戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)用與實踐案例

戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)用與實踐案例人力資源管理培訓(xùn)課題學(xué)習(xí)與思考基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系在實踐應(yīng)用中內(nèi)容實踐案例：構(gòu)建一體化解決方實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績提高分析/系統(tǒng)解決人力資源管理問題的方法與程序企業(yè)問題的三個層次/階段生存的問題發(fā)展的問題創(chuàng)新的問題機會實力凝聚力抓住機會，活下去成長壯大規(guī)范、避免衰落企業(yè)管理系統(tǒng)思考的方向維度要素維度要素G（CorporateGovernance）（企業(yè)治理結(jié)構(gòu)）股權(quán)結(jié)構(gòu)E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家動力機制管理團隊權(quán)利分配后備隊伍的培養(yǎng)R（Resource）(資源)人力資源P（Product）(產(chǎn)品和服務(wù))行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇政府資源競爭定位選擇品牌資源競爭方式和競爭策略選擇客戶資源關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場營銷、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)運維能力等分析思路結(jié)構(gòu)共有價值觀系統(tǒng)風(fēng)格戰(zhàn)略技能職員領(lǐng)導(dǎo)能力顧客與市場導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營結(jié)果信息與分析人力資源導(dǎo)向流程管理展望與戰(zhàn)略財務(wù)指標運營指標客戶指標學(xué)習(xí)成長指標7S框架全面質(zhì)量管理平衡積分卡其他常常見到方法成功企業(yè)研究一：企業(yè)如何長久*分析長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間研究成果：持久發(fā)展的企業(yè)注重人力資源管理1、長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。2、長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認同感。3、長壽公司是善于創(chuàng)新。4、長壽公司在財政上是謹慎的。1、以人為本、尊重個人的企業(yè)文化2、對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查3、重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間4、重視員工發(fā)展的長遠計劃5、重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練對市場敏感有張有持成功要素以人為本關(guān)注重點資源差異化特征優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)什么樣的企業(yè)能夠持久長壽人的特點健康保持內(nèi)部機體運作有效具備創(chuàng)新力長壽企業(yè)的特點企業(yè)和人的發(fā)展一樣，成長是方方面面的成功，而不是單一的突出因此企業(yè)需要不同階段解決不同的短扳，均衡發(fā)展，才能持久企業(yè)構(gòu)建的人力資源管理體系尤為重要國外專家經(jīng)過三年調(diào)研與對比發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的（且能夠持久生存）企業(yè)有以下特點戰(zhàn)略定位準確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)文化趨向突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向組織架構(gòu)扁平化，能夠建立以客戶為導(dǎo)向的運作程序企業(yè)有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者領(lǐng)導(dǎo)班子人生是短暫的，需要選擇對企業(yè)，如果不能選擇，就需要我們不斷修修補補，做好工作，揚帆遠航優(yōu)秀企業(yè)特點長壽企業(yè)特點戰(zhàn)略定位準確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)有一個以業(yè)績以能力說話的文化趨向組織架構(gòu)扁平，能夠建立以客戶為導(dǎo)向的運作程序企業(yè)有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者領(lǐng)導(dǎo)班子優(yōu)秀企業(yè)特點＋注重人力資源管理機體靈活能夠創(chuàng)新因此有人說選擇企業(yè)如同嫁夫娶妻一樣，不在乎今天的風(fēng)光，而是不要讓我獨身簡單單說說明明：：衡衡量量核核心心競競爭爭力力的的界界定定條條件件該要要素素是是稀稀缺缺的的（（不不可可替替代代的的））難以以不不可可模模仿仿的的（（短短期期無無法法復(fù)復(fù)制制的的））可創(chuàng)創(chuàng)造造獨獨特特價價值值與與創(chuàng)創(chuàng)新新性性，，持持續(xù)續(xù)產(chǎn)產(chǎn)生生收收益益寓言言故故事事：：兩兩個個獵獵人人參考考：：產(chǎn)產(chǎn)品品不不同同生生命命周周期期和和階階段段中中的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效領(lǐng)領(lǐng)域域產(chǎn)品品不不同同生生命命周周期期的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效領(lǐng)領(lǐng)域域（（KPA)提提示示投入期成長成熟衰退關(guān)鍵成功因素銷售渠道，客戶信息，市場分額相應(yīng)市場的速度推銷策略產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開發(fā)投資回報率縮小生產(chǎn)能力研究開發(fā)獨享技術(shù)專利產(chǎn)品質(zhì)