共贏領(lǐng)導(dǎo)力-提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)培訓(xùn)演練課件

共贏領(lǐng)導(dǎo)力-----提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)培訓(xùn)講師：章義伍2003年12月1共贏領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講師：章義伍1課程內(nèi)容理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是資源，也是殺手下屬的成熟度如何選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造就精英下屬提升下屬的工作意愿該放手時(shí)就放手2課程內(nèi)容理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)2課程目標(biāo)了解理想領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的特質(zhì)掌握建立共贏領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的要點(diǎn)掌握提高下屬成熟度的診斷技術(shù)學(xué)會(huì)建立自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的統(tǒng)馭技術(shù)掌握造就精英下屬的教練技術(shù)掌握提升下屬工作績效的激勵(lì)技術(shù)掌握有效向下屬放權(quán)的授權(quán)技術(shù)3課程目標(biāo)了解理想領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的特質(zhì)3領(lǐng)導(dǎo)能力自檢請(qǐng)通過以下測試題更好的了解你在領(lǐng)導(dǎo)方面的特質(zhì)與技巧附件：《自檢題》4領(lǐng)導(dǎo)能力自檢請(qǐng)通過以下測試題更好的了解你在4自檢評(píng)價(jià)30-56分，也許你非常想從事領(lǐng)導(dǎo)這一職務(wù)，但是你必須正視你自身的不足，強(qiáng)烈建議你加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)，一切可以重新開始。57-83分，要想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該接受長期和系統(tǒng)的培訓(xùn)。84-112分，你基本上具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。只是你必須多向別人學(xué)習(xí)優(yōu)秀的地方，在理論和實(shí)踐上更上一層樓。113-140分，恭喜你！你具備了一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者基本的-----素質(zhì)，只要你堅(jiān)持不斷地學(xué)習(xí)，加強(qiáng)理論基礎(chǔ)，你會(huì)成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的。5自檢評(píng)價(jià)30-56分，也許你非常想從事領(lǐng)導(dǎo)這一職務(wù)，但是你第一講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（上）

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷本講重點(diǎn)6第一講本講重點(diǎn)6一、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映企業(yè)的平均壽命只有12.5歲企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。拿破侖7一、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映企業(yè)的平均壽領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么1、企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力拉力8領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么1、企業(yè)發(fā)展的兩種作用力8

決策管理時(shí)間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理績效評(píng)估激勵(lì)的技巧應(yīng)變能力駕馭能力會(huì)議管理對(duì)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)2、中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能9決策管理2、中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能93、好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能

技術(shù)技能思維能力人際關(guān)系能力103、好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能10二、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程

在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念11二、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程11管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別12管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別12三、新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、從策略者到“遠(yuǎn)景”者一個(gè)好的遠(yuǎn)景，要具備：理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性

2、從指揮者到說書者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者13三、新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、從策略者到“遠(yuǎn)景”者2、從指揮者到第二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（下）本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)權(quán)力等于你可能的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源14第二講本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)14一、領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose)熱情(Passion)自我定位(Place)優(yōu)先順序(Priority)人才經(jīng)營(People)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力(Power)15一、領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose)15二、權(quán)力等于你可能的影響力1、權(quán)力的五個(gè)層面強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力16二、權(quán)力等于你可能的影響力1、權(quán)力的五個(gè)層面強(qiáng)制性權(quán)力2、權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束172、權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有合理化的方式173、影響權(quán)術(shù)選擇的因素領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化183、影響權(quán)術(shù)選擇的因素領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小18第三講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)“管理”你的老板19第三講本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍19一、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)的能力

關(guān)系分三個(gè)層次，從依賴到獨(dú)立，從獨(dú)立到互賴。所以人際關(guān)系的本質(zhì)是依賴于別人去完成工作任務(wù)。斯蒂芬克維《與成功有約》20一、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效關(guān)二、哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度：智商情商21二、哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量根據(jù)智商和情商可以將領(lǐng)導(dǎo)者分成智商高，情商也高智商高，情商低智商低，情商也低智商低，情商高韓信“忍盡恥，以投遠(yuǎn)慮”智商不足情商補(bǔ)林則徐懸掛制怒條幅22根據(jù)智商和情商可以將領(lǐng)導(dǎo)者分成韓信“忍盡恥，國外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個(gè)主要指標(biāo)外部顧客的滿意度。有了外部顧客的滿意度，企業(yè)就有銷售，就有利潤。內(nèi)部顧客的滿意度。企業(yè)每年都要做員工滿意度的調(diào)查，內(nèi)部顧客滿意就說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理非常得體，有效果，有成就。員工和你的顧客，都是值得善待的對(duì)象23國外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個(gè)主要指標(biāo)外部顧客的滿意三、“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長主角與配角形成互補(bǔ)型組合

贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說急迂回進(jìn)言替上司擔(dān)責(zé)分憂向上司提意見的技巧：先肯定，后否定用請(qǐng)教的方式迂回進(jìn)言提意風(fēng)時(shí)要將問題和方案打包24三、“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長贊美上司第四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）本講重點(diǎn)處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理同級(jí)間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個(gè)條件25第四講本講重點(diǎn)處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則25一、處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則

