并購(gòu)重組理解與應(yīng)用-課件

并購(gòu)重組：理解與應(yīng)用

----和君商學(xué)院2008年12月講座1并購(gòu)重組：理解與應(yīng)用1課前秀MichaelLewis：從1987年的《Liar’sPoke》到2008年的《TheEnd》對(duì)TheGameOver的20年等待，幾乎讓MichaelLewis絕望。華爾街的持續(xù)繁榮和高漲，對(duì)Lewis構(gòu)成持久的無情嘲笑。直至2007年，TheEndComing!一個(gè)真實(shí)的故事：美國(guó)一個(gè)很小很小的對(duì)沖基金，只有5000萬美金，三個(gè)人，其中一個(gè)合伙人早年在律所當(dāng)助理時(shí)，曾經(jīng)接觸過最早的次貸法律合同，而后就稀里糊涂地成為了一個(gè)研究次貸債券的分析師。他一直質(zhì)疑次貸債券，最終離開了投行，創(chuàng)辦對(duì)沖基金，做空次貸產(chǎn)品。他們深入研究次貸產(chǎn)品，得出的結(jié)論令人驚訝和恐怖——華爾街精英們?nèi)煎e(cuò)了，次貸勢(shì)必釀成巨大災(zāi)難。于是，他們堅(jiān)持做空次貸債券和大量持有次貸產(chǎn)品的各大金融機(jī)構(gòu)。然而，次貸市場(chǎng)持續(xù)興旺，華爾街精英們興高采烈、源源不斷地制造和買入次貸產(chǎn)品，大賺其錢。而他們?nèi)?，就象是白癡一樣，一直賠錢。顯然是華爾街那些精英們錯(cuò)了，他們?nèi)耸菆?jiān)持正確而繼續(xù)做空，還是轉(zhuǎn)而從眾，空翻多呢？三人痛苦萬分，懷疑、動(dòng)搖、困惑、迷茫。一次次的動(dòng)搖之后，最終還是堅(jiān)信自己的判斷，繼續(xù)做空次貸產(chǎn)品以及大量持有次貸產(chǎn)品的所有金融機(jī)構(gòu)，包括做空大名鼎鼎的雷曼、花旗、大摩、高盛。2007年，次貸危機(jī)終于暴發(fā)，市場(chǎng)崩潰。他們?nèi)齻€(gè)人的對(duì)沖基金掙了無數(shù)無數(shù)的錢。此時(shí)此刻，他們?nèi)齻€(gè)人的感覺，宛如靈魂出竅。MyPoint：對(duì)與錯(cuò)？聰明與愚蠢？主流與邊緣？迷信與清醒？堅(jiān)持與放棄？從眾與獨(dú)立？

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課前秀Starbucks于1992年在NASDAQ上市，承銷商為Alex.BrownandSonsInc.。上市之后，星巴克進(jìn)入高速成長(zhǎng)期（高峰時(shí)新開店5家/天），股價(jià)步入長(zhǎng)期上升通道，高峰時(shí)翻了65倍。Starbucks的IPO：為什么拒絕了大摩高盛等華爾街大牌投行，而選擇了沒有太大知名度的馬里蘭州一家小投行？背景是這樣：······RoastingCoffeeBeansStarbucksconsideredtheroastingofitscoffeebeanstobeanartform.Eachbatchwasroastedinapowerfulgasovenfor12to15minutes.Highlytrainedandexperiencedroastingpersonnelmonitoredtheprocess,usingbothsmellandhearing,tojudgewhenthebeanswereperfectlydone—coffeebeansmakeapoppingsoundwhenready.Starbucks‘standardsweresoexactingthatroasterstestedthecolorofthebeansinablood-cellanalyzeranddiscardedtheentirebatchifthereadingwasn’tontarget.Onadailybasis,whenhewasn'ttravelinginsearchofcoffeesupplies,DaveOlsencheckedcoffeesamplesfromtheroastingprocess,sniffingthearomas,tastingsamplecups,andrecordinghisobservationsinalogbook

技工、爐火、時(shí)控、聞味、聽聲、觀色、斂神、嘗味、日志、精密監(jiān)測(cè)、一絲不茍《StarbucksExperience：5PrinciplesforTurningOrdinaryintoExtraordinary》OneoftheFive:EverythingMatters1998年早春，我坐在Seattledowntown小街的星巴克原始店，喝著一杯熱氣騰騰的BlackCoffe，漫不經(jīng)心地翻看著一本關(guān)于星巴克的書。書中的一段敘述，讓我關(guān)于職業(yè)精神和職業(yè)成長(zhǎng)的思考，久久揮之不去······請(qǐng)你思考：1、你該養(yǎng)成什么樣的職業(yè)精神？2、你靠什么搞定屬于你的客戶？3

課前秀發(fā)出短信：“最近這二年有什么并購(gòu)案例很能說明本月講座‘并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)’的主題？你能否給我一些提示？”王豐回短信：“先生好！央企的并購(gòu)案很多，但現(xiàn)在看實(shí)際效果不好，產(chǎn)業(yè)方面并購(gòu)值得一提的可能就是濰柴和先聲藥業(yè)，這幾年通過并購(gòu)成長(zhǎng)很快，非產(chǎn)業(yè)方面并購(gòu)估計(jì)就是復(fù)星和新希望?，F(xiàn)在確實(shí)要對(duì)并購(gòu)提出正本清源的觀點(diǎn)，否則都是資本市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，將來后患無窮。最近我和大林接觸幾個(gè)客戶，看到券商的并購(gòu)方案都是這樣，所以我們最近提了一個(gè)‘以戰(zhàn)略為牽引，以核心能力為基礎(chǔ)，巧用行業(yè)景氣周期和資本市場(chǎng)周期’的并購(gòu)觀?？傮w說來反面案例居多，這正是要提出新的思考的時(shí)機(jī)，相信先生會(huì)提出新的觀點(diǎn)。”一位和君商學(xué)院的學(xué)生（北大研二在讀）回短信：“先生，粗略想了想，有以下幾個(gè)，濰柴動(dòng)力收購(gòu)湘火炬打造重卡產(chǎn)業(yè)鏈；中聯(lián)重科以收購(gòu)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)做工程機(jī)械行業(yè)的投資控股；分眾收購(gòu)框架、聚眾完成樓宇壟斷，后收購(gòu)凱威進(jìn)手機(jī)廣告，收購(gòu)好耶進(jìn)網(wǎng)絡(luò)廣告，做生活圈媒體；中鋁整合電解鋁行業(yè)；國(guó)外，印度米塔爾收購(gòu)法國(guó)阿賽洛打造最大鋼鐵規(guī)模效應(yīng)；英博收購(gòu)美國(guó)AB，全球最大區(qū)域互補(bǔ)，同時(shí)取道青啤哈啤進(jìn)中國(guó)?！盡yPoint：假如你接到我的這個(gè)短信，你會(huì)怎樣回復(fù)？你能回復(fù)什么？4

目錄上篇：理解一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系二、產(chǎn)業(yè)史回顧：美國(guó)的摩根時(shí)代和五次并購(gòu)浪潮及其啟示三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世中篇：應(yīng)用四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用五、幾個(gè)應(yīng)用專題研究

下篇：道行六、并購(gòu)重組：魂何在？5目錄上篇：理解5一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系分類一：橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)分類二：擴(kuò)張性并購(gòu)重組（導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模增大）收縮性并購(gòu)重組（導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？s?。┕究刂茩?quán)爭(zhēng)奪（企業(yè)規(guī)模不變）.分類三：投資性并購(gòu)重組：比如KKR，凱雷，復(fù)星，明天，華潤(rùn)產(chǎn)業(yè)性并購(gòu)重組：比如GE，中國(guó)外運(yùn)，COSCO，中糧分類四：投資銀行并購(gòu)業(yè)務(wù)的二大類型

1、中介型并購(gòu)

2、自營(yíng)型并購(gòu)6一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系分類一：橫向并購(gòu)6一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)并購(gòu)重組的概念體系合并：新設(shè)合并和吸收合并收購(gòu)：敵意收購(gòu)和善意收購(gòu)杠桿收購(gòu)要約收購(gòu)管理層收購(gòu)私有化委托書收購(gòu)（爭(zhēng)奪投票權(quán)）換股債轉(zhuǎn)股股轉(zhuǎn)債反收購(gòu)：焦土戰(zhàn)術(shù)、毒丸計(jì)劃、白馬騎士、冠珠售讓、帕克曼防御……狙擊－－綠郵勒索（GreenMail）7一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)并購(gòu)重組的概一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法規(guī)架構(gòu)分拆剝離合資資產(chǎn)置換交叉持股鏈?zhǔn)娇毓蓡T工持股ESOP經(jīng)理期權(quán)ESO股份回購(gòu)破產(chǎn)重整……并購(gòu)重組的招式，如此而已8一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法規(guī)架構(gòu)分拆8一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)公司法上市公司監(jiān)督管理?xiàng)l例（征）收購(gòu)管理辦法配套披露準(zhǔn)則外資相關(guān)法規(guī)國(guó)資相關(guān)法規(guī)證券法重大資產(chǎn)重組管理辦法配套披露準(zhǔn)則財(cái)務(wù)顧問管理辦法特殊行業(yè)股權(quán)監(jiān)管基本法律部門規(guī)章行政法規(guī)證券監(jiān)管體系其他法規(guī)上市公司發(fā)行證券管理辦法配套披露準(zhǔn)則上市公司股份回購(gòu)相關(guān)辦法破產(chǎn)法上市公司并購(gòu)法規(guī)體系9一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)公司法上市公二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代（1880-1920年）背景：

