管理教程課件

項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理考試安排20%平時(shí)成績(jī)，80%考試成績(jī)2次課堂作業(yè)，作為平時(shí)成績(jī)考試形式：閉卷筆試考試內(nèi)容：?jiǎn)芜x、多選、簡(jiǎn)答、案例分析、計(jì)算、論述題考試安排20%平時(shí)成績(jī)，80%考試成績(jī)第一章項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項(xiàng)目的定義及基本特征項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理概述第一章項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1.1項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國(guó)外項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項(xiàng)目管理起源于建筑行業(yè)，主要包括：房屋（如皇宮、廟宇、住宅等）建筑、水利（如運(yùn)河、溝渠等）工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程（如城墻、兵站等的建設(shè)）。雖然不知道當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目管理情況如何，但是它一定有一套嚴(yán)密的組織管理體系，有詳細(xì)的工期、費(fèi)用上的計(jì)劃、安排和控制，也一定有嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)和控制。但因?yàn)楫?dāng)時(shí)科學(xué)技術(shù)水平和人們認(rèn)識(shí)能力的限制，歷史上的項(xiàng)目管理是經(jīng)驗(yàn)型的、不系統(tǒng)的，不可能有現(xiàn)代意義上的項(xiàng)目管理。1.1項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國(guó)外項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與Pyramid

金字塔Pyramid

金字塔二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計(jì)劃和控制軍事工程與建筑項(xiàng)目的重要工具。美國(guó)在二戰(zhàn)后期實(shí)施曼哈頓項(xiàng)目時(shí)提出真正意義上的項(xiàng)目管理概念。20世紀(jì)50—70年代，是項(xiàng)目管理的傳播與現(xiàn)代化階段，其重要特征是開發(fā)推廣與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（關(guān)鍵路徑法CPM）。

二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計(jì)劃和控制軍事曼哈頓計(jì)劃ManhattanProject美國(guó)陸軍總部于1942年6月開始實(shí)施的利用核裂變反應(yīng)來(lái)研制原子彈的計(jì)劃，亦稱曼哈頓計(jì)劃。為了先于納粹德國(guó)制造出原子彈，該工程集中了當(dāng)時(shí)西方國(guó)家最優(yōu)秀的核科學(xué)家，動(dòng)員了10萬(wàn)多人參加這一工程，歷時(shí)3年，耗資20億美元，于1945年7月16日成功地進(jìn)行了世界上第一次核爆炸，并按計(jì)劃制造出兩顆實(shí)用的原子彈。整個(gè)工程取得圓滿成功。曼哈頓計(jì)劃ManhattanProject美國(guó)陸軍總部于1目前在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，項(xiàng)目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國(guó)防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通信、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，甚至政府機(jī)關(guān)和國(guó)際組織中也成為運(yùn)作的中心模式。例如AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美國(guó)能源部、世界銀行等，在其運(yùn)營(yíng)的核心部門都采用了項(xiàng)目管理。目前在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，項(xiàng)目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國(guó)防等1.1.2我國(guó)項(xiàng)目管理的研究和應(yīng)用

我國(guó)的項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)60年代初，如老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣的系統(tǒng)工程理論和方法、華羅庚推廣的“統(tǒng)籌法”。我國(guó)60年代研制第一代戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器系統(tǒng)時(shí)，引進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT）、規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）、工作任務(wù)分解系統(tǒng)（WBS）等技術(shù)。總體設(shè)計(jì)部、兩條指揮線等。20世紀(jì)70年代，我國(guó)引進(jìn)了全壽命管理概念，派生出全壽命費(fèi)用管理、一體化后勤管理、決策點(diǎn)控制等管理理論和方法。如上海寶鋼工程、北京電子對(duì)撞機(jī)工程、秦山核電站工程等。1.1.2我國(guó)項(xiàng)目管理的研究和應(yīng)用我國(guó)的項(xiàng)目管理起源于20與此同時(shí)，我國(guó)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用實(shí)踐上取得了進(jìn)一步的成果。1982年我國(guó)利用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站引水導(dǎo)流工程。航天工業(yè)在殲7Ⅲ、殲8Ⅱ等型號(hào)飛行器的研制中推行系統(tǒng)工程，實(shí)行了矩陣管理。與此同時(shí)，我國(guó)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用實(shí)踐上取得了進(jìn)一步的成果。20世紀(jì)90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國(guó)第一個(gè)跨學(xué)科的項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織—中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（ProjectManagementResearchCommittee,China,簡(jiǎn)稱PMRC）2000年美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的項(xiàng)目管理專業(yè)人員PMP認(rèn)證進(jìn)入我國(guó)，目前已有近千人通過(guò)了這一認(rèn)證。2001年下半年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）的國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證進(jìn)入中國(guó)，并在北京、上海、西安、深圳四城市開展了首次全國(guó)性IPMA認(rèn)證。20世紀(jì)90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國(guó)第1.2項(xiàng)目的定義及基本特征1.2.1什么是項(xiàng)目

項(xiàng)目是一件事情，一項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時(shí)間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的。項(xiàng)目側(cè)重于過(guò)程，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，例如我們可以把一條高速公路的建設(shè)過(guò)程視為項(xiàng)目，但不可以把高速公路本身稱為項(xiàng)目。1.2項(xiàng)目的定義及基本特征1.2.1什么是項(xiàng)目有代表性的項(xiàng)目定義①美國(guó)的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectManagementInstitute-PMI）認(rèn)為，項(xiàng)目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項(xiàng)有時(shí)限的任務(wù)（其中，“時(shí)限”是指每一個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；“特定”是指一個(gè)項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。②德國(guó)DIN69901認(rèn)為，項(xiàng)目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時(shí)間、財(cái)務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。有代表性的項(xiàng)目定義①美國(guó)的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectM有代表性的項(xiàng)目定義③HaroldKerzner博士認(rèn)為，項(xiàng)目是具有以下條件的任何活動(dòng)和任務(wù)的序列：有一個(gè)將根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費(fèi)限制；消耗資源（如資金、人員、設(shè)備）。④R·J·格雷厄姆認(rèn)為，項(xiàng)目是為了達(dá)到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，它與常規(guī)任務(wù)之間關(guān)鍵的區(qū)別是，項(xiàng)目通常只做一次；項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)特的工作努力，即按某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項(xiàng)新服務(wù)。有代表性的項(xiàng)目定義③HaroldKerzner博士認(rèn)為，項(xiàng)有代表性的項(xiàng)目定義⑤JoanKnutson&IraBits認(rèn)為，項(xiàng)目是為達(dá)到某項(xiàng)目標(biāo)而精心組織的某項(xiàng)過(guò)程，該目標(biāo)起初只有抽象的開始、抽象的結(jié)束、抽象的移交物。⑥J.R.Meredith&S.J.Mantel,Jr.認(rèn)為，項(xiàng)目是具有以下特性的、必須完成的、特殊的有限任務(wù)：目的性；相互依賴性；獨(dú)特性；沖突性；壽命周期。有代表性的項(xiàng)目定義⑤JoanKnutson&IraB我們認(rèn)為：項(xiàng)目是在一定的時(shí)間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力?？蓮娜缦氯齻€(gè)層面來(lái)理解其涵義：項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)或努力。任務(wù)或努力要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。我們認(rèn)為：1.2.2項(xiàng)目與日常工作的區(qū)別

項(xiàng)目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別，項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)，而日常工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，如食品廠每天制作蛋糕，郵遞員每天送報(bào)紙等活動(dòng)都是反復(fù)進(jìn)行的日常工作。

名稱比較項(xiàng)目日常工作目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理時(shí)間有限的相對(duì)無(wú)限的管理方法風(fēng)險(xiǎn)型確定型持續(xù)性一次性重復(fù)性特性獨(dú)特性普遍性組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織職能部門考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性1.2.2項(xiàng)目與日常工作的區(qū)別項(xiàng)目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別1.2.3項(xiàng)目的基本特征

