集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化課件

集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化1高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì)1.第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力2.搶先進(jìn)入市場(chǎng)可以增加整個(gè)產(chǎn)品生命周期收入3.在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上獲取機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)4.縮短開(kāi)發(fā)周期可以大幅度降低開(kāi)發(fā)成本統(tǒng)計(jì)表明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短50%，開(kāi)發(fā)成本降低30~35%高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì)1.第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市2增加產(chǎn)品生命周期收入銷售額上市時(shí)間（月）5101520253035404550100150200250300增加產(chǎn)品生命周期收入銷售額上市時(shí)間（月）53集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概述IPD產(chǎn)生背景2. IPD的基本框架結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織5. 項(xiàng)目管理和管道管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)8.集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型9.業(yè)界最佳公司是怎樣做的集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概述IPD產(chǎn)生背景4

IPD產(chǎn)生背景

5新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況企業(yè)46%的資源流失七個(gè)概念只有一個(gè)成功50%的新產(chǎn)品失敗66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況企業(yè)46%的資源流失6IBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較90年代初研發(fā)投入占總收入之比例：業(yè)界最佳6%，IBM12%，費(fèi)用高，效率低；研發(fā)損失（在發(fā)布之前被取消的項(xiàng)目所花費(fèi)的資金）：業(yè)界最佳3.3%，平均12.2，IBM26%；上市時(shí)間：27%是業(yè)界最佳的2倍，36.5%是業(yè)界最佳的1.5倍，36.6是業(yè)界最佳的1.25倍。IBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較90年代初7為什么許多公司沒(méi)有從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得效益1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有被作為一個(gè)過(guò)程來(lái)管理2.公司內(nèi)部缺乏協(xié)作的文化氛圍3.靠?jī)?nèi)部力量難以形成跨部門管理模式4.項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)產(chǎn)品的商品化和市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)為什么許多公司沒(méi)有從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得效益1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有被作為8企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面對(duì)的挑戰(zhàn)需求增長(zhǎng)速度加快產(chǎn)品生命周期縮短日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和變化的市場(chǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜企業(yè)要求更短的開(kāi)發(fā)周期企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面對(duì)的挑戰(zhàn)需求增長(zhǎng)速度加快9IBM實(shí)施IPD三年效果上市時(shí)間：高端產(chǎn)品從70個(gè)月減少到20個(gè)月中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下；研發(fā)損失：從26%減少到6%；研發(fā)費(fèi)用：從12%減少到6%。IBM實(shí)施IPD三年效果上市時(shí)間：10IPD的概念產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終關(guān)注于市場(chǎng)和客戶需求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資管理成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴于公司中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效集成，不僅僅只是研發(fā)部門的事IPD的概念產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終關(guān)注于市場(chǎng)和客戶需求11實(shí)施IPD的目標(biāo)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施IPD的目標(biāo)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期12IPD的基本框架IPD的基本框架13IPD的基本框架結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程跨部門團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理和管道管理異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊客戶需求分析工具優(yōu)化投資組合衡量標(biāo)準(zhǔn)IPD的基本框架結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程14結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程15優(yōu)秀的新產(chǎn)品流程的特點(diǎn)：多層次的，規(guī)范的和系統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法在有限的資源下用最短的時(shí)間開(kāi)發(fā)出高價(jià)值的、唯一的、超級(jí)的和高利潤(rùn)的產(chǎn)品的方法需要大多數(shù)層次上所有關(guān)鍵職能部門的輸入(Inputs)和觀點(diǎn)(Viewpoints)-市場(chǎng)-銷售-工程(Engineering) -生產(chǎn)-質(zhì)量-法律-財(cái)務(wù) -人力資源-合同-現(xiàn)場(chǎng)支持-主供應(yīng)商 -等優(yōu)秀的新產(chǎn)品流程的特點(diǎn)：多層次的，規(guī)范的和系統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方16集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化課件17IPD的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型

結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、產(chǎn)品發(fā)布（試產(chǎn)）、生命周期管理（量產(chǎn)）六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)，如概念決策評(píng)審點(diǎn)，計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)，可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)和壽命終止決策評(píng)審點(diǎn)等。這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。IPD的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型結(jié)構(gòu)化流18階段一：概念階段

在概念階段，如果IPMT發(fā)現(xiàn)一些主意可能是好主意，就會(huì)把這些可能的好主意引入到漏斗中，這主要是市場(chǎng)管理和市場(chǎng)計(jì)劃的問(wèn)題。IPMT開(kāi)始組建PDT，由PDT調(diào)查、分析、研究，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃包括11個(gè)部分：總述、市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述、建議。這需要六到八周的時(shí)間，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)時(shí)間可能會(huì)短些。概念階段的目的是要迅速評(píng)估產(chǎn)品機(jī)會(huì)，盡可能快地啟動(dòng)項(xiàng)目。概念階段的結(jié)果是對(duì)產(chǎn)品概念和產(chǎn)品機(jī)會(huì)的評(píng)估，主要關(guān)注的是市場(chǎng)機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略的一致性。只有幾個(gè)人工作在這一階段，數(shù)據(jù)不要求準(zhǔn)確。階段一：概念階段在概念階段，如果IPMT發(fā)現(xiàn)19概念決策評(píng)審點(diǎn)：

在概念決策點(diǎn)PDT把業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT，IPMT決定是否通過(guò)這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，壞主意被砍掉。假如是好主意，IPMT為PDT分配任務(wù)和提供計(jì)劃階段的資金，項(xiàng)目就進(jìn)入詳細(xì)的計(jì)劃階段。概念決策評(píng)審點(diǎn)：在概念決策點(diǎn)PDT20階段二：計(jì)劃階段

在計(jì)劃階段，PDT小組制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與概念階段制定的初步業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容結(jié)構(gòu)基本相同。在詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃中，PDT小組對(duì)產(chǎn)品的銷售量、價(jià)格、收入進(jìn)行預(yù)測(cè)和承諾，對(duì)產(chǎn)品的成本和費(fèi)用（研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)制造成本、采購(gòu)成本、市場(chǎng)推廣成本、售后服務(wù)成本）進(jìn)行預(yù)測(cè)和承諾，財(cái)務(wù)人員將所有業(yè)務(wù)部門的承諾放到財(cái)務(wù)公式中進(jìn)行詳細(xì)的分析，確定產(chǎn)品能否贏利，何時(shí)開(kāi)始贏利，并制定新產(chǎn)品的總體營(yíng)運(yùn)資金投入計(jì)劃，從而得到PDT向IPMT的建議結(jié)論。這需要八到十二周的時(shí)間，如果有經(jīng)驗(yàn)的話，時(shí)間也會(huì)縮短些。計(jì)劃階段是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)的構(gòu)建基礎(chǔ)，目的是清楚地定義產(chǎn)品，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，功能分類，確定開(kāi)發(fā)的可行性，更精確的估計(jì)在概念階段中的數(shù)據(jù)。最重要的是在計(jì)劃階段重要的設(shè)計(jì)因素都被理解，且足夠的詳細(xì)，滿足分析可行性，但詳細(xì)設(shè)計(jì)還沒(méi)有做。階段二：計(jì)劃階段在計(jì)劃階段，PDT小組制定詳21計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)：

計(jì)劃階段的評(píng)審讓高層管理者能解決任何影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的各種問(wèn)題，這是一個(gè)很關(guān)鍵的評(píng)審點(diǎn)，IPMT需要平衡各個(gè)項(xiàng)目的資源情況，因?yàn)檫@個(gè)階段可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵資源的沖突，這需要IPMT的人員是在資源上解決，還是在項(xiàng)目上取舍。當(dāng)然這也要求PDT的項(xiàng)目計(jì)劃做到質(zhì)量很高。如果詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)通過(guò)IPMT的評(píng)審，IPMT和PDT之間要簽訂正式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同，資源、計(jì)劃、資金預(yù)約都要完成，但是資金只提供到完成開(kāi)發(fā)階段，則項(xiàng)目年進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)：計(jì)劃階段的評(píng)審讓高層管理者能解決22在結(jié)構(gòu)化流程的概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段是把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，一般花費(fèi)十五至二十周時(shí)間，六至八個(gè)人的人力，他們考慮這個(gè)主意是否很好。概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段就能把大量的壞主意刪除掉，好注意通過(guò)一、二階段后一般能夠很平穩(wěn)通過(guò)開(kāi)發(fā)過(guò)程并且推向市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)甚至是零。在結(jié)構(gòu)化流程的概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段是把不好的主23階段三：開(kāi)發(fā)階段

開(kāi)發(fā)階段既計(jì)劃執(zhí)行階段，在這一階段，要求通過(guò)一個(gè)有效的信息系統(tǒng)，對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度、成本等方面進(jìn)行跟蹤，并與計(jì)劃比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施，如有必要應(yīng)修訂計(jì)劃，以保證項(xiàng)目按照正常進(jìn)行。在這一過(guò)程中，如果發(fā)生重大意外事件，PDT小組應(yīng)及時(shí)報(bào)告IPMT小組，以做出應(yīng)對(duì)措施。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程即通過(guò)一系列步驟，把一組需求和思想轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上成功產(chǎn)品的過(guò)程，這一過(guò)程分為多個(gè)階段（Phase），在每一階段之前，都設(shè)計(jì)有一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，即閘口（Gate），上一階段結(jié)束后，只有通過(guò)這一閘口，才能進(jìn)入下一階段。在每一閘口，通常要進(jìn)行各種測(cè)試。在關(guān)鍵的評(píng)審點(diǎn)上，IPMT小組仍要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理。開(kāi)發(fā)活動(dòng)結(jié)束通過(guò)測(cè)試之后，自動(dòng)進(jìn)入驗(yàn)證（評(píng)審）階段。

