管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件

管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院王金鳳博士/教授/博導(dǎo)

電話/p>

郵箱：jinfengwang@管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院1

對管理的深層認識管理的內(nèi)涵從物本人本智(智力、智慧)本發(fā)展，決定了：管理方式從“硬管理”向“軟管理”發(fā)展；管理特性從科學(xué)趨于藝術(shù)。管理很簡單：管人理事+管事理人。管理學(xué)10大效應(yīng)。對管理的深層認識2蝴蝶效應(yīng)

(美)洛倫茲認為，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后會引起得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)（拓撲學(xué)叫混沌現(xiàn)象）。解析：一個壞的微小的機制如不及時引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，稱為“龍卷風(fēng)或“風(fēng)暴”；一個好的微小的機制，只要正確引導(dǎo)，經(jīng)過一段時間努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，稱為“革命”。

啟示：

“釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅”。關(guān)注細節(jié)，防微杜漸，注重關(guān)聯(lián)，控制全局。管理學(xué)10大效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)3青蛙效應(yīng)

青蛙效應(yīng)與危機管理。一個人或組織應(yīng)居安思危，適時宣揚危機，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己、超越過去。

啟示：要居安思危，給自己設(shè)定一個遠大的、不斷追求的目標。管理學(xué)10大效應(yīng)青蛙效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)4

鲇魚效應(yīng)

鯰魚效應(yīng)指通過引入強者，激發(fā)弱者變強的一種效應(yīng)，其實質(zhì)是一種負激勵，是激活組織隊伍之奧秘。在一個固步自封、因循守舊的組織中，管理者要實現(xiàn)其目標，需要引入鯰魚型人才，以此來改變現(xiàn)狀。應(yīng)用鯰魚效應(yīng)的關(guān)鍵在于如何應(yīng)用好鯰魚型人才。

對鯰魚型人才的要求：學(xué)會低調(diào)和韜光養(yǎng)晦。管理學(xué)10大效應(yīng)鲇魚效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)5鱷魚法則

止損是證券投資的一項基本功。嚴格遵守止損紀律成為確保投資者在風(fēng)險市場中生存的唯一法則。

啟示：當你知道自己犯錯誤時，立即了結(jié)出場！不可再找借口、期待、理由或采取其他任何動作，趕緊認賠出場！管理學(xué)10大效應(yīng)鱷魚法則管理學(xué)10大效應(yīng)6從眾效應(yīng)（羊群效應(yīng)）

頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪走。人們經(jīng)常受到多數(shù)人影響而產(chǎn)生從眾行為。從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭遇失敗。經(jīng)濟學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”描述經(jīng)濟個體的從眾跟風(fēng)心理。

啟示：下屬的悲劇多由領(lǐng)導(dǎo)一手造成。對他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷和主見，理性利用和引導(dǎo)羊群行為。

管理學(xué)10大效應(yīng)從眾效應(yīng)（羊群效應(yīng)）管理學(xué)10大效應(yīng)7

心理距離效應(yīng)（刺猬法則）

領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)與下屬保持“親密有間”的關(guān)系。與下屬保持心理距離，既要表現(xiàn)出親和力，也要給人敬畏感，這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則，這才是成功之道。在藝術(shù)創(chuàng)作中，有“距離產(chǎn)生美”規(guī)律；在教育學(xué)中，教育者與受教育者日常相處保持適當?shù)木嚯x，才能取得良好的教育效果。管理學(xué)10大效應(yīng)心理距離效應(yīng)（刺猬法則）管理學(xué)10大效應(yīng)8

手表定律

兩只表并不能告訴一個人更準確的時間。

深層含義：一個人不能同時挑選兩種不同的行為準則或價值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。

啟示：忌政出多門、多重標準等問題。對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同目標，否則將使人無所適從。馬拉多納為什么總戴兩塊手表？管理學(xué)10大效應(yīng)手表定律管理學(xué)10大效應(yīng)9

破窗效應(yīng)

啟示：對于一個集體，要及時修好“第一片被打碎的窗戶玻璃“；對于個人更要如此。否則，時間久了，極易形成破罐破摔心理。凡事必須從小處著手以防范未然，樹立“勿以善小而不為、勿以惡小而為之”觀念。管理學(xué)10大效應(yīng)破窗效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)10二八定律(帕累托定律)

一個人的時間和精力有限，要想真正“做好每一件事情”幾乎不可能，要學(xué)會合理分配時間和精力，抓關(guān)鍵的少數(shù)。

面面俱到不如重點突破。管理者要對工作認真分類分析，把主要精力放在抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目、關(guān)鍵崗位上。管理學(xué)10大效應(yīng)二八定律(帕累托定律)管理學(xué)10大效應(yīng)11

短板效應(yīng)（木桶理論）啟示：改變木桶結(jié)構(gòu)可增加儲水量；通過激勵讓“短木板”變長；別讓“短板”葬送自己。

逆定律：多腿凳定律。

引申為一木桶能裝水多少，還取決于：木板和木板間的緊密度。一個團隊中凝聚力決定團隊的業(yè)績；桶底的大小。在一個團隊中具體表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)者格局的大小。大格局的領(lǐng)導(dǎo)者，可以開創(chuàng)不一樣的局面；小格局的領(lǐng)導(dǎo)者，能力再強也不能開創(chuàng)很大的局面。管理學(xué)10大效應(yīng)短板效應(yīng)（木桶理論）管理學(xué)10大效應(yīng)12

創(chuàng)新？創(chuàng)新源于1912年（美）經(jīng)濟學(xué)家熊彼特《經(jīng)濟發(fā)展概論》：建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。

德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》創(chuàng)新包括：理論創(chuàng)新（指導(dǎo)）；制度創(chuàng)新（保障）；科技創(chuàng)新（動力）；文化創(chuàng)新（智力支持）。創(chuàng)新？13

創(chuàng)新的核心：創(chuàng)新思維。中央電視臺“經(jīng)濟論壇”節(jié)目曾對2002年中國10大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調(diào)查一致理解是“打破框框”。

如分蛋糕/分橘子。創(chuàng)新的最大障礙是無法脫離固有的思維定勢或框架。

14管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件15管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件16他是一個天才。13歲編程，獨特的眼光使他看到IT業(yè)的未來，并預(yù)言自己25歲成為百萬富翁；他的財富更是一個神話。39歲成為世界首富，曾經(jīng)連續(xù)13年登上福布斯財富榜首；他的78個國家和地區(qū)超過96000（2009年啟動有史以來最大規(guī)?！俺呆滛~”計劃，一年半最多裁員5000人。但裁員及增員最終導(dǎo)致總體職位減少2000-3000人）名雇員中，8000多人是百萬富翁！