a、鐵路、通訊及動(dòng)力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場(chǎng)和大產(chǎn)業(yè)的形成準(zhǔn)備了條件

b、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局：低水平低起點(diǎn)重復(fù)建設(shè)，廠商林立，惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，市場(chǎng)秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。行業(yè)內(nèi)廠商生存維艱、一籌莫展。后果：產(chǎn)業(yè)失效，廠商大面積虧損，危及銀行信貸資金安全，金融危機(jī)形勢(shì)嚴(yán)峻10二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示金融資本家JP摩根奮起自救：驅(qū)動(dòng)、主導(dǎo)美國(guó)產(chǎn)業(yè)大重組典型案例：美國(guó)鋼鐵業(yè)的重組與新生JP摩根收購(gòu)卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國(guó)鋼鐵公司，資產(chǎn)達(dá)到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司，控制美國(guó)鋼產(chǎn)量的70％。整個(gè)北美的絕大部分鋼鐵市場(chǎng)供養(yǎng)一家鋼鐵公司（美國(guó)鋼鐵），規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場(chǎng)的主要擁有者也愿意對(duì)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代和進(jìn)入秩序狀態(tài)。11二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示11二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示洛克菲勒：推動(dòng)40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油杜蘭特：推動(dòng)200多家汽車企業(yè)合并成通用汽車，與福特共掌汽車產(chǎn)業(yè)秩序這一輪產(chǎn)業(yè)重組浪潮幾乎波及到所有的工業(yè)部門，金屬原料、石油、金屬加工等行業(yè)尤烈。產(chǎn)業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)的格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性得以實(shí)現(xiàn)（在1880年，具有每日1500-2000桶生產(chǎn)能力的工廠的平均成本約每加侖2.5美分。美孚通過將產(chǎn)量集中于少數(shù)工廠，到1885年，上面規(guī)模的煉油廠可保持每日5000-6000桶的產(chǎn)量，它的平均成本降為每加侖1.5美分）

。結(jié)果：100家最大的公司總規(guī)模擴(kuò)大了34倍，控制了全國(guó)的40％以上的工業(yè)資本。標(biāo)準(zhǔn)石油控制了當(dāng)時(shí)美國(guó)石油工業(yè)的3/4，美國(guó)煙草公司控制了美國(guó)除雪茄外的50％——90％的市場(chǎng)；通用汽車與福特汽車兩分天下；美國(guó)鋼鐵占70％鋼鐵產(chǎn)量。許多傳奇般的公司開始嶄露頭角，如杜邦公司，通用電氣公司，標(biāo)準(zhǔn)石油公司（石油七姊妹的前身），美國(guó)鋼鐵公司，美國(guó)煙草公司等等。

美國(guó)現(xiàn)代大工業(yè)崛起，徹底拉開跟歐洲工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力落差12二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示洛克菲勒：推動(dòng)4二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示產(chǎn)業(yè)史名言：哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但，是JP摩根重組了新大陸！啟示：讀史以明智1、產(chǎn)業(yè)集中是大勢(shì)所趨！從長(zhǎng)期看，在這個(gè)趨勢(shì)面前，廠商命運(yùn)，順昌逆亡。不選擇做大的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)很大。而若欲產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國(guó)，則產(chǎn)業(yè)集中是必經(jīng)之路！2、在此過程中，非大不足以致強(qiáng)，非強(qiáng)不足以致大，惟大且強(qiáng)者生存！3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)，必須確立基于產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維，超越局限于產(chǎn)品和生意的經(jīng)營(yíng)理念13二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示產(chǎn)業(yè)史名言：13第一次并購(gòu)浪潮（1880-1916）橫向并購(gòu)第二次并購(gòu)浪潮（1922-1929）縱向并購(gòu)第三次并購(gòu)浪潮（60年代）混合并購(gòu)家族資本主義和業(yè)主主權(quán)經(jīng)理革命：經(jīng)理主權(quán)內(nèi)部人控制杠桿收購(gòu)機(jī)會(huì)之孕育1、委托-代理關(guān)系異化，經(jīng)理利益與股東利益磨擦2、公司官僚主義嚴(yán)重，管理效率低下，績(jī)效改進(jìn)空間大3、企業(yè)臃腫，急需重組且會(huì)效果顯著4、股市低迷，股價(jià)偏低5、持續(xù)通脹，Q比率<1第四次并購(gòu)浪潮：杠桿收購(gòu)股東革命：股東主權(quán)與經(jīng)理主權(quán)的新平衡（JunkBond、MBO、OPTION）第五次并購(gòu)浪潮：20末-21初網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)潮流下的換代性產(chǎn)業(yè)革命公司治理：CEO極權(quán)——及其2002開始的修正二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：美國(guó)五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界14第一次并購(gòu)浪潮（1880-1916）橫向并購(gòu)第二次并購(gòu)浪潮二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界啟示：深入理解公司治理公司治理的靈魂是公司控制權(quán)的歸屬問題，這個(gè)歸屬是圍繞一個(gè)中軸來展開的，即：資本家與企業(yè)家（所有者與經(jīng)營(yíng)者、股東與經(jīng)理）之間的控制權(quán)配置。歷史演進(jìn)的方向是：控制權(quán)向經(jīng)營(yíng)專家轉(zhuǎn)移。為此，公司治理既要屏蔽不良股東，又要濾出不良經(jīng)營(yíng)者。我個(gè)人認(rèn)為，公司治理的靈魂應(yīng)該是優(yōu)選經(jīng)營(yíng)者的問題公司治理不存在一個(gè)普適的模式，不同的歷史階段、不同的企業(yè)環(huán)境將產(chǎn)生不同特點(diǎn)的公司治理模式。各種公司治理模式在與其相適應(yīng)的歷史階段或企業(yè)環(huán)境中都可能是有效率的，或者說都是符合其邏輯的公司治理與企業(yè)的行為選擇和經(jīng)營(yíng)績(jī)效高度相關(guān)公司治理的演變是受產(chǎn)業(yè)變遷和資本市場(chǎng)特點(diǎn)制約的15二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界啟示：深入理二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界公司治理的境界？在資本家和企業(yè)家的二極之間，公司控制權(quán)的配置遵循著“過猶不及、物極必反”的法則。公司控制權(quán)向任何一極過度配置，都將令公司治理走向經(jīng)濟(jì)效率的反面，是為“過猶不及”！而歷史也將對(duì)這種反效率的單極配置作出不斷修正，甚至于會(huì)矯枉過正走向另一個(gè)極端，是為“物極必反”！在這個(gè)兩極之間，我們不可能找到一個(gè)恒定的、恰倒好處的平衡點(diǎn)。從這個(gè)意義上說，公司治理是一種藝術(shù)，一種中庸和平衡的藝術(shù)。能夠徹悟中庸哲學(xué)的企業(yè)家才有可能在公司治理中從容不迫、玩如游刃。結(jié)論與選擇：市場(chǎng)力量制衡下的企業(yè)家主權(quán)（產(chǎn)品市場(chǎng)和要素市場(chǎng)——資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)）16二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界公司治理的境三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世中國(guó)經(jīng)濟(jì)版圖的變遷路線：普天之下，莫非國(guó)營(yíng)----民營(yíng)和外資的容許、發(fā)育、生長(zhǎng)和壯大----“國(guó)企+民營(yíng)+外資”三分天下A.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會(huì)行政壟斷：比如中國(guó)通信、鐵路、電力、航空、煙草、鹽業(yè)、石化、運(yùn)輸（中遠(yuǎn)、中外運(yùn)）、貿(mào)易（中化、中糧）、礦產(chǎn)等條塊分割：資源配置和產(chǎn)業(yè)布局是依照“條條塊塊”的原則來展開的，比如上市額度的分配----上市公司的構(gòu)成。企業(yè)辦社會(huì)：為企業(yè)職工的吃喝拉撒睡、教醫(yī)養(yǎng)安死提供全方位配套

行政壟斷怎么辦？分拆、重組！條塊分割怎么辦？拆了，然后重構(gòu)；先松綁，打散了，然后再重組！企業(yè)辦社會(huì)怎么辦？剝離、重組、破產(chǎn)清算（比如央企的酒店或培訓(xùn)中心、醫(yī)院、療養(yǎng)院、學(xué)校、房地產(chǎn)、包裝廠······）17三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世A.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會(huì)B.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世：群起逐利，小散亂弱。有無數(shù)個(gè)精明的生意人，難得見真正的事業(yè)家小散亂弱的商業(yè)亂世怎么辦？并購(gòu)、重組、整合，清理門戶、重建秩序結(jié)論：中國(guó)經(jīng)濟(jì)，本質(zhì)上是一個(gè)結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟(jì)，是“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的雙轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)（VS.Operation)宏觀上的國(guó)家命題：Restructure----重組，一切改革都是讓這個(gè)Restructure的過程變得可能、得以啟動(dòng)中觀上的產(chǎn)業(yè)命題：Consolidation----整合，橫向同業(yè)合并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)秩序；縱向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈整合，提升產(chǎn)業(yè)效率微觀上的廠商命題：Merger&Acquisition----并購(gòu)，或者改良結(jié)構(gòu)，或者退出競(jìng)爭(zhēng)宏觀、中觀和微觀三個(gè)層面的摩擦與交響，演繹成一幅“狂沙漫卷、逐鹿中原”的商業(yè)亂世景象誰來撰寫一本經(jīng)典著作《六十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)史》（1949--2009）：一本中國(guó)治國(guó)和商科必讀書（至少堪比錢德勒的《StrategyandStructure》）！18三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世2、關(guān)于中國(guó)產(chǎn)業(yè)的幾個(gè)基本判斷：（1）中國(guó)產(chǎn)業(yè)處在“類摩根時(shí)代”：時(shí)代呼喚中國(guó)摩根。（2）結(jié)構(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心命題，是提升經(jīng)濟(jì)的總體效率水平和保障可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。（3）產(chǎn)業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的前提，中國(guó)產(chǎn)業(yè)只有在完成整合的基礎(chǔ)上才能談得上升級(jí)換代。（整合者的命運(yùn)，實(shí)際上就是全體商人的命運(yùn)）（4）對(duì)一個(gè)志存高遠(yuǎn)的企業(yè)來說，它的首選戰(zhàn)略應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略（5）“大政府小企業(yè)”和金融體制滯后已經(jīng)成為了中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的重大瓶頸，推動(dòng)政府改革和金融改革是關(guān)鍵（6）中國(guó)產(chǎn)業(yè)面臨雙重任務(wù)：分拆與整合相反相成（電力、電信、航空、石化······）