溝通

協(xié)調(diào)合作

同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段會(huì)議協(xié)調(diào)確定企業(yè)內(nèi)部的操作流程通過目標(biāo)和計(jì)劃來協(xié)調(diào)通過特定的部門來協(xié)調(diào)設(shè)定特別助理和秘書崗位釋迦牟尼曾經(jīng)問弟子們：一滴水怎么樣能不干涸？從弟子不能答，您知道嗎？26一、處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則溝通同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和二、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌2、怎樣建立一種雙贏的關(guān)系要從品質(zhì)著手建立一種雙贏的關(guān)系制定一種雙贏的協(xié)議27二、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系利人利己1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌2、怎樣建立一三、處理同級(jí)間沖突產(chǎn)生沖突的可能原因沖突的積極和消極效應(yīng)處理沖突的五種策略

競爭合作回避遷就折中案例：所羅門斷案的故事28三、處理同級(jí)間沖突產(chǎn)生沖突的可能原因競爭案例：所羅四、領(lǐng)導(dǎo)各下屬是績效伙伴

案例公司在嚴(yán)重財(cái)政危機(jī)時(shí)，老總一面提倡節(jié)約成本，一面他自己購買豪華轎車？？？

——領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對(duì)你的信任，一定要做到以身作則！2、要信任下屬1、要贏得下屬的信任29四、領(lǐng)導(dǎo)各下屬是績效伙伴案例2、要信任下屬1、要五、吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢想正直性公平性可靠性30五、吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢想30第五講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）本講重點(diǎn)確定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次31第五講本講重點(diǎn)確定任務(wù)的三個(gè)階段31一、確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案32一、確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色32二、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)信心動(dòng)機(jī)33二、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？三、員工發(fā)展的四個(gè)層次A、能力低，意愿較高B、能力高，意愿非常低

C、能力較高，意愿或高或低D、能力高，意愿也高案例：麥當(dāng)勞剛在北京開第一家店時(shí)，招了1100名員工，僅四五個(gè)月就走掉一半。34三、員工發(fā)展的四個(gè)層次A、能力低，意愿較高案例：34第六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）本講重點(diǎn)案例分析：診斷員工的發(fā)展層次員工的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎35第六講本講重點(diǎn)案例分析：診斷員工的發(fā)展層次35一、案例分析案例一案例二案例三36一、案例分析案例一案例二案例三36二、員工的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎1、員工的分類A、人才

這種類型的員工能夠起到模范帶頭的作用，是企業(yè)穩(wěn)定的骨干，能給企業(yè)帶來財(cái)富。B、人在

這種類型的員工渴望被別人認(rèn)同，渴望得到口頭表揚(yáng)、照片見報(bào)等等方式的鼓勵(lì)。C、人災(zāi)

這類員工的嘴巴就像小喇叭，到處傳播負(fù)面消息，給公司制造麻煩。37二、員工的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎1、員工的分類A、人才372、三種類型的員工對(duì)待要保護(hù)上層的20%的“人財(cái)”激勵(lì)中間層次的“人在”辭職“人災(zāi)”3、員工離職的原因不良的溝通不公平地對(duì)待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳382、三種類型的員工對(duì)待要保護(hù)上層的20%的“人財(cái)”3、4、保留員工離職的方法爭取做到讓好人出頭保持溝通管道的暢通營造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿意度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人財(cái)394、保留員工離職的方法爭取做到讓好人出頭39第7講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）本講重點(diǎn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格40第7講本講重點(diǎn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為40一、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為A、指揮性行為如何給下屬布置工作

5W2H原則指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織提供忠告監(jiān)督

做什么(What)為什么做(Why)什么時(shí)候完成(When)在哪里找到資源(Where)誰可以提供幫助(Who)怎么樣去做(Howtodo)花多少錢(Howmuch)41一、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為A、指揮性行為如何給下屬布置工作指揮性B、支持性行為關(guān)鍵詞：

問聽鼓勵(lì)解釋員工的發(fā)展有兩個(gè)尺度：能力和意愿領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種方式：指揮性行為和支持性行為42B、支持性行為關(guān)鍵詞：員工的發(fā)展有兩個(gè)尺度：42二、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為43二、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為43第8講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性應(yīng)用44第8講本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇44一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁領(lǐng)飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針對(duì)下屬的發(fā)展層次來行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。45一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時(shí)地給予反饋反饋的四種類型：正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒有反饋46二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)反饋的四種類型：4三、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用1、角色改變應(yīng)注意的問題：角色轉(zhuǎn)變工作內(nèi)容的改變技巧的轉(zhuǎn)變?nèi)穗H關(guān)系的改變?cè)u(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變2、做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者因人而異因時(shí)而異因事而異