他是一個天才。13歲編程，獨特的眼光使他看到IT業(yè)的未來，并17

管理：“螺旋槳頭腦”和“達爾文式管理”是運作微軟最有效的手段；“我是王”“我能贏”。格言：再煩也別忘微笑，再急也要注意語氣，再苦也別忘堅持，再累也要愛自己；

低調(diào)做人，你會一次比一次穩(wěn)?。桓哒{(diào)做事，你會一次比一次優(yōu)秀；有望得到的要努力，無望得到的不介意，則無論輸贏姿態(tài)都會好看……管理：“螺旋槳頭腦”和“達爾文式管理”是運作微軟最18

創(chuàng)新是一個組織（國家、企業(yè)等）發(fā)展的靈魂，但創(chuàng)新不是空中樓閣，是：以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程；要求在尊重客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上突破思維空間的限制和束縛，即“解放思想，實事求是”。

【案例】羅納德﹒韋恩一個膽怯丟掉15億。創(chuàng)新是一個組織（國家、企業(yè)等）發(fā)展的19

內(nèi)容簡介一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的執(zhí)行力四、借用“鯰魚效應(yīng)”提高管理創(chuàng)新的激勵力五、培養(yǎng)“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力內(nèi)容簡介20

一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力

1.打開思維空間避免“霍布森選擇”

（沒有選擇余地的選擇）陷阱2.縮短思維時間避開“布里丹選擇”誤區(qū)3.確定價值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見目光

一、避免“霍布森選擇”21

1.打開思維空間避免“霍布森選擇”(沒有選擇余地的選擇)陷阱

【案例】“霍布森選擇”。

國外學(xué)者稱只有一種方案可供選擇的決策為“霍布森選擇”。管理者的思維創(chuàng)新忌掉入“霍布森選擇”陷阱。

思維的空間大一些，管理者就會有更大的選擇余地。如致富決策不只有“愚公移山”，還有更多的思路。1.打開思維空間避免“霍布森選擇”22

如何跳出“霍布森選擇”誤區(qū)？

傳統(tǒng)的管理一般是管內(nèi)部管下屬?，F(xiàn)代管理應(yīng)做好:管好自己--管理起點；管好下屬--管理重點；管好同級關(guān)系--管理難點；管好外部關(guān)系和外部資源--管理亮點。

打開思維空間組織生存才能發(fā)展壯大。如何跳出“霍布森選擇”誤區(qū)？232.縮短思維時間避開"布里丹選擇”誤區(qū)【案例】“布里丹選擇”。

現(xiàn)實生活中不存在最佳選擇，要避免印度詩人泰戈爾的“爺孫賣驢故事”。管理就是決策,決策時人們習(xí)慣于追求最優(yōu)、最佳，實際中遵循西蒙的“有限理性”原則。

同時，思維創(chuàng)新既要善于選擇，還要學(xué)會放棄。

【案例】獨木舟上的經(jīng)理。決策是理性的,有時還很痛苦。管理者在決策時必須減少感情和情緒因素影響，必要時可降低目標贏得時間。2.縮短思維時間避開"布里丹選擇”誤區(qū)243.確定價值取向，讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見目光

價值取向標準排序原則：決策沒有預(yù)測重要；效率沒有效益重要；物的價值沒有人的價值重要【嚴懲搶黃燈】；目標沒有目的重要【中華鱘過壩案例】。3.確定價值取向，讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見目光25

2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第4大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護，消息瞬間通過電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)傳遍地球各個角落。

令人匪夷所思的是德國國家發(fā)展銀行10分鐘后居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計算機自動付款系統(tǒng)向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元！德國社會大為震驚!

【開篇案例】10分鐘的悲劇2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的26

幾天后，一份報告顯示了該銀行相關(guān)人員在這10分鐘內(nèi)忙了什么：首席執(zhí)行官沃里奇?施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)由董事會開會討論決定；董事長鮑羅斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時做出正確的決策；幾天后，一份報告顯示了該銀行相關(guān)人員在這10分鐘內(nèi)忙27董事會秘書斯利芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催風(fēng)險評估報告總是占線，我想隔一會兒再打吧；國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得打電話提前預(yù)訂門票；

負責(zé)處理雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一有雷曼兄弟公司的消息立即報告，現(xiàn)在我去休息室喝杯咖啡；董事會秘書斯利芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催風(fēng)險評估報告總是占線28文員施特魯克：10:03,我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上跑到希特霍芬辦公室，他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，我想他回來會看到的；結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒接到停止交易指令只能按原計劃轉(zhuǎn)賬；結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么沒問就做了；文員施特魯克：10:03,我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申29信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊碰到施特魯克，他告訴了我雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息，我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低級錯誤，沒必要提醒他們；公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟施羅德談?wù)勥@件事情。上午我要會見幾個克羅地亞客人，下午再找他也不遲,反正不差這幾個小時。管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件30

10點10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天下奇聞。德國經(jīng)濟評論家哈恩說，在這家銀行，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，結(jié)果就創(chuàng)造出了：

“德國最愚蠢的銀行”。

演繹一場悲劇，短短10分鐘足夠！

10點10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天31

啟示：

目標導(dǎo)向是一種近視型領(lǐng)導(dǎo)（近領(lǐng)導(dǎo)）,關(guān)注目的則是一種站在高處的領(lǐng)導(dǎo)（遠領(lǐng)導(dǎo)）。

“近領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注細節(jié)、關(guān)注效率、關(guān)注過程、關(guān)注任務(wù)、關(guān)注局部、關(guān)注戰(zhàn)術(shù)；

“遠領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注愿景、關(guān)注效益、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注價值、關(guān)注全局、關(guān)注戰(zhàn)略。啟示：32【案例】羅森塔爾試驗1.創(chuàng)新的新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力2.軟權(quán)力的應(yīng)用3.硬權(quán)力的運用