（7）跨國(guó)整合產(chǎn)業(yè)能力與產(chǎn)業(yè)資源迫在眉睫19三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用中國(guó)人民中華人民共和國(guó)（無限責(zé)任公司）機(jī)械部汽車局中國(guó)汽車工業(yè)總公司中國(guó)重型汽車總公司四川陜西山東重型汽車的技術(shù)淵源：如果說轎車是大學(xué)生，那末重汽就相當(dāng)于是碩士和博士的水平。中國(guó)一直沒有自主研發(fā)重型汽車的技術(shù)力量（直至今天），只能靠技術(shù)引進(jìn)。與世界“九大”挨家探討，“八大”（GE、福特、奔馳等）都不屑于與中國(guó)合作，既不愿合資，也不賣技術(shù)。結(jié)果，最小的一家斯太爾愿意攜手中國(guó)。從此，中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)皆在斯太爾技術(shù)平臺(tái)上得以生長(zhǎng)發(fā)育。并購(gòu)重組應(yīng)用之：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的重組變遷20四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用中國(guó)人民中華人民共和國(guó)（無限責(zé)任中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組

分拆的背景：重汽集團(tuán)資不抵債，屬于特困國(guó)企，凈虧損70億元。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)迫切需要發(fā)展重型汽車，不能讓其破產(chǎn)堙滅。朱镕基決定：不破產(chǎn)，就地下放到地方，交由地方管理，走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，任由自生自滅。中國(guó)重型汽車集團(tuán)（2000年）中國(guó)重汽（濟(jì)南）陜西重汽重慶重汽特別注意：濰柴的位置和角色濰坊柴油機(jī)廠杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠21中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組分拆的背景：中國(guó)重型汽車集團(tuán)（20人物譚旭光60年代生人，屬牛，喜歡《西班牙斗牛士》，人稱“譚大膽”。1990年，20歲的譚被派往印尼從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)。此前，濰柴每年銷往印尼的柴油機(jī)只有六七臺(tái)，而譚旭光到任的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了360多臺(tái)的出口。銷量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽(yáng)，拿著地圖，對(duì)著印尼一萬多個(gè)島嶼逐一研究，并不斷與當(dāng)?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。至1998年，濰柴已是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國(guó)企。全廠1.4萬人，只有3000人工作在一線，嚴(yán)重人浮于事。員工6個(gè)月沒發(fā)工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長(zhǎng)。16歲進(jìn)濰柴廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理、副廠長(zhǎng)等職。22人物譚旭光60年代生人，屬牛，喜歡《西班牙斗牛士》，人稱“譚濰柴新生：1998年６月８日，譚旭光上任

穩(wěn)定人心：全體員工補(bǔ)發(fā)兩個(gè)月工資，然后濰柴賬面上只剩8萬元。

暫時(shí)供血，維持運(yùn)行：懇求和哀求銀行貸款。銀行行長(zhǎng)不見他，他就到對(duì)方家門口去等，一天不見等兩天，直到對(duì)方被感動(dòng)：“我相信這個(gè)年輕人會(huì)把企業(yè)搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。

轉(zhuǎn)變作風(fēng)：沒日沒夜、連軸轉(zhuǎn)、拼命干?！懊刻扉_會(huì)開到夜里11點(diǎn)，有的干部剛剛到家，譚旭光一個(gè)電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開會(huì)。一個(gè)星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休?！?/p>

狠抓管理：大刀闊斧的改革和整治。34個(gè)管理部門裁去了21個(gè)，3000多個(gè)崗位被取消或合并。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續(xù)留用的。

強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深化市場(chǎng)營(yíng)銷、全面降本增效。12345結(jié)果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動(dòng)力悍馬。1998年收入8億元，02年27億元，04年100億元，利潤(rùn)從虧損到幾百萬到04年的8億元。23濰柴新生：1998年６月８日，譚旭光上任穩(wěn)定人心：全體2001年，企業(yè)負(fù)債138億元，虧損83億，欠發(fā)工資4.42億，員工不斷上訪。債務(wù)、冗員和體制束縛，讓重汽集團(tuán)的前進(jìn)步伐很沉重。沉重的重汽集團(tuán)隨著濰柴的崛起，當(dāng)中國(guó)重汽還在虧損中掙扎的時(shí)候，其70%的營(yíng)收額與利潤(rùn)就已經(jīng)是來自濰柴的貢獻(xiàn)。父子矛盾1、行政劃撥導(dǎo)致中國(guó)重汽對(duì)濰柴有名義上的所有權(quán)，卻無實(shí)際上的控制力，彼此無認(rèn)同感和歸屬感。3、濰柴羽翼豐滿，自主自立，雄心勃勃，欲在發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)大展拳腳、志在天下。集團(tuán)則希望濰柴僅僅是配套的角色2、體制的沖突：濰柴自立、自強(qiáng)、市場(chǎng)打拼。中國(guó)重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都學(xué)濰柴。4、具體沖突：中國(guó)重汽屢次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行；集團(tuán)老拖貨款；濰柴要上市，集團(tuán)始終不同意。沉重的重汽集團(tuán)242001年，企業(yè)負(fù)債138億元，虧損83億，欠發(fā)工資4.42濰柴改制與上市濰柴力主上市單飛，集團(tuán)堅(jiān)決反對(duì)。山東省政府多次直接過問，集團(tuán)最終得以放行。2004年3月，濰柴動(dòng)力H股上市，IPO融資13億元.重組的意義：1、體制束縛：走向現(xiàn)代公司治理，徹底突破體制束縛。2、優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，增強(qiáng)資本實(shí)力。3、擴(kuò)大品牌影響，全面提高公司的社會(huì)公信力。經(jīng)此，濰柴成為了日后在產(chǎn)業(yè)上和資本上長(zhǎng)袖善舞的有力平臺(tái)中國(guó)重汽濰柴廠杭發(fā)其他投資者濰柴動(dòng)力（H股）100%100%山東省國(guó)資委100%23.53%76.47%因競(jìng)業(yè)禁止，集團(tuán)承諾讓濰柴收購(gòu)杭發(fā)濰柴支付2.5億元收購(gòu)訂金

25濰柴改制與上市濰柴力主上市單飛，集團(tuán)堅(jiān)決反對(duì)。重組的意義：父子決裂及濰柴應(yīng)對(duì)2005年，中國(guó)重汽集團(tuán)投資10億元，開始在章丘建設(shè)一個(gè)工業(yè)園，對(duì)外宣稱是用于一條整車生產(chǎn)線和建設(shè)中國(guó)重汽的新總部，但實(shí)際上在秘密籌建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。即使在中國(guó)重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。這一步棋意味著中國(guó)重汽已將濰柴視為棄子，開始為雙方?jīng)Q裂準(zhǔn)備后路。與此同時(shí)，集團(tuán)擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。2006年，父子決裂。中國(guó)重汽集團(tuán)持有的濰柴廠股權(quán)，全部劃轉(zhuǎn)給濟(jì)南市國(guó)資局。意味著：濰柴失去最大客戶（40%），處境大變。濰柴應(yīng)對(duì)：重構(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

1.鞏固下游：與福田、德國(guó)博世、奧地利AVL集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應(yīng)重卡發(fā)動(dòng)機(jī)新品。主動(dòng)降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶。很快，濰柴的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴(kuò)展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等

4.優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)：香港培新控股是多年從事證券和物業(yè)投資業(yè)務(wù)，上海龍工與桂柳工是上下游伙伴，德國(guó)IVM公司則在柴油機(jī)和氣體發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域積累頗深，創(chuàng)新投則是國(guó)內(nèi)最大的本土VC。

3.提升管理銷售網(wǎng)絡(luò)、維修服務(wù)、品牌塑造、6個(gè)西格瑪管理等結(jié)果：消化父子決裂的沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)形勢(shì)2006年1－6月，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)銷量達(dá)8.3萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)21%。到2006年底實(shí)現(xiàn)銷售額240億元，毛利潤(rùn)15億元。各項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷年新高。

2.鎖定上游：專門成立配件供應(yīng)有限公司，濰柴占50%的股份，其余股份讓渡給了幾個(gè)大的配件供應(yīng)商，從而把雙方的利益、責(zé)任聯(lián)系在一起;26父子決裂及濰柴應(yīng)對(duì)2005年，中國(guó)重汽集團(tuán)投資10億元，開始中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第二輪重組