請(qǐng)注意：好的領(lǐng)導(dǎo)者既不是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者，也不是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一個(gè)彈性的領(lǐng)導(dǎo)者！47三、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用1、角色改變應(yīng)注意的問題：2、做一第9講教練技術(shù)：造就精英下屬（上）本講重點(diǎn)擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)創(chuàng)造成長的環(huán)境48第9講本講重點(diǎn)擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)48一、擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)1、衡量員工發(fā)展層次的尺度能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿高能力低、意愿低意愿能力員工發(fā)展層次圖49一、擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)1、衡量員工發(fā)展層次的尺2、為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績效授人以“魚”，不如授人以“漁”對(duì)人投資是風(fēng)險(xiǎn)最小的投資培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力士氣目標(biāo)能力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的新解釋502、為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績效授人3、培養(yǎng)下屬的正確觀念A(yù)、培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”培養(yǎng)下屬是種雙贏的結(jié)果：很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激員工績效=F（知、愿、能、行）B、領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)513、培養(yǎng)下屬的正確觀念A(yù)、培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落二、創(chuàng)造成長的環(huán)境1、影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激麥當(dāng)勞的案例：到芝加哥學(xué)習(xí)---90分以上---校長獎(jiǎng)、通報(bào)表揚(yáng)美國學(xué)習(xí)---杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)---加三個(gè)月工資經(jīng)理會(huì)---熱漢堡競賽獎(jiǎng)---股票獎(jiǎng)勵(lì)52二、創(chuàng)造成長的環(huán)境1、影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要2、創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境學(xué)習(xí)環(huán)境刺激各級(jí)主管員工企業(yè)強(qiáng)化影響意愿正面支持績效反饋學(xué)習(xí)環(huán)境影響因素示意圖532、創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境學(xué)習(xí)環(huán)境刺激各級(jí)主管員工企業(yè)強(qiáng)化影響第10講教練技術(shù)：造就精英下屬（下）本講重點(diǎn)讓下屬稱呼你為“教練”通過訓(xùn)練改變行為教練的四個(gè)步驟54第10講本講重點(diǎn)讓下屬稱呼你為“教練”54一、讓下屬稱呼你為“教練”1、什么是教練2、如何做一名合格的教練如何做一名合格的教練：教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯教練應(yīng)該根據(jù)員工和業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目教練應(yīng)該給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、知識(shí)和采取的方式方法會(huì)影響到被培訓(xùn)者能學(xué)到些什么以及用得如何。當(dāng)員工把他們所學(xué)到的新技能運(yùn)用到工作中時(shí)，你應(yīng)該及時(shí)表示贊許！55一、讓下屬稱呼你為“教練”1、什么是教練如何做一名合格的教練二、通過訓(xùn)練改變行為1、行為演變的過程知識(shí)態(tài)度技能行為行為演變的過程：觀念變，態(tài)度就會(huì)變態(tài)度變，行為跟著變行為變，習(xí)慣隨之變習(xí)慣變，人生必然變56二、通過訓(xùn)練改變行為1、行為演變的過程知識(shí)態(tài)度技能行為行為演2、培育下屬的PDCA原則培訓(xùn)需求ActionPlanDoCheck安排強(qiáng)化作業(yè)檢查培訓(xùn)效果執(zhí)行計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算3、兩種訓(xùn)練方法

在崗培訓(xùn)脫崗培訓(xùn)572、培育下屬的PDCA原則培訓(xùn)需求ActionPlanDoC三、教練的四個(gè)步驟1、確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在已具有的能力水準(zhǔn)培訓(xùn)需求應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求示意圖2、教練的四個(gè)步驟準(zhǔn)備呈現(xiàn)試做追蹤案例：麥當(dāng)勞每月進(jìn)行不通知的追蹤

58三、教練的四個(gè)步驟1、確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在應(yīng)第11講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）本講重點(diǎn)激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳岁P(guān)注下屬的工作動(dòng)力金錢在激勵(lì)中的作用59第11講本講重點(diǎn)激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳?9一、激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳?、什么是激勵(lì)2、員工需要激勵(lì)時(shí)表現(xiàn)出來的信號(hào)員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示60一、激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳?、什么是激勵(lì)3、激勵(lì)的對(duì)象能力高、意愿低（激勵(lì)）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高意愿能力激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖613、激勵(lì)的對(duì)象能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力二、關(guān)注下屬的工作動(dòng)力1、工作動(dòng)力來自于需求馬斯諾對(duì)需求的定位：第一層次：生存需求需要錢第二層次：安全需求需要穩(wěn)定的工作第三層次：社交需求得到大家的認(rèn)可第四層次：尊重需求為了獲得成就感第五層次：自我實(shí)現(xiàn)為了挑戰(zhàn)性62二、關(guān)注下屬的工作動(dòng)力1、工作動(dòng)力來自于需求馬斯諾對(duì)需求的定2、內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為就在影響下屬的工作動(dòng)機(jī)和狀態(tài)3、激勵(lì)的循環(huán)圖需求動(dòng)力追求目標(biāo)滿足632、內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為就在影響下屬的工作動(dòng)機(jī)4、影響動(dòng)力的三種方法

威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無能者下獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

能激勵(lì)發(fā)員工的積極性個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)

是最大限度地激勵(lì)員工的辦法影響內(nèi)部動(dòng)力的3C要素：協(xié)作（Collaborate）滿意(Content)決擇(Choice)644、影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)影響內(nèi)部動(dòng)力三、金錢在激勵(lì)中的作用金錢是激勵(lì)還是保健因素？士兵為什么能夠創(chuàng)造很好的績效：在乎指揮員的正確指揮信任指揮員的正確指揮不愿意受到軍法的處置知道后退是懦弱的堅(jiān)信服從命令是軍人的天職期望在戰(zhàn)斗當(dāng)中能夠立功渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣65三、金錢在激勵(lì)中的作用金錢是激勵(lì)還是保健因素？士兵為什么能夠第12講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（下）本講重點(diǎn)不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序四種類型下屬的激勵(lì)技巧常用的10種激勵(lì)活動(dòng)激勵(lì)的策略66第12講本講重點(diǎn)不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序66一、不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序1、馬斯洛的需要層次2、各級(jí)人員的需求排序3、了解工作動(dòng)機(jī)的方法聰明管理：經(jīng)理們應(yīng)該四處走走，有時(shí)員工會(huì)以為你是在監(jiān)視他們，但當(dāng)員工意識(shí)到你不是敵人時(shí)，你就能認(rèn)識(shí)員工，會(huì)搞清楚員工究竟有什么需求。67一、不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序1、馬斯洛的需要層次聰明管理：6二、四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧三、常用的10種激勵(lì)活動(dòng)競賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位加薪獎(jiǎng)金福利特殊成就獎(jiǎng)晉升68二、四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧三、常用的1四、激勵(lì)的策略BEST策略的具體內(nèi)容如下：Believeinthem（相信他們）Encouragethem（鼓勵(lì)他們）Sharewiththem（與他們分享）Trustthem（信任他們）激勵(lì)的策略的四個(gè)要點(diǎn)：