階段三：開(kāi)發(fā)階段開(kāi)發(fā)階段既計(jì)劃執(zhí)行階段，在這24階段四：驗(yàn)證（評(píng)審）階段

結(jié)合市場(chǎng)的最新情況，對(duì)照業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、贏利性等方面的進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，以決定是否推出市場(chǎng)。階段四：驗(yàn)證（評(píng)審）階段結(jié)合市場(chǎng)的最新情況，25階段五：發(fā)布階段

邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵客戶、權(quán)威的學(xué)術(shù)專家、及相關(guān)新聞媒體，召開(kāi)一系列的新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，營(yíng)造市場(chǎng)亮點(diǎn)，凸現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，加快新市場(chǎng)的培育和老市場(chǎng)的滲透，通過(guò)公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。這一階段的重點(diǎn)是縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期，使新產(chǎn)品盡快被客戶認(rèn)知和接受。階段五：發(fā)布階段邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵客戶26階段六：生命周期管理階段

產(chǎn)品發(fā)布之后，PDT小組解散，進(jìn)入產(chǎn)品生命周期管理階段。這時(shí)會(huì)有新的PDT小組負(fù)責(zé)該階段的管理工作。在這一階段的一個(gè)重要工作是產(chǎn)品優(yōu)化，這一工作被視作新的項(xiàng)目，要從投資的角度去看待，仍然需要制定一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃。

上述六個(gè)階段構(gòu)成結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。階段六：生命周期管理階段產(chǎn)品發(fā)布之后，PDT小27決策檢查點(diǎn)1.一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的介入IRB的介入主要在概念的DCP之前IPMT的介入主要在計(jì)劃的DCP之前PDT的介入從項(xiàng)目預(yù)研開(kāi)始，直到產(chǎn)品投入穩(wěn)定生產(chǎn)2.事件驅(qū)動(dòng)的評(píng)審上馬或下馬的決定要在決策檢查點(diǎn)的評(píng)審中作出臨時(shí)評(píng)審由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組提出，超過(guò)合同限度時(shí)臨時(shí)評(píng)審可按例外進(jìn)行評(píng)審之間的事項(xiàng)交給業(yè)已授權(quán)的跨職能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組執(zhí)行決策檢查點(diǎn)1.一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的介入28項(xiàng)目合同的管理1.合同的簽定在計(jì)劃的DCP上，“上馬”決定的結(jié)果是PDT與IPMT簽定合同合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能的主次，明確計(jì)劃的重點(diǎn)合同用作平衡未來(lái)所有計(jì)劃的基礎(chǔ)，確保計(jì)劃方向一致簽定合同表明，PDT的承諾：按照合同執(zhí)行項(xiàng)目，如果階段中期評(píng)審發(fā)現(xiàn)偏差過(guò)大，須向IPMT報(bào)告。IPMT的承諾：按照建議書(shū)所述支持項(xiàng)目，備好資源，準(zhǔn)許PDT進(jìn)入下一個(gè)DCP。2.項(xiàng)目合同包括關(guān)鍵的流程參數(shù)（進(jìn)度、功能、成本、費(fèi)用）每一階段臨界計(jì)劃參數(shù)的容許誤差范圍3.項(xiàng)目合同的執(zhí)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組成員每月檢查一次合同執(zhí)行情況如果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有履行合同義務(wù)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組應(yīng)提請(qǐng)IPMT召集有關(guān)成員開(kāi)臨時(shí)DCP會(huì)議項(xiàng)目合同的管理1.合同的簽定294.臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議之前，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組對(duì)形勢(shì)作出評(píng)估，編制項(xiàng)目的最新商務(wù)方案在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議中，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組要：說(shuō)明問(wèn)題評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的影響，包括項(xiàng)目單位成本、利潤(rùn)、收入、生命周期成本、預(yù)算和進(jìn)度提交更新的項(xiàng)目合同推薦解決方案在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議上，一體化產(chǎn)品系列管理小組(IPMT)作出項(xiàng)目繼續(xù)/下馬的決定4.臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議30開(kāi)發(fā)過(guò)程的結(jié)構(gòu)層次

任務(wù)200~500新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

活動(dòng)1000個(gè)以上階段3~6

步驟15~20開(kāi)發(fā)過(guò)程的結(jié)構(gòu)層次任務(wù)200~500新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)1031結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3.產(chǎn)品規(guī)格4.最終產(chǎn)品規(guī)格5.硬件開(kāi)發(fā)6.測(cè)試計(jì)劃,實(shí)例及工具開(kāi)發(fā)9.子系統(tǒng)集成17.早期支持計(jì)劃10.文檔開(kāi)發(fā)計(jì)劃及實(shí)施11.制造過(guò)程開(kāi)發(fā)12.營(yíng)銷準(zhǔn)備13.制定服務(wù)計(jì)劃14.投放市場(chǎng)及發(fā)布計(jì)劃15.營(yíng)銷實(shí)施18.生產(chǎn)驗(yàn)證19.服務(wù)實(shí)施及支持20.升級(jí)21.穩(wěn)定生產(chǎn)22.終結(jié)服務(wù)概念的DCP計(jì)劃的DCP市場(chǎng)發(fā)布的DCP實(shí)用化的DCP生命周期管理的DCPDCP:決策檢查點(diǎn)強(qiáng)制的確DCP可選的DCP16.系統(tǒng)驗(yàn)證測(cè)試8.產(chǎn)品驗(yàn)證測(cè)試

7.軟件開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3.產(chǎn)品規(guī)格4.32硬件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計(jì)及測(cè)試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認(rèn)證及測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)認(rèn)證和測(cè)試系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成硬件子系統(tǒng)定義硬件子系統(tǒng)設(shè)計(jì)硬件子系統(tǒng)測(cè)試單元說(shuō)明(US)單元設(shè)計(jì)測(cè)試計(jì)劃(DTP)，單元生產(chǎn)測(cè)試程序(TP)，原理圖(SD)，PCB，BOM等設(shè)計(jì)測(cè)試結(jié)果(DTR)設(shè)計(jì)輸出phase1phase2phase3phase4phase5phase6硬件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)系統(tǒng)子系統(tǒng)/子系統(tǒng)/模系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)完成33軟件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計(jì)及測(cè)試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認(rèn)證及測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)認(rèn)證和測(cè)試系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成軟件系統(tǒng)需求說(shuō)明軟件模塊開(kāi)發(fā)：定義/設(shè)計(jì)/編碼/測(cè)試軟件系統(tǒng)定義軟件集成測(cè)試系統(tǒng)集成測(cè)試phase1phase2phase3phase4phase5phase6設(shè)計(jì)輸出軟件系統(tǒng)需求分析報(bào)告SSRAR軟件系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)，軟件系統(tǒng)測(cè)試描述文檔，軟件系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)文檔SSP/GSTD/GSTP/GSRS模塊軟件需求說(shuō)明書(shū)(SRS)，模塊軟件設(shè)計(jì)文檔(SDD)，模塊軟件測(cè)試計(jì)劃(STP)，源代碼(Code)，實(shí)施測(cè)試計(jì)劃(STP),測(cè)試結(jié)果(STR)軟件(load),軟件系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告(GSTR)系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告(軟件部分)(SVR)軟件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)系統(tǒng)子系統(tǒng)/子系統(tǒng)/模系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)完成34軟件設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)需求評(píng)審（前一步驟）集成測(cè)試需求軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集成測(cè)試說(shuō)明測(cè)試工具需求測(cè)試工具需求評(píng)審集成測(cè)試需求評(píng)審軟件模塊設(shè)計(jì)軟件模塊設(shè)計(jì)評(píng)審軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評(píng)審測(cè)試工具設(shè)計(jì)測(cè)試工具設(shè)計(jì)評(píng)審軟件模塊測(cè)試說(shuō)明集成測(cè)試說(shuō)明評(píng)審軟件設(shè)計(jì)評(píng)審軟件設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)需求評(píng)審（前一步驟）集成測(cè)試軟件集成測(cè)試測(cè)試35IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織36IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)功能（資源）部門IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)37投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)職責(zé)1.捕捉和評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì),制訂全面的公司戰(zhàn)略2.確定投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)3.作出高層戰(zhàn)略決策(如購(gòu)并,放棄等)4.批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)預(yù)算5.將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的職責(zé)和職權(quán)授予(IPMT)，要求其對(duì)各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)6.檢查的工作投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)職責(zé)38集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)1.性質(zhì)本小組是一跨職能小組，要有頭腦清醒的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)本小組是處理重大跨項(xiàng)目的系統(tǒng)問(wèn)題、并根據(jù)需要與高層管理小組商議的一種方式就各產(chǎn)品的成本、市場(chǎng)份額、生命周期、客戶滿意度、戰(zhàn)略及投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向高層管理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)收集有關(guān)市場(chǎng)需求的信息，掌握新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并制訂具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)1.性質(zhì)392.職能把決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的了解，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線戰(zhàn)略用清楚說(shuō)明和正式下達(dá)的階段性評(píng)審指標(biāo)，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的三個(gè)里程碑處（即決策檢查點(diǎn)）對(duì)產(chǎn)品作出上馬、下馬或轉(zhuǎn)向的決策與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各職能部門的技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)或解散個(gè)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組，并檢查他們業(yè)績(jī)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）的完成情況2.職能40產(chǎn)品技術(shù)投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序不同新市場(chǎng)新銷售渠道相似市場(chǎng)新銷售渠道新市場(chǎng)相同銷售渠道相同市場(chǎng)相同相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同當(dāng)前產(chǎn)品線132市場(chǎng)多樣化產(chǎn)品技術(shù)多樣化事業(yè)多樣化產(chǎn)品技術(shù)投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序不同市場(chǎng)相同41一體化產(chǎn)品管理小組產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個(gè)分時(shí)間段的有條件的計(jì)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景：明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)是共同技術(shù)要素的集合一體化產(chǎn)品管理小組產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一42產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)PDT的結(jié)構(gòu)PDT的任務(wù)PDT的職責(zé)PDT的考核指標(biāo)PDT要考慮的問(wèn)題PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)43高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)