人物唐萬新：一個(gè)遠(yuǎn)見卓識(shí)、雷厲風(fēng)行、敢作敢為的了不起人物，按下不表（印象：遇疆商當(dāng)刮目相看，西部商界以川商、疆商最為強(qiáng)悍）1997年底，德隆收購(gòu)湘火炬：湖南株洲，產(chǎn)品單一（火花塞），利基薄，毛利率低，企業(yè)虧損，股價(jià)超低，垃圾股之一。為什么收購(gòu)湘火炬，或者說湘火炬的收購(gòu)價(jià)值在哪里？其時(shí)，德隆的幾點(diǎn)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)：1、汽車零配件行業(yè)是中國(guó)有比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，遲早是中國(guó)人的天下，值得進(jìn)入。所以德隆的產(chǎn)業(yè)選擇中，要進(jìn)入汽配行業(yè)。2、單產(chǎn)品的汽車零部件企業(yè)沒有前途，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。3、時(shí)間不等人，通過慢慢積累、自我發(fā)育、走內(nèi)涵式成長(zhǎng)的道路打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼了。所以，必須是走并購(gòu)重組、雷厲風(fēng)行的道路。4、盈利模式不能是等候產(chǎn)品利潤(rùn)的分紅，而需要把戰(zhàn)略價(jià)值和產(chǎn)業(yè)未來轉(zhuǎn)化為當(dāng)前的市值增長(zhǎng)，以股權(quán)增值來啟動(dòng)資金循環(huán)。5、需要國(guó)內(nèi)國(guó)際兩條腿走路，并購(gòu)整合國(guó)外的汽配產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理（包括技術(shù)人才和管理人才），把國(guó)外產(chǎn)能搬遷到中國(guó)來，提技術(shù)、上管理、降成本、占世界。27中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第二輪重組人物唐萬新：一個(gè)遠(yuǎn)見卓識(shí)、雷厲風(fēng)行湘火炬進(jìn)入重汽產(chǎn)業(yè)湘火炬：甩開火花塞的產(chǎn)品局限，升級(jí)為“大汽配”戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)的汽車零部件行業(yè)展開地毯式并購(gòu)，國(guó)際并購(gòu)積極推進(jìn)。1997—2000年，湘火炬股價(jià)翻了幾十倍。以湘火炬為平臺(tái)的一條資金鏈開始滾動(dòng)。不斷的并購(gòu)和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引，支撐了湘火炬股價(jià)的堅(jiān)挺。湘火炬神話般崛起，迅速成為了中國(guó)汽配產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖和龍頭。2000年中國(guó)重汽分拆，唐萬新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進(jìn)入重汽整車的曙光2002年開始，湘火炬系列收購(gòu)重慶重汽、陜西重汽、法士特變速箱、漢德車橋等等，閃電進(jìn)入整車環(huán)節(jié)。濰柴動(dòng)力2005年市場(chǎng)狀況湘火炬2005年市場(chǎng)狀況在15噸以上重型汽車動(dòng)力配套市場(chǎng)占有率達(dá)80%陜西法士特變速箱公司是中國(guó)變速箱第一品牌，是同行業(yè)盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)，在國(guó)內(nèi)8噸以上重型汽車配套市場(chǎng)占有率62%，15噸以上配套市場(chǎng)占有率超過90%在5噸以上裝載機(jī)動(dòng)力配套市場(chǎng)的占有率達(dá)78%陜西重汽是中國(guó)15噸以上重型汽車最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)8噸以上重型汽車市場(chǎng)占有率達(dá)10%以上，并保持了高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。在10米以上大型客運(yùn)和旅游車輛動(dòng)力配套市場(chǎng)占有率達(dá)20%陜西漢德車橋是中國(guó)重型車橋第一品牌，在13T以上驅(qū)動(dòng)橋市場(chǎng)占有率在35%以上。在沿海捕撈、內(nèi)河航運(yùn)中速機(jī)船用動(dòng)力市場(chǎng)的占有率達(dá)80%以上2005年產(chǎn)銷火花塞5000多萬只，在主機(jī)配套市場(chǎng)占有率達(dá)60%，處于絕對(duì)壟斷地位，全球同行業(yè)排第6位。在100-800KW中小型自主動(dòng)力品牌發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)占有率50%以上份額汽車空調(diào)壓縮機(jī)具有60萬臺(tái)生產(chǎn)能力，今年銷售預(yù)計(jì)40萬臺(tái)，在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位?？ㄜ噭x車盤產(chǎn)品是中國(guó)出口美國(guó)市場(chǎng)規(guī)模最大的。株洲齒輪年銷售重型車橋齒輪20萬只，是同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。28湘火炬進(jìn)入重汽產(chǎn)業(yè)湘火炬：甩開火花塞的產(chǎn)品局限，升級(jí)為“大重卡十年的銷量走勢(shì)圖29重卡十年的銷量走勢(shì)圖29湘火炬德隆火花塞：

在主機(jī)配套市場(chǎng)主場(chǎng)占有率60%，處絕對(duì)壟斷地位，全球排行第6

汽車燈具、后視鏡、內(nèi)飾等

汽車空調(diào)壓縮機(jī)：具備60萬臺(tái)產(chǎn)能，行業(yè)領(lǐng)先

卡車剎車盤產(chǎn)品：中國(guó)出口美國(guó)市場(chǎng)規(guī)模No.1

美國(guó)MAT及其在中國(guó)的9家公司：汽車零部件進(jìn)口

齒輪：株齒年銷重型車橋20萬只，是同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

摹江齒輪

德士特變速箱：中國(guó)第一品牌，盈利能力最強(qiáng)，8T以上重汽市場(chǎng)占62%，15T以上占90%漢德車橋：中國(guó)重型車轎第一品牌，13T以上驅(qū)動(dòng)車橋市場(chǎng)占有率35%以上

陜西重汽：15噸以上重汽最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)，高速增長(zhǎng)，斯太爾技術(shù)裝備

重慶紅巖重汽：紅巖、斯太爾兩大品牌，12大系列，載重涵蓋5—60噸，近200個(gè)品種的重汽，引進(jìn)德國(guó)ZF技術(shù)轉(zhuǎn)向器和零部件

東風(fēng)越野車：東風(fēng)鐵甲；東風(fēng)悍馬

30湘火炬德隆火花塞：

在主機(jī)配套市場(chǎng)主場(chǎng)占有率60%，處絕對(duì)壟德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型湘火炬：火花塞----汽車空調(diào)壓縮機(jī)----MAT汽配進(jìn)口----綦江齒輪----法士特變速箱----漢德車橋----重慶紅巖----陜西重汽----東風(fēng)越野車一條完全市場(chǎng)化的、漸趨完整的重汽產(chǎn)業(yè)鏈，在德隆的推手下，奇跡般地整合成型，幾近仙女下凡插曲：徐工集團(tuán)收購(gòu)戰(zhàn)（周正毅----卡特匹勒、凱雷、華平、JP摩根----德隆）假如上帝再給德隆一年時(shí)間：湘火炬的收購(gòu)目標(biāo)必定指向?yàn)H柴、玉柴、錫柴等假如上帝再給德隆10年時(shí)間：湘火炬的收購(gòu)目標(biāo)必定指向中國(guó)重汽假如上帝能給德隆20—30年時(shí)間：湘火炬的收購(gòu)目標(biāo)必定指向通用、福特、奔馳、曼······31德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型湘火炬：火花塞----中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟2004年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉一汽、上汽、中國(guó)重汽、宇通客車、西飛國(guó)際、上海電氣、三一重工、JP摩根、萬向、濰柴等20多家企業(yè)紛欲收購(gòu)湘火炬尤以萬向和濰柴為最圖：國(guó)內(nèi)和國(guó)際制造商重卡的平均售價(jià)各方志在必得的原因：1、重汽產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)前景:國(guó)內(nèi)需求和國(guó)際市場(chǎng)（中國(guó)重卡在海外市場(chǎng)售價(jià)只有國(guó)際同類產(chǎn)品的1/4-1/3。）2、進(jìn)入壁壘：技術(shù)門檻和產(chǎn)業(yè)目錄3、萬向集團(tuán)：汽配行業(yè)頭號(hào)，做夢(mèng)都想做整車，重汽是最佳目標(biāo)領(lǐng)域4、PE機(jī)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣32中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟2004年，德隆出事，湘火中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟(續(xù))濰柴志在必得湘火炬：1234事后表明：湘火炬不負(fù)人望在股權(quán)過戶之后，濰柴邀請(qǐng)6家中介機(jī)構(gòu)，組織了一個(gè)陣容強(qiáng)大的盡職調(diào)查隊(duì)伍。所有人員分為5個(gè)小組，跑了全國(guó)30多個(gè)城市，對(duì)湘火炬旗下資產(chǎn)進(jìn)行摸底排查。這份報(bào)告基本印證了濰柴在收購(gòu)時(shí)對(duì)湘火炬價(jià)值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣?？吹靡姷膮f(xié)同效應(yīng)：技術(shù)研發(fā)、客戶共享、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理成本等。競(jìng)爭(zhēng)演變趨勢(shì)所迫：打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，進(jìn)入價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的新階段。從國(guó)際上看，沒有一家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。國(guó)內(nèi)商用車已經(jīng)形成幾大集團(tuán)，實(shí)力到了一定程度后，整車企業(yè)肯定會(huì)自己開發(fā)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。從目前的情況來看，一汽集團(tuán)、東風(fēng)、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？上市之后的增長(zhǎng)空間在哪里？進(jìn)入整車，可上規(guī)模。與老東家的決裂，最近便、最重要的一個(gè)用戶成為陌路（40%）。迫切需要一個(gè)穩(wěn)定的用戶。33中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟(續(xù))濰柴志在必得湘火炬濰柴并購(gòu)湘火炬如果濰柴并購(gòu)湘火炬：濰柴將擁有從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋到整車這樣一條國(guó)內(nèi)最為完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)。這是改變中國(guó)重型卡車行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵跳躍。香港路演，一出門就股價(jià)漲濰柴吸收合并湘火炬：2005年8月濰柴以10.23億元中標(biāo)收購(gòu)湘火炬，2007年4月以吸收合并的方式注銷湘火炬，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“Ｈ+Ａ”上市。