針對(duì)性原則

適度性原則

及時(shí)激勵(lì)的原則

激勵(lì)具有“抗藥性”69四、激勵(lì)的策略BEST策略的具體內(nèi)容如下：激勵(lì)的策略的四個(gè)要第13講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（上）有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素授權(quán)的前期準(zhǔn)備本講重點(diǎn)70第13講有關(guān)授權(quán)的辯論本講重點(diǎn)70一、有關(guān)授權(quán)的辨認(rèn)授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)力。根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)力的大小。授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是一種權(quán)力分工授權(quán)是一種各負(fù)其責(zé)的民主領(lǐng)導(dǎo)方式71一、有關(guān)授權(quán)的辨認(rèn)授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)1、領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)理由心理誤區(qū)診斷弊端這件事只有我最拿手工作主義傾向或者技術(shù)專家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術(shù)，忽視管理。領(lǐng)導(dǎo)者總是重復(fù)做同樣的事情，無法迅速進(jìn)步，下屬也無法成長。下屬不會(huì)明白我想要什么教下屬如何做的時(shí)間里，自己早就做好了擔(dān)心失去CAP擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制，擔(dān)心下屬功高蓋主。容易埋沒下屬的才干，工作也無法做到最好。擔(dān)心下屬風(fēng)頭蓋過自己我是老大我說了算權(quán)力主義傾向，熱愛權(quán)力勝過熱愛工作，管理意味著權(quán)力的行使。容易造成人心低下，士氣低沉，工作績效下降，甚至導(dǎo)致下屬出走。權(quán)力就是一切缺乏授權(quán)的環(huán)境反對(duì)理由及分析表

721、領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)理由心理誤區(qū)診斷2、授權(quán)的益處：

集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系，改善上下級(jí)關(guān)系有益于信息傳遞，提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干732、授權(quán)的益處：733、授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)嗎A、授權(quán)的范圍35-85%50-75%35-55%高層主管可授權(quán)范圍中層主管彈性授權(quán)范圍不可授權(quán)范圍基層主管

各級(jí)管理者的授權(quán)范圍B、授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)問題千萬不要高估自己的能力，也不要低估了下屬的能力！743、授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)嗎A、授權(quán)的范圍35-85%50-75%35-二、授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素“因事設(shè)人，視能授權(quán)“責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則逐級(jí)授予原則信任原則有效控制原則1、授權(quán)的原則：75二、授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素1、授權(quán)的原則：752、影響授權(quán)的權(quán)變因素企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備相關(guān)人員為授權(quán)做好準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛3、授權(quán)的前期準(zhǔn)備向下級(jí)授權(quán)時(shí)要告訴他，別怕什么失敗，充分行使自己的職權(quán)吧！全部責(zé)任我來負(fù)?！凉饷舴?62、影響授權(quán)的權(quán)變因素企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備3、授權(quán)第14講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（下）授權(quán)的四個(gè)步驟控制下屬的技巧授權(quán)應(yīng)注意的若干問題本講重點(diǎn)77第14講授權(quán)的四個(gè)步驟本講重點(diǎn)77一、授權(quán)的四個(gè)步驟步驟一：確定任務(wù)日常性的工作和重復(fù)性的勞動(dòng)專業(yè)性強(qiáng)的工作職業(yè)愛好發(fā)展的機(jī)會(huì)可以授權(quán)的人事或者機(jī)密事務(wù)制定決策的事務(wù)不可以授權(quán)的

把大事交給我來辦，常識(shí)性的不要報(bào)告，干得好的只要報(bào)告10%就夠了，有困難干不了的工作報(bào)告給我。該由我干的工作我來干，確實(shí)難而費(fèi)力的工作由我去解決?！畋?8一、授權(quán)的四個(gè)步驟步驟一：確定任務(wù)可以授權(quán)的人事或者機(jī)步驟二：選擇授權(quán)人選擇授權(quán)人原則是做到人事相宜，授權(quán)人的能國必須與工作任務(wù)相吻合，量其能，授其權(quán)。步驟三：明確溝通1、明確溝通的內(nèi)容2、溝通時(shí)注意傳授工作訣竅3、宣布授權(quán)的技巧領(lǐng)導(dǎo)要傳授給下屬的工作訣竅：這項(xiàng)工作過去的情形這項(xiàng)工作的深層動(dòng)機(jī)常用的工作程序微妙細(xì)節(jié)的提示步驟四：授權(quán)后跟蹤79步驟二：選擇授權(quán)人選擇授權(quán)人原則是做到人事相宜二、控制下屬的技巧放手==放棄：管理的本質(zhì)就是控制，控制是管理的“維生素”?？刂频氖滓瓌t是使每個(gè)人都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。1、命令跟蹤

日本連鎖企業(yè)“八佰半”倒閉的案例2、反饋控制3、撤回授權(quán)80二、控制下屬的技巧放手==放棄：1、命令跟蹤80三、授權(quán)應(yīng)注意的若干問題有的時(shí)候，人的生命需要奮斗，乃至掙扎。如果人的生命沒有障礙，他將會(huì)很脆弱。領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要做好心人，處處幫下屬解開缺口，而這樣做的結(jié)果只能會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者自身面臨更大的被動(dòng)，下屬將永遠(yuǎn)也不會(huì)成長。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)放風(fēng)箏授權(quán)：不應(yīng)該做什么？不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不要對(duì)問題過于敏感不宜當(dāng)從批評(píng)避免無休止的檢查