一個(gè)高效的項(xiàng)目組能夠賦予項(xiàng)目組成員權(quán)力、并明確他們的責(zé)任。明確的責(zé)任與權(quán)力會(huì)消除獲得成功過(guò)程中的障礙，并使項(xiàng)目組成員專注于自己的工作目標(biāo)。高效的項(xiàng)目組能夠保證項(xiàng)目的目標(biāo)和進(jìn)度可以達(dá)到。每個(gè)項(xiàng)目組中的成員根據(jù)他所負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行時(shí)間、進(jìn)度的估計(jì)和安排。項(xiàng)目組中的每個(gè)成員都需要理解客戶和最終使用者的需求，這樣他們就能夠基于使用者和客戶的期望作出良好的決策。高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)

一個(gè)高效的項(xiàng)目組能夠賦予項(xiàng)目組成員權(quán)力、并44高效項(xiàng)目組的質(zhì)量目標(biāo)滿足客戶的期望在項(xiàng)目的限定條件下交付產(chǎn)品在交付產(chǎn)品之前，確定并解決所有對(duì)客戶和最終用戶來(lái)說(shuō)都很重要的問(wèn)題保證使用者知道如何使用這個(gè)產(chǎn)品確保產(chǎn)品的平滑移交與發(fā)布高效項(xiàng)目組的質(zhì)量目標(biāo)45跨職能部門團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同職能部門的人員完成共同的目標(biāo)集合在一起的虛擬組織

共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任

跨職能部門團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同職能部門的人員46項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)核心組項(xiàng)目經(jīng)理

產(chǎn)品策劃技術(shù)實(shí)驗(yàn)室支持邏輯設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)硬件軟件軟件設(shè)計(jì)系統(tǒng)集成文檔計(jì)劃測(cè)試測(cè)試計(jì)劃實(shí)例測(cè)試工具開(kāi)發(fā)入網(wǎng)測(cè)試生產(chǎn)采購(gòu)制造工程可生產(chǎn)性O(shè)EM市場(chǎng)策劃競(jìng)爭(zhēng)力分析營(yíng)銷準(zhǔn)備新產(chǎn)品發(fā)布銷售渠道服務(wù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā)預(yù)算成本控制融資商業(yè)策劃定價(jià)法律咨詢外圍組項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)核心組項(xiàng)目產(chǎn)品策劃硬件軟件軟件設(shè)計(jì)測(cè)試47角色在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的參與程度

重點(diǎn)參與參與一般參與

123456概念評(píng)估計(jì)劃/定義開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期研究開(kāi)發(fā)主供應(yīng)商制造客戶

市場(chǎng)銷售財(cái)務(wù)質(zhì)量服務(wù)采購(gòu)角色在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的參與程度

重點(diǎn)參與48PDT的任務(wù)從形成產(chǎn)品概念直至正式投產(chǎn)都要用商業(yè)觀點(diǎn)管理項(xiàng)目與IPMT一起為決策檢查點(diǎn)擬定新產(chǎn)品設(shè)立方案提供領(lǐng)導(dǎo)力量，確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得成功行使IPMT授予的權(quán)力，按照具體的目標(biāo)督促完成任務(wù)PDT的任務(wù)從形成產(chǎn)品概念直至正式投產(chǎn)都要用商業(yè)觀點(diǎn)管理項(xiàng)目49PDT的職責(zé)不僅要對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，還要對(duì)產(chǎn)品的商品化負(fù)責(zé)制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議與IPMT商討，簽訂及執(zhí)行項(xiàng)目合同如果項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組預(yù)見(jiàn)到承諾難以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)立即啟動(dòng)決策檢查點(diǎn)的功能與各功能部門協(xié)商，獲得資源和業(yè)務(wù)、技術(shù)評(píng)審的支持PDT的職責(zé)不僅要對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，還要對(duì)產(chǎn)品的商品化負(fù)責(zé)50PDT要考慮的問(wèn)題在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們還應(yīng)作些什么？我們需要IPMT作出哪些決策？我們有無(wú)足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準(zhǔn)時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？我們有無(wú)能力確保產(chǎn)品支持某種功能？我們所付出的努力產(chǎn)生的結(jié)果是不是用戶所需要的？PDT要考慮的問(wèn)題在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們51PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；實(shí)施整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，保證研發(fā)的產(chǎn)品符合產(chǎn)品研發(fā)合同書(shū)的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能、服務(wù)等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、BOM、文檔資料、成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等；保證PDT小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)，負(fù)責(zé)PDT小組成員的績(jī)效考核；協(xié)調(diào)與其他PDT之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；52PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

資歷較深，要有多方面的業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、技術(shù)支援、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門都很了解必須有項(xiàng)目管理的才能，協(xié)調(diào)能力必須很強(qiáng)，公正客觀必須具備領(lǐng)導(dǎo)方面的才能，應(yīng)該明確整體目標(biāo)，并以這個(gè)目標(biāo)去推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員去積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

資歷較深，要有多方面的業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)53資源部門經(jīng)理職責(zé)本部門流程、工具、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的開(kāi)發(fā)與不斷改進(jìn)對(duì)PDT作出并履行提供職能資源的承諾制定功能部門的預(yù)算招聘/解雇、培訓(xùn)和考評(píng)人員，專業(yè)人員素質(zhì)的開(kāi)發(fā)，確保本部門提供合格資源領(lǐng)導(dǎo)本部門的項(xiàng)目，譬如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工具的引進(jìn)不直接對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)，但要參與業(yè)務(wù)、技術(shù)評(píng)審和設(shè)計(jì)重用的審查資源部門經(jīng)理職責(zé)本部門流程、工具、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的開(kāi)發(fā)與不斷改進(jìn)54IRB,IPMT,PDT的職能比較IRBIPMTPDT我們的技術(shù)是最先進(jìn)的嗎？我們的戰(zhàn)略是否正確？我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)區(qū)隔上應(yīng)建立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍艽蛉胄率袌?chǎng)？下一個(gè)大規(guī)模的商業(yè)機(jī)會(huì)是什么？我們應(yīng)把哪些公司并進(jìn)來(lái)？我們應(yīng)與哪些公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟？評(píng)價(jià)指標(biāo)：收入增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度怎樣才能使我們的產(chǎn)品系列得到最大的回報(bào)？我們應(yīng)把哪些資源從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目中去？替代產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)是否已制定了舊產(chǎn)品的停產(chǎn)計(jì)劃？我們是否確信產(chǎn)品系列可以互相兼容和支撐？現(xiàn)有的項(xiàng)目組合中有哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)放棄？我們是否有合適的技術(shù)人員和資源？評(píng)價(jià)指標(biāo)：產(chǎn)品線收入、利潤(rùn)、客戶滿意度在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們還應(yīng)作些什么？我們需要IPMT作出哪些決策？我們有無(wú)足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準(zhǔn)時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？我們有無(wú)能力確保產(chǎn)品支持某種功能？評(píng)價(jià)指標(biāo)：項(xiàng)目進(jìn)度，成本，質(zhì)量，支出、功能IRB,IPMT,PDT的職能比較IRB55項(xiàng)目管理和管道管理項(xiàng)目管理和管道管理56什么是成功項(xiàng)目？質(zhì)量（要求）時(shí)間預(yù)算什么是成功項(xiàng)目？質(zhì)量（要求）57項(xiàng)目管理方法