34濰柴并購(gòu)湘火炬如果濰柴并購(gòu)湘火炬：濰柴吸收合并湘火炬：34濰柴并購(gòu)湘火炬的結(jié)果：中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型濰柴+湘火炬=中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！濰柴一舉成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)王者。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車橋、牡丹江富通汽車空調(diào)等40家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司集群。構(gòu)筑起了以動(dòng)力總成、整車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，成為同時(shí)具有三大業(yè)務(wù)板塊的汽車集團(tuán)?？蛙?35濰柴并購(gòu)湘火炬的結(jié)果：中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型濰柴并購(gòu)湘火炬結(jié)果：中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型(續(xù))維修服務(wù)發(fā)動(dòng)機(jī)變速器車橋車架駕駛室車身零配件動(dòng)力總成地盤總成其他整車匹配銷售36濰柴并購(gòu)湘火炬結(jié)果：中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型(續(xù))維修服務(wù)發(fā)濰柴并購(gòu)湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)濰柴的成長(zhǎng)：07年收入400億元，凈利潤(rùn)20億元。市場(chǎng)地位：三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、協(xié)同發(fā)展，在各自細(xì)分市場(chǎng)均處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。07年，高速發(fā)動(dòng)機(jī)在14噸以上重車和5噸裝載機(jī)配套市場(chǎng)的占有率分別達(dá)到76%和82%以上，發(fā)動(dòng)機(jī)總銷量較2006年增長(zhǎng)了67.86%,法士特變速箱在14噸以上重型汽車市場(chǎng)的占有率達(dá)到92%以上；陜西重汽市場(chǎng)占有率達(dá)到12%以上，較2006年增長(zhǎng)了96.46%。在重組之后的兩年內(nèi)，陜西重汽的產(chǎn)量從1.5萬臺(tái)飆升至6萬臺(tái)，增幅超過了中國(guó)重汽集團(tuán)。法士特在15噸以上的重型變速箱行業(yè)市場(chǎng)占有率已達(dá)到90%股價(jià)：濰柴動(dòng)力（000338）自07年4月復(fù)牌后，股價(jià)暴漲，一度突破百元大關(guān)，市值躋身深交所前五位?！翱偨Y(jié)來說，濰柴動(dòng)力的發(fā)展是中國(guó)改革開放、經(jīng)濟(jì)起飛的一個(gè)縮影。在幾乎無差異競(jìng)爭(zhēng)的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)，濰柴動(dòng)力通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng)獲得了高速的發(fā)展。成功收購(gòu)湘火炬是濰柴戰(zhàn)略進(jìn)程中的關(guān)鍵一跳，這一戰(zhàn)使得濰柴擁有了從動(dòng)力總成、零部件到整車的重卡行業(yè)的全系列產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及上海、香港兩個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)，并以400億元的年銷售收入成為中國(guó)內(nèi)燃機(jī)和零部件行業(yè)當(dāng)之無愧的第一名。其在發(fā)展過程中，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)、資本運(yùn)作、技術(shù)升級(jí)、管理的持續(xù)改進(jìn)、公司激勵(lì)機(jī)制持續(xù)調(diào)整、良好的售后網(wǎng)絡(luò)等等成為其高速發(fā)展中的一系列關(guān)鍵詞，但歸根結(jié)底，所有的一切都源于其管理團(tuán)隊(duì)和公司員工的努力。”----鐘昌震，2008年6月25日37濰柴并購(gòu)湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)濰柴的成長(zhǎng)：07年收入400濰柴并購(gòu)湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)效應(yīng)：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、價(jià)值鏈效率和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，顯著增強(qiáng)。迨至2008年12月27日下午和君商學(xué)院講座時(shí)間，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)論：未來30年，全球重汽產(chǎn)業(yè)，必將是中國(guó)人的天下。而當(dāng)初不屑于與中國(guó)合作的世界重汽“八大”，只有二條出路：或者趕緊投入中國(guó)懷抱，或者放棄中國(guó)而坐等破產(chǎn)倒閉，無一能夠幸免！未來濰柴集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入，成為中國(guó)汽車工業(yè)新的產(chǎn)業(yè)集群之一，力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。問題與思考：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的變遷不會(huì)就此打住，后續(xù)故事將會(huì)怎樣展開？濰柴異軍突起之后，必定面臨深重的管理難題，問題多多、隱患四伏。濰柴何時(shí)開始衰落？衰落的契機(jī)會(huì)出在哪里？此時(shí)此刻，特別想念唐萬新！38濰柴并購(gòu)湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)效應(yīng)：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模評(píng)論1.中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是一場(chǎng)波瀾壯闊的結(jié)構(gòu)變遷運(yùn)動(dòng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)是“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)再造經(jīng)濟(jì)，而不是結(jié)構(gòu)既定背景下的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)（Restructure&ReengineeringVS.Operation）。在這一大背景下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，比產(chǎn)品和利潤(rùn)，對(duì)廠商更致命。而在商業(yè)景象上，則體現(xiàn)為“狂沙漫卷、逐鹿中原”的商業(yè)亂世特點(diǎn)。亂世出英雄，不懂產(chǎn)業(yè)者，不識(shí)大商機(jī)！所以，一個(gè)真正志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家，需要超越生意和產(chǎn)品思維，樹立起產(chǎn)業(yè)抱負(fù)和產(chǎn)業(yè)思維。2、在操作層面上，并購(gòu)重組是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷和企業(yè)成長(zhǎng)壯大的基本手段和運(yùn)營(yíng)常態(tài)。不管你愿意還是不愿意，舒服還是不舒服，你總是處在不斷的并購(gòu)重組的事局和過程之中。3、經(jīng)營(yíng)是一種境界！在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中，產(chǎn)品VS.產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)VS.價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)VS.資本經(jīng)營(yíng)等三對(duì)組合的相生互動(dòng)，是企業(yè)成長(zhǎng)的秘訣和法寶。運(yùn)用之妙，存乎于心！4、雄才大略的企業(yè)家是產(chǎn)業(yè)最稀缺的資源?？v然江山代有人才出，我心依然期待萬新歸來。（千軍易得，一將難求。艾科卡說：只要有50個(gè)企業(yè)家，就可以從危難中拯救美國(guó)。對(duì)任何一個(gè)國(guó)家和民族來說，真正的大企業(yè)家，永遠(yuǎn)都是最可寶貴的稀缺資源。老肯尼迪首任SEC主席的道理）5、PE等投資機(jī)構(gòu)如何尋找投資機(jī)會(huì)：基于產(chǎn)業(yè)變遷識(shí)別投資機(jī)會(huì)，尋找產(chǎn)業(yè)黑馬。6、底蘊(yùn)的厚度決定事業(yè)的高度！和君人如何練就底蘊(yùn)呢？與其鉆進(jìn)象牙塔，皓首窮經(jīng)地飽讀西方舶來的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)文獻(xiàn)，不如走向中國(guó)商業(yè)原生態(tài)，梳理、認(rèn)知和解釋一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)的演變史或一個(gè)個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)史。39評(píng)論1.中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是一場(chǎng)波瀾壯闊的結(jié)構(gòu)變遷運(yùn)動(dòng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)是評(píng)論（續(xù)）再議中國(guó)商學(xué)教育的課程體系設(shè)置之弊：照抄照搬哈佛體系，找一批哈佛回來的博士和教授，培養(yǎng)不出真正的中國(guó)商業(yè)帥才、將才和干才！語(yǔ)錄：中國(guó)工程院院士、管理科學(xué)部學(xué)部委員研究中國(guó)情景嵌入和中國(guó)情景依賴的管理科學(xué)，是中國(guó)管理學(xué)界的責(zé)任。因?yàn)檫@種研究，沒有人能夠替代我們，這種研究對(duì)中國(guó)和對(duì)世界都是至關(guān)重要的?！ぁぁぁぁぁの覀儜?yīng)該有信心，研究透中國(guó)的管理問題，它就是世界的，世界必然會(huì)認(rèn)同，我們的管理學(xué)夢(mèng)寐以求的“世界一流”水準(zhǔn)，也就會(huì)水到渠成。40評(píng)論（續(xù)）再議中國(guó)商學(xué)教育的課程體系設(shè)置之弊：40以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化為主題，資產(chǎn)捆綁上市，ZG酒廠變成贛南果業(yè)。結(jié)構(gòu)圖如下：并購(gòu)重組應(yīng)用之：一個(gè)上市公司的重組與新生四、并購(gòu)重組：法無定法的運(yùn)用信豐縣國(guó)資局尋烏縣國(guó)資局安遠(yuǎn)縣國(guó)資局贛州市國(guó)資局公眾贛南果業(yè)白酒啤酒果業(yè)農(nóng)藥餐飲、貿(mào)易等雜業(yè)資金x%x%x%x%x%41以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化為主題，資產(chǎn)捆綁上市，ZG酒廠變成贛南果業(yè)。結(jié)構(gòu)四、并購(gòu)重組：法無定法的運(yùn)用狀況VS.出路1、白酒和啤酒微利，競(jìng)爭(zhēng)激烈，大軍壓境，不知如何是好；2、果業(yè)沒有可接受的盈利水平，看上去很美但前途渺茫；3、農(nóng)藥虧損，肯定無發(fā)展前途；4、其他雜業(yè)可有可無；5、存量資金富裕，負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，但資金投向找不到方向。總之，公司資產(chǎn)質(zhì)地和財(cái)務(wù)質(zhì)地優(yōu)良，但體制落后，觀念陳舊，產(chǎn)業(yè)無望，前途渺茫。問題：這樣的公司，出路在哪里？42四、并購(gòu)重組：法無定法的運(yùn)用狀況1、白酒和啤酒微利，競(jìng)爭(zhēng)激烈2003年新華社之中國(guó)新聞發(fā)展（深圳）收購(gòu)控股贛南果業(yè)，注入天音通信，同時(shí)抓住商機(jī)取得地區(qū)房地產(chǎn)項(xiàng)目，贛南果業(yè)質(zhì)變。結(jié)構(gòu)圖如下：天音通信借殼上市：贛南果業(yè)質(zhì)變四、并購(gòu)重組：法無定法的運(yùn)用432003年新華社之中國(guó)新聞發(fā)展（深圳）收購(gòu)控股贛南果業(yè)，注入啤酒：退出，賣給燕京啤酒農(nóng)藥和雜業(yè)：剝離果業(yè)：剝離，賣出白酒：1、搬廠，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)增值；2、扮演現(xiàn)金牛角色，提供利潤(rùn)和報(bào)表效果；3、ARS戰(zhàn)略－－區(qū)域壟斷，然后高溢價(jià)沽出（賣給酒業(yè)巨頭），實(shí)現(xiàn)資本增值。房地產(chǎn)：當(dāng)作財(cái)務(wù)性投資，調(diào)節(jié)利潤(rùn)，維持報(bào)表聚焦天音通信，做強(qiáng)做大主業(yè)BCG矩陣透視下的戰(zhàn)略選擇：明確事業(yè)定位，實(shí)施業(yè)務(wù)重組四、并購(gòu)重組：法無定法的運(yùn)用相對(duì)市場(chǎng)份額Star?DogCashCow高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大白酒通信農(nóng)藥、啤酒果業(yè)、雜業(yè)地產(chǎn)44啤酒：退出，賣給燕京啤酒BCG矩陣透視下的戰(zhàn)略選擇：明確事業(yè)000829：從贛南果業(yè)到天音控股股價(jià)漲幅：一年半時(shí)間翻了20倍12-16元價(jià)位區(qū)6--8元價(jià)位區(qū)4元價(jià)位區(qū)（2006年初）四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用24-32元價(jià)位區(qū)？80元（2007年8月）45000829：從贛南果業(yè)到天音控股12-16元價(jià)位區(qū)6--8思考與啟示1、結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運(yùn)營(yíng)效率。一個(gè)公司，當(dāng)它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源配置失效的時(shí)候，致力于運(yùn)營(yíng)上的管理改進(jìn)是枉然的或事倍功半的2、中國(guó)的很多企業(yè)都處在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源配置失效的狀態(tài)，并購(gòu)重組是它們走向長(zhǎng)遠(yuǎn)未來的必經(jīng)之路（F10會(huì)說話）3、股票投資：走到K線背后去，從發(fā)現(xiàn)黑馬到培植黑馬。做ActiveInvestor，以投行家的理念和思維選股票做投資，大有空間4、中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)重組來釋放效率、驅(qū)動(dòng)增值的空間很大，并購(gòu)重組基金大有可為5、經(jīng)濟(jì)景氣周期和資本市場(chǎng)周期，永遠(yuǎn)具有“天大”的意義6、目前的000829股價(jià)又跌回到了12元附近（經(jīng)復(fù)權(quán)換算），你作何感想？此間有深意，君當(dāng)思量之！四、并購(gòu)重組：法無定法的運(yùn)用46思考與啟示1、結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運(yùn)營(yíng)效率。一個(gè)公司，當(dāng)它的業(yè)務(wù)結(jié)