（1）一次性。這是項(xiàng)目與日常工作的最大區(qū)別。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，項(xiàng)目在此之前從來(lái)沒有發(fā)生過(guò)，而且將來(lái)也不會(huì)在同樣的條件下再發(fā)生，而日常工作是無(wú)休止或重復(fù)的活動(dòng)。（2）獨(dú)特性。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目都不同于其他的項(xiàng)目。（3）目標(biāo)的明確性。每個(gè)項(xiàng)目都有自己明確的目標(biāo)，為了在一定的約束條件下達(dá)到目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施以前必須進(jìn)行周密的計(jì)劃，事實(shí)上，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)工作都是為項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的。1.2.3項(xiàng)目的基本特征（1）一次性。這是項(xiàng)目與日常工作的（4）組織的臨時(shí)性和開放性。項(xiàng)目開始時(shí)要建立項(xiàng)目組織，項(xiàng)目組織中的成員及其職能在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中都在不斷地變化，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目組織就要解散，因此項(xiàng)目組織具有臨時(shí)性。一個(gè)項(xiàng)目往往需要多個(gè)甚至幾百上千個(gè)單位共同協(xié)作，它們通過(guò)合同、協(xié)議以及其他的社會(huì)聯(lián)系組合在一起，可見項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界。（5）后果的不可挽回性。項(xiàng)目具有較大的不確定性，它的過(guò)程是漸進(jìn)的，潛伏著各種風(fēng)險(xiǎn)。它不像其他事情可以試做，或失敗了可以重來(lái)。（4）組織的臨時(shí)性和開放性。項(xiàng)目開始時(shí)要建立項(xiàng)目組織，項(xiàng)目組1.2.4項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人就是指積極參與項(xiàng)目、其利益受到項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項(xiàng)目的干系人：（1）項(xiàng)目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人。（2）客戶——使用項(xiàng)目成果的個(gè)人或組織?？蛻艨赡苁嵌鄬哟蔚摹＃?）項(xiàng)目承約商——承接項(xiàng)目滿足客戶需求的個(gè)人或組織。（4）項(xiàng)目發(fā)起人——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫?xiàng)目提供資金來(lái)源。（5）組織內(nèi)的參與者——組織內(nèi)部與項(xiàng)目有關(guān)的人。包括上層管理人員、項(xiàng)目成員、采購(gòu)部門、預(yù)算部門、辦公室主管、維護(hù)部門等。（6）供應(yīng)商——為項(xiàng)目提供原材料、設(shè)備、工具等物資設(shè)備的個(gè)人或組織。（7）其他的與項(xiàng)目有利益關(guān)系的組織或個(gè)人。如：政府有關(guān)部門、新聞媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴、社區(qū)公眾等。1.2.4項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人就是指積極參與項(xiàng)目、其利益受項(xiàng)目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。如客戶希望盡量降低項(xiàng)目的成本或造價(jià)，項(xiàng)目承約商希望客戶支付盡量高的成本或造價(jià)等，對(duì)于這些可能發(fā)生的利益沖突，項(xiàng)目經(jīng)理必須給予充分的重視。所以分清哪些是項(xiàng)目的干系人，并且明確他們各自的需求和期望至關(guān)重要，只有這樣才能很好地協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人各方的利益沖突，確保項(xiàng)目獲得成功。項(xiàng)目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。1.2.5項(xiàng)目的包含關(guān)系（1）大型項(xiàng)目（Program）。它通常是由若干個(gè)相互聯(lián)系的或相似的項(xiàng)目組成，是以協(xié)調(diào)的方式管理以獲得單個(gè)項(xiàng)目不可能得到的利益的一組項(xiàng)目，也稱為項(xiàng)目群。例如三峽水利工程就是一個(gè)項(xiàng)目群，由若干個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成。（2）項(xiàng)目（Project）。它是本書討論的對(duì)象，是大型項(xiàng)目的組成部分。1.2.5項(xiàng)目的包含關(guān)系（1）大型項(xiàng)目（Program）。（3）子項(xiàng)目（Subproject）。它是一個(gè)項(xiàng)目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子項(xiàng)目與項(xiàng)目的特性相同，通常是指外包給一個(gè)外部企業(yè)的一個(gè)單元。（4）大型項(xiàng)目、項(xiàng)目和子項(xiàng)目的關(guān)系。一個(gè)大型項(xiàng)目可以包括很多的項(xiàng)目和一些運(yùn)作管理，一個(gè)項(xiàng)目可以包括若干個(gè)子項(xiàng)目，子項(xiàng)目是項(xiàng)目的最小實(shí)施部分。（3）子項(xiàng)目（Subproject）。它是一個(gè)項(xiàng)目（Proj管理教程課件1.3項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程一般是指為創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付成果而開展的各種活動(dòng)所形成的過(guò)程（也稱為項(xiàng)目階段），項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程通常用項(xiàng)目生命周期來(lái)描述，即把項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中先后銜接的各個(gè)階段的集合稱為項(xiàng)目的生命周期。1.3項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程一般是指為創(chuàng)造項(xiàng)目的可交1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段

名稱主要內(nèi)容啟動(dòng)階段確定需求目標(biāo)；估算投資；建立項(xiàng)目組織；確定項(xiàng)目經(jīng)理等。計(jì)劃階段項(xiàng)目基本預(yù)算和進(jìn)程的制定；為項(xiàng)目的執(zhí)行做準(zhǔn)備。執(zhí)行階段實(shí)施項(xiàng)目。收尾階段評(píng)價(jià)、總結(jié)項(xiàng)目目標(biāo)的完成程度；項(xiàng)目交接。1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段名稱主要內(nèi)容啟動(dòng)階段確定1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段第一個(gè)階段是啟動(dòng)階段，在這個(gè)階段主要的工作任務(wù)是項(xiàng)目識(shí)別、項(xiàng)目構(gòu)思和項(xiàng)目選擇，其形成的文字資料主要有項(xiàng)目建議書或可行性研究報(bào)告。第二個(gè)階段是計(jì)劃階段，項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目執(zhí)行的藍(lán)本，它主要是解決如何、何時(shí)、由誰(shuí)來(lái)完成項(xiàng)目的目標(biāo)等問(wèn)題，即制定項(xiàng)目計(jì)劃書，具體包括確定項(xiàng)目工作范圍、進(jìn)行項(xiàng)目工作分解；估算各個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間和費(fèi)用；進(jìn)度安排和人員安排等。1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段第一個(gè)階段是啟動(dòng)階段，在這個(gè)階段第三個(gè)階段是執(zhí)行階段，在這個(gè)階段主要是具體實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是項(xiàng)目從無(wú)到有的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。這一時(shí)期的管理重點(diǎn)是執(zhí)行項(xiàng)目的計(jì)劃書、跟蹤執(zhí)行過(guò)程和進(jìn)行過(guò)程控制，當(dāng)項(xiàng)目在具體的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差時(shí)，必須確保項(xiàng)目按照計(jì)劃有序、協(xié)調(diào)地執(zhí)行。同時(shí)，這一階段也需要根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行必要修改和補(bǔ)充，即項(xiàng)目的變更控制。第四個(gè)階段是收尾階段。當(dāng)項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者項(xiàng)目的目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目就進(jìn)入了收尾階段。收尾階段的管理重點(diǎn)是項(xiàng)目的交接、對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)、項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和總結(jié)、吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為完善以后的項(xiàng)目管理積累經(jīng)驗(yàn)。第三個(gè)階段是執(zhí)行階段，在這個(gè)階段主要是具體實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，簡(jiǎn)單項(xiàng)目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分很詳細(xì)。最為典型的就是如上的四階段劃分法，但是也有些項(xiàng)目的生命周期可以分為五個(gè)、九個(gè)甚至更多階段，如建設(shè)類項(xiàng)目生命周期與非建設(shè)類項(xiàng)目生命周期階段的劃分就相差很大。項(xiàng)目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分管理教程課件1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）———項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成，它是項(xiàng)目進(jìn)程中的一些重要標(biāo)記，是在計(jì)劃階段應(yīng)該重點(diǎn)考慮的關(guān)鍵點(diǎn)，里程碑既不占用時(shí)間也不消耗資源?？山桓冻晒―eliverable）是指為了完成項(xiàng)目或其中一部分，而必須完成的可度量的、有形的及可以核實(shí)的任何工作成果或事項(xiàng)，一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目有中期可交付成果和最終可交付成果。1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）——1.3.3項(xiàng)目生命周期的特征