二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力【案例】羅森塔爾試驗二、運用“羅森塔爾試驗”33

【案例】羅森塔爾試驗，權(quán)威暗示效應(yīng)。

權(quán)力即影響力，是把一個人的意志強加在他人行為之上的能力，包括硬權(quán)力和軟權(quán)力。

硬權(quán)力系強制性影響力，與地位、職務(wù)相關(guān)。指具有能力，能領(lǐng)導(dǎo)追隨者去實現(xiàn)目標

；

軟權(quán)力系非強制性影響力，與品德、人格、氣質(zhì)、能力、知識、業(yè)績、專長和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。指具有品德，能吸引追隨者為目標而奮斗。

二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力【案例】羅森塔爾試驗，權(quán)威暗示效應(yīng)。34

1.創(chuàng)新新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力傳統(tǒng)管理中，似乎領(lǐng)導(dǎo)者離開硬權(quán)力寸步難行。

書：《硬權(quán)力與軟權(quán)力》約瑟夫·S奈著高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在品德、個人氣質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面增強軟權(quán)力；中、基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在技能專長、知識能力和工作業(yè)績等方面增強軟權(quán)力。在國際關(guān)系中也強調(diào)如果一國過分重“硬”輕“軟”，不僅會損害本國形象、危及對外政策目標，還不利于國家崛起。1.創(chuàng)新新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力35

2．軟權(quán)力的應(yīng)用

（1）軟權(quán)力的特征非強制性。是行政軟權(quán)力的本質(zhì)性特征，與硬權(quán)力的強制、懲罰、威懾不同；疊加性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權(quán)力資源，關(guān)鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個或幾個影響力疊加以增強軟權(quán)力效果。非連續(xù)性。

2．軟權(quán)力的應(yīng)用（1）軟權(quán)力的特征36（2）軟權(quán)力的建設(shè)傳播力。主動傳播你的意識；結(jié)盟力。與對你有利的人結(jié)盟；感召力。不用金錢誘惑、職位威脅等手段使他人愿意服從；交易力?！敖灰住辈粌H包括談判，還包括進攻、妥協(xié)等。

（2）軟權(quán)力的建設(shè)傳播力。主動傳播你的意識；37毛澤東崇高的無產(chǎn)階級革命家的英雄氣概；周恩來的儒雅和忍辱負重；朱德的樸實無華；彭德懷的耿直剛烈；鄧小平舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等在人民群眾中產(chǎn)生了持久的魅力和軟權(quán)力。毛澤東崇高的無產(chǎn)階級革命家的英雄氣概；38管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件39管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件40

照片背景：1954年周恩來總理出席日內(nèi)瓦會議，其非凡的領(lǐng)袖風(fēng)范折服了在場的外國人。他的自信、他的風(fēng)采通過現(xiàn)場外國人的眼神能看得出來。

那是一個剛剛把包括美、英、南韓在內(nèi)的數(shù)百萬聯(lián)合國軍打散的一國之總理……能走出那樣的雄姿是因為他身后有一個站立起來了的中華人民共和國，有幾十萬可歌可泣的中國人民志愿軍。

今天，誰有這個資格和榮耀？

照片背景：1954年周恩來總理出席日內(nèi)瓦會議，其41

3.硬權(quán)力的運用

管理者使用硬權(quán)力要謹慎，否則在下屬不服時會陷入兩難境地。久而久之，形成不執(zhí)行命令的習(xí)慣?！皺?quán)威閥”理論；權(quán)責(zé)一致；授權(quán)的藝術(shù)。3.硬權(quán)力的運用管理者使用硬權(quán)力要42

4.權(quán)變藝術(shù)

權(quán)變理論上世紀70年代在美國興起，認為不存在一種普適的管理原則和方法?！皺?quán)”指權(quán)衡，“變”是變化。

權(quán)變不是權(quán)術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的原則性和靈活性的完美結(jié)合。管理藝術(shù)重在權(quán)變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒有管理創(chuàng)新。4.權(quán)變藝術(shù)43

具體而言：在制定決策時多協(xié)商，執(zhí)行決策時多命令；下屬能力強時多協(xié)商，下屬能力弱時多命令；在任務(wù)復(fù)雜時多協(xié)商，在任務(wù)明確時多命令；在時間允許時多協(xié)商，在時間緊急時多命令?？傊?，權(quán)變藝術(shù)沒有唯一答案，但有正確答案。具體而言：44

三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的執(zhí)行力

1.“帕金森定律”解讀2.管理幅度多寬才有效？3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化

三、解讀“帕金森定律”45

1.“帕金森定律”解讀

毛澤東曾推薦過一本1957年英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森寫的小冊子《官場病--帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產(chǎn)生了深遠影響。

1.“帕金森定律”解讀46管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件47

書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。

一個不稱職的官員有三條出路：申請退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個水平比自己更低的人當助手。

一般選擇第三條路：兩個平庸的助手既分擔(dān)了他的工作又不會對其權(quán)力構(gòu)成威脅。書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。48

帕金森定律的啟示：

不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。上行下效，形成一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

帕金森定律的啟示：49

帕金森認為，一個組織人浮于事的根本原因在于其知識、能力、經(jīng)驗和精力有限，因此管理幅度也有限。

2.管理幅度多寬才有效？

上世紀人們普遍認為上級管理人員有效管理下屬的人數(shù)為6-9人，最多不超過10人。但在知識經(jīng)濟時代，對管理幅度的認識正在悄然發(fā)生變化：帕金森認為，一個組織人浮于事的根本原因在于50各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展管理者個人能力不斷提高管理者受教育程度和自身素質(zhì)提高幫助管理者擴大了管理幅度。

管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理結(jié)構(gòu)：管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬、層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。

發(fā)展趨勢：扁平式組織結(jié)構(gòu)。各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展51

3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化

1990彼得·圣吉提出動態(tài)學(xué)習(xí)型組織(DLO)概念：根據(jù)外界變化隨時調(diào)整思路、策略及時有效進行決策的組織。

它強調(diào)組織對外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。所謂扁平化模式，是通過減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。書：彼得·圣吉《第五項修煉》。

3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化52

扁平化組織的特點：

管理層次少，管理費用低，管理跨度大，信息溝通時間短、溝通更快捷、便于組織對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)。扁平化組織的特點：53

四、借用“鯰魚效應(yīng)”

提高管理創(chuàng)新的激勵力1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示2.激勵力--給他（她）鮮花給他（她）夢3.先我后他，相互激勵4.先心后智，從潛能到顯能5.先分別激勵，后綜合激勵6.“鯰魚效應(yīng)”運用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)四、借用“鯰魚效應(yīng)”