四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用一個(gè)沒有出路的上市公司的最后出路：象吞蛇王永慶的塑料企業(yè)：遭遇冬天之后的唯一選擇做加油站的啟示：企業(yè)是做產(chǎn)品的，勿忘了：企業(yè)本身也是產(chǎn)品分眾的路線：并購(gòu)是一種生存方式，劍指新浪三產(chǎn)的酒店：電力、電信、石油、兵總等，連鎖起來有價(jià)值，可化腐朽為神奇央企賽跑：規(guī)模為王，并購(gòu)充當(dāng)急先鋒（中鋁、中建材、華源）公司變身：從北方天鳥到中兵光電國(guó)美&蘇寧競(jìng)爭(zhēng)：并購(gòu)大中、永樂，你死我活47四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用一個(gè)沒有出路的上

四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用科利華收購(gòu)阿城鋼鐵：借殼上市的經(jīng)典案例德隆、華源、達(dá)能：成也蕭何敗也蕭何河北鋼鐵云南磷肥大合并：區(qū)域工業(yè)的結(jié)構(gòu)重組上海本地股重組：風(fēng)塵女子難從良國(guó)際化：并購(gòu)是走出去的必經(jīng)之路漂亮20：十年一遇的收購(gòu)機(jī)會(huì)······48四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用科利華收購(gòu)阿城鋼

五、并購(gòu)重組：幾個(gè)應(yīng)用專題研究

并購(gòu)重組：究竟是餡餅還是陷阱。ItDepends！借殼上市的策略設(shè)計(jì)和成功要點(diǎn)并購(gòu)后的管理整合并購(gòu)重組基金：商業(yè)模式、核心能力和成功要點(diǎn)央企的重組、并購(gòu)、演變態(tài)勢(shì)及其商機(jī)研判當(dāng)前股市研判、并購(gòu)機(jī)會(huì)識(shí)別和操作策略中國(guó)軍工產(chǎn)業(yè)的重組國(guó)際并購(gòu)：國(guó)際醫(yī)藥、日本軸承、德國(guó)機(jī)床、美國(guó)汽車、西班牙水暖器材漂亮20：值得收購(gòu)的20家A股公司（請(qǐng)登陸和君咨詢網(wǎng)站下載專題報(bào)告）······請(qǐng)聽下回分解49五、并購(gòu)重組：幾個(gè)應(yīng)用專題研究六、并購(gòu)重組：魂何在？

學(xué)術(shù)思考與升華A、實(shí)踐對(duì)金融經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)典理論的挑戰(zhàn)與顛覆１、從基于標(biāo)的之財(cái)務(wù)質(zhì)地的估值到基于結(jié)構(gòu)效率的估值２、從基于現(xiàn)金流量的估值到基于博弈情勢(shì)的估值王明夫關(guān)于企業(yè)價(jià)值的二個(gè)假說：情勢(shì)假說和博弈假說B、一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)景觀：搶占學(xué)術(shù)高地估價(jià)理論與方法的研究已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)學(xué)研究最重要的理論高地和主流前沿之一。攻戰(zhàn)這一理論高地的諸多學(xué)者，都已成為顛峰式的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的桂冠也頻頻落在了他們頭上。他們的估價(jià)理論與方法越來越多地成為人們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的一般基礎(chǔ)和重要工具。－－阿羅（Arrow）和德布魯(Debreu)的一般均衡理論－－馬科威茨(Markowitz)的組合選擇理論－－夏普(Sharpe)和林特納(Lintner)的均衡估價(jià)理論－－莫迪格里安尼(Modigliani)和米勒(Miller)的無套利定價(jià)模型－－布萊克(Black)和斯科爾斯(Scholes)的期權(quán)定價(jià)理論－－莫頓(Merton)的連續(xù)時(shí)間估價(jià)理論－－羅斯(Ross)的漸進(jìn)式無套利理論C、一個(gè)發(fā)人深省的有趣現(xiàn)象巴菲特對(duì)這些經(jīng)濟(jì)學(xué)大師和他們的理論，從來是一種冷嘲熱諷和睥睨而視的態(tài)度；在巴菲特看來，多數(shù)這些理論都是騙人的，甚至是荒唐的。50六、并購(gòu)重組：魂何在？

六、并購(gòu)重組：魂何在？

理解金融性并購(gòu)宗旨：以捕捉投資機(jī)會(huì)為宗旨核心命題是：估值追求：物有所值，物超所值，價(jià)格預(yù)期靈魂：博弈；資產(chǎn)價(jià)格機(jī)制失靈失效的糾正理解產(chǎn)業(yè)性并購(gòu)：宗旨：以優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源的結(jié)構(gòu)效率為宗旨核心命題是：配置追求：協(xié)同效應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)、事業(yè)擴(kuò)張靈魂：改變結(jié)構(gòu)、提升效率和價(jià)值公司戰(zhàn)略和投資銀行的“十六字訣”：產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢(shì)、創(chuàng)意為魂、金融為器公司戰(zhàn)略和投資銀行的ECIRM模型51六、并購(gòu)重組：魂何在？公司戰(zhàn)略的ECIRM模型資本