（1）項(xiàng)目資源的投入具有波動(dòng)性。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，主要投入的資源是智力勞動(dòng)，而物力和財(cái)力投入比較低，花費(fèi)的時(shí)間也比較少。進(jìn)入項(xiàng)目的執(zhí)行階段后，項(xiàng)目的各種活動(dòng)數(shù)量迅速增加，無(wú)論是人力、物力和財(cái)力的投入，還是時(shí)間的消耗都急劇增加，達(dá)到最高峰。此后便是項(xiàng)目的收尾階段，投入水平亦隨之下降，直到項(xiàng)目的終止。1.3.3項(xiàng)目生命周期的特征（1）項(xiàng)目資源的投入具有波動(dòng)性管理教程課件（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸變小。項(xiàng)目開始時(shí)，一般都有許多不確定因素，成功完成項(xiàng)目的概率是最低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，不確定因素逐漸減少，成功完成項(xiàng)目的概率通常會(huì)逐步增加。（3）項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的控制力逐漸變?nèi)酢ｍ?xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的成本費(fèi)用和項(xiàng)目產(chǎn)品特征的影響在項(xiàng)目開始時(shí)是最高的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目干系人的影響力就會(huì)逐步降低，這主要是因?yàn)殡S著項(xiàng)目的深入，變更和糾錯(cuò)成本不斷增加的緣故。（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸變小。項(xiàng)目開始時(shí)，一般都有許多不確定因這里需要注意的是，項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，如將一種新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的工作可以是一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目有它自己的生命周期（啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾），而將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的工作只是這種新產(chǎn)品生命周期（設(shè)計(jì)、制造、銷售、使用直至報(bào)廢）中的一個(gè)階段。這里需要注意的是，項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，1.4項(xiàng)目管理概述1.4.1項(xiàng)目管理的定義

項(xiàng)目管理始終貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。許多學(xué)者都給項(xiàng)目管理下過(guò)精辟的定義，其中有代表性的有如下幾種：畢星、翟麗主編的《項(xiàng)目管理》認(rèn)為，項(xiàng)目管理是通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)的管理方法體系。1.4項(xiàng)目管理概述1.4.1項(xiàng)目管理的定義本書認(rèn)為項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。

①項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理受項(xiàng)目發(fā)起人的委托在時(shí)間有限、資金約束的情況下完成項(xiàng)目目標(biāo)，有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、資源調(diào)配、協(xié)調(diào)和控制，他必須使組織成員成為一個(gè)工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效群體。②項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目本身。項(xiàng)目管理是針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)而形成的一種管理方式，因而它的適用對(duì)象是項(xiàng)目。③項(xiàng)目管理的職能由計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。④項(xiàng)目管理的任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。⑤項(xiàng)目管理的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。本書認(rèn)為項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法1.4.2項(xiàng)目管理的特征

①項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，決定了每實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目都要具有創(chuàng)新性。②項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性。項(xiàng)目一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織、多個(gè)學(xué)科、多個(gè)行業(yè)，可供參考的經(jīng)驗(yàn)很少甚至沒有③項(xiàng)目管理需要專門的組織和團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理通常要跨越部門的界限，在工作中將會(huì)遇到許多不同部門的人員④項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要。項(xiàng)目經(jīng)理要在有限的資源和時(shí)間的約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、科學(xué)合理的方法對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的所有工作進(jìn)行有效的管理，因此項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成敗起著非常重要的作用。1.4.2項(xiàng)目管理的特征①項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。項(xiàng)目的一次性1.4.3項(xiàng)目管理的要素

項(xiàng)目管理的要素有很多，從三要素逐漸發(fā)展為四要素、五要素，進(jìn)而發(fā)展為六要素。項(xiàng)目管理的三要素包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本

項(xiàng)目管理的四要素除包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本三項(xiàng)以外，還包括了項(xiàng)目的范圍

項(xiàng)目管理的五要素包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍和組織

項(xiàng)目管理的六要素包括工作范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、組織和客戶滿意度

1.4.3項(xiàng)目管理的要素項(xiàng)目管理的要素有很多，從三要素逐漸1.4.4項(xiàng)目管理工作過(guò)程

任何項(xiàng)目都可以劃分為多個(gè)不同的工作過(guò)程，工作過(guò)程是產(chǎn)生某種結(jié)果的活動(dòng)序列。由于對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的工作過(guò)程來(lái)說(shuō)，它們都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。一般認(rèn)為，項(xiàng)目管理的過(guò)程是由如下五個(gè)基本工作過(guò)程組成的，即：?jiǎn)?dòng)工作過(guò)程、計(jì)劃工作過(guò)程、執(zhí)行工作過(guò)程、控制工作過(guò)程和收尾工作過(guò)程。1.4.4項(xiàng)目管理工作過(guò)程任何項(xiàng)目都可以劃分為多個(gè)不同的工啟動(dòng)工作過(guò)程——定義一個(gè)項(xiàng)目或階段的工作與活動(dòng)，決策其起始與否，并決定是否有意向后推進(jìn)的過(guò)程。這是由一系列決策性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。計(jì)劃工作過(guò)程——擬定、編制并改進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目工作階段的目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源計(jì)劃、成本預(yù)算等方面的工作，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程。這是由一系列計(jì)劃性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。啟動(dòng)工作過(guò)程——定義一個(gè)項(xiàng)目或階段的工作與活動(dòng)，決策其起始與執(zhí)行工作過(guò)程——組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作、人員和其他資源，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃，形成項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程。這是由一系列組織性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程?？刂乒ぷ鬟^(guò)程——制定標(biāo)準(zhǔn)、定期監(jiān)控和測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展，確定實(shí)際情況與計(jì)劃存在的偏差，采取糾正措施等活動(dòng)的過(guò)程。這是由一系列控制性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。收尾工作過(guò)程——制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段移交的文件，對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段正式接收，進(jìn)而使項(xiàng)目順利結(jié)束的過(guò)程。這是由一系列文檔化和移交性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。執(zhí)行工作過(guò)程——組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作、人員和其他資源，激管理教程課件1.4.5項(xiàng)目生命周期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程的關(guān)系雖然項(xiàng)目管理過(guò)程的名稱（啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程和收尾過(guò)程）有時(shí)和典型項(xiàng)目生命周期的名稱（啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、和收尾階段）是相同的，但是他們的含義卻是不同的。項(xiàng)目的生命周期包括的四個(gè)階段沒有重復(fù)，是一次性結(jié)束的。而項(xiàng)目管理的五個(gè)工作過(guò)程并不是獨(dú)立的一次性過(guò)程，它貫穿于項(xiàng)目生命周期的每一個(gè)階段，項(xiàng)目的任何一個(gè)階段都包含一個(gè)或幾個(gè)“啟動(dòng)—計(jì)劃—執(zhí)行—控制—收尾”的管理工作過(guò)程。1.4.5項(xiàng)目生命周期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程的關(guān)系雖然項(xiàng)目管管理教程課件同時(shí)項(xiàng)目管理過(guò)程在項(xiàng)目的每個(gè)階段也是按照不同的強(qiáng)度和層次發(fā)生的交疊活動(dòng)。同時(shí)項(xiàng)目管理過(guò)程在項(xiàng)目的每個(gè)階段也是按照不同的強(qiáng)度和層次發(fā)生1.4.6項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域

參考美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）頒發(fā)的項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的劃分，將其劃分為如下九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目所要完成的工作范圍進(jìn)行管理和控制的過(guò)程和活動(dòng)的總和。范圍管理包括用以保證項(xiàng)目能按要求的范圍完成所涉及的所有過(guò)程，如啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目、編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃、界定項(xiàng)目范圍、由客戶確認(rèn)項(xiàng)目范圍、對(duì)項(xiàng)目范圍變更進(jìn)行控制。1.4.6項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域參考美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過(guò)程。包括項(xiàng)目活動(dòng)定義、項(xiàng)目活動(dòng)排序、項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度控制。項(xiàng)目成本管理是指為保證項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本低于項(xiàng)目預(yù)算成本所進(jìn)行的管理過(guò)程和活動(dòng)。包括項(xiàng)目資源計(jì)劃編制、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目成本控制等。項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為了保證項(xiàng)目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)。包括項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制、項(xiàng)目質(zhì)量保證和項(xiàng)目質(zhì)量控制。項(xiàng)目采購(gòu)管理是指為達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)而從項(xiàng)目組織的外部獲取物料、工程和服務(wù)所需的過(guò)程。包括項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃的編制、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施、項(xiàng)目采購(gòu)合同管理和項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾。項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為了保證項(xiàng)目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，妥善處理風(fēng)險(xiǎn)事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制四個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目溝通與沖突管理。項(xiàng)目溝通管理是為了確保項(xiàng)目信息合理收集和傳遞，對(duì)項(xiàng)目信息的內(nèi)容、信息傳遞的方式、信息傳遞的過(guò)程進(jìn)行的全面的管理。包括項(xiàng)目溝通計(jì)劃編制、項(xiàng)目信息發(fā)布、執(zhí)行情況報(bào)告和管理收尾。項(xiàng)目沖突管理是指分析沖突、解決沖突和防范沖突的過(guò)程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并以項(xiàng)目人力資源管理是指項(xiàng)目組織對(duì)該項(xiàng)目的人力資源所進(jìn)行的科學(xué)的規(guī)劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準(zhǔn)確的評(píng)估和有效的激勵(lì)等方面的一系列的管理工作。包括人力資源計(jì)劃、項(xiàng)目人員配備和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目整體管理是指保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過(guò)程，其內(nèi)容有項(xiàng)目整體計(jì)劃的編制、項(xiàng)目整體計(jì)劃的執(zhí)行和項(xiàng)目變更的整體控制。項(xiàng)目人力資源管理是指項(xiàng)目組織對(duì)該項(xiàng)目的人力資源所進(jìn)行的科學(xué)的第二章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