提高管理創(chuàng)新的激勵力1.“鯰541.“鯰魚效應(yīng)”的啟示

日本本田技研工業(yè)株式會社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個棘手問題，企業(yè)中：20%為不可缺少的干將之才；60%為以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩的是占20%的蠢材。如何使前兩種人增多第三種人減少，讓公司充滿活力？一位副總裁給本田宗一郎講了“鯰魚效應(yīng)”故事讓本田宗一郎豁然開朗。1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示

日本本田55

本田宗一郎對公司進行人事改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進“鯰魚”。

改革從沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來一個年輕人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，下屬的工作熱情被調(diào)動起來，活力增強，公司銷售業(yè)績接連上升。在銷售部帶動下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)，整個公司精神面貌為之一新。本田宗一郎對公司進行人事改革，不是淘汰第三種56

（1）先激后勵，激勵互動（2）忌“威士忌效應(yīng)”（3）行為強化藝術(shù)2.激勵力—給他(她)鮮花給他(她)夢（1）先激后勵，激勵互動2.激勵力—給他(她)鮮花57激和勵是兩個階段，激在行為前，勵在行為后。激主要解決動力、動機問題；勵是反饋、評價、強化，是掌聲、鮮花、獎金、提拔。在激勵過程中，要把二者區(qū)別開來，激勵互動。

(1)先激后勵，激勵互動激和勵是兩個階段，激在行為前，勵在行為后。激主要解58

（2）忌“威士忌效應(yīng)”

【案例】“威士忌效應(yīng)”。

漁夫用威士忌酒激勵了不該激勵的蛇，造成蛇變本加厲的行為?，F(xiàn)實生活中，應(yīng)鼓勵下屬正確的行為，給他（她）掌聲、鮮花和提拔，對不正確的行為要及時批評和懲罰。（2）忌“威士忌效應(yīng)”【案例】“威士59

（3）行為強化藝術(shù)偶然強化；增量強化。不斷擴大激勵數(shù)量和規(guī)模；及時強化；轉(zhuǎn)換強化。及時轉(zhuǎn)換激勵手段和激勵方式。

啟示：控制復(fù)雜，成本高；激勵簡約，成本低。管理的重點是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點是激勵。管理創(chuàng)新追求二者平衡。減少控制、增加激勵就是“少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo)”，這是21世紀簡約管理的大趨勢。（3）行為強化藝術(shù)偶然強化；603．先我后他，相互激勵

先我后他不是自私自利，是管理的一個秘訣。毛澤東作為一個革命家、軍事領(lǐng)袖，在任何逆境中都首先把自我激勵起來，是“自信人生兩百年，會當擊水三千里”豪邁的氣概!在閩西革命根據(jù)地時有人懷疑紅旗到底能打多久，毛澤東說“星星之火，可以燎原”，他自信！毛澤東的自信鼓舞了軍民的信念和斗志，使中國革命取得了一個有一個勝利。3．先我后他，相互激勵

先我后他不是自私自61

解放后，有人說中國一窮二白……。同樣的事情，毛澤東往往看到積極的一面，通過發(fā)動自我來發(fā)動群眾是管理的一種藝術(shù)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅有自我激勵不夠，把激勵自我與激勵他人結(jié)合起來永遠是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)。解放后，有人說中國一窮二白……。62

激勵時注意：激勵有能力的人而不是激勵努力工作的人；激勵實干的人而不是激勵評論的人；激勵高效益工作的人而不是激勵高數(shù)量工作的人；激勵善于創(chuàng)新的人而不是激勵因循守舊的人；激勵獨立思考的人而不是激勵聽話的人。

激勵三部曲：自我激勵；激勵他人，激勵眾人；相互激勵。激勵時注意：634．先心后智，從潛能到顯能

中科院一項報告：中國人實際能力平均得分6.98分，而世界上人的平均得分在25分至45分之間。為什么舉世公認聰明睿智的中國人的能力評分這么低？原因：潛能很大顯能很小。問題？沒有把人們的智力、創(chuàng)造力激勵出來。

怎樣才能讓潛能變成顯能？通過心智的激勵。

潛能不經(jīng)過激勵會變成無能，經(jīng)過激勵能變成顯能，進一步變成效能。4．先心后智，從潛能到顯能中科院一項報告：中645．先分別激勵，后綜合激勵

現(xiàn)代管理以人為本，個別激勵同時要注意重點激勵和一般激勵的平衡，強調(diào)對人的真正尊重。

激勵中制度第一，藝術(shù)第二。制度和藝術(shù)的互補需要領(lǐng)導(dǎo)加以修煉。5．先分別激勵，后綜合激勵現(xiàn)代管理以人為本，個656.鯰魚效應(yīng)”運用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

“鯰魚”雖然人數(shù)不宜多，把握好對“鯰魚”管理的度是“鯰魚效應(yīng)”能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

管理過緊會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應(yīng)”作用；管理過松，則會導(dǎo)致自由主義泛濫，水能載舟亦能覆舟。6.鯰魚效應(yīng)”運用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)“鯰魚”雖然人數(shù)不66

運用“鯰魚效應(yīng)”應(yīng)把握:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。這一組織中領(lǐng)導(dǎo)的職能不是直接指揮，而是提供服務(wù)；鼓勵團結(jié)協(xié)作；創(chuàng)造批評與自我批評的氛圍；公正、公平、公開地對待人和事；容忍缺點；適時溝通。運用“鯰魚效應(yīng)”應(yīng)把握:67

五、培養(yǎng)“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力

1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由2.用人不疑，疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰五、培養(yǎng)“情感智商”68

EQ(EmotionalQuotient)

簡稱情商，指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)，包括：環(huán)境適應(yīng)力、情緒調(diào)節(jié)力、意志控制力、目標明確力。

情商決定命運。1995年哈佛大學(xué)心理學(xué)博士丹尼爾·戈爾曼出版了《情感智力》：一個人的事業(yè)能否成功，20％取決于智商，80％取決于情商。美國企業(yè)界流傳“智商使人得以錄用，情商使人得以提升”中國文化背景下同樣適用。

EQ(EmotionalQuotient)69心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，人的智力水平呈正態(tài)分布，以100分為智商平均水平：愛因斯坦智商135分；比爾·蓋茨智商140分。