計(jì)劃和進(jìn)度管理工作分析結(jié)構(gòu)WBS(WorkBreakdownStructure)項(xiàng)目責(zé)任矩陣網(wǎng)絡(luò)圖法(Ganttcharts,PERTNetwork)質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證(QA)質(zhì)量控制(QC)項(xiàng)目管理方法計(jì)劃和進(jìn)度管理58成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理59模塊1Beth模塊2Lynn測(cè)試設(shè)計(jì)Jack模塊設(shè)計(jì)Tyler軟件設(shè)計(jì)Bill結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Bill模塊測(cè)試Tyler模塊3Jim集成測(cè)試Jack工作結(jié)構(gòu)分析WBS模塊1Beth模塊2Lynn測(cè)試設(shè)計(jì)Jack模塊設(shè)計(jì)Tyle60BillTylerJackBethLynnJim編號(hào)工作名稱結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)PSS模塊設(shè)計(jì)模塊測(cè)試集成測(cè)試測(cè)試設(shè)計(jì)模塊3設(shè)計(jì)模塊1設(shè)計(jì)模塊2設(shè)計(jì)SSPSPSSSSPSPSPSSPSSSPSSSS122.12.23.132.33.2軟件設(shè)計(jì)PSSSSS軟件設(shè)計(jì)責(zé)任矩陣BillBeth編號(hào)工作名稱結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)61模塊1Beth模塊2Lynn結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Bill單元測(cè)試Tyler模塊3Jim集成測(cè)試Jack網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃PERT1346827596825模塊1Beth模塊2Lynn結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Bill單元測(cè)試Tyle62開(kāi)發(fā)項(xiàng)目失敗的跡象試圖完成太多功能試圖發(fā)明職能部門拒絕放棄對(duì)項(xiàng)目組織的控制能力不足的項(xiàng)目經(jīng)理/主管，或權(quán)限不足不完善的開(kāi)發(fā)流程或根本沒(méi)有沒(méi)有早期的原型測(cè)試開(kāi)發(fā)項(xiàng)目失敗的跡象試圖完成太多功能63開(kāi)發(fā)資源的管道管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目篩選資源管理的矩陣運(yùn)作模型開(kāi)發(fā)資源預(yù)算分配模型管道容量模型開(kāi)發(fā)資源的管道管理64產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目篩選100806040200保留項(xiàng)目所占百分比5754概念形成階段制定規(guī)格和開(kāi)發(fā)計(jì)劃階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段測(cè)試和評(píng)估階段投產(chǎn)和生命周期管理階段決策作法的對(duì)比傳統(tǒng)的決策作法業(yè)界最佳的決策作法在開(kāi)發(fā)過(guò)程后期才過(guò)濾不合格項(xiàng)目結(jié)果浪費(fèi)了大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)在研發(fā)過(guò)程早期就剔除不合格項(xiàng)目把研發(fā)經(jīng)費(fèi)的浪費(fèi)降至最低好壞項(xiàng)目平均分配資源延長(zhǎng)了產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間把資源集中到最佳項(xiàng)目上，使之盡快推向市場(chǎng)每年春季和秋季對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審且主要是財(cái)務(wù)評(píng)審在各里程碑或決策檢查點(diǎn)由多個(gè)高層管理部門對(duì)項(xiàng)目的適宜性與商業(yè)可行性進(jìn)行評(píng)估53產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目篩選100806040200保留項(xiàng)目所占百分比565資源管理的矩陣運(yùn)作模型研發(fā)市場(chǎng)制造財(cái)務(wù)用服項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目n交叉項(xiàng)目管理職能優(yōu)化結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程資源管理的矩陣運(yùn)作模型研發(fā)市場(chǎng)制造財(cái)務(wù)用服項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目366開(kāi)發(fā)資源的預(yù)算分配模型DCP2資源已實(shí)施的項(xiàng)目已承諾的項(xiàng)目（過(guò)去規(guī)劃中的DCP)DCP1正在規(guī)劃中的項(xiàng)目空隙￥￥總的資金籌措具體開(kāi)發(fā)項(xiàng)目事件驅(qū)動(dòng)的資金籌措年度的資金籌措85%基本投入目前和未來(lái)的承諾15%彈性投入預(yù)研的投入生命周期管理緊急任務(wù)援助概念評(píng)價(jià)功能效率與風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)發(fā)資源的預(yù)算分配模型DCP2資源已實(shí)施的項(xiàng)目DCP1正67管道容量模型概念形成項(xiàng)目計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)測(cè)試試生產(chǎn)正式投產(chǎn)客觀上需要的資源項(xiàng)目實(shí)際投入的資源管道容量模型概念形成項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)測(cè)試正式投產(chǎn)客觀上需要68IT支持與配置管理軟件配置管理簡(jiǎn)稱SCM（SoftwareConfigurationManagement的縮寫(xiě)），是在團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)中，標(biāo)識(shí)、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險(xiǎn)水平。IT支持與配置管理軟件配置管理簡(jiǎn)稱SCM（Software69人員管理和考核人員管理和考核70IPMT的考核指標(biāo)投資效率新產(chǎn)品收入的比例進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段后被取消的項(xiàng)目的數(shù)量。

IPMT的考核指標(biāo)投資效率71PDT的考核指標(biāo)上市時(shí)間即從概念到通用可獲得性,首次客戶交付的周數(shù)盈利時(shí)間即從概念到稅前盈利的周數(shù)公用基礎(chǔ)模塊百分比交付件質(zhì)量PDT的考核指標(biāo)上市時(shí)間即從概念到通用可獲得性,首次客戶交付72一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型平衡記分卡