內(nèi)容列表項(xiàng)目組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該理解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的三種形式，即職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)各自的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)；了解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素；理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)及其發(fā)展的5個(gè)階段；了解影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素；了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利、職責(zé)及其應(yīng)具備的素質(zhì)和能力；了解選擇項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮的因素。第二章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)容列表2.1項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（即項(xiàng)目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（即項(xiàng)目章程）、配備的人員及組織文化等。2.1項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（2.1.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式

常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的、松散的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，它最初的出現(xiàn)是社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)化分工的結(jié)果。在這種類型的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中、低層管理者逐步向下分布，公司按照各種管理職能劃分為生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事和研發(fā)等若干職能部門2.1.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織比如，當(dāng)一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，研發(fā)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)制造，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理。比如，當(dāng)一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，由職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項(xiàng)目，很少承擔(dān)外部項(xiàng)目。當(dāng)公司開展項(xiàng)目時(shí)，由各職能部門的職員承擔(dān)相應(yīng)的項(xiàng)目任務(wù)，通常情況下他們都是兼職的，因?yàn)檫@些職員在完成一定項(xiàng)目任務(wù)的同時(shí)，還要完成其所屬職能部門的任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，他主要起的是協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也沒有完全的支配權(quán)力。職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項(xiàng)目，很少承擔(dān)外部項(xiàng)目。當(dāng)公司職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點(diǎn)：該組織結(jié)構(gòu)層次清晰，結(jié)構(gòu)分明，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設(shè)備的浪費(fèi)；該組織結(jié)構(gòu)的部門是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研本專業(yè)的業(yè)務(wù)，從而提高其專業(yè)技能；該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點(diǎn)：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于原來(lái)的職能部門，他們都有自己的日常工作，項(xiàng)目不是其活動(dòng)和關(guān)心的重點(diǎn)，常常會(huì)因?yàn)樽非缶植坷娑鲆暳丝蛻艉晚?xiàng)目的整體利益，具有一定的狹隘性；由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。而且，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動(dòng)性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項(xiàng)目的管理帶來(lái)了一定的困難；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員之間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的，每個(gè)部門相當(dāng)于一個(gè)微型的職能型組織，每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的職能部門（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的部門全權(quán)負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目成員有著直接的管理權(quán)力。所有的項(xiàng)目成員都是專職的，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)通常就解散了，團(tuán)隊(duì)中的成員可能會(huì)被分配到新的項(xiàng)目中去。如果沒有新的項(xiàng)目，他們就有可能被解雇了。項(xiàng)目型組織中通常還設(shè)有項(xiàng)目管理辦公室（PMO）為各個(gè)不同的項(xiàng)目提供服務(wù)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)最突出的特點(diǎn)就是“

集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)由于重復(fù)設(shè)置，成本較高，所以常在那些投資額很大、時(shí)間跨度很長(zhǎng)的大型項(xiàng)目中使用。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的部門全權(quán)負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目成員有著直接的管理權(quán)力。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不像職能型組織結(jié)構(gòu)那樣具有雙重身份，通常都是專職人員。因此，項(xiàng)目組織較為穩(wěn)定，而且每個(gè)項(xiàng)目成員都能明確自己的責(zé)任，有利于項(xiàng)目組織的統(tǒng)一指揮和管理；每個(gè)部門都是基于項(xiàng)目而組建的，他們的首要目標(biāo)就是圓滿地完成項(xiàng)目的任務(wù)，項(xiàng)目成員都能夠明確理解并致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮；項(xiàng)目經(jīng)理享有最大限度的決策管理自主權(quán)，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量方面的控制較為靈活，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)組織的管理工作，而且對(duì)客戶的需求和公司高層的意圖可以做出快捷的響應(yīng)，從而保證了項(xiàng)目的成功實(shí)施；項(xiàng)目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通，提高了溝通速度，避免了溝通中的失真與延誤；項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組織都設(shè)有自己的職能部門，不能形成資源共享，同時(shí)由于項(xiàng)目各階段的工作重點(diǎn)不同，而項(xiàng)目組之間的人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，這樣會(huì)使項(xiàng)目組成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，影響了員工的工作積極性，也造成了人力資源的浪費(fèi)，管理成本較高，資源配置效率低下；各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往只注重自身項(xiàng)目中所需的技術(shù)，不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難共享知識(shí)，不利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)水平的提高；項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的保障，項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就有可能失去工作，由于他們往往會(huì)擔(dān)心項(xiàng)目結(jié)束后的生計(jì)，因此項(xiàng)目的收尾工作就可能會(huì)被推遲。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)混合體，它在職能型組織的垂直層次結(jié)構(gòu)中疊加了項(xiàng)目型組織的水平結(jié)構(gòu)，兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特征（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)混合體，它在職能型當(dāng)公司承接項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目總經(jīng)理會(huì)挑選出一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)實(shí)際需要，同各個(gè)職能部門協(xié)商，從中挑選出項(xiàng)目所需的人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。但是這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不是固定的，根據(jù)職能部門和項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有一定的流動(dòng)性。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可回到原來(lái)的職能部門，也有可能去其他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作，項(xiàng)目經(jīng)理則回到原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理部門。當(dāng)公司承接項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目總經(jīng)理會(huì)挑選出一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有靈活性的特點(diǎn)，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞龀鲚^快的響應(yīng)；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目，可以從職能部門抽調(diào)所需的人員，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的資源；當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以對(duì)各個(gè)項(xiàng)目所需的資源、進(jìn)度和成本等方面進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和平衡，保證每個(gè)項(xiàng)目都能完成預(yù)定的目標(biāo)；當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)回到原來(lái)的職能部門，因而不必?fù)?dān)心日后的生計(jì)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有來(lái)自于公司行政管理部門的人員，他們能保證項(xiàng)目的規(guī)章制度與公司保持一致，這樣可以增加公司高層管理者對(duì)項(xiàng)目的信任；矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：矩陣型組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求較高，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要處理好資源分配、技術(shù)支持、進(jìn)度安排等方面的問(wèn)題，還要懂得如何與各職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)接受多重領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理等，當(dāng)他們的命令發(fā)生沖突時(shí)，就會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員無(wú)所適從；項(xiàng)目經(jīng)理只是關(guān)心所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成敗，而不是以公司的整體目標(biāo)為努力方向；如果項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的力量不均衡，或他們對(duì)各自成員的影響力不同，都會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度或職能部門的日常工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：根據(jù)項(xiàng)目組織中項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利的大小，又可以將矩陣型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式三種形式。根據(jù)項(xiàng)目組織中項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利的大小，又可以將矩強(qiáng)矩陣式組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力>職能經(jīng)理的權(quán)力平衡矩陣式組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力≈職能經(jīng)理的權(quán)力弱矩陣式組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力<職能經(jīng)理的權(quán)力平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)處于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)之間，弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)接近于職能型組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)接近于項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)矩陣式組織：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力>職能經(jīng)理的權(quán)力

組織結(jié)構(gòu)特征職能型項(xiàng)目型矩陣型弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有很高甚至全權(quán)有限小到中等中等到大全職人員比例%幾乎沒有85—1000—2515—6050—95項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)兼職全職兼職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職全職兼職兼職全職組織結(jié)構(gòu)職能型項(xiàng)目型矩陣型弱矩2.1.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變管理的原理，充分考慮項(xiàng)目的具體情況、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)、項(xiàng)目所處的環(huán)境和項(xiàng)目的目標(biāo)等方面的因素。