但140分以上的天才數(shù)量極少，90分到120分占95％。

從智商看，人的智力差異不明顯。心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，人的智力水平70

戈爾曼的實證研究結(jié)果表明，任何領(lǐng)域中最優(yōu)秀的前10％之所以出類拔萃，是因為他們更清楚如何進行自我管理、如何處理自己與周圍人的關(guān)系，在自我激勵、毅力、適應(yīng)性、靈活性、情感自控、移情能力、社會意識、說服能力及協(xié)作性等情商資質(zhì)上，他們得分更高。戈爾曼的實證研究結(jié)果表明，任何領(lǐng)域中最優(yōu)秀的71

1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由

他“豁達大度，從諫如流，善于聽取別人的意見，不固執(zhí)武斷，知人善任，用人所長”。劉邦重用了三個人：韓信、張良（子房）、蕭何。“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！泵珴蓶|

劉邦善于用人1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由毛澤東劉邦善于用人72

啟示：強調(diào)管理創(chuàng)新要學(xué)會“用人”。只看下屬的短處，沒有一個可用之才；關(guān)注下屬的長處，人人都是可用之才。聰明和智慧的區(qū)別？聰明是生存能力的體現(xiàn)，智慧是生存境界的體現(xiàn)

……啟示：強調(diào)管理創(chuàng)新要學(xué)會“用人”。73

2.用人不疑，疑人也用，建立制度

“疑人也用”是為了不埋沒人才，只要是有才華的人，即使“疑”也要“用”，而“用”的同時又要保持“疑”。用人不疑，重在激勵；用人要疑，重在制度約束。2.用人不疑，疑人也用，建立制度74

3.智商情商，相得益彰（1）“既生瑜，何生亮”的悲劇（2）高情商的6個標志（3）情商可以培養(yǎng)3.智商情商，相得益彰75

高情商的6個標志：目光長遠（沒有關(guān)系的關(guān)系）；善于自我反省，自信不自負；善于控制情緒；善于識人；善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系；善于洞察他人心態(tài)（悟性高）。高情商的6個標志：76

智商和情商可以培養(yǎng)。

經(jīng)過培訓(xùn)，一個天生不善于與人交往的人可以克服心理障礙，掌握與人交往的技巧，不斷提高人際交往意識和能力（情商）。只要多點勇氣、機智、磨練、感情投資--你一定會成為情商高手。

4類人一般可從事不同領(lǐng)域的工作：智商和情商可以培養(yǎng)。77高智商、低情商。適合做技術(shù)人員；低智商、高情商。這類人智商不一定低，但情商較智商相對低?？勺龉P(guān)、營銷等工作；低智商、低情商（最糟糕）。全面提高素質(zhì)；高智商、高情商。具有管理才能，既有人緣又有事業(yè)心，適合做管理工作。高智商、低情商。適合做技術(shù)人員；78謝謝!jinfengwang@電話/p>

手機HEEND創(chuàng)新不是萬能的，但沒有創(chuàng)新萬萬不能！謝謝!jinfengwang@THE79演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！80管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院王金鳳博士/教授/博導(dǎo)

電話/p>

郵箱：jinfengwang@管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院81

對管理的深層認識管理的內(nèi)涵從物本人本智(智力、智慧)本發(fā)展，決定了：管理方式從“硬管理”向“軟管理”發(fā)展；管理特性從科學(xué)趨于藝術(shù)。管理很簡單：管人理事+管事理人。管理學(xué)10大效應(yīng)。對管理的深層認識82蝴蝶效應(yīng)

(美)洛倫茲認為，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后會引起得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)（拓撲學(xué)叫混沌現(xiàn)象）。解析：一個壞的微小的機制如不及時引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，稱為“龍卷風(fēng)或“風(fēng)暴”；一個好的微小的機制，只要正確引導(dǎo)，經(jīng)過一段時間努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，稱為“革命”。

啟示：

“釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅”。關(guān)注細節(jié)，防微杜漸，注重關(guān)聯(lián)，控制全局。管理學(xué)10大效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)83青蛙效應(yīng)

青蛙效應(yīng)與危機管理。一個人或組織應(yīng)居安思危，適時宣揚危機，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己、超越過去。

啟示：要居安思危，給自己設(shè)定一個遠大的、不斷追求的目標。管理學(xué)10大效應(yīng)青蛙效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)84

鲇魚效應(yīng)

鯰魚效應(yīng)指通過引入強者，激發(fā)弱者變強的一種效應(yīng)，其實質(zhì)是一種負激勵，是激活組織隊伍之奧秘。在一個固步自封、因循守舊的組織中，管理者要實現(xiàn)其目標，需要引入鯰魚型人才，以此來改變現(xiàn)狀。應(yīng)用鯰魚效應(yīng)的關(guān)鍵在于如何應(yīng)用好鯰魚型人才。

對鯰魚型人才的要求：學(xué)會低調(diào)和韜光養(yǎng)晦。管理學(xué)10大效應(yīng)鲇魚效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)85鱷魚法則

止損是證券投資的一項基本功。嚴格遵守止損紀律成為確保投資者在風(fēng)險市場中生存的唯一法則。

啟示：當你知道自己犯錯誤時，立即了結(jié)出場！不可再找借口、期待、理由或采取其他任何動作，趕緊認賠出場！管理學(xué)10大效應(yīng)鱷魚法則管理學(xué)10大效應(yīng)86從眾效應(yīng)（羊群效應(yīng)）

頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪走。人們經(jīng)常受到多數(shù)人影響而產(chǎn)生從眾行為。從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭遇失敗。經(jīng)濟學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”描述經(jīng)濟個體的從眾跟風(fēng)心理。

啟示：下屬的悲劇多由領(lǐng)導(dǎo)一手造成。對他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷和主見，理性利用和引導(dǎo)羊群行為。

管理學(xué)10大效應(yīng)從眾效應(yīng)（羊群效應(yīng)）管理學(xué)10大效應(yīng)87

心理距離效應(yīng)（刺猬法則）

領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)與下屬保持“親密有間”的關(guān)系。與下屬保持心理距離，既要表現(xiàn)出親和力，也要給人敬畏感，這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則，這才是成功之道。在藝術(shù)創(chuàng)作中，有“距離產(chǎn)生美”規(guī)律；在教育學(xué)中，教育者與受教育者日常相處保持適當?shù)木嚯x，才能取得良好的教育效果。管理學(xué)10大效應(yīng)心理距離效應(yīng)（刺猬法則）管理學(xué)10大效應(yīng)88