小組客戶內(nèi)部創(chuàng)新財(cái)務(wù)投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)客戶滿意質(zhì)量形象(調(diào)查)市場(chǎng)份額地位里程碑放棄的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品系列的新穎性投資收益率收入和計(jì)劃支出和計(jì)劃NEBT和計(jì)劃現(xiàn)金和計(jì)劃資金和計(jì)劃,存貨周轉(zhuǎn)一體化產(chǎn)品系列管理組(IPMT)客戶滿意度形象市場(chǎng)份額細(xì)分市場(chǎng)份額地位里程碑決策點(diǎn)記錄放棄的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目士氣管道負(fù)荷項(xiàng)目創(chuàng)新性參照模型技能發(fā)展過(guò)程改進(jìn)核心素質(zhì)E/R保修成本服務(wù)成本收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)率投資收益率股東利益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組(PDT)客戶滿意度質(zhì)量進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間產(chǎn)生利潤(rùn)的時(shí)間CBB使用改變活動(dòng)承包活動(dòng)供應(yīng)投入新技術(shù)項(xiàng)目合同中的財(cái)務(wù)指標(biāo)收入直接投資直接支出資金下級(jí)組織由上一級(jí)組織評(píng)價(jià)一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型平衡記分卡小組客戶內(nèi)部創(chuàng)新財(cái)務(wù)投資評(píng)審73人員管理-目的為企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立一只穩(wěn)定的，強(qiáng)戰(zhàn)斗力，高水準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的延伸為企業(yè)科技發(fā)展戰(zhàn)略提供保障為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供保障人員管理-目的為企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立一只穩(wěn)定的，強(qiáng)戰(zhàn)斗力，高水74人員管理-考核全面的綜合的考核正式的一致評(píng)估流程和方法量化的評(píng)估手段面向指導(dǎo)的評(píng)估面向員工發(fā)展的評(píng)估提供改進(jìn)的方向定期的考核(一般一年為一周期)人員管理-考核全面的綜合的考核75例：?jiǎn)T工技能考核項(xiàng)目#1關(guān)注客戶認(rèn)真聽(tīng)取客戶（內(nèi)部的或外部的）的意見(jiàn)或要求，預(yù)見(jiàn)客戶的需求，并隨時(shí)關(guān)注客戶的滿意程度。#2表達(dá)能力在個(gè)別或公眾場(chǎng)合能有效地表達(dá)自已的思想，并且能根據(jù)觀眾情況以最佳的方式及適當(dāng)?shù)膶I(yè)術(shù)語(yǔ)以及語(yǔ)言來(lái)陳述自已的意見(jiàn)。#3判斷及決策能力能夠根據(jù)實(shí)際情況以及符合邏輯的假設(shè)作出正確的決定，能夠在各種復(fù)雜的情況中作出正確的選擇。例：?jiǎn)T工技能考核項(xiàng)目#1關(guān)注客戶76技能考核項(xiàng)目-續(xù)1#4團(tuán)隊(duì)精神能夠與其它同事很好地合作共同完成公司所訂定的目標(biāo)或解決所遇到的問(wèn)題#5主動(dòng)性對(duì)某件事施加自已的影響力以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；主動(dòng)地行動(dòng)以達(dá)到目標(biāo)而不是被動(dòng)地接受指令；在公司要求之前就采取行動(dòng)。#6注意細(xì)節(jié)工作中能顧及與之相關(guān)的多方面因素，不管這些因素是多么的微??；隨時(shí)關(guān)注工作的進(jìn)程與進(jìn)度并進(jìn)行定期跟蹤工作的進(jìn)展情況；技能考核項(xiàng)目-續(xù)1#4團(tuán)隊(duì)精神77技能考核項(xiàng)目-續(xù)2#7分析能力善于從表面的現(xiàn)象或現(xiàn)存的資料識(shí)別出不同事物之間的內(nèi)在聯(lián)系以及問(wèn)題的主次之別。#8專業(yè)技術(shù)知識(shí)有與本職工作要求的相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，并隨時(shí)關(guān)注本專業(yè)的最新發(fā)展趨勢(shì)。#9工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自已或它人以及公司制訂較高的要求或目標(biāo)；不滿足于平均水平的業(yè)績(jī)；自覺(jué)以高于他人要求的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要指導(dǎo)自的行動(dòng)。#10學(xué)習(xí)的意愿及能力隨時(shí)吸收或?qū)W習(xí)與工本職工作有關(guān)的各種知識(shí)并將其運(yùn)用于自已的工作中。技能考核項(xiàng)目-續(xù)2#7分析能力78技能考核項(xiàng)目-續(xù)3#11組織與計(jì)劃能力為自已或別人制定一系列的行動(dòng)步驟以利于自已或他人達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；能對(duì)現(xiàn)有的人力物力進(jìn)行有效的分配和利用以便獲得最佳的效果。#12緊急應(yīng)變意識(shí)工作中能分清輕重緩急；總是將最重要的工作擺在第一位；至力于克服各種阻力去尋求解決問(wèn)題的方法；對(duì)行動(dòng)遲緩的行為及其反感。技能考核項(xiàng)目-續(xù)3#11組織與計(jì)劃能力79考核結(jié)果#1-12的各項(xiàng)分?jǐn)?shù)指出強(qiáng)項(xiàng)“S”(Strength)和可提高項(xiàng)“DN”(DevelopmentNeeds)整體的考核結(jié)果，Upstandard,standard,belowstandard考核結(jié)果#1-12的各項(xiàng)分?jǐn)?shù)80綜合考核-整體表現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)實(shí)際結(jié)果整體表現(xiàn)綜合考核-整體表現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)81培訓(xùn)-提高員工有利的武器必要的管理培訓(xùn)有利于管理的實(shí)施培養(yǎng)管理的后備人才專業(yè)技能培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)職業(yè)道德培訓(xùn)鼓勵(lì)參加在職再教育學(xué)習(xí)培訓(xùn)比高薪金更能留住人才培訓(xùn)-提高員工有利的武器必要的管理培訓(xùn)培訓(xùn)比高薪金更能留住人82激勵(lì)-創(chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任提高對(duì)員工的期望充分的信任尊重員工的工作表彰他們的成績(jī)(證書(shū))在里程碑和完成時(shí)慶祝你們的勝利淡化錢的作用激勵(lì)-創(chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路給員工更多的自由空間838.業(yè)界最佳公司是怎樣做的管理層的職責(zé)界定、文件化和溝通：商務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺(tái)規(guī)劃執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人！提供工具、技術(shù)、工藝和技能…然后就放手！用行動(dòng)而不用語(yǔ)言來(lái)灌輸緊迫感每季度檢查一次正在進(jìn)行的工作在進(jìn)度計(jì)劃中不允許過(guò)程中出現(xiàn)瓶頸運(yùn)用授權(quán)技巧，但決不分散戰(zhàn)略決策權(quán)允許出現(xiàn)失誤，并從中汲取教訓(xùn)運(yùn)用受控的和管制的風(fēng)險(xiǎn)方式重點(diǎn)抓系統(tǒng)/流程采取以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)展業(yè)務(wù)8.業(yè)界最佳公司是怎樣做的管理層的職責(zé)84員工的工作方式員工對(duì)跨部門、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式有經(jīng)驗(yàn)，并且主動(dòng)參與按團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，不以個(gè)體的集合來(lái)評(píng)價(jià)該做的就做…現(xiàn)在就做…不考慮職責(zé)范圍承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和責(zé)任，而不是事后追究責(zé)任人研究/理解客戶，弄清他們?yōu)槭裁促I、我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)能夠清楚地說(shuō)明是怎樣把本職工作納入項(xiàng)目的、部門的和公司的目標(biāo)僅僅艱苦努力還不夠，結(jié)果是最重要的，不能尋找借口推脫工作和推卸責(zé)任員工的工作方式員工對(duì)跨部門、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式有經(jīng)驗(yàn)，并85流程把流程視為完成任務(wù)的關(guān)鍵，不能聽(tīng)之任之流程應(yīng)讓做這項(xiàng)工作的人來(lái)開(kāi)發(fā)并維護(hù)不僅要提供一致的術(shù)語(yǔ)，而且跨部門的相互溝通還很活躍以文字為依據(jù)，以時(shí)間為準(zhǔn)繩，且便于使用每季度考評(píng)并匯報(bào)一次和直接的、相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)照不斷改進(jìn)流程，因?yàn)楦玫姆椒〞?huì)不斷出現(xiàn)跨部門流程團(tuán)隊(duì)每季度開(kāi)會(huì)，交流心得、經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)意見(jiàn)流程負(fù)責(zé)人兩年一任，兼職流程把流程視為完成任務(wù)的關(guān)鍵，不能聽(tīng)之任之86歡迎提問(wèn)！歡迎提問(wèn)！87產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理88開(kāi)發(fā)的行政組織結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)部門硬件設(shè)計(jì)組軟件組文檔控制機(jī)械設(shè)計(jì)組系統(tǒng)設(shè)計(jì)組開(kāi)發(fā)支持組設(shè)計(jì)更改控制射頻設(shè)計(jì)組數(shù)字設(shè)計(jì)組技術(shù)文檔編寫(xiě)系統(tǒng)測(cè)試組信號(hào)完整設(shè)計(jì)組軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)組軟件設(shè)計(jì)組軟件系統(tǒng)測(cè)試組開(kāi)發(fā)的行政組織結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)部門硬件設(shè)計(jì)組軟件組文檔控制機(jī)械設(shè)計(jì)組89單一的行政組織結(jié)構(gòu)按職能劃分部門穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)有利于資源在項(xiàng)目間的共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)共享知識(shí)管理人員管理層次太多、橫向協(xié)調(diào)困難、效率低下單一的行政組織結(jié)構(gòu)按職能劃分部門90項(xiàng)目組織矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織矩陣結(jié)構(gòu)91項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)按當(dāng)前任務(wù)組織是暫時(shí)的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目的單一管理雙重領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)按當(dāng)前任務(wù)組織92混合的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的角色相關(guān)性任務(wù)契約關(guān)系1、總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理： “業(yè)主——任務(wù)完成者”關(guān)系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項(xiàng)目投資，項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項(xiàng)目的收益。2、項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理： “使用者——供應(yīng)者”關(guān)系。項(xiàng)目管理是通過(guò)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，而不是象金字塔結(jié)構(gòu)中通過(guò)組合各部門的職能來(lái)完成任務(wù)。使用項(xiàng)目方式，最大的變革除了變權(quán)力關(guān)系為契約關(guān)系外，就是變?nèi)蝿?wù)通過(guò)部門職能完成為任務(wù)通過(guò)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成?；旌系捻?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的角色相關(guān)性任務(wù)契約關(guān)系93項(xiàng)目管理組織的角色相關(guān)性3、總經(jīng)理與部門經(jīng)理： “業(yè)主——資源育成者”的關(guān)系，即部門經(jīng)理在培育足夠的專業(yè)資源方面向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4、項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員： “雇主——雇員”關(guān)系，即在項(xiàng)目周期內(nèi)項(xiàng)目組成員受雇于項(xiàng)目經(jīng)理。5、項(xiàng)目組成員與部門經(jīng)理： “專業(yè)資源——資源育成者”關(guān)系，即部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項(xiàng)目組成員使其適合項(xiàng)目的需要。項(xiàng)目管理組織的角色相關(guān)性3、總經(jīng)理與部門經(jīng)理：94

一般職責(zé)：

立項(xiàng)責(zé)任人：產(chǎn)品線經(jīng)理準(zhǔn)備產(chǎn)品可行性報(bào)告并得到企業(yè)決策層的批準(zhǔn)(產(chǎn)品線經(jīng)理)主時(shí)間表(schedule)并分派給組長(zhǎng)(TeamLeader)(項(xiàng)目經(jīng)理)確定可省略的步驟(項(xiàng)目經(jīng)理)立項(xiàng)批準(zhǔn)，開(kāi)始開(kāi)發(fā)的六個(gè)階段

一般職責(zé)：

立項(xiàng)95階段開(kāi)發(fā)責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理在決策委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)之下(管理高層)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員和文檔控制是項(xiàng)目經(jīng)理整體管理的助手組長(zhǎng)(TeamLeader)和部門經(jīng)理是項(xiàng)目經(jīng)理的助手階段開(kāi)發(fā)責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理96項(xiàng)目完成(Release)責(zé)任人：產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品在決策委員會(huì)(管理高層)批準(zhǔn)后完成所有的背離(deviation)獲得批準(zhǔn)項(xiàng)目完成(Release)責(zé)任人：產(chǎn)品線經(jīng)理97人員的項(xiàng)目角色1決策委員會(huì)立項(xiàng)批準(zhǔn)開(kāi)發(fā)中產(chǎn)品的成本，時(shí)間和性能評(píng)審項(xiàng)目總是在“進(jìn)行”狀態(tài)，但決策委員會(huì)可以終止產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品完成(Release)決定，批準(zhǔn)產(chǎn)品完成和背離人員的項(xiàng)目角色1決策委員會(huì)98人員的項(xiàng)目角色2項(xiàng)目經(jīng)理六個(gè)開(kāi)發(fā)階段按決策委員會(huì)指定的周期和每個(gè)階段結(jié)束的評(píng)審會(huì)向決策委員會(huì)匯報(bào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間和所有階段的輸出為設(shè)計(jì)輸出分派工程師并跟蹤建立時(shí)間表(schedule),初步的時(shí)間表在立項(xiàng)時(shí)建立，詳細(xì)的時(shí)間表在第一階段建立安排技術(shù)會(huì)議以確保設(shè)計(jì)輸出的一致和正確人員的項(xiàng)目角色2項(xiàng)目經(jīng)理99人員的項(xiàng)目角色3文件控制接收所有立項(xiàng)文件，包括立項(xiàng)批準(zhǔn)表建立每個(gè)階段輸出列表接收和維護(hù)與立項(xiàng)，開(kāi)發(fā)和完成相關(guān)的所有文件人員的項(xiàng)目角色3文件控制100人員的項(xiàng)目角色4項(xiàng)目協(xié)調(diào)員(助理)按項(xiàng)目經(jīng)理的指示，更新，維護(hù)和分發(fā)時(shí)間表(schedule)項(xiàng)目經(jīng)理指定的職責(zé)人員的項(xiàng)目角色4項(xiàng)目協(xié)調(diào)員(助理)101人員的項(xiàng)目角色5組長(zhǎng)(TeamLeader)負(fù)責(zé)相應(yīng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)輸出的技術(shù)一致性安排技術(shù)會(huì)議確保輸出的一致協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理確定設(shè)計(jì)輸出的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理可以定義組長(zhǎng)的職責(zé)人員的項(xiàng)目角色5組長(zhǎng)(TeamLeader)102演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！103集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化104高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì)1.第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力2.搶先進(jìn)入市場(chǎng)可以增加整個(gè)產(chǎn)品生命周期收入3.在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上獲取機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)4.縮短開(kāi)發(fā)周期可以大幅度降低開(kāi)發(fā)成本統(tǒng)計(jì)表明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短50%，開(kāi)發(fā)成本降低30~35%高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì)1.第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市105增加產(chǎn)品生命周期收入銷售額上市時(shí)間（月）5101520253035404550100150200250300增加產(chǎn)品生命周期收入銷售額上市時(shí)間（月）5106集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概述IPD產(chǎn)生背景2. IPD的基本框架結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織5. 項(xiàng)目管理和管道管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)8.集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型9.業(yè)界最佳公司是怎樣做的集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概述IPD產(chǎn)生背景107