組織結(jié)構(gòu)因素職能型項(xiàng)目型矩陣型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度小大大項(xiàng)目所用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新性強(qiáng)復(fù)雜項(xiàng)目復(fù)雜程度小大一般項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間短長(zhǎng)一般項(xiàng)目投資規(guī)模小大一般客戶的類型多單一一般對(duì)公司內(nèi)部的依賴性弱強(qiáng)一般對(duì)公司外部的依賴性強(qiáng)弱一般2.1.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變一般來(lái)說(shuō)，職能型組織結(jié)構(gòu)適用于不確定性程度較低、所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、持續(xù)時(shí)間較短的小型項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大、技術(shù)創(chuàng)新性很強(qiáng)的大型項(xiàng)目。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)適用于環(huán)境的快速變化的項(xiàng)目矩陣型組織結(jié)構(gòu)融合了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，在充分利用公司的資源上具有更大的優(yōu)越性，適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)程度較大的大型項(xiàng)目。一般來(lái)說(shuō)，職能型組織結(jié)構(gòu)適用于不確定性程度較低、所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)由共同合作的若干成員組成的正式組織。2.2.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征

（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有一定的目的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是完成項(xiàng)目的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組建的同時(shí)，就被賦予了明確的目標(biāo)，正是這一共同的目標(biāo)，將所有成員凝聚在一起，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組織。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是基于完成項(xiàng)目任務(wù)和項(xiàng)目目標(biāo)的目的而組建的，一旦項(xiàng)目任務(wù)完成，團(tuán)隊(duì)的使命也將告終，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即可解散。（3）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理是最高的決策者和管理者。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的成敗與項(xiàng)目經(jīng)理的能力有著密切的關(guān)系。2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)由共同合作的若（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)合作精神。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，它按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)作業(yè)的模式來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，這就要求成員具有高度的合作精神，相互信任，相互協(xié)調(diào)。缺少團(tuán)隊(duì)精神會(huì)導(dǎo)致工作效率的低下，因此團(tuán)隊(duì)合作精神是項(xiàng)目成功的有力保障。（5）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的增減具有靈活性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組建的初期，其成員可能較少，隨著項(xiàng)目進(jìn)展的需要，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸擴(kuò)大，而且團(tuán)隊(duì)成員的人選也會(huì)隨著項(xiàng)目的發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（6）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行技能培訓(xùn)、人員的績(jī)效考核以及人員激勵(lì)等，這些都是項(xiàng)目成功的可靠保證。（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)合作精神。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，它按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)作2.2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段

這個(gè)過(guò)程包括如下五個(gè)階段：形成階段、磨合階段、規(guī)范階段、表現(xiàn)階段和解散階段。形成階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程的最初階段，它將一些個(gè)體人員轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。這一階段的特征是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有一種積極向上的精神，并急于開始工作和表現(xiàn)自己，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也努力建立自己的形象，并試圖對(duì)將要開始的工作進(jìn)行分工和制定計(jì)劃。這一階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情緒表現(xiàn)為希望、激動(dòng)、懷疑、焦急等，他們往往不知道要干什么、和誰(shuí)一起干、能否和同事愉快地相處以及要從事的工作是否與自己的興趣相適應(yīng)等問(wèn)題。所以，項(xiàng)目經(jīng)理要進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)明項(xiàng)目的目標(biāo)，并且公布項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中的職位。2.2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段這個(gè)過(guò)程包括如下五個(gè)階段：形成（2）磨合階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員明確了自己的目標(biāo)后，便開始運(yùn)用自己的技能來(lái)執(zhí)行所被分配的工作。這一階段的特征是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與自己的期望不一致，他們?cè)絹?lái)越不滿意項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)和命令，對(duì)項(xiàng)目所采用的設(shè)備和技術(shù)不熟悉，時(shí)常發(fā)生錯(cuò)誤。這一階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情緒有挫折、不滿、憤怒甚至對(duì)立的情緒，比如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的角色不太滿意，覺得項(xiàng)目經(jīng)理制定的計(jì)劃和安排不合理。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，但是這種指導(dǎo)比形成階段要小得多，并且要引導(dǎo)每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的角色及責(zé)任進(jìn)行調(diào)整。另外，項(xiàng)目經(jīng)理還要明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員相互之間的關(guān)系和行為規(guī)范，使每個(gè)成員都清楚地了解自己的責(zé)任以及和別人的關(guān)系。（2）磨合階段（3）規(guī)范階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的磨合后，就進(jìn)入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的特征是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矛盾程度降低，同時(shí)，隨著成員的期望和實(shí)際情形的統(tǒng)一，他們的不滿情緒也逐步降低。項(xiàng)目的規(guī)章制度得到改進(jìn)和規(guī)范，具體的控制和決策權(quán)也逐步從項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員手中。這一階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間開始建立相互信任、相互幫助的關(guān)系，開始互相交流看法，合作意識(shí)明顯加強(qiáng)。所以，項(xiàng)目經(jīng)理要逐步減少指導(dǎo)性工作，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作要給予支持，并且對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所取得的成果進(jìn)行表?yè)P(yáng)。（3）規(guī)范階段（4）表現(xiàn)階段在這一階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有很強(qiáng)的集體感和榮譽(yù)感，信心十足，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，工作效率很高。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際需要，以個(gè)人或臨時(shí)小組的方式進(jìn)行工作，相互依賴度高。在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理的工作就是協(xié)助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定、修正并執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。（5）解散階段在此階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，準(zhǔn)備解散，這時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)離別，就會(huì)感到失落。（4）表現(xiàn)階段2.2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效

影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有很多，一般來(lái)說(shuō)，主要包括如下方面：（1）團(tuán)隊(duì)精神。在開展項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行工作的，因此，團(tuán)隊(duì)精神與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效是緊密聯(lián)系在一起的，缺少團(tuán)隊(duì)精神會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效下降。團(tuán)隊(duì)精神主要表現(xiàn)在：團(tuán)隊(duì)成員之間要相互信任、相互依賴、互助合作，全體成員具有統(tǒng)一的、共同的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員具有平等的關(guān)系，要積極參與團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作并且要進(jìn)行自我激勵(lì)和自我約束。2.2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有很多，一般來(lái)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理考試安排20%平時(shí)成績(jī)，80%考試成績(jī)2次課堂作業(yè)，作為平時(shí)成績(jī)考試形式：閉卷筆試考試內(nèi)容：?jiǎn)芜x、多選、簡(jiǎn)答、案例分析、計(jì)算、論述題考試安排20%平時(shí)成績(jī)，80%考試成績(jī)第一章項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項(xiàng)目的定義及基本特征項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理概述第一章項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1.1項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國(guó)外項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項(xiàng)目管理起源于建筑行業(yè)，主要包括：房屋（如皇宮、廟宇、住宅等）建筑、水利（如運(yùn)河、溝渠等）工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程（如城墻、兵站等的建設(shè)）。雖然不知道當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目管理情況如何，但是它一定有一套嚴(yán)密的組織管理體系，有詳細(xì)的工期、費(fèi)用上的計(jì)劃、安排和控制，也一定有嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)和控制。但因?yàn)楫?dāng)時(shí)科學(xué)技術(shù)水平和人們認(rèn)識(shí)能力的限制，歷史上的項(xiàng)目管理是經(jīng)驗(yàn)型的、不系統(tǒng)的，不可能有現(xiàn)代意義上的項(xiàng)目管理。1.1項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國(guó)外項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與Pyramid

金字塔Pyramid

金字塔二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計(jì)劃和控制軍事工程與建筑項(xiàng)目的重要工具。美國(guó)在二戰(zhàn)后期實(shí)施曼哈頓項(xiàng)目時(shí)提出真正意義上的項(xiàng)目管理概念。20世紀(jì)50—70年代，是項(xiàng)目管理的傳播與現(xiàn)代化階段，其重要特征是開發(fā)推廣與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（關(guān)鍵路徑法CPM）。

二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計(jì)劃和控制軍事曼哈頓計(jì)劃ManhattanProject美國(guó)陸軍總部于1942年6月開始實(shí)施的利用核裂變反應(yīng)來(lái)研制原子彈的計(jì)劃，亦稱曼哈頓計(jì)劃。為了先于納粹德國(guó)制造出原子彈，該工程集中了當(dāng)時(shí)西方國(guó)家最優(yōu)秀的核科學(xué)家，動(dòng)員了10萬(wàn)多人參加這一工程，歷時(shí)3年，耗資20億美元，于1945年7月16日成功地進(jìn)行了世界上第一次核爆炸，并按計(jì)劃制造出兩顆實(shí)用的原子彈。整個(gè)工程取得圓滿成功。曼哈頓計(jì)劃ManhattanProject美國(guó)陸軍總部于1目前在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，項(xiàng)目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國(guó)防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通信、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，甚至政府機(jī)關(guān)和國(guó)際組織中也成為運(yùn)作的中心模式。例如AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美國(guó)能源部、世界銀行等，在其運(yùn)營(yíng)的核心部門都采用了項(xiàng)目管理。目前在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，項(xiàng)目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國(guó)防等1.1.2我國(guó)項(xiàng)目管理的研究和應(yīng)用