手表定律

兩只表并不能告訴一個人更準確的時間。

深層含義：一個人不能同時挑選兩種不同的行為準則或價值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。

啟示：忌政出多門、多重標準等問題。對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同目標，否則將使人無所適從。馬拉多納為什么總戴兩塊手表？管理學(xué)10大效應(yīng)手表定律管理學(xué)10大效應(yīng)89

破窗效應(yīng)

啟示：對于一個集體，要及時修好“第一片被打碎的窗戶玻璃“；對于個人更要如此。否則，時間久了，極易形成破罐破摔心理。凡事必須從小處著手以防范未然，樹立“勿以善小而不為、勿以惡小而為之”觀念。管理學(xué)10大效應(yīng)破窗效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng)90二八定律(帕累托定律)

一個人的時間和精力有限，要想真正“做好每一件事情”幾乎不可能，要學(xué)會合理分配時間和精力，抓關(guān)鍵的少數(shù)。

面面俱到不如重點突破。管理者要對工作認真分類分析，把主要精力放在抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目、關(guān)鍵崗位上。管理學(xué)10大效應(yīng)二八定律(帕累托定律)管理學(xué)10大效應(yīng)91

短板效應(yīng)（木桶理論）啟示：改變木桶結(jié)構(gòu)可增加儲水量；通過激勵讓“短木板”變長；別讓“短板”葬送自己。

逆定律：多腿凳定律。

引申為一木桶能裝水多少，還取決于：木板和木板間的緊密度。一個團隊中凝聚力決定團隊的業(yè)績；桶底的大小。在一個團隊中具體表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)者格局的大小。大格局的領(lǐng)導(dǎo)者，可以開創(chuàng)不一樣的局面；小格局的領(lǐng)導(dǎo)者，能力再強也不能開創(chuàng)很大的局面。管理學(xué)10大效應(yīng)短板效應(yīng)（木桶理論）管理學(xué)10大效應(yīng)92

創(chuàng)新？創(chuàng)新源于1912年（美）經(jīng)濟學(xué)家熊彼特《經(jīng)濟發(fā)展概論》：建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。

德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》創(chuàng)新包括：理論創(chuàng)新（指導(dǎo)）；制度創(chuàng)新（保障）；科技創(chuàng)新（動力）；文化創(chuàng)新（智力支持）。創(chuàng)新？93

創(chuàng)新的核心：創(chuàng)新思維。中央電視臺“經(jīng)濟論壇”節(jié)目曾對2002年中國10大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調(diào)查一致理解是“打破框框”。

如分蛋糕/分橘子。創(chuàng)新的最大障礙是無法脫離固有的思維定勢或框架。

94管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件95管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件96他是一個天才。13歲編程，獨特的眼光使他看到IT業(yè)的未來，并預(yù)言自己25歲成為百萬富翁；他的財富更是一個神話。39歲成為世界首富，曾經(jīng)連續(xù)13年登上福布斯財富榜首；他的78個國家和地區(qū)超過96000（2009年啟動有史以來最大規(guī)模“炒魷魚”計劃，一年半最多裁員5000人。但裁員及增員最終導(dǎo)致總體職位減少2000-3000人）名雇員中，8000多人是百萬富翁！

他是一個天才。13歲編程，獨特的眼光使他看到IT業(yè)的未來，并97

管理：“螺旋槳頭腦”和“達爾文式管理”是運作微軟最有效的手段；“我是王”“我能贏”。格言：再煩也別忘微笑，再急也要注意語氣，再苦也別忘堅持，再累也要愛自己；

低調(diào)做人，你會一次比一次穩(wěn)?。桓哒{(diào)做事，你會一次比一次優(yōu)秀；有望得到的要努力，無望得到的不介意，則無論輸贏姿態(tài)都會好看……管理：“螺旋槳頭腦”和“達爾文式管理”是運作微軟最98

創(chuàng)新是一個組織（國家、企業(yè)等）發(fā)展的靈魂，但創(chuàng)新不是空中樓閣，是：以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程；要求在尊重客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上突破思維空間的限制和束縛，即“解放思想，實事求是”。

【案例】羅納德﹒韋恩一個膽怯丟掉15億。創(chuàng)新是一個組織（國家、企業(yè)等）發(fā)展的99

內(nèi)容簡介一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的執(zhí)行力四、借用“鯰魚效應(yīng)”提高管理創(chuàng)新的激勵力五、培養(yǎng)“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力內(nèi)容簡介100

一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力

1.打開思維空間避免“霍布森選擇”

（沒有選擇余地的選擇）陷阱2.縮短思維時間避開“布里丹選擇”誤區(qū)3.確定價值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見目光

一、避免“霍布森選擇”101

1.打開思維空間避免“霍布森選擇”(沒有選擇余地的選擇)陷阱

【案例】“霍布森選擇”。

國外學(xué)者稱只有一種方案可供選擇的決策為“霍布森選擇”。管理者的思維創(chuàng)新忌掉入“霍布森選擇”陷阱。

思維的空間大一些，管理者就會有更大的選擇余地。如致富決策不只有“愚公移山”，還有更多的思路。1.打開思維空間避免“霍布森選擇”102

如何跳出“霍布森選擇”誤區(qū)？

傳統(tǒng)的管理一般是管內(nèi)部管下屬?，F(xiàn)代管理應(yīng)做好:管好自己--管理起點；管好下屬--管理重點；管好同級關(guān)系--管理難點；管好外部關(guān)系和外部資源--管理亮點。

打開思維空間組織生存才能發(fā)展壯大。如何跳出“霍布森選擇”誤區(qū)？1032.縮短思維時間避開"布里丹選擇”誤區(qū)【案例】“布里丹選擇”。

現(xiàn)實生活中不存在最佳選擇，要避免印度詩人泰戈爾的“爺孫賣驢故事”。管理就是決策,決策時人們習(xí)慣于追求最優(yōu)、最佳，實際中遵循西蒙的“有限理性”原則。

同時，思維創(chuàng)新既要善于選擇，還要學(xué)會放棄。

【案例】獨木舟上的經(jīng)理。決策是理性的,有時還很痛苦。管理者在決策時必須減少感情和情緒因素影響，必要時可降低目標贏得時間。2.縮短思維時間避開"布里丹選擇”誤區(qū)1043.確定價值取向，讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見目光

價值取向標準排序原則：決策沒有預(yù)測重要；效率沒有效益重要；物的價值沒有人的價值重要【嚴懲搶黃燈】；目標沒有目的重要【中華鱘過壩案例】。3.確定價值取向，讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見目光105

2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第4大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護，消息瞬間通過電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)傳遍地球各個角落。

令人匪夷所思的是德國國家發(fā)展銀行10分鐘后居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計算機自動付款系統(tǒng)向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元！德國社會大為震驚!