IPD產(chǎn)生背景

108新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況企業(yè)46%的資源流失七個(gè)概念只有一個(gè)成功50%的新產(chǎn)品失敗66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況企業(yè)46%的資源流失109IBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較90年代初研發(fā)投入占總收入之比例：業(yè)界最佳6%，IBM12%，費(fèi)用高，效率低；研發(fā)損失（在發(fā)布之前被取消的項(xiàng)目所花費(fèi)的資金）：業(yè)界最佳3.3%，平均12.2，IBM26%；上市時(shí)間：27%是業(yè)界最佳的2倍，36.5%是業(yè)界最佳的1.5倍，36.6是業(yè)界最佳的1.25倍。IBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較90年代初110為什么許多公司沒(méi)有從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得效益1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有被作為一個(gè)過(guò)程來(lái)管理2.公司內(nèi)部缺乏協(xié)作的文化氛圍3.靠?jī)?nèi)部力量難以形成跨部門管理模式4.項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)產(chǎn)品的商品化和市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)為什么許多公司沒(méi)有從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得效益1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有被作為111企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面對(duì)的挑戰(zhàn)需求增長(zhǎng)速度加快產(chǎn)品生命周期縮短日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和變化的市場(chǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜企業(yè)要求更短的開(kāi)發(fā)周期企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面對(duì)的挑戰(zhàn)需求增長(zhǎng)速度加快112IBM實(shí)施IPD三年效果上市時(shí)間：高端產(chǎn)品從70個(gè)月減少到20個(gè)月中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下；研發(fā)損失：從26%減少到6%；研發(fā)費(fèi)用：從12%減少到6%。IBM實(shí)施IPD三年效果上市時(shí)間：113IPD的概念產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終關(guān)注于市場(chǎng)和客戶需求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資管理成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴于公司中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效集成，不僅僅只是研發(fā)部門的事IPD的概念產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終關(guān)注于市場(chǎng)和客戶需求114實(shí)施IPD的目標(biāo)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施IPD的目標(biāo)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期115IPD的基本框架IPD的基本框架116IPD的基本框架結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程跨部門團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理和管道管理異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊客戶需求分析工具優(yōu)化投資組合衡量標(biāo)準(zhǔn)IPD的基本框架結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程117結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程118優(yōu)秀的新產(chǎn)品流程的特點(diǎn)：多層次的，規(guī)范的和系統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法在有限的資源下用最短的時(shí)間開(kāi)發(fā)出高價(jià)值的、唯一的、超級(jí)的和高利潤(rùn)的產(chǎn)品的方法需要大多數(shù)層次上所有關(guān)鍵職能部門的輸入(Inputs)和觀點(diǎn)(Viewpoints)-市場(chǎng)-銷售-工程(Engineering) -生產(chǎn)-質(zhì)量-法律-財(cái)務(wù) -人力資源-合同-現(xiàn)場(chǎng)支持-主供應(yīng)商 -等優(yōu)秀的新產(chǎn)品流程的特點(diǎn)：多層次的，規(guī)范的和系統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方119集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化課件120IPD的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型

結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、產(chǎn)品發(fā)布（試產(chǎn)）、生命周期管理（量產(chǎn)）六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)，如概念決策評(píng)審點(diǎn)，計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)，可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)和壽命終止決策評(píng)審點(diǎn)等。這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。IPD的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型結(jié)構(gòu)化流121階段一：概念階段

在概念階段，如果IPMT發(fā)現(xiàn)一些主意可能是好主意，就會(huì)把這些可能的好主意引入到漏斗中，這主要是市場(chǎng)管理和市場(chǎng)計(jì)劃的問(wèn)題。IPMT開(kāi)始組建PDT，由PDT調(diào)查、分析、研究，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃包括11個(gè)部分：總述、市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述、建議。這需要六到八周的時(shí)間，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)時(shí)間可能會(huì)短些。概念階段的目的是要迅速評(píng)估產(chǎn)品機(jī)會(huì)，盡可能快地啟動(dòng)項(xiàng)目。概念階段的結(jié)果是對(duì)產(chǎn)品概念和產(chǎn)品機(jī)會(huì)的評(píng)估，主要關(guān)注的是市場(chǎng)機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略的一致性。只有幾個(gè)人工作在這一階段，數(shù)據(jù)不要求準(zhǔn)確。階段一：概念階段在概念階段，如果IPMT發(fā)現(xiàn)122概念決策評(píng)審點(diǎn)：

在概念決策點(diǎn)PDT把業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT，IPMT決定是否通過(guò)這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，壞主意被砍掉。假如是好主意，IPMT為PDT分配任務(wù)和提供計(jì)劃階段的資金，項(xiàng)目就進(jìn)入詳細(xì)的計(jì)劃階段。概念決策評(píng)審點(diǎn)：在概念決策點(diǎn)PDT123階段二：計(jì)劃階段

在計(jì)劃階段，PDT小組制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與概念階段制定的初步業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容結(jié)構(gòu)基本相同。在詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃中，PDT小組對(duì)產(chǎn)品的銷售量、價(jià)格、收入進(jìn)行預(yù)測(cè)和承諾，對(duì)產(chǎn)品的成本和費(fèi)用（研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)制造成本、采購(gòu)成本、市場(chǎng)推廣成本、售后服務(wù)成本）進(jìn)行預(yù)測(cè)和承諾，財(cái)務(wù)人員將所有業(yè)務(wù)部門的承諾放到財(cái)務(wù)公式中進(jìn)行詳細(xì)的分析，確定產(chǎn)品能否贏利，何時(shí)開(kāi)始贏利，并制定新產(chǎn)品的總體營(yíng)運(yùn)資金投入計(jì)劃，從而得到PDT向IPMT的建議結(jié)論。這需要八到十二周的時(shí)間，如果有經(jīng)驗(yàn)的話，時(shí)間也會(huì)縮短些。計(jì)劃階段是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)的構(gòu)建基礎(chǔ)，目的是清楚地定義產(chǎn)品，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，功能分類，確定開(kāi)發(fā)的可行性，更精確的估計(jì)在概念階段中的數(shù)據(jù)。最重要的是在計(jì)劃階段重要的設(shè)計(jì)因素都被理解，且足夠的詳細(xì)，滿足分析可行性，但詳細(xì)設(shè)計(jì)還沒(méi)有做。階段二：計(jì)劃階段在計(jì)劃階段，PDT小組制定詳124計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)：

計(jì)劃階段的評(píng)審讓高層管理者能解決任何影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的各種問(wèn)題，這是一個(gè)很關(guān)鍵的評(píng)審點(diǎn)，IPMT需要平衡各個(gè)項(xiàng)目的資源情況，因?yàn)檫@個(gè)階段可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵資源的沖突，這需要IPMT的人員是在資源上解決，還是在項(xiàng)目上取舍。當(dāng)然這也要求PDT的項(xiàng)目計(jì)劃做到質(zhì)量很高。如果詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)通過(guò)IPMT的評(píng)審，IPMT和PDT之間要簽訂正式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同，資源、計(jì)劃、資金預(yù)約都要完成，但是資金只提供到完成開(kāi)發(fā)階段，則項(xiàng)目年進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)：計(jì)劃階段的評(píng)審讓高層管理者能解決125在結(jié)構(gòu)化流程的概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段是把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，一般花費(fèi)十五至二十周時(shí)間，六至八個(gè)人的人力，他們考慮這個(gè)主意是否很好。概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段就能把大量的壞主意刪除掉，好注意通過(guò)一、二階段后一般能夠很平穩(wěn)通過(guò)開(kāi)發(fā)過(guò)程并且推向市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)甚至是零。在結(jié)構(gòu)化流程的概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段是把不好的主126階段三：開(kāi)發(fā)階段

開(kāi)發(fā)階段既計(jì)劃執(zhí)行階段，在這一階段，要求通過(guò)一個(gè)有效的信息系統(tǒng)，對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度、成本等方面進(jìn)行跟蹤，并與計(jì)劃比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施，如有必要應(yīng)修訂計(jì)劃，以保證項(xiàng)目按照正常進(jìn)行。在這一過(guò)程中，如果發(fā)生重大意外事件，PDT小組應(yīng)及時(shí)報(bào)告IPMT小組，以做出應(yīng)對(duì)措施。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程即通過(guò)一系列步驟，把一組需求和思想轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上成功產(chǎn)品的過(guò)程，這一過(guò)程分為多個(gè)階段（Phase），在每一階段之前，都設(shè)計(jì)有一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，即閘口（Gate），上一階段結(jié)束后，只有通過(guò)這一閘口，才能進(jìn)入下一階段。在每一閘口，通常要進(jìn)行各種測(cè)試。在關(guān)鍵的評(píng)審點(diǎn)上，IPMT小組仍要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理。開(kāi)發(fā)活動(dòng)結(jié)束通過(guò)測(cè)試之后，自動(dòng)進(jìn)入驗(yàn)證（評(píng)審）階段。