我國(guó)的項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)60年代初，如老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣的系統(tǒng)工程理論和方法、華羅庚推廣的“統(tǒng)籌法”。我國(guó)60年代研制第一代戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器系統(tǒng)時(shí)，引進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT）、規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）、工作任務(wù)分解系統(tǒng)（WBS）等技術(shù)?？傮w設(shè)計(jì)部、兩條指揮線等。20世紀(jì)70年代，我國(guó)引進(jìn)了全壽命管理概念，派生出全壽命費(fèi)用管理、一體化后勤管理、決策點(diǎn)控制等管理理論和方法。如上海寶鋼工程、北京電子對(duì)撞機(jī)工程、秦山核電站工程等。1.1.2我國(guó)項(xiàng)目管理的研究和應(yīng)用我國(guó)的項(xiàng)目管理起源于20與此同時(shí)，我國(guó)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用實(shí)踐上取得了進(jìn)一步的成果。1982年我國(guó)利用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站引水導(dǎo)流工程。航天工業(yè)在殲7Ⅲ、殲8Ⅱ等型號(hào)飛行器的研制中推行系統(tǒng)工程，實(shí)行了矩陣管理。與此同時(shí)，我國(guó)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用實(shí)踐上取得了進(jìn)一步的成果。20世紀(jì)90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國(guó)第一個(gè)跨學(xué)科的項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織—中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（ProjectManagementResearchCommittee,China,簡(jiǎn)稱PMRC）2000年美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的項(xiàng)目管理專業(yè)人員PMP認(rèn)證進(jìn)入我國(guó)，目前已有近千人通過(guò)了這一認(rèn)證。2001年下半年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）的國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證進(jìn)入中國(guó)，并在北京、上海、西安、深圳四城市開展了首次全國(guó)性IPMA認(rèn)證。20世紀(jì)90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國(guó)第1.2項(xiàng)目的定義及基本特征1.2.1什么是項(xiàng)目

項(xiàng)目是一件事情，一項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時(shí)間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的。項(xiàng)目側(cè)重于過(guò)程，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，例如我們可以把一條高速公路的建設(shè)過(guò)程視為項(xiàng)目，但不可以把高速公路本身稱為項(xiàng)目。1.2項(xiàng)目的定義及基本特征1.2.1什么是項(xiàng)目有代表性的項(xiàng)目定義①美國(guó)的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectManagementInstitute-PMI）認(rèn)為，項(xiàng)目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項(xiàng)有時(shí)限的任務(wù)（其中，“時(shí)限”是指每一個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；“特定”是指一個(gè)項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。②德國(guó)DIN69901認(rèn)為，項(xiàng)目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時(shí)間、財(cái)務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。有代表性的項(xiàng)目定義①美國(guó)的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectM有代表性的項(xiàng)目定義③HaroldKerzner博士認(rèn)為，項(xiàng)目是具有以下條件的任何活動(dòng)和任務(wù)的序列：有一個(gè)將根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費(fèi)限制；消耗資源（如資金、人員、設(shè)備）。④R·J·格雷厄姆認(rèn)為，項(xiàng)目是為了達(dá)到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，它與常規(guī)任務(wù)之間關(guān)鍵的區(qū)別是，項(xiàng)目通常只做一次；項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)特的工作努力，即按某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項(xiàng)新服務(wù)。有代表性的項(xiàng)目定義③HaroldKerzner博士認(rèn)為，項(xiàng)有代表性的項(xiàng)目定義⑤JoanKnutson&IraBits認(rèn)為，項(xiàng)目是為達(dá)到某項(xiàng)目標(biāo)而精心組織的某項(xiàng)過(guò)程，該目標(biāo)起初只有抽象的開始、抽象的結(jié)束、抽象的移交物。⑥J.R.Meredith&S.J.Mantel,Jr.認(rèn)為，項(xiàng)目是具有以下特性的、必須完成的、特殊的有限任務(wù)：目的性；相互依賴性；獨(dú)特性；沖突性；壽命周期。有代表性的項(xiàng)目定義⑤JoanKnutson&IraB我們認(rèn)為：項(xiàng)目是在一定的時(shí)間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力?？蓮娜缦氯齻€(gè)層面來(lái)理解其涵義：項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)或努力。任務(wù)或努力要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。我們認(rèn)為：1.2.2項(xiàng)目與日常工作的區(qū)別

項(xiàng)目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別，項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)，而日常工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，如食品廠每天制作蛋糕，郵遞員每天送報(bào)紙等活動(dòng)都是反復(fù)進(jìn)行的日常工作。

名稱比較項(xiàng)目日常工作目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理時(shí)間有限的相對(duì)無(wú)限的管理方法風(fēng)險(xiǎn)型確定型持續(xù)性一次性重復(fù)性特性獨(dú)特性普遍性組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織職能部門考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性1.2.2項(xiàng)目與日常工作的區(qū)別項(xiàng)目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別1.2.3項(xiàng)目的基本特征

（1）一次性。這是項(xiàng)目與日常工作的最大區(qū)別。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，項(xiàng)目在此之前從來(lái)沒有發(fā)生過(guò)，而且將來(lái)也不會(huì)在同樣的條件下再發(fā)生，而日常工作是無(wú)休止或重復(fù)的活動(dòng)。（2）獨(dú)特性。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目都不同于其他的項(xiàng)目。（3）目標(biāo)的明確性。每個(gè)項(xiàng)目都有自己明確的目標(biāo)，為了在一定的約束條件下達(dá)到目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施以前必須進(jìn)行周密的計(jì)劃，事實(shí)上，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)工作都是為項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的。1.2.3項(xiàng)目的基本特征（1）一次性。這是項(xiàng)目與日常工作的（4）組織的臨時(shí)性和開放性。項(xiàng)目開始時(shí)要建立項(xiàng)目組織，項(xiàng)目組織中的成員及其職能在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中都在不斷地變化，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目組織就要解散，因此項(xiàng)目組織具有臨時(shí)性。一個(gè)項(xiàng)目往往需要多個(gè)甚至幾百上千個(gè)單位共同協(xié)作，它們通過(guò)合同、協(xié)議以及其他的社會(huì)聯(lián)系組合在一起，可見項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界。（5）后果的不可挽回性。項(xiàng)目具有較大的不確定性，它的過(guò)程是漸進(jìn)的，潛伏著各種風(fēng)險(xiǎn)。它不像其他事情可以試做，或失敗了可以重來(lái)。（4）組織的臨時(shí)性和開放性。項(xiàng)目開始時(shí)要建立項(xiàng)目組織，項(xiàng)目組1.2.4項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人就是指積極參與項(xiàng)目、其利益受到項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項(xiàng)目的干系人：（1）項(xiàng)目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人。（2）客戶——使用項(xiàng)目成果的個(gè)人或組織。客戶可能是多層次的。（3）項(xiàng)目承約商——承接項(xiàng)目滿足客戶需求的個(gè)人或組織。（4）項(xiàng)目發(fā)起人——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫?xiàng)目提供資金來(lái)源。（5）組織內(nèi)的參與者——組織內(nèi)部與項(xiàng)目有關(guān)的人。包括上層管理人員、項(xiàng)目成員、采購(gòu)部門、預(yù)算部門、辦公室主管、維護(hù)部門等。（6）供應(yīng)商——為項(xiàng)目提供原材料、設(shè)備、工具等物資設(shè)備的個(gè)人或組織。（7）其他的與項(xiàng)目有利益關(guān)系的組織或個(gè)人。如：政府有關(guān)部門、新聞媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴、社區(qū)公眾等。1.2.4項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人就是指積極參與項(xiàng)目、其利益受項(xiàng)目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。如客戶希望盡量降低項(xiàng)目的成本或造價(jià)，項(xiàng)目承約商希望客戶支付盡量高的成本或造價(jià)等，對(duì)于這些可能發(fā)生的利益沖突，項(xiàng)目經(jīng)理必須給予充分的重視。所以分清哪些是項(xiàng)目的干系人，并且明確他們各自的需求和期望至關(guān)重要，只有這樣才能很好地協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人各方的利益沖突，確保項(xiàng)目獲得成功。項(xiàng)目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。1.2.5項(xiàng)目的包含關(guān)系（1）大型項(xiàng)目（Program）。它通常是由若干個(gè)相互聯(lián)系的或相似的項(xiàng)目組成，是以協(xié)調(diào)的方式管理以獲得單個(gè)項(xiàng)目不可能得到的利益的一組項(xiàng)目，也稱為項(xiàng)目群。例如三峽水利工程就是一個(gè)項(xiàng)目群，由若干個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成。（2）項(xiàng)目（Project）。它是本書討論的對(duì)象，是大型項(xiàng)目的組成部分。1.2.5項(xiàng)目的包含關(guān)系（1）大型項(xiàng)目（Program）。（3）子項(xiàng)目（Subproject）。它是一個(gè)項(xiàng)目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子項(xiàng)目與項(xiàng)目的特性相同，通常是指外包給一個(gè)外部企業(yè)的一個(gè)單元。（4）大型項(xiàng)目、項(xiàng)目和子項(xiàng)目的關(guān)系。一個(gè)大型項(xiàng)目可以包括很多的項(xiàng)目和一些運(yùn)作管理，一個(gè)項(xiàng)目可以包括若干個(gè)子項(xiàng)目，子項(xiàng)目是項(xiàng)目的最小實(shí)施部分。（3）子項(xiàng)目（Subproject）。它是一個(gè)項(xiàng)目（Proj管理教程課件1.3項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程一般是指為創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付成果而開展的各種活動(dòng)所形成的過(guò)程（也稱為項(xiàng)目階段），項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程通常用項(xiàng)目生命周期來(lái)描述，即把項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中先后銜接的各個(gè)階段的集合稱為項(xiàng)目的生命周期。1.3項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程一般是指為創(chuàng)造項(xiàng)目的可交1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段