【開篇案例】10分鐘的悲劇2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的106

幾天后，一份報告顯示了該銀行相關(guān)人員在這10分鐘內(nèi)忙了什么：首席執(zhí)行官沃里奇?施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)由董事會開會討論決定；董事長鮑羅斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時做出正確的決策；幾天后，一份報告顯示了該銀行相關(guān)人員在這10分鐘內(nèi)忙107董事會秘書斯利芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催風(fēng)險評估報告總是占線，我想隔一會兒再打吧；國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得打電話提前預(yù)訂門票；

負責(zé)處理雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一有雷曼兄弟公司的消息立即報告，現(xiàn)在我去休息室喝杯咖啡；董事會秘書斯利芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催風(fēng)險評估報告總是占線108文員施特魯克：10:03,我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上跑到希特霍芬辦公室，他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，我想他回來會看到的；結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒接到停止交易指令只能按原計劃轉(zhuǎn)賬；結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么沒問就做了；文員施特魯克：10:03,我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申109信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊碰到施特魯克，他告訴了我雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息，我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低級錯誤，沒必要提醒他們；公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟施羅德談?wù)勥@件事情。上午我要會見幾個克羅地亞客人，下午再找他也不遲,反正不差這幾個小時。管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件110

10點10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天下奇聞。德國經(jīng)濟評論家哈恩說，在這家銀行，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，結(jié)果就創(chuàng)造出了：

“德國最愚蠢的銀行”。

演繹一場悲劇，短短10分鐘足夠！

10點10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天111

啟示：

目標導(dǎo)向是一種近視型領(lǐng)導(dǎo)（近領(lǐng)導(dǎo)）,關(guān)注目的則是一種站在高處的領(lǐng)導(dǎo)（遠領(lǐng)導(dǎo)）。

“近領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注細節(jié)、關(guān)注效率、關(guān)注過程、關(guān)注任務(wù)、關(guān)注局部、關(guān)注戰(zhàn)術(shù)；

“遠領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注愿景、關(guān)注效益、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注價值、關(guān)注全局、關(guān)注戰(zhàn)略。啟示：112【案例】羅森塔爾試驗1.創(chuàng)新的新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力2.軟權(quán)力的應(yīng)用3.硬權(quán)力的運用

二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力【案例】羅森塔爾試驗二、運用“羅森塔爾試驗”113

【案例】羅森塔爾試驗，權(quán)威暗示效應(yīng)。

權(quán)力即影響力，是把一個人的意志強加在他人行為之上的能力，包括硬權(quán)力和軟權(quán)力。

硬權(quán)力系強制性影響力，與地位、職務(wù)相關(guān)。指具有能力，能領(lǐng)導(dǎo)追隨者去實現(xiàn)目標

；

軟權(quán)力系非強制性影響力，與品德、人格、氣質(zhì)、能力、知識、業(yè)績、專長和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。指具有品德，能吸引追隨者為目標而奮斗。

二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力【案例】羅森塔爾試驗，權(quán)威暗示效應(yīng)。114

1.創(chuàng)新新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力傳統(tǒng)管理中，似乎領(lǐng)導(dǎo)者離開硬權(quán)力寸步難行。

書：《硬權(quán)力與軟權(quán)力》約瑟夫·S奈著高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在品德、個人氣質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面增強軟權(quán)力；中、基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在技能專長、知識能力和工作業(yè)績等方面增強軟權(quán)力。在國際關(guān)系中也強調(diào)如果一國過分重“硬”輕“軟”，不僅會損害本國形象、危及對外政策目標，還不利于國家崛起。1.創(chuàng)新新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力115

2．軟權(quán)力的應(yīng)用

（1）軟權(quán)力的特征非強制性。是行政軟權(quán)力的本質(zhì)性特征，與硬權(quán)力的強制、懲罰、威懾不同；疊加性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權(quán)力資源，關(guān)鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個或幾個影響力疊加以增強軟權(quán)力效果。非連續(xù)性。

2．軟權(quán)力的應(yīng)用（1）軟權(quán)力的特征116（2）軟權(quán)力的建設(shè)傳播力。主動傳播你的意識；結(jié)盟力。與對你有利的人結(jié)盟；感召力。不用金錢誘惑、職位威脅等手段使他人愿意服從；交易力?！敖灰住辈粌H包括談判，還包括進攻、妥協(xié)等。

（2）軟權(quán)力的建設(shè)傳播力。主動傳播你的意識；117毛澤東崇高的無產(chǎn)階級革命家的英雄氣概；周恩來的儒雅和忍辱負重；朱德的樸實無華；彭德懷的耿直剛烈；鄧小平舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等在人民群眾中產(chǎn)生了持久的魅力和軟權(quán)力。毛澤東崇高的無產(chǎn)階級革命家的英雄氣概；118管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件119管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件120

照片背景：1954年周恩來總理出席日內(nèi)瓦會議，其非凡的領(lǐng)袖風(fēng)范折服了在場的外國人。他的自信、他的風(fēng)采通過現(xiàn)場外國人的眼神能看得出來。

那是一個剛剛把包括美、英、南韓在內(nèi)的數(shù)百萬聯(lián)合國軍打散的一國之總理……能走出那樣的雄姿是因為他身后有一個站立起來了的中華人民共和國，有幾十萬可歌可泣的中國人民志愿軍。

今天，誰有這個資格和榮耀？

照片背景：1954年周恩來總理出席日內(nèi)瓦會議，其121

3.硬權(quán)力的運用

管理者使用硬權(quán)力要謹慎，否則在下屬不服時會陷入兩難境地。久而久之，形成不執(zhí)行命令的習(xí)慣。“權(quán)威閥”理論；權(quán)責(zé)一致；授權(quán)的藝術(shù)。3.硬權(quán)力的運用管理者使用硬權(quán)力要122

4.權(quán)變藝術(shù)

權(quán)變理論上世紀70年代在美國興起，認為不存在一種普適的管理原則和方法?！皺?quán)”指權(quán)衡，“變”是變化。

權(quán)變不是權(quán)術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的原則性和靈活性的完美結(jié)合。管理藝術(shù)重在權(quán)變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒有管理創(chuàng)新。4.權(quán)變藝術(shù)123