階段三：開(kāi)發(fā)階段開(kāi)發(fā)階段既計(jì)劃執(zhí)行階段，在這127階段四：驗(yàn)證（評(píng)審）階段

結(jié)合市場(chǎng)的最新情況，對(duì)照業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、贏利性等方面的進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，以決定是否推出市場(chǎng)。階段四：驗(yàn)證（評(píng)審）階段結(jié)合市場(chǎng)的最新情況，128階段五：發(fā)布階段

邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵客戶、權(quán)威的學(xué)術(shù)專家、及相關(guān)新聞媒體，召開(kāi)一系列的新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，營(yíng)造市場(chǎng)亮點(diǎn)，凸現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，加快新市場(chǎng)的培育和老市場(chǎng)的滲透，通過(guò)公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。這一階段的重點(diǎn)是縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期，使新產(chǎn)品盡快被客戶認(rèn)知和接受。階段五：發(fā)布階段邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵客戶129階段六：生命周期管理階段

產(chǎn)品發(fā)布之后，PDT小組解散，進(jìn)入產(chǎn)品生命周期管理階段。這時(shí)會(huì)有新的PDT小組負(fù)責(zé)該階段的管理工作。在這一階段的一個(gè)重要工作是產(chǎn)品優(yōu)化，這一工作被視作新的項(xiàng)目，要從投資的角度去看待，仍然需要制定一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃。

上述六個(gè)階段構(gòu)成結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。階段六：生命周期管理階段產(chǎn)品發(fā)布之后，PDT小130決策檢查點(diǎn)1.一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的介入IRB的介入主要在概念的DCP之前IPMT的介入主要在計(jì)劃的DCP之前PDT的介入從項(xiàng)目預(yù)研開(kāi)始，直到產(chǎn)品投入穩(wěn)定生產(chǎn)2.事件驅(qū)動(dòng)的評(píng)審上馬或下馬的決定要在決策檢查點(diǎn)的評(píng)審中作出臨時(shí)評(píng)審由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組提出，超過(guò)合同限度時(shí)臨時(shí)評(píng)審可按例外進(jìn)行評(píng)審之間的事項(xiàng)交給業(yè)已授權(quán)的跨職能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組執(zhí)行決策檢查點(diǎn)1.一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的介入131項(xiàng)目合同的管理1.合同的簽定在計(jì)劃的DCP上，“上馬”決定的結(jié)果是PDT與IPMT簽定合同合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能的主次，明確計(jì)劃的重點(diǎn)合同用作平衡未來(lái)所有計(jì)劃的基礎(chǔ)，確保計(jì)劃方向一致簽定合同表明，PDT的承諾：按照合同執(zhí)行項(xiàng)目，如果階段中期評(píng)審發(fā)現(xiàn)偏差過(guò)大，須向IPMT報(bào)告。IPMT的承諾：按照建議書(shū)所述支持項(xiàng)目，備好資源，準(zhǔn)許PDT進(jìn)入下一個(gè)DCP。2.項(xiàng)目合同包括關(guān)鍵的流程參數(shù)（進(jìn)度、功能、成本、費(fèi)用）每一階段臨界計(jì)劃參數(shù)的容許誤差范圍3.項(xiàng)目合同的執(zhí)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組成員每月檢查一次合同執(zhí)行情況如果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有履行合同義務(wù)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組應(yīng)提請(qǐng)IPMT召集有關(guān)成員開(kāi)臨時(shí)DCP會(huì)議項(xiàng)目合同的管理1.合同的簽定1324.臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議之前，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組對(duì)形勢(shì)作出評(píng)估，編制項(xiàng)目的最新商務(wù)方案在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議中，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組要：說(shuō)明問(wèn)題評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的影響，包括項(xiàng)目單位成本、利潤(rùn)、收入、生命周期成本、預(yù)算和進(jìn)度提交更新的項(xiàng)目合同推薦解決方案在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議上，一體化產(chǎn)品系列管理小組(IPMT)作出項(xiàng)目繼續(xù)/下馬的決定4.臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議133開(kāi)發(fā)過(guò)程的結(jié)構(gòu)層次

任務(wù)200~500新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

活動(dòng)1000個(gè)以上階段3~6

步驟15~20開(kāi)發(fā)過(guò)程的結(jié)構(gòu)層次任務(wù)200~500新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)10134結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3.產(chǎn)品規(guī)格4.最終產(chǎn)品規(guī)格5.硬件開(kāi)發(fā)6.測(cè)試計(jì)劃,實(shí)例及工具開(kāi)發(fā)9.子系統(tǒng)集成17.早期支持計(jì)劃10.文檔開(kāi)發(fā)計(jì)劃及實(shí)施11.制造過(guò)程開(kāi)發(fā)12.營(yíng)銷準(zhǔn)備13.制定服務(wù)計(jì)劃14.投放市場(chǎng)及發(fā)布計(jì)劃15.營(yíng)銷實(shí)施18.生產(chǎn)驗(yàn)證19.服務(wù)實(shí)施及支持20.升級(jí)21.穩(wěn)定生產(chǎn)22.終結(jié)服務(wù)概念的DCP計(jì)劃的DCP市場(chǎng)發(fā)布的DCP實(shí)用化的DCP生命周期管理的DCPDCP:決策檢查點(diǎn)強(qiáng)制的確DCP可選的DCP16.系統(tǒng)驗(yàn)證測(cè)試8.產(chǎn)品驗(yàn)證測(cè)試

7.軟件開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3.產(chǎn)品規(guī)格4.135硬件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計(jì)及測(cè)試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認(rèn)證及測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)認(rèn)證和測(cè)試系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成硬件子系統(tǒng)定義硬件子系統(tǒng)設(shè)計(jì)硬件子系統(tǒng)測(cè)試單元說(shuō)明(US)單元設(shè)計(jì)測(cè)試計(jì)劃(DTP)，單元生產(chǎn)測(cè)試程序(TP)，原理圖(SD)，PCB，BOM等設(shè)計(jì)測(cè)試結(jié)果(DTR)設(shè)計(jì)輸出phase1phase2phase3phase4phase5phase6硬件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)系統(tǒng)子系統(tǒng)/子系統(tǒng)/模系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)完成136軟件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計(jì)及測(cè)試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認(rèn)證及測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)認(rèn)證和測(cè)試系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成軟件系統(tǒng)需求說(shuō)明軟件模塊開(kāi)發(fā)：定義/設(shè)計(jì)/編碼/測(cè)試軟件系統(tǒng)定義軟件集成測(cè)試系統(tǒng)集成測(cè)試phase1phase2phase3phase4phase5phase6設(shè)計(jì)輸出軟件系統(tǒng)需求分析報(bào)告SSRAR軟件系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)，軟件系統(tǒng)測(cè)試描述文檔，軟件系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)文檔SSP/GSTD/GSTP/GSRS模塊軟件需求說(shuō)明書(shū)(SRS)，模塊軟件設(shè)計(jì)文檔(SDD)，模塊軟件測(cè)試計(jì)劃(STP)，源代碼(Code)，實(shí)施測(cè)試計(jì)劃(STP),測(cè)試結(jié)果(STR)軟件(load),軟件系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告(GSTR)系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告(軟件部分)(SVR)軟件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)系統(tǒng)子系統(tǒng)/子系統(tǒng)/模系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)完成137軟件設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)需求評(píng)審（前一步驟）集成測(cè)試需求軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集成測(cè)試說(shuō)明測(cè)試工具需求測(cè)試工具需求評(píng)審集成測(cè)試需求評(píng)審軟件模塊設(shè)計(jì)軟件模塊設(shè)計(jì)評(píng)審軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評(píng)審測(cè)試工具設(shè)計(jì)測(cè)試工具設(shè)計(jì)評(píng)審軟件模塊測(cè)試說(shuō)明集成測(cè)試說(shuō)明評(píng)審軟件設(shè)計(jì)評(píng)審軟件設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)需求評(píng)審（前一步驟）集成測(cè)試軟件集成測(cè)試測(cè)試138IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織139IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)功能（資源）部門IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)140投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)職責(zé)1.捕捉和評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì),制訂全面的公司戰(zhàn)略2.確定投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)3.作出高層戰(zhàn)略決策(如購(gòu)并,放棄等)4.批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)預(yù)算5.將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的職責(zé)和職權(quán)授予(IPMT)，要求其對(duì)各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)6.檢查的工作投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)職責(zé)141集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)1.性質(zhì)本小組是一跨職能小組，要有頭腦清醒的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)本小組是處理重大跨項(xiàng)目的系統(tǒng)問(wèn)題、并根據(jù)需要與高層管理小組商議的一種方式就各產(chǎn)品的成本、市場(chǎng)份額、生命周期、客戶滿意度、戰(zhàn)略及投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向高層管理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)收集有關(guān)市場(chǎng)需求的信息，掌握新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并制訂具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)1.性質(zhì)1422.職能把決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的了解，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線戰(zhàn)略用清楚說(shuō)明和正式下達(dá)的階段性評(píng)審指標(biāo)，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的三個(gè)里程碑處（即決策檢查點(diǎn)）對(duì)產(chǎn)品作出上馬、下馬或轉(zhuǎn)向的決策與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各職能部門的技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)或解散個(gè)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組，并檢查他們業(yè)績(jī)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）的完成情況2.職能143產(chǎn)品技術(shù)投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序不同新市場(chǎng)新銷售渠道相似市場(chǎng)新銷售渠道新市場(chǎng)相同銷售渠道相同市場(chǎng)相同相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同當(dāng)前產(chǎn)品線132市場(chǎng)多樣化產(chǎn)品技術(shù)多樣化事業(yè)多樣化產(chǎn)品技術(shù)投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序不同市場(chǎng)相同144一體化產(chǎn)品管理小組產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個(gè)分時(shí)間段的有條件的計(jì)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景：明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)是共同技術(shù)要素的集合一體化產(chǎn)品管理小組產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一145產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)PDT的結(jié)構(gòu)PDT的任務(wù)PDT的職責(zé)PDT的考核指標(biāo)PDT要考慮的問(wèn)題PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)146高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)