Capital管理

Management企業(yè)家Entreprenure產(chǎn)業(yè)

Industry資源

Resource52公司戰(zhàn)略的ECIRM模型資本管理企業(yè)回顧上篇：理解一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系二、產(chǎn)業(yè)史回顧：美國(guó)的摩根時(shí)代和五次并購(gòu)浪潮及其啟示三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世中篇：應(yīng)用四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用五、幾個(gè)專題研究

下篇：道行六、并購(gòu)重組：魂何在？53回顧上篇：理解53

推薦閱讀與特別致謝推薦閱讀：王明夫《資本經(jīng)營(yíng)論》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004年王明夫王豐《高手身影》，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年特別致謝：孫峰（和君商學(xué)院二屆，一班）鐘昌震（和君商學(xué)院一屆，六班）徐楚（和君商學(xué)院一屆，四班，和君咨詢員工）54推薦閱5555和君禮制之課堂禮課堂禮1、著裝：凡是上課場(chǎng)合，全體穿正裝。2、上課開始時(shí)，班長(zhǎng)朗聲喊：全體起立，奏國(guó)歌。國(guó)歌畢，全體學(xué)員向老師一鞠躬，齊聲說：老師好！3、講課尾聲，老師宣布講課內(nèi)容結(jié)束時(shí)，全體鼓掌，班長(zhǎng)朗聲喊：全體起立。全體同志向老師一鞠躬，齊聲說：老師辛苦了！4、然后全體落座，隨古雅音樂起，正襟危坐，閉目靜思三分鐘：系統(tǒng)回顧一遍講課內(nèi)容。5、音樂畢，始可散場(chǎng)。56和君禮制之課堂禮課堂禮1、著裝：凡是上課場(chǎng)合，全體穿正裝。5演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

并購(gòu)重組：理解與應(yīng)用

----和君商學(xué)院2008年12月講座58并購(gòu)重組：理解與應(yīng)用1課前秀MichaelLewis：從1987年的《Liar’sPoke》到2008年的《TheEnd》對(duì)TheGameOver的20年等待，幾乎讓MichaelLewis絕望。華爾街的持續(xù)繁榮和高漲，對(duì)Lewis構(gòu)成持久的無情嘲笑。直至2007年，TheEndComing!一個(gè)真實(shí)的故事：美國(guó)一個(gè)很小很小的對(duì)沖基金，只有5000萬美金，三個(gè)人，其中一個(gè)合伙人早年在律所當(dāng)助理時(shí)，曾經(jīng)接觸過最早的次貸法律合同，而后就稀里糊涂地成為了一個(gè)研究次貸債券的分析師。他一直質(zhì)疑次貸債券，最終離開了投行，創(chuàng)辦對(duì)沖基金，做空次貸產(chǎn)品。他們深入研究次貸產(chǎn)品，得出的結(jié)論令人驚訝和恐怖——華爾街精英們?nèi)煎e(cuò)了，次貸勢(shì)必釀成巨大災(zāi)難。于是，他們堅(jiān)持做空次貸債券和大量持有次貸產(chǎn)品的各大金融機(jī)構(gòu)。然而，次貸市場(chǎng)持續(xù)興旺，華爾街精英們興高采烈、源源不斷地制造和買入次貸產(chǎn)品，大賺其錢。而他們?nèi)?，就象是白癡一樣，一直賠錢。顯然是華爾街那些精英們錯(cuò)了，他們?nèi)耸菆?jiān)持正確而繼續(xù)做空，還是轉(zhuǎn)而從眾，空翻多呢？三人痛苦萬分，懷疑、動(dòng)搖、困惑、迷茫。一次次的動(dòng)搖之后，最終還是堅(jiān)信自己的判斷，繼續(xù)做空次貸產(chǎn)品以及大量持有次貸產(chǎn)品的所有金融機(jī)構(gòu)，包括做空大名鼎鼎的雷曼、花旗、大摩、高盛。2007年，次貸危機(jī)終于暴發(fā)，市場(chǎng)崩潰。他們?nèi)齻€(gè)人的對(duì)沖基金掙了無數(shù)無數(shù)的錢。此時(shí)此刻，他們?nèi)齻€(gè)人的感覺，宛如靈魂出竅。MyPoint：對(duì)與錯(cuò)？聰明與愚蠢？主流與邊緣？迷信與清醒？堅(jiān)持與放棄？從眾與獨(dú)立？

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課前秀Starbucks于1992年在NASDAQ上市，承銷商為Alex.BrownandSonsInc.。上市之后，星巴克進(jìn)入高速成長(zhǎng)期（高峰時(shí)新開店5家/天），股價(jià)步入長(zhǎng)期上升通道，高峰時(shí)翻了65倍。Starbucks的IPO：為什么拒絕了大摩高盛等華爾街大牌投行，而選擇了沒有太大知名度的馬里蘭州一家小投行？背景是這樣：······RoastingCoffeeBeansStarbucksconsideredtheroastingofitscoffeebeanstobeanartform.Eachbatchwasroastedinapowerfulgasovenfor12to15minutes.Highlytrainedandexperiencedroastingpersonnelmonitoredtheprocess,usingbothsmellandhearing,tojudgewhenthebeanswereperfectlydone—coffeebeansmakeapoppingsoundwhenready.Starbucks‘standardsweresoexactingthatroasterstestedthecolorofthebeansinablood-cellanalyzeranddiscardedtheentirebatchifthereadingwasn’tontarget.Onadailybasis,whenhewasn'ttravelinginsearchofcoffeesupplies,DaveOlsencheckedcoffeesamplesfromtheroastingprocess,sniffingthearomas,tastingsamplecups,andrecordinghisobservationsinalogbook

技工、爐火、時(shí)控、聞味、聽聲、觀色、斂神、嘗味、日志、精密監(jiān)測(cè)、一絲不茍《StarbucksExperience：5PrinciplesforTurningOrdinaryintoExtraordinary》OneoftheFive:EverythingMatters1998年早春，我坐在Seattledowntown小街的星巴克原始店，喝著一杯熱氣騰騰的BlackCoffe，漫不經(jīng)心地翻看著一本關(guān)于星巴克的書。書中的一段敘述，讓我關(guān)于職業(yè)精神和職業(yè)成長(zhǎng)的思考，久久揮之不去······請(qǐng)你思考：1、你該養(yǎng)成什么樣的職業(yè)精神？2、你靠什么搞定屬于你的客戶？60

課前秀發(fā)出短信：“最近這二年有什么并購(gòu)案例很能說明本月講座‘并購(gòu)重組與企業(yè)成長(zhǎng)’的主題？你能否給我一些提示？”王豐回短信：“先生好！央企的并購(gòu)案很多，但現(xiàn)在看實(shí)際效果不好，產(chǎn)業(yè)方面并購(gòu)值得一提的可能就是濰柴和先聲藥業(yè)，這幾年通過并購(gòu)成長(zhǎng)很快，非產(chǎn)業(yè)方面并購(gòu)估計(jì)就是復(fù)星和新希望?，F(xiàn)在確實(shí)要對(duì)并購(gòu)提出正本清源的觀點(diǎn)，否則都是資本市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，將來后患無窮。最近我和大林接觸幾個(gè)客戶，看到券商的并購(gòu)方案都是這樣，所以我們最近提了一個(gè)‘以戰(zhàn)略為牽引，以核心能力為基礎(chǔ)，巧用行業(yè)景氣周期和資本市場(chǎng)周期’的并購(gòu)觀?？傮w說來反面案例居多，這正是要提出新的思考的時(shí)機(jī)，相信先生會(huì)提出新的觀點(diǎn)?！币晃缓途虒W(xué)院的學(xué)生（北大研二在讀）回短信：“先生，粗略想了想，有以下幾個(gè)，濰柴動(dòng)力收購(gòu)湘火炬打造重卡產(chǎn)業(yè)鏈；中聯(lián)重科以收購(gòu)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)做工程機(jī)械行業(yè)的投資控股；分眾收購(gòu)框架、聚眾完成樓宇壟斷，后收購(gòu)凱威進(jìn)手機(jī)廣告，收購(gòu)好耶進(jìn)網(wǎng)絡(luò)廣告，做生活圈媒體；中鋁整合電解鋁行業(yè)；國(guó)外，印度米塔爾收購(gòu)法國(guó)阿賽洛打造最大鋼鐵規(guī)模效應(yīng)；英博收購(gòu)美國(guó)AB，全球最大區(qū)域互補(bǔ)，同時(shí)取道青啤哈啤進(jìn)中國(guó)?！盡yPoint：假如你接到我的這個(gè)短信，你會(huì)怎樣回復(fù)？你能回復(fù)什么？61

目錄上篇：理解一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系二、產(chǎn)業(yè)史回顧：美國(guó)的摩根時(shí)代和五次并購(gòu)浪潮及其啟示三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世中篇：應(yīng)用四、并購(gòu)重組：法無定法的應(yīng)用五、幾個(gè)應(yīng)用專題研究

下篇：道行六、并購(gòu)重組：魂何在？62目錄上篇：理解5一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系分類一：橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)分類二：擴(kuò)張性并購(gòu)重組（導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模增大）收縮性并購(gòu)重組（導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？s?。┕究刂茩?quán)爭(zhēng)奪（企業(yè)規(guī)模不變）.分類三：投資性并購(gòu)重組：比如KKR，凱雷，復(fù)星，明天，華潤(rùn)產(chǎn)業(yè)性并購(gòu)重組：比如GE，中國(guó)外運(yùn)，COSCO，中糧分類四：投資銀行并購(gòu)業(yè)務(wù)的二大類型