放風(fēng)箏的時(shí)候千萬不要讓風(fēng)箏斷了線，一旦風(fēng)箏斷了線，就像授權(quán)失去控制一樣。

要把風(fēng)箏線放得盡可能的遠(yuǎn)，下屬可能發(fā)揮的空間就會(huì)越大；蝴蝶的啟示：81三、授權(quán)應(yīng)注意的若干問題領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)放風(fēng)箏授權(quán)：不應(yīng)該做什么管理科學(xué)是提高企業(yè)效益的根本途徑，管理人才是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理工作的重要保證，實(shí)施管理培訓(xùn)工程是當(dāng)務(wù)之急，敬祝成功?！扉F基課程總結(jié)：提升領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)1、診斷技術(shù)2、統(tǒng)馭技術(shù)3、教練技術(shù)4、激勵(lì)技術(shù)5、授權(quán)技術(shù)82管理科學(xué)是提高企業(yè)效益的根本途徑，管理人才是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代參考答案

在第一個(gè)案例中，劉峰相當(dāng)于新團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色，他在知識(shí)方面還不夠，技巧也還沒有多少，從來沒有做過體育場，缺乏經(jīng)驗(yàn)，所以說他的能力狀態(tài)是不夠的。他的動(dòng)機(jī)是想做，自信心也是相信通過學(xué)習(xí)能夠做到。所以說他的意愿狀態(tài)是愿意并且自信。整體來說是能力不夠，而意愿是愿意的，也就是想做不會(huì)做。所以初步診斷他是處于員工發(fā)展的第一個(gè)階段。在案例二的過程中，李慧是一個(gè)信息和技術(shù)安全專員，現(xiàn)在給好布置了一個(gè)新的工作，這個(gè)工作對(duì)于她來說基本上是屬于小兒科，問題不大，所以在判斷好的能力和意愿狀態(tài)時(shí)覺得，知識(shí)方面不錯(cuò)，技巧也有，該工作曾經(jīng)做過，所以說好的能力狀態(tài)是能夠做；她的動(dòng)機(jī)呢？說是感冒不太舒服，不愿意做這個(gè)工作，所以動(dòng)機(jī)不強(qiáng)，自信心也不是很足。由此可以判斷她意愿狀態(tài)是不愿意。那么她有較高的能力，但是意愿的狀態(tài)又是不愿意，這正好符合第三個(gè)階段那種多癥的狀態(tài)，所以初步診斷好是屬于發(fā)展的第三個(gè)層次。在案例三中，唐納作為一個(gè)連鎖店的店長，他有良好的工作經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)于新的工作任務(wù)來說，從知識(shí)上他是會(huì)做，技巧足夠用，也有曾經(jīng)做過的經(jīng)驗(yàn)，所以說他的能力狀態(tài)是可以。至于動(dòng)機(jī)，他本人比較愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)，他的自信心也足夠強(qiáng)，而且愿意鼓勵(lì)他人，所以判斷他的意愿狀態(tài)是愿意，并且有自信，判斷能力也高，意愿也高，所以他處于發(fā)展的第四個(gè)階段。83參考答案83演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！共贏領(lǐng)導(dǎo)力-----提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)培訓(xùn)講師：章義伍2003年12月85共贏領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講師：章義伍1課程內(nèi)容理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是資源，也是殺手下屬的成熟度如何選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造就精英下屬提升下屬的工作意愿該放手時(shí)就放手86課程內(nèi)容理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)2課程目標(biāo)了解理想領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的特質(zhì)掌握建立共贏領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的要點(diǎn)掌握提高下屬成熟度的診斷技術(shù)學(xué)會(huì)建立自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的統(tǒng)馭技術(shù)掌握造就精英下屬的教練技術(shù)掌握提升下屬工作績效的激勵(lì)技術(shù)掌握有效向下屬放權(quán)的授權(quán)技術(shù)87課程目標(biāo)了解理想領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的特質(zhì)3領(lǐng)導(dǎo)能力自檢請(qǐng)通過以下測試題更好的了解你在領(lǐng)導(dǎo)方面的特質(zhì)與技巧附件：《自檢題》88領(lǐng)導(dǎo)能力自檢請(qǐng)通過以下測試題更好的了解你在4自檢評(píng)價(jià)30-56分，也許你非常想從事領(lǐng)導(dǎo)這一職務(wù)，但是你必須正視你自身的不足，強(qiáng)烈建議你加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)，一切可以重新開始。57-83分，要想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該接受長期和系統(tǒng)的培訓(xùn)。84-112分，你基本上具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。只是你必須多向別人學(xué)習(xí)優(yōu)秀的地方，在理論和實(shí)踐上更上一層樓。113-140分，恭喜你！你具備了一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者基本的-----素質(zhì)，只要你堅(jiān)持不斷地學(xué)習(xí)，加強(qiáng)理論基礎(chǔ)，你會(huì)成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的。89自檢評(píng)價(jià)30-56分，也許你非常想從事領(lǐng)導(dǎo)這一職務(wù)，但是你第一講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（上）

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷本講重點(diǎn)90第一講本講重點(diǎn)6一、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映企業(yè)的平均壽命只有12.5歲企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。拿破侖91一、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映企業(yè)的平均壽領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么1、企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力拉力92領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么1、企業(yè)發(fā)展的兩種作用力8