名稱主要內(nèi)容啟動(dòng)階段確定需求目標(biāo)；估算投資；建立項(xiàng)目組織；確定項(xiàng)目經(jīng)理等。計(jì)劃階段項(xiàng)目基本預(yù)算和進(jìn)程的制定；為項(xiàng)目的執(zhí)行做準(zhǔn)備。執(zhí)行階段實(shí)施項(xiàng)目。收尾階段評(píng)價(jià)、總結(jié)項(xiàng)目目標(biāo)的完成程度；項(xiàng)目交接。1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段名稱主要內(nèi)容啟動(dòng)階段確定1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段第一個(gè)階段是啟動(dòng)階段，在這個(gè)階段主要的工作任務(wù)是項(xiàng)目識(shí)別、項(xiàng)目構(gòu)思和項(xiàng)目選擇，其形成的文字資料主要有項(xiàng)目建議書或可行性研究報(bào)告。第二個(gè)階段是計(jì)劃階段，項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目執(zhí)行的藍(lán)本，它主要是解決如何、何時(shí)、由誰(shuí)來(lái)完成項(xiàng)目的目標(biāo)等問(wèn)題，即制定項(xiàng)目計(jì)劃書，具體包括確定項(xiàng)目工作范圍、進(jìn)行項(xiàng)目工作分解；估算各個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間和費(fèi)用；進(jìn)度安排和人員安排等。1.3.1項(xiàng)目生命周期的階段第一個(gè)階段是啟動(dòng)階段，在這個(gè)階段第三個(gè)階段是執(zhí)行階段，在這個(gè)階段主要是具體實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是項(xiàng)目從無(wú)到有的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。這一時(shí)期的管理重點(diǎn)是執(zhí)行項(xiàng)目的計(jì)劃書、跟蹤執(zhí)行過(guò)程和進(jìn)行過(guò)程控制，當(dāng)項(xiàng)目在具體的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差時(shí)，必須確保項(xiàng)目按照計(jì)劃有序、協(xié)調(diào)地執(zhí)行。同時(shí)，這一階段也需要根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行必要修改和補(bǔ)充，即項(xiàng)目的變更控制。第四個(gè)階段是收尾階段。當(dāng)項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者項(xiàng)目的目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目就進(jìn)入了收尾階段。收尾階段的管理重點(diǎn)是項(xiàng)目的交接、對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)、項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和總結(jié)、吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為完善以后的項(xiàng)目管理積累經(jīng)驗(yàn)。第三個(gè)階段是執(zhí)行階段，在這個(gè)階段主要是具體實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，簡(jiǎn)單項(xiàng)目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分很詳細(xì)。最為典型的就是如上的四階段劃分法，但是也有些項(xiàng)目的生命周期可以分為五個(gè)、九個(gè)甚至更多階段，如建設(shè)類項(xiàng)目生命周期與非建設(shè)類項(xiàng)目生命周期階段的劃分就相差很大。項(xiàng)目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分管理教程課件1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）———項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成，它是項(xiàng)目進(jìn)程中的一些重要標(biāo)記，是在計(jì)劃階段應(yīng)該重點(diǎn)考慮的關(guān)鍵點(diǎn)，里程碑既不占用時(shí)間也不消耗資源。可交付成果（Deliverable）是指為了完成項(xiàng)目或其中一部分，而必須完成的可度量的、有形的及可以核實(shí)的任何工作成果或事項(xiàng)，一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目有中期可交付成果和最終可交付成果。1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）——1.3.3項(xiàng)目生命周期的特征

（1）項(xiàng)目資源的投入具有波動(dòng)性。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，主要投入的資源是智力勞動(dòng)，而物力和財(cái)力投入比較低，花費(fèi)的時(shí)間也比較少。進(jìn)入項(xiàng)目的執(zhí)行階段后，項(xiàng)目的各種活動(dòng)數(shù)量迅速增加，無(wú)論是人力、物力和財(cái)力的投入，還是時(shí)間的消耗都急劇增加，達(dá)到最高峰。此后便是項(xiàng)目的收尾階段，投入水平亦隨之下降，直到項(xiàng)目的終止。1.3.3項(xiàng)目生命周期的特征（1）項(xiàng)目資源的投入具有波動(dòng)性管理教程課件（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸變小。項(xiàng)目開始時(shí)，一般都有許多不確定因素，成功完成項(xiàng)目的概率是最低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，不確定因素逐漸減少，成功完成項(xiàng)目的概率通常會(huì)逐步增加。（3）項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的控制力逐漸變?nèi)酢ｍ?xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的成本費(fèi)用和項(xiàng)目產(chǎn)品特征的影響在項(xiàng)目開始時(shí)是最高的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目干系人的影響力就會(huì)逐步降低，這主要是因?yàn)殡S著項(xiàng)目的深入，變更和糾錯(cuò)成本不斷增加的緣故。（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸變小。項(xiàng)目開始時(shí)，一般都有許多不確定因這里需要注意的是，項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，如將一種新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的工作可以是一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目有它自己的生命周期（啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾），而將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的工作只是這種新產(chǎn)品生命周期（設(shè)計(jì)、制造、銷售、使用直至報(bào)廢）中的一個(gè)階段。這里需要注意的是，項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，1.4項(xiàng)目管理概述1.4.1項(xiàng)目管理的定義

項(xiàng)目管理始終貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。許多學(xué)者都給項(xiàng)目管理下過(guò)精辟的定義，其中有代表性的有如下幾種：畢星、翟麗主編的《項(xiàng)目管理》認(rèn)為，項(xiàng)目管理是通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)的管理方法體系。1.4項(xiàng)目管理概述1.4.1項(xiàng)目管理的定義本書認(rèn)為項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。

①項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理受項(xiàng)目發(fā)起人的委托在時(shí)間有限、資金約束的情況下完成項(xiàng)目目標(biāo)，有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、資源調(diào)配、協(xié)調(diào)和控制，他必須使組織成員成為一個(gè)工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效群體。②項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目本身。項(xiàng)目管理是針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)而形成的一種管理方式，因而它的適用對(duì)象是項(xiàng)目。③項(xiàng)目管理的職能由計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。④項(xiàng)目管理的任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。⑤項(xiàng)目管理的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。本書認(rèn)為項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法1.4.2項(xiàng)目管理的特征

①項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，決定了每實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目都要具有創(chuàng)新性。②項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性。項(xiàng)目一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織、多個(gè)學(xué)科、多個(gè)行業(yè)，可供參考的經(jīng)驗(yàn)很少甚至沒有③項(xiàng)目管理需要專門的組織和團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理通常要跨越部門的界限，在工作中將會(huì)遇到許多不同部門的人員④項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要。項(xiàng)目經(jīng)理要在有限的資源和時(shí)間的約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、科學(xué)合理的方法對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的所有工作進(jìn)行有效的管理，因此項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成敗起著非常重要的作用。1.4.2項(xiàng)目管理的特征①項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。項(xiàng)目的一次性1.4.3項(xiàng)目管理的要素