具體而言：在制定決策時多協(xié)商，執(zhí)行決策時多命令；下屬能力強時多協(xié)商，下屬能力弱時多命令；在任務(wù)復(fù)雜時多協(xié)商，在任務(wù)明確時多命令；在時間允許時多協(xié)商，在時間緊急時多命令?？傊?，權(quán)變藝術(shù)沒有唯一答案，但有正確答案。具體而言：124

三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的執(zhí)行力

1.“帕金森定律”解讀2.管理幅度多寬才有效？3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化

三、解讀“帕金森定律”125

1.“帕金森定律”解讀

毛澤東曾推薦過一本1957年英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森寫的小冊子《官場病--帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產(chǎn)生了深遠影響。

1.“帕金森定律”解讀126管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程課件127

書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。

一個不稱職的官員有三條出路：申請退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個水平比自己更低的人當助手。

一般選擇第三條路：兩個平庸的助手既分擔(dān)了他的工作又不會對其權(quán)力構(gòu)成威脅。書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。128

帕金森定律的啟示：

不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。上行下效，形成一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

帕金森定律的啟示：129

帕金森認為，一個組織人浮于事的根本原因在于其知識、能力、經(jīng)驗和精力有限，因此管理幅度也有限。

2.管理幅度多寬才有效？

上世紀人們普遍認為上級管理人員有效管理下屬的人數(shù)為6-9人，最多不超過10人。但在知識經(jīng)濟時代，對管理幅度的認識正在悄然發(fā)生變化：帕金森認為，一個組織人浮于事的根本原因在于130各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展管理者個人能力不斷提高管理者受教育程度和自身素質(zhì)提高幫助管理者擴大了管理幅度。

管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理結(jié)構(gòu)：管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬、層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。

發(fā)展趨勢：扁平式組織結(jié)構(gòu)。各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展131

3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化

1990彼得·圣吉提出動態(tài)學(xué)習(xí)型組織(DLO)概念：根據(jù)外界變化隨時調(diào)整思路、策略及時有效進行決策的組織。

它強調(diào)組織對外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。所謂扁平化模式，是通過減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。書：彼得·圣吉《第五項修煉》。

3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化132

扁平化組織的特點：

管理層次少，管理費用低，管理跨度大，信息溝通時間短、溝通更快捷、便于組織對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)。扁平化組織的特點：133

四、借用“鯰魚效應(yīng)”

提高管理創(chuàng)新的激勵力1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示2.激勵力--給他（她）鮮花給他（她）夢3.先我后他，相互激勵4.先心后智，從潛能到顯能5.先分別激勵，后綜合激勵6.“鯰魚效應(yīng)”運用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)四、借用“鯰魚效應(yīng)”

提高管理創(chuàng)新的激勵力1.“鯰1341.“鯰魚效應(yīng)”的啟示

日本本田技研工業(yè)株式會社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個棘手問題，企業(yè)中：20%為不可缺少的干將之才；60%為以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩的是占20%的蠢材。如何使前兩種人增多第三種人減少，讓公司充滿活力？一位副總裁給本田宗一郎講了“鯰魚效應(yīng)”故事讓本田宗一郎豁然開朗。1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示

日本本田135

本田宗一郎對公司進行人事改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進“鯰魚”。

改革從沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來一個年輕人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，下屬的工作熱情被調(diào)動起來，活力增強，公司銷售業(yè)績接連上升。在銷售部帶動下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)，整個公司精神面貌為之一新。本田宗一郎對公司進行人事改革，不是淘汰第三種136

（1）先激后勵，激勵互動（2）忌“威士忌效應(yīng)”（3）行為強化藝術(shù)2.激勵力—給他(她)鮮花給他(她)夢（1）先激后勵，激勵互動2.激勵力—給他(她)鮮花137激和勵是兩個階段，激在行為前，勵在行為后。激主要解決動力、動機問題；勵是反饋、評價、強化，是掌聲、鮮花、獎金、提拔。在激勵過程中，要把二者區(qū)別開來，激勵互動。

(1)先激后勵，激勵互動激和勵是兩個階段，激在行為前，勵在行為后。激主要解138

（2）忌“威士忌效應(yīng)”

【案例】“威士忌效應(yīng)”。

漁夫用威士忌酒激勵了不該激勵的蛇，造成蛇變本加厲的行為?，F(xiàn)實生活中，應(yīng)鼓勵下屬正確的行為，給他（她）掌聲、鮮花和提拔，對不正確的行為要及時批評和懲罰。（2）忌“威士忌效應(yīng)”【案例】“威士139

（3）行為強化藝術(shù)偶然強化；增量強化。不斷擴大激勵數(shù)量和規(guī)模；及時強化；轉(zhuǎn)換強化。及時轉(zhuǎn)換激勵手段和激勵方式。

啟示：控制復(fù)雜，成本高；激勵簡約，成本低。管理的重點是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點是激勵。管理創(chuàng)新追求二者平衡。減少控制、增加激勵就是“少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo)”，這是21世紀簡約管理的大趨勢。（3）行為強化藝術(shù)偶然強化；1403．先我后他，相互激勵

先我后他不是自私自利，是管理的一個秘訣。毛澤東作為一個革命家、軍事領(lǐng)袖，在任何逆境中都首先把自我激勵起來，是“自信人生兩百年，會當擊水三千里”豪邁的氣概!在閩西革命根據(jù)地時有人懷疑紅旗到底能打多久，毛澤東說“星星之火，可以燎原”，他自信！毛澤東的自信鼓舞了軍民的信念和斗志，使中國革命取得了一個有一個勝利。3．先我后他，相互激勵

先我后他不是自私自141

解放后，有人說中國一窮二白……。同樣的事情，毛澤東往往看到積極的一面，通過發(fā)動自我來發(fā)動群眾是管理的一種藝術(shù)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅有自我激勵不夠，把激勵自我與激勵他人結(jié)合起來永遠是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)。解放后，有人說中國一窮二白……。142

激勵時注意：激勵有能力的人而不是激勵努力工作的人；激勵實干的人而不是激勵評論的人；激勵高效益工作的人而不是激勵高數(shù)量工作的人；激勵善于創(chuàng)新的人而不是激勵因循守舊的人；激勵獨立思考的人而不是激勵聽話的