決策管理時(shí)間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理績效評(píng)估激勵(lì)的技巧應(yīng)變能力駕馭能力會(huì)議管理對(duì)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)2、中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能93決策管理2、中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能93、好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能

技術(shù)技能思維能力人際關(guān)系能力943、好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能10二、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程

在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念95二、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程11管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別96管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別12三、新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、從策略者到“遠(yuǎn)景”者一個(gè)好的遠(yuǎn)景，要具備：理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性

2、從指揮者到說書者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者97三、新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、從策略者到“遠(yuǎn)景”者2、從指揮者到第二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（下）本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)權(quán)力等于你可能的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源98第二講本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)14一、領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose)熱情(Passion)自我定位(Place)優(yōu)先順序(Priority)人才經(jīng)營(People)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力(Power)99一、領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose)15二、權(quán)力等于你可能的影響力1、權(quán)力的五個(gè)層面強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力100二、權(quán)力等于你可能的影響力1、權(quán)力的五個(gè)層面強(qiáng)制性權(quán)力2、權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束1012、權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有合理化的方式173、影響權(quán)術(shù)選擇的因素領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化1023、影響權(quán)術(shù)選擇的因素領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小18第三講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)“管理”你的老板103第三講本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍19一、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)的能力

關(guān)系分三個(gè)層次，從依賴到獨(dú)立，從獨(dú)立到互賴。所以人際關(guān)系的本質(zhì)是依賴于別人去完成工作任務(wù)。斯蒂芬克維《與成功有約》104一、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效關(guān)二、哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度：智商情商105二、哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量根據(jù)智商和情商可以將領(lǐng)導(dǎo)者分成智商高，情商也高智商高，情商低智商低，情商也低智商低，情商高韓信“忍盡恥，以投遠(yuǎn)慮”智商不足情商補(bǔ)林則徐懸掛制怒條幅106根據(jù)智商和情商可以將領(lǐng)導(dǎo)者分成韓信“忍盡恥，國外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個(gè)主要指標(biāo)外部顧客的滿意度。有了外部顧客的滿意度，企業(yè)就有銷售，就有利潤。內(nèi)部顧客的滿意度。企業(yè)每年都要做員工滿意度的調(diào)查，內(nèi)部顧客滿意就說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理非常得體，有效果，有成就。員工和你的顧客，都是值得善待的對(duì)象107國外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個(gè)主要指標(biāo)外部顧客的滿意三、“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長主角與配角形成互補(bǔ)型組合

贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說急迂回進(jìn)言替上司擔(dān)責(zé)分憂向上司提意見的技巧：先肯定，后否定用請(qǐng)教的方式迂回進(jìn)言提意風(fēng)時(shí)要將問題和方案打包108三、“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長贊美上司第四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）本講重點(diǎn)處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理同級(jí)間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個(gè)條件109第四講本講重點(diǎn)處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則25一、處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則

溝通

協(xié)調(diào)合作

同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段會(huì)議協(xié)調(diào)確定企業(yè)內(nèi)部的操作流程通過目標(biāo)和計(jì)劃來協(xié)調(diào)通過特定的部門來協(xié)調(diào)設(shè)定特別助理和秘書崗位釋迦牟尼曾經(jīng)問弟子們：一滴水怎么樣能不干涸？從弟子不能答，您知道嗎？110一、處理同級(jí)關(guān)系的“3C”原則溝通同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和二、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌2、怎樣建立一種雙贏的關(guān)系要從品質(zhì)著手建立一種雙贏的關(guān)系制定一種雙贏的協(xié)議111二、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系利人利己1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌2、怎樣建立一三、處理同級(jí)間沖突產(chǎn)生沖突的可能原因沖突的積極和消極效應(yīng)處理沖突的五種策略

競爭合作回避遷就折中案例：所羅門斷案的故事112三、處理同級(jí)間沖突產(chǎn)生沖突的可能原因競爭案例：所羅四、領(lǐng)導(dǎo)各下屬是績效伙伴

案例公司在嚴(yán)重財(cái)政危機(jī)時(shí)，老總一面提倡節(jié)約成本，一面他自己購買豪華轎車？？？

——領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對(duì)你的信任，一定要做到以身作則！2、要信任下屬1、要贏得下屬的信任113四、領(lǐng)導(dǎo)各下屬是績效伙伴案例2、要信任下屬1、要五、吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢想正直性公平性可靠性114五、吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢想30第五講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）本講重點(diǎn)確定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次115第五講本講重點(diǎn)確定任務(wù)的三個(gè)階段31一、確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案116一、確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色32二、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)信心動(dòng)機(jī)117二、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？三、員工發(fā)展的四個(gè)層次A、能力低，意愿較高B、能力高，意愿非常低

C、能力較高，意愿或高或低D、能力高，意愿也高案例：麥當(dāng)勞剛在北京開第一家店時(shí)，招了1100名員工，僅四五個(gè)月就走掉一半。118三、員工發(fā)展的四個(gè)層次A、能力低，意愿較高案例：34第六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）本講重點(diǎn)案例分析：診斷員工的發(fā)展層次員工的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎119第六講本講重點(diǎn)案例分析：診斷員工的發(fā)展層次35一、案例分析案例一案例二案例三120一、案例分析案例一案例二案例三36二、員工的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎1、員工的分類A、人才

這種類型的員工能夠起到模范帶頭的作用，是企業(yè)穩(wěn)定的骨干，能給企業(yè)帶來財(cái)富。B、人在

這種類型的員工渴望被別人認(rèn)同，渴望得到口頭表揚(yáng)、照片見報(bào)等等方式的鼓勵(lì)。C、人災(zāi)