項(xiàng)目管理的要素有很多，從三要素逐漸發(fā)展為四要素、五要素，進(jìn)而發(fā)展為六要素。項(xiàng)目管理的三要素包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本

項(xiàng)目管理的四要素除包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本三項(xiàng)以外，還包括了項(xiàng)目的范圍

項(xiàng)目管理的五要素包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍和組織

項(xiàng)目管理的六要素包括工作范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、組織和客戶滿意度

1.4.3項(xiàng)目管理的要素項(xiàng)目管理的要素有很多，從三要素逐漸1.4.4項(xiàng)目管理工作過(guò)程

任何項(xiàng)目都可以劃分為多個(gè)不同的工作過(guò)程，工作過(guò)程是產(chǎn)生某種結(jié)果的活動(dòng)序列。由于對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的工作過(guò)程來(lái)說(shuō)，它們都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。一般認(rèn)為，項(xiàng)目管理的過(guò)程是由如下五個(gè)基本工作過(guò)程組成的，即：?jiǎn)?dòng)工作過(guò)程、計(jì)劃工作過(guò)程、執(zhí)行工作過(guò)程、控制工作過(guò)程和收尾工作過(guò)程。1.4.4項(xiàng)目管理工作過(guò)程任何項(xiàng)目都可以劃分為多個(gè)不同的工啟動(dòng)工作過(guò)程——定義一個(gè)項(xiàng)目或階段的工作與活動(dòng)，決策其起始與否，并決定是否有意向后推進(jìn)的過(guò)程。這是由一系列決策性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。計(jì)劃工作過(guò)程——擬定、編制并改進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目工作階段的目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源計(jì)劃、成本預(yù)算等方面的工作，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程。這是由一系列計(jì)劃性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。啟動(dòng)工作過(guò)程——定義一個(gè)項(xiàng)目或階段的工作與活動(dòng)，決策其起始與執(zhí)行工作過(guò)程——組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作、人員和其他資源，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃，形成項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程。這是由一系列組織性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程?？刂乒ぷ鬟^(guò)程——制定標(biāo)準(zhǔn)、定期監(jiān)控和測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展，確定實(shí)際情況與計(jì)劃存在的偏差，采取糾正措施等活動(dòng)的過(guò)程。這是由一系列控制性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。收尾工作過(guò)程——制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段移交的文件，對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段正式接收，進(jìn)而使項(xiàng)目順利結(jié)束的過(guò)程。這是由一系列文檔化和移交性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過(guò)程。執(zhí)行工作過(guò)程——組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作、人員和其他資源，激管理教程課件1.4.5項(xiàng)目生命周期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程的關(guān)系雖然項(xiàng)目管理過(guò)程的名稱（啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程和收尾過(guò)程）有時(shí)和典型項(xiàng)目生命周期的名稱（啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、和收尾階段）是相同的，但是他們的含義卻是不同的。項(xiàng)目的生命周期包括的四個(gè)階段沒有重復(fù)，是一次性結(jié)束的。而項(xiàng)目管理的五個(gè)工作過(guò)程并不是獨(dú)立的一次性過(guò)程，它貫穿于項(xiàng)目生命周期的每一個(gè)階段，項(xiàng)目的任何一個(gè)階段都包含一個(gè)或幾個(gè)“啟動(dòng)—計(jì)劃—執(zhí)行—控制—收尾”的管理工作過(guò)程。1.4.5項(xiàng)目生命周期階段與項(xiàng)目管理工作過(guò)程的關(guān)系雖然項(xiàng)目管管理教程課件同時(shí)項(xiàng)目管理過(guò)程在項(xiàng)目的每個(gè)階段也是按照不同的強(qiáng)度和層次發(fā)生的交疊活動(dòng)。同時(shí)項(xiàng)目管理過(guò)程在項(xiàng)目的每個(gè)階段也是按照不同的強(qiáng)度和層次發(fā)生1.4.6項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域

參考美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）頒發(fā)的項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的劃分，將其劃分為如下九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目所要完成的工作范圍進(jìn)行管理和控制的過(guò)程和活動(dòng)的總和。范圍管理包括用以保證項(xiàng)目能按要求的范圍完成所涉及的所有過(guò)程，如啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目、編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃、界定項(xiàng)目范圍、由客戶確認(rèn)項(xiàng)目范圍、對(duì)項(xiàng)目范圍變更進(jìn)行控制。1.4.6項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域參考美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過(guò)程。包括項(xiàng)目活動(dòng)定義、項(xiàng)目活動(dòng)排序、項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度控制。項(xiàng)目成本管理是指為保證項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本低于項(xiàng)目預(yù)算成本所進(jìn)行的管理過(guò)程和活動(dòng)。包括項(xiàng)目資源計(jì)劃編制、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目成本控制等。項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為了保證項(xiàng)目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)。包括項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制、項(xiàng)目質(zhì)量保證和項(xiàng)目質(zhì)量控制。項(xiàng)目采購(gòu)管理是指為達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)而從項(xiàng)目組織的外部獲取物料、工程和服務(wù)所需的過(guò)程。包括項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃的編制、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施、項(xiàng)目采購(gòu)合同管理和項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾。項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為了保證項(xiàng)目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，妥善處理風(fēng)險(xiǎn)事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制四個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目溝通與沖突管理。項(xiàng)目溝通管理是為了確保項(xiàng)目信息合理收集和傳遞，對(duì)項(xiàng)目信息的內(nèi)容、信息傳遞的方式、信息傳遞的過(guò)程進(jìn)行的全面的管理。包括項(xiàng)目溝通計(jì)劃編制、項(xiàng)目信息發(fā)布、執(zhí)行情況報(bào)告和管理收尾。項(xiàng)目沖突管理是指分析沖突、解決沖突和防范沖突的過(guò)程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并以項(xiàng)目人力資源管理是指項(xiàng)目組織對(duì)該項(xiàng)目的人力資源所進(jìn)行的科學(xué)的規(guī)劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準(zhǔn)確的評(píng)估和有效的激勵(lì)等方面的一系列的管理工作。包括人力資源計(jì)劃、項(xiàng)目人員配備和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目整體管理是指保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過(guò)程，其內(nèi)容有項(xiàng)目整體計(jì)劃的編制、項(xiàng)目整體計(jì)劃的執(zhí)行和項(xiàng)目變更的整體控制。項(xiàng)目人力資源管理是指項(xiàng)目組織對(duì)該項(xiàng)目的人力資源所進(jìn)行的科學(xué)的第二章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

內(nèi)容列表項(xiàng)目組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該理解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的三種形式，即職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)各自的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)；了解項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素；理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)及其發(fā)展的5個(gè)階段；了解影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素；了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利、職責(zé)及其應(yīng)具備的素質(zhì)和能力；了解選擇項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮的因素。第二章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)容列表2.1項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（即項(xiàng)目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（即項(xiàng)目章程）、配備的人員及組織文化等。2.1項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（2.1.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式

常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的、松散的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，它最初的出現(xiàn)是社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)化分工的結(jié)果。在這種類型的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中、低層管理者逐步向下分布，公司按照各種管理職能劃分為生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事和研發(fā)等若干職能部門2.1.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織比如，當(dāng)一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，研發(fā)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)制造，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理。比如，當(dāng)一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，由職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項(xiàng)目，很少承擔(dān)外部項(xiàng)目。當(dāng)公司開展項(xiàng)目時(shí)，由各職能部門的職員承擔(dān)相應(yīng)的項(xiàng)目任務(wù)，通常情況下他們都是兼職的，因?yàn)檫@些職員在完成一定項(xiàng)目任務(wù)的同時(shí)，還要完成其所屬職能部門的任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，他主要起的是協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也沒有完全的支配權(quán)力。職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項(xiàng)目，很少承擔(dān)外部項(xiàng)目。當(dāng)公司職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點(diǎn)：該組織結(jié)構(gòu)層次清晰，結(jié)構(gòu)分明，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設(shè)備的浪費(fèi)；該組織結(jié)構(gòu)的部門是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研本專業(yè)的業(yè)務(wù)，從而提高其專業(yè)技能；該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點(diǎn)：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于原來(lái)的職能部門，他們都有自己的日常工作，項(xiàng)目不是其活動(dòng)和關(guān)心的重點(diǎn)，常常會(huì)因?yàn)樽非缶植坷娑鲆暳丝蛻艉晚?xiàng)目的整體利益，具有一定的狹隘性；由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。而且，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動(dòng)性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項(xiàng)目的管理帶來(lái)了一定的困難；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員之間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的，每個(gè)部門相當(dāng)于一個(gè)微型的職能型組織，每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的職能部門（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的部門全權(quán)