1、中介型并購(gòu)

2、自營(yíng)型并購(gòu)63一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類和概念體系分類一：橫向并購(gòu)6一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)并購(gòu)重組的概念體系合并：新設(shè)合并和吸收合并收購(gòu)：敵意收購(gòu)和善意收購(gòu)杠桿收購(gòu)要約收購(gòu)管理層收購(gòu)私有化委托書收購(gòu)（爭(zhēng)奪投票權(quán)）換股債轉(zhuǎn)股股轉(zhuǎn)債反收購(gòu)：焦土戰(zhàn)術(shù)、毒丸計(jì)劃、白馬騎士、冠珠售讓、帕克曼防御……狙擊－－綠郵勒索（GreenMail）64一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)并購(gòu)重組的概一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法規(guī)架構(gòu)分拆剝離合資資產(chǎn)置換交叉持股鏈?zhǔn)娇毓蓡T工持股ESOP經(jīng)理期權(quán)ESO股份回購(gòu)破產(chǎn)重整……并購(gòu)重組的招式，如此而已65一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法規(guī)架構(gòu)分拆8一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)公司法上市公司監(jiān)督管理?xiàng)l例（征）收購(gòu)管理辦法配套披露準(zhǔn)則外資相關(guān)法規(guī)國(guó)資相關(guān)法規(guī)證券法重大資產(chǎn)重組管理辦法配套披露準(zhǔn)則財(cái)務(wù)顧問管理辦法特殊行業(yè)股權(quán)監(jiān)管基本法律部門規(guī)章行政法規(guī)證券監(jiān)管體系其他法規(guī)上市公司發(fā)行證券管理辦法配套披露準(zhǔn)則上市公司股份回購(gòu)相關(guān)辦法破產(chǎn)法上市公司并購(gòu)法規(guī)體系66一、并購(gòu)重組的基礎(chǔ)知識(shí)：分類、概念體系和法律架構(gòu)公司法上市公二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代（1880-1920年）背景：

a、鐵路、通訊及動(dòng)力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場(chǎng)和大產(chǎn)業(yè)的形成準(zhǔn)備了條件

b、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局：低水平低起點(diǎn)重復(fù)建設(shè)，廠商林立，惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，市場(chǎng)秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。行業(yè)內(nèi)廠商生存維艱、一籌莫展。后果：產(chǎn)業(yè)失效，廠商大面積虧損，危及銀行信貸資金安全，金融危機(jī)形勢(shì)嚴(yán)峻67二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示金融資本家JP摩根奮起自救：驅(qū)動(dòng)、主導(dǎo)美國(guó)產(chǎn)業(yè)大重組典型案例：美國(guó)鋼鐵業(yè)的重組與新生JP摩根收購(gòu)卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國(guó)鋼鐵公司，資產(chǎn)達(dá)到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司，控制美國(guó)鋼產(chǎn)量的70％。整個(gè)北美的絕大部分鋼鐵市場(chǎng)供養(yǎng)一家鋼鐵公司（美國(guó)鋼鐵），規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場(chǎng)的主要擁有者也愿意對(duì)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代和進(jìn)入秩序狀態(tài)。68二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示11二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示洛克菲勒：推動(dòng)40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油杜蘭特：推動(dòng)200多家汽車企業(yè)合并成通用汽車，與福特共掌汽車產(chǎn)業(yè)秩序這一輪產(chǎn)業(yè)重組浪潮幾乎波及到所有的工業(yè)部門，金屬原料、石油、金屬加工等行業(yè)尤烈。產(chǎn)業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)的格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性得以實(shí)現(xiàn)（在1880年，具有每日1500-2000桶生產(chǎn)能力的工廠的平均成本約每加侖2.5美分。美孚通過將產(chǎn)量集中于少數(shù)工廠，到1885年，上面規(guī)模的煉油廠可保持每日5000-6000桶的產(chǎn)量，它的平均成本降為每加侖1.5美分）

。結(jié)果：100家最大的公司總規(guī)模擴(kuò)大了34倍，控制了全國(guó)的40％以上的工業(yè)資本。標(biāo)準(zhǔn)石油控制了當(dāng)時(shí)美國(guó)石油工業(yè)的3/4，美國(guó)煙草公司控制了美國(guó)除雪茄外的50％——90％的市場(chǎng)；通用汽車與福特汽車兩分天下；美國(guó)鋼鐵占70％鋼鐵產(chǎn)量。許多傳奇般的公司開始嶄露頭角，如杜邦公司，通用電氣公司，標(biāo)準(zhǔn)石油公司（石油七姊妹的前身），美國(guó)鋼鐵公司，美國(guó)煙草公司等等。

美國(guó)現(xiàn)代大工業(yè)崛起，徹底拉開跟歐洲工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力落差69二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示洛克菲勒：推動(dòng)4二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示產(chǎn)業(yè)史名言：哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但，是JP摩根重組了新大陸！啟示：讀史以明智1、產(chǎn)業(yè)集中是大勢(shì)所趨！從長(zhǎng)期看，在這個(gè)趨勢(shì)面前，廠商命運(yùn)，順昌逆亡。不選擇做大的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)很大。而若欲產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國(guó)，則產(chǎn)業(yè)集中是必經(jīng)之路！2、在此過程中，非大不足以致強(qiáng)，非強(qiáng)不足以致大，惟大且強(qiáng)者生存！3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)，必須確立基于產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維，超越局限于產(chǎn)品和生意的經(jīng)營(yíng)理念70二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時(shí)代及其啟示產(chǎn)業(yè)史名言：13第一次并購(gòu)浪潮（1880-1916）橫向并購(gòu)第二次并購(gòu)浪潮（1922-1929）縱向并購(gòu)第三次并購(gòu)浪潮（60年代）混合并購(gòu)家族資本主義和業(yè)主主權(quán)經(jīng)理革命：經(jīng)理主權(quán)內(nèi)部人控制杠桿收購(gòu)機(jī)會(huì)之孕育1、委托-代理關(guān)系異化，經(jīng)理利益與股東利益磨擦2、公司官僚主義嚴(yán)重，管理效率低下，績(jī)效改進(jìn)空間大3、企業(yè)臃腫，急需重組且會(huì)效果顯著4、股市低迷，股價(jià)偏低5、持續(xù)通脹，Q比率<1第四次并購(gòu)浪潮：杠桿收購(gòu)股東革命：股東主權(quán)與經(jīng)理主權(quán)的新平衡（JunkBond、MBO、OPTION）第五次并購(gòu)浪潮：20末-21初網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)潮流下的換代性產(chǎn)業(yè)革命公司治理：CEO極權(quán)——及其2002開始的修正二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：美國(guó)五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界71第一次并購(gòu)浪潮（1880-1916）橫向并購(gòu)第二次并購(gòu)浪潮二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界啟示：深入理解公司治理公司治理的靈魂是公司控制權(quán)的歸屬問題，這個(gè)歸屬是圍繞一個(gè)中軸來展開的，即：資本家與企業(yè)家（所有者與經(jīng)營(yíng)者、股東與經(jīng)理）之間的控制權(quán)配置。歷史演進(jìn)的方向是：控制權(quán)向經(jīng)營(yíng)專家轉(zhuǎn)移。為此，公司治理既要屏蔽不良股東，又要濾出不良經(jīng)營(yíng)者。我個(gè)人認(rèn)為，公司治理的靈魂應(yīng)該是優(yōu)選經(jīng)營(yíng)者的問題公司治理不存在一個(gè)普適的模式，不同的歷史階段、不同的企業(yè)環(huán)境將產(chǎn)生不同特點(diǎn)的公司治理模式。各種公司治理模式在與其相適應(yīng)的歷史階段或企業(yè)環(huán)境中都可能是有效率的，或者說都是符合其邏輯的公司治理與企業(yè)的行為選擇和經(jīng)營(yíng)績(jī)效高度相關(guān)公司治理的演變是受產(chǎn)業(yè)變遷和資本市場(chǎng)特點(diǎn)制約的72二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界啟示：深入理二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界公司治理的境界？在資本家和企業(yè)家的二極之間，公司控制權(quán)的配置遵循著“過猶不及、物極必反”的法則。公司控制權(quán)向任何一極過度配置，都將令公司治理走向經(jīng)濟(jì)效率的反面，是為“過猶不及”！而歷史也將對(duì)這種反效率的單極配置作出不斷修正，甚至于會(huì)矯枉過正走向另一個(gè)極端，是為“物極必反”！在這個(gè)兩極之間，我們不可能找到一個(gè)恒定的、恰倒好處的平衡點(diǎn)。從這個(gè)意義上說，公司治理是一種藝術(shù)，一種中庸和平衡的藝術(shù)。能夠徹悟中庸哲學(xué)的企業(yè)家才有可能在公司治理中從容不迫、玩如游刃。結(jié)論與選擇：市場(chǎng)力量制衡下的企業(yè)家主權(quán)（產(chǎn)品市場(chǎng)和要素市場(chǎng)——資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)）73二、產(chǎn)業(yè)史回顧之一：五次并購(gòu)浪潮及公司治理的境界公司治理的境三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前世今生：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)硬遺產(chǎn)+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世中國(guó)經(jīng)濟(jì)版圖的變遷路線：普天之下，莫非國(guó)營(yíng)----民營(yíng)和外資的容許