這類員工的嘴巴就像小喇叭，到處傳播負(fù)面消息，給公司制造麻煩。121二、員工的發(fā)展層次會(huì)固定不變嗎1、員工的分類A、人才372、三種類型的員工對(duì)待要保護(hù)上層的20%的“人財(cái)”激勵(lì)中間層次的“人在”辭職“人災(zāi)”3、員工離職的原因不良的溝通不公平地對(duì)待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳1222、三種類型的員工對(duì)待要保護(hù)上層的20%的“人財(cái)”3、4、保留員工離職的方法爭取做到讓好人出頭保持溝通管道的暢通營造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿意度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人財(cái)1234、保留員工離職的方法爭取做到讓好人出頭39第7講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）本講重點(diǎn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格124第7講本講重點(diǎn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為40一、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為A、指揮性行為如何給下屬布置工作

5W2H原則指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織提供忠告監(jiān)督

做什么(What)為什么做(Why)什么時(shí)候完成(When)在哪里找到資源(Where)誰可以提供幫助(Who)怎么樣去做(Howtodo)花多少錢(Howmuch)125一、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為A、指揮性行為如何給下屬布置工作指揮性B、支持性行為關(guān)鍵詞：

問聽鼓勵(lì)解釋員工的發(fā)展有兩個(gè)尺度：能力和意愿領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種方式：指揮性行為和支持性行為126B、支持性行為關(guān)鍵詞：員工的發(fā)展有兩個(gè)尺度：42二、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為127二、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為43第8講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性應(yīng)用128第8講本講重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇44一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁領(lǐng)飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針對(duì)下屬的發(fā)展層次來行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。129一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時(shí)地給予反饋反饋的四種類型：正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒有反饋130二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)反饋的四種類型：4三、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用1、角色改變應(yīng)注意的問題：角色轉(zhuǎn)變工作內(nèi)容的改變技巧的轉(zhuǎn)變?nèi)穗H關(guān)系的改變?cè)u(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變2、做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者因人而異因時(shí)而異因事而異

請(qǐng)注意：好的領(lǐng)導(dǎo)者既不是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者，也不是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一個(gè)彈性的領(lǐng)導(dǎo)者！131三、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用1、角色改變應(yīng)注意的問題：2、做一第9講教練技術(shù)：造就精英下屬（上）本講重點(diǎn)擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)創(chuàng)造成長的環(huán)境132第9講本講重點(diǎn)擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)48一、擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)1、衡量員工發(fā)展層次的尺度能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿高能力低、意愿低意愿能力員工發(fā)展層次圖133一、擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)1、衡量員工發(fā)展層次的尺2、為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績效授人以“魚”，不如授人以“漁”對(duì)人投資是風(fēng)險(xiǎn)最小的投資培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力士氣目標(biāo)能力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的新解釋1342、為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績效授人3、培養(yǎng)下屬的正確觀念A(yù)、培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”培養(yǎng)下屬是種雙贏的結(jié)果：很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激員工績效=F（知、愿、能、行）B、領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)1353、培養(yǎng)下屬的正確觀念A(yù)、培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落二、創(chuàng)造成長的環(huán)境1、影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激麥當(dāng)勞的案例：到芝加哥學(xué)習(xí)---90分以上---校長獎(jiǎng)、通報(bào)表揚(yáng)美國學(xué)習(xí)---杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)---加三個(gè)月工資經(jīng)理會(huì)---熱漢堡競賽獎(jiǎng)---股票獎(jiǎng)勵(lì)136二、創(chuàng)造成長的環(huán)境1、影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要2、創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境學(xué)習(xí)環(huán)境刺激各級(jí)主管員工企業(yè)強(qiáng)化影響意愿正面支持績效反饋學(xué)習(xí)環(huán)境影響因素示意圖1372、創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境學(xué)習(xí)環(huán)境刺激各級(jí)主管員工企業(yè)強(qiáng)化影響第10講教練技術(shù)：造就精英下屬（下）本講重點(diǎn)讓下屬稱呼你為“教練”通過訓(xùn)練改變行為教練的四個(gè)步驟138第10講本講重點(diǎn)讓下屬稱呼你為“教練”54一、讓下屬稱呼你為“教練”1、什么是教練2、如何做一名合格的教練如何做一名合格的教練：教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯教練應(yīng)該根據(jù)員工和業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目教練應(yīng)該給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、知識(shí)和采取的方式方法會(huì)影響到被培訓(xùn)者能學(xué)到些什么以及用得如何。當(dāng)員工把他們所學(xué)到的新技能運(yùn)用到工作中時(shí)，你應(yīng)該及時(shí)表示贊許！139一、讓下屬稱呼你為“教練”1、什么是教練如何做一名合格的教練二、通過訓(xùn)練改變行為1、行為演變的過程知識(shí)態(tài)度技能行為行為演變的過程：觀念變，態(tài)度就會(huì)變態(tài)度變，行為跟著變行為變，習(xí)慣隨之變習(xí)慣變，人生必然變140二、通過訓(xùn)練改變行為1、行為演變的過程知識(shí)態(tài)度技能行為行為演2、培育下屬的PDCA原則培訓(xùn)需求ActionPlanDoCheck安排強(qiáng)化作業(yè)檢查培訓(xùn)效果執(zhí)行計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算3、兩種訓(xùn)練方法