一個(gè)高效的項(xiàng)目組能夠賦予項(xiàng)目組成員權(quán)力、并明確他們的責(zé)任。明確的責(zé)任與權(quán)力會(huì)消除獲得成功過(guò)程中的障礙，并使項(xiàng)目組成員專注于自己的工作目標(biāo)。高效的項(xiàng)目組能夠保證項(xiàng)目的目標(biāo)和進(jìn)度可以達(dá)到。每個(gè)項(xiàng)目組中的成員根據(jù)他所負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行時(shí)間、進(jìn)度的估計(jì)和安排。項(xiàng)目組中的每個(gè)成員都需要理解客戶和最終使用者的需求，這樣他們就能夠基于使用者和客戶的期望作出良好的決策。高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)

一個(gè)高效的項(xiàng)目組能夠賦予項(xiàng)目組成員權(quán)力、并147高效項(xiàng)目組的質(zhì)量目標(biāo)滿足客戶的期望在項(xiàng)目的限定條件下交付產(chǎn)品在交付產(chǎn)品之前，確定并解決所有對(duì)客戶和最終用戶來(lái)說(shuō)都很重要的問(wèn)題保證使用者知道如何使用這個(gè)產(chǎn)品確保產(chǎn)品的平滑移交與發(fā)布高效項(xiàng)目組的質(zhì)量目標(biāo)148跨職能部門團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同職能部門的人員完成共同的目標(biāo)集合在一起的虛擬組織

共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任

跨職能部門團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同職能部門的人員149項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)核心組項(xiàng)目經(jīng)理

產(chǎn)品策劃技術(shù)實(shí)驗(yàn)室支持邏輯設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)硬件軟件軟件設(shè)計(jì)系統(tǒng)集成文檔計(jì)劃測(cè)試測(cè)試計(jì)劃實(shí)例測(cè)試工具開(kāi)發(fā)入網(wǎng)測(cè)試生產(chǎn)采購(gòu)制造工程可生產(chǎn)性O(shè)EM市場(chǎng)策劃競(jìng)爭(zhēng)力分析營(yíng)銷準(zhǔn)備新產(chǎn)品發(fā)布銷售渠道服務(wù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā)預(yù)算成本控制融資商業(yè)策劃定價(jià)法律咨詢外圍組項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)核心組項(xiàng)目產(chǎn)品策劃硬件軟件軟件設(shè)計(jì)測(cè)試150角色在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的參與程度

重點(diǎn)參與參與一般參與

123456概念評(píng)估計(jì)劃/定義開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期研究開(kāi)發(fā)主供應(yīng)商制造客戶

市場(chǎng)銷售財(cái)務(wù)質(zhì)量服務(wù)采購(gòu)角色在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的參與程度

重點(diǎn)參與151PDT的任務(wù)從形成產(chǎn)品概念直至正式投產(chǎn)都要用商業(yè)觀點(diǎn)管理項(xiàng)目與IPMT一起為決策檢查點(diǎn)擬定新產(chǎn)品設(shè)立方案提供領(lǐng)導(dǎo)力量，確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得成功行使IPMT授予的權(quán)力，按照具體的目標(biāo)督促完成任務(wù)PDT的任務(wù)從形成產(chǎn)品概念直至正式投產(chǎn)都要用商業(yè)觀點(diǎn)管理項(xiàng)目152PDT的職責(zé)不僅要對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，還要對(duì)產(chǎn)品的商品化負(fù)責(zé)制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議與IPMT商討，簽訂及執(zhí)行項(xiàng)目合同如果項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組預(yù)見(jiàn)到承諾難以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)立即啟動(dòng)決策檢查點(diǎn)的功能與各功能部門協(xié)商，獲得資源和業(yè)務(wù)、技術(shù)評(píng)審的支持PDT的職責(zé)不僅要對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，還要對(duì)產(chǎn)品的商品化負(fù)責(zé)153PDT要考慮的問(wèn)題在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們還應(yīng)作些什么？我們需要IPMT作出哪些決策？我們有無(wú)足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準(zhǔn)時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？我們有無(wú)能力確保產(chǎn)品支持某種功能？我們所付出的努力產(chǎn)生的結(jié)果是不是用戶所需要的？PDT要考慮的問(wèn)題在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們154PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；實(shí)施整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，保證研發(fā)的產(chǎn)品符合產(chǎn)品研發(fā)合同書(shū)的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能、服務(wù)等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、BOM、文檔資料、成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等；保證PDT小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)，負(fù)責(zé)PDT小組成員的績(jī)效考核；協(xié)調(diào)與其他PDT之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；155PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

資歷較深，要有多方面的業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、技術(shù)支援、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門都很了解必須有項(xiàng)目管理的才能，協(xié)調(diào)能力必須很強(qiáng)，公正客觀必須具備領(lǐng)導(dǎo)方面的才能，應(yīng)該明確整體目標(biāo)，并以這個(gè)目標(biāo)去推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員去積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

資歷較深，要有多方面的業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)156資源部門經(jīng)理職責(zé)本部門流程、工具、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的開(kāi)發(fā)與不斷改進(jìn)對(duì)PDT作出并履行提供職能資源的承諾制定功能部門的預(yù)算招聘/解雇、培訓(xùn)和考評(píng)人員，專業(yè)人員素質(zhì)的開(kāi)發(fā)，確保本部門提供合格資源領(lǐng)導(dǎo)本部門的項(xiàng)目，譬如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工具的引進(jìn)不直接對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)，但要參與業(yè)務(wù)、技術(shù)評(píng)審和設(shè)計(jì)重用的審查資源部門經(jīng)理職責(zé)本部門流程、工具、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的開(kāi)發(fā)與不斷改進(jìn)157IRB,IPMT,PDT的職能比較IRBIPMTPDT我們的技術(shù)是最先進(jìn)的嗎？我們的戰(zhàn)略是否正確？我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)區(qū)隔上應(yīng)建立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍艽蛉胄率袌?chǎng)？下一個(gè)大規(guī)模的商業(yè)機(jī)會(huì)是什么？我們應(yīng)把哪些公司并進(jìn)來(lái)？我們應(yīng)與哪些公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟？評(píng)價(jià)指標(biāo)：收入增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度怎樣才能使我們的產(chǎn)品系列得到最大的回報(bào)？我們應(yīng)把哪些資源從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目中去？替代產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)是否已制定了舊產(chǎn)品的停產(chǎn)計(jì)劃？我們是否確信產(chǎn)品系列可以互相兼容和支撐？現(xiàn)有的項(xiàng)目組合中有哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)放棄？我們是否有合適的技術(shù)人員和資源？評(píng)價(jià)指標(biāo)：產(chǎn)品線收入、利潤(rùn)、客戶滿意度在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們還應(yīng)作些什么？我們需要IPMT作出哪些決策？我們有無(wú)足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準(zhǔn)時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？我們有無(wú)能力確保產(chǎn)品支持某種功能？評(píng)價(jià)指標(biāo)：項(xiàng)目進(jìn)度，成本，質(zhì)量，支出、功能IRB,IPMT,PDT的職能比較IRB158項(xiàng)目管理和管道管理項(xiàng)目管理和管道管理159什么是成功項(xiàng)目？質(zhì)量（要求）時(shí)間預(yù)算什么是成功項(xiàng)目？質(zhì)量（要求）160項(xiàng)目管理方法

計(jì)劃和進(jìn)度管理工作分析結(jié)構(gòu)WBS(WorkBreakdownStructure)項(xiàng)目責(zé)任矩陣網(wǎng)絡(luò)圖法(Ganttcharts,PERTNetwork)質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證(QA)質(zhì)量控制(QC)項(xiàng)目管理方法計(jì)劃和進(jìn)度管理161成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理162模塊1Beth模塊2Lynn測(cè)試設(shè)計(jì)Jack模塊設(shè)計(jì)Tyler軟件設(shè)計(jì)Bill結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Bill模塊測(cè)試Tyler模塊3Jim集成測(cè)試Jack工作結(jié)構(gòu)分析WBS模塊1Beth模塊2Lynn測(cè)試設(shè)計(jì)Jack模塊設(shè)計(jì)Tyle163BillTylerJackBethLynnJim編號(hào)工作名稱結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)PSS模塊設(shè)計(jì)模塊測(cè)試集成測(cè)試測(cè)試設(shè)計(jì)模塊3設(shè)計(jì)模塊1設(shè)計(jì)模塊2設(shè)計(jì)SSPSPSSSSPSP