在崗培訓(xùn)脫崗培訓(xùn)1412、培育下屬的PDCA原則培訓(xùn)需求ActionPlanDoC三、教練的四個(gè)步驟1、確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在已具有的能力水準(zhǔn)培訓(xùn)需求應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求示意圖2、教練的四個(gè)步驟準(zhǔn)備呈現(xiàn)試做追蹤案例：麥當(dāng)勞每月進(jìn)行不通知的追蹤

142三、教練的四個(gè)步驟1、確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在應(yīng)第11講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）本講重點(diǎn)激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳岁P(guān)注下屬的工作動(dòng)力金錢在激勵(lì)中的作用143第11講本講重點(diǎn)激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳?9一、激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳?、什么是激勵(lì)2、員工需要激勵(lì)時(shí)表現(xiàn)出來的信號(hào)員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示144一、激勵(lì)信號(hào)：員工們?cè)趺戳?、什么是激勵(lì)3、激勵(lì)的對(duì)象能力高、意愿低（激勵(lì)）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高意愿能力激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖1453、激勵(lì)的對(duì)象能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力二、關(guān)注下屬的工作動(dòng)力1、工作動(dòng)力來自于需求馬斯諾對(duì)需求的定位：第一層次：生存需求需要錢第二層次：安全需求需要穩(wěn)定的工作第三層次：社交需求得到大家的認(rèn)可第四層次：尊重需求為了獲得成就感第五層次：自我實(shí)現(xiàn)為了挑戰(zhàn)性146二、關(guān)注下屬的工作動(dòng)力1、工作動(dòng)力來自于需求馬斯諾對(duì)需求的定2、內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為就在影響下屬的工作動(dòng)機(jī)和狀態(tài)3、激勵(lì)的循環(huán)圖需求動(dòng)力追求目標(biāo)滿足1472、內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為就在影響下屬的工作動(dòng)機(jī)4、影響動(dòng)力的三種方法

威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無能者下獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

能激勵(lì)發(fā)員工的積極性個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)

是最大限度地激勵(lì)員工的辦法影響內(nèi)部動(dòng)力的3C要素：協(xié)作（Collaborate）滿意(Content)決擇(Choice)1484、影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)影響內(nèi)部動(dòng)力三、金錢在激勵(lì)中的作用金錢是激勵(lì)還是保健因素？士兵為什么能夠創(chuàng)造很好的績效：在乎指揮員的正確指揮信任指揮員的正確指揮不愿意受到軍法的處置知道后退是懦弱的堅(jiān)信服從命令是軍人的天職期望在戰(zhàn)斗當(dāng)中能夠立功渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣149三、金錢在激勵(lì)中的作用金錢是激勵(lì)還是保健因素？士兵為什么能夠第12講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（下）本講重點(diǎn)不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序四種類型下屬的激勵(lì)技巧常用的10種激勵(lì)活動(dòng)激勵(lì)的策略150第12講本講重點(diǎn)不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序66一、不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序1、馬斯洛的需要層次2、各級(jí)人員的需求排序3、了解工作動(dòng)機(jī)的方法聰明管理：經(jīng)理們應(yīng)該四處走走，有時(shí)員工會(huì)以為你是在監(jiān)視他們，但當(dāng)員工意識(shí)到你不是敵人時(shí)，你就能認(rèn)識(shí)員工，會(huì)搞清楚員工究竟有什么需求。151一、不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序1、馬斯洛的需要層次聰明管理：6二、四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧三、常用的10種激勵(lì)活動(dòng)競賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位加薪獎(jiǎng)金福利特殊成就獎(jiǎng)晉升152二、四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧三、常用的1四、激勵(lì)的策略BEST策略的具體內(nèi)容如下：Believeinthem（相信他們）Encouragethem（鼓勵(lì)他們）Sharewiththem（與他們分享）Trustthem（信任他們）激勵(lì)的策略的四個(gè)要點(diǎn)：

針對(duì)性原則

適度性原則

及時(shí)激勵(lì)的原則

激勵(lì)具有“抗藥性”153四、激勵(lì)的策略BEST策略的具體內(nèi)容如下：激勵(lì)的策略的四個(gè)要第13講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（上）有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素授權(quán)的前期準(zhǔn)備本講重點(diǎn)154第13講有關(guān)授權(quán)的辯論本講重點(diǎn)70一、有關(guān)授權(quán)的辨認(rèn)授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)力。根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)力的大小。授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是一種權(quán)力分工授權(quán)是一種各負(fù)其責(zé)的民主領(lǐng)導(dǎo)方式155一、有關(guān)授權(quán)的辨認(rèn)授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)1、領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)理由心理誤區(qū)診斷弊端這件事只有我最拿手工作主義傾向或者技術(shù)專家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術(shù)，忽視管理。領(lǐng)導(dǎo)者總是重復(fù)做同樣的事情，無法迅速進(jìn)步，下屬也無法成長。下屬不會(huì)明白我想要什么教下屬如何做的時(shí)間里，自己早就做好了擔(dān)心失去CAP擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制，擔(dān)心下屬功高蓋主。容易埋沒下屬的才干，工作也無法做到最好。擔(dān)心下屬風(fēng)頭蓋過自己我是老大我說了算權(quán)力主義傾向，熱愛權(quán)力勝過熱愛工作，管理意味著權(quán)力的行使。容易造成人心低下，士氣低沉，工作績效下降，甚至導(dǎo)致下屬出走。權(quán)力就是一切缺乏授權(quán)的環(huán)境反對(duì)理由及分析表

1561、領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)理由心理誤區(qū)診斷2、授權(quán)的益處：

集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和信心