量與功能研發(fā)新產(chǎn)品推出數(shù)量新領(lǐng)域的研發(fā)預(yù)研投入市場產(chǎn)品宣傳，目標定位清楚商業(yè)信譽新渠道開拓穩(wěn)定市場分額爭奪競爭市場重新定義市場范圍改變形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率建立各種標準改進質(zhì)量增加品種明確目標群降低成本縮小生產(chǎn)保持成本優(yōu)勢財務(wù)管理利用金融杠桿集資生產(chǎn)控制成本提高管理效率人力資源管理使員工適應(yīng)新生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)能力和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率激勵新領(lǐng)域開發(fā)實踐踐研研究究與與分分析析發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：優(yōu)優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)都都注注重重人人力力資資源源管管理理，，因因為為人人力力資資源源恰恰好好具具備備企企業(yè)業(yè)核核心心能能力力的的四四個個方方面面特特征征知識持續(xù)學(xué)習(xí)＋經(jīng)驗×挑戰(zhàn)獨特性=社會復(fù)雜性＋原因模糊性價值＝收益/成本流程關(guān)系技術(shù)該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨特性來源于復(fù)雜的社會和種種機遇巧合造成的組織通過持續(xù)學(xué)習(xí)才獲得該項能力可擴展性：該項能力不斷創(chuàng)新組織應(yīng)用能夠因時而化組織的核心能力來源：流程，知識，技術(shù)，內(nèi)外關(guān)系為客戶創(chuàng)造獨特價值稀缺的，不可替代的競爭對手短期內(nèi)無法復(fù)制的組織內(nèi)產(chǎn)生持續(xù)收益要點點員工的核心技能與專長企業(yè)特殊人力資本（人才）認同企業(yè)文化的核心員工組織化的人力資源1＋1大于1人力力資資源源特特點點IBM,美美國國微微軟軟，，華華為為公公司司企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要核核心心競競爭爭力力，，核核心心競競爭爭力力需需要要核核心心人人力力資資本本，，核核心心人人力力資資本本需需要要核核心心技技能能，，核核心心技技能能需需要要企企業(yè)業(yè)建建立立分分層層分分類類的的人人力力資資源源管管理理模模式式企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心競競爭爭力力核心心人人力力資本本核心心技技能能與與專長長分層層分分類類人力力資資源源開發(fā)發(fā)與與管管理理模式式基于戰(zhàn)略，落實核心人才資本，通過可逆的過程實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略整合，重構(gòu)，獲取，使用資源以適應(yīng)變革甚至創(chuàng)造市場促進組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合知識創(chuàng)造、知識轉(zhuǎn)化。知識整合實現(xiàn)價值性，稀缺性，難模仿性，有組織性人力資本客戶資本組織資本分層層分分類類的的體體系系是是企企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力形形成成的的保保證證企業(yè)的核心能力管理人員培訓(xùn)計劃管理服務(wù)人員培訓(xùn)計劃市場營銷人員培訓(xùn)計劃技術(shù)人員培訓(xùn)計劃作業(yè)人員培訓(xùn)計劃職類經(jīng)營執(zhí)行....商務(wù)....營銷支持財經(jīng)....人力資源計劃統(tǒng)計文化管理研發(fā)....現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項技術(shù)技工....輔助工職種…………………………職位……分層分類的培訓(xùn)體系相對穩(wěn)定靈活變化人才才價價值值有有序序理理解解的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)：：人人數(shù)數(shù)資資源源不不等等于于人人力力資資源源，，因因此此在在人人才才管管理理上上投投入入的的精精力力和和時時間間也也需需要要符符合合20/80法法則則帕雷托的20/80法則20％80％人數(shù)資源＝人力資源分析析企企業(yè)業(yè)核核心心人人才才的的步步驟驟分析析企企業(yè)業(yè)成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵了解解企企業(yè)業(yè)掌掌握握關(guān)關(guān)鍵鍵的的崗崗位位市場場稀稀缺缺性性分分析析核心心人人才才的的標標準準：：稀稀缺缺性性，，價價值值大大以市場稀缺性原則調(diào)整以與戰(zhàn)略相關(guān)性原則調(diào)整傾斜核心人才目的市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價值大?。P(guān)鍵成功要素與崗位評價的手段）量化化崗崗位位市市場場稀稀缺缺性性分分析析第一一步步：：進進行行公公司司人人均均招招聘聘成成本本計計算算第二二步步：：對對需需要要調(diào)調(diào)整整的的崗崗位位進進行行人人工工招招聘聘成成本本測測算算，，對對應(yīng)應(yīng)入入表表第三步：羅列列企業(yè)中關(guān)鍵鍵流程和流程程中涉及的崗崗位第四步：分別別評估需要調(diào)調(diào)整的崗位在在M值表具體體位第五步：參照照表中系數(shù)查查出M值系數(shù)數(shù)第六步：對照照計算公式計計算調(diào)整后的的實際分數(shù)分析企業(yè)核心心人才的步驟驟(補充）分析企業(yè)成功功關(guān)鍵了解企業(yè)掌握握關(guān)鍵的崗位位市場稀缺性分分析不同行業(yè)成功功關(guān)鍵不同不同歷史階段段成功關(guān)鍵不不同具備核心技能能，由不能很快復(fù)復(fù)制人才招聘成本本偏大牽引機制壓力拉力控制力推動力激勵機制競爭淘汰機制制按目的分選用育留按流程分招聘管理調(diào)配管理績效管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理按人力資本增增值分戰(zhàn)略管理組織管理崗位管理按層次分回顧：目前常常見的人力資資源管理體系系設(shè)計出發(fā)點點約束機制按功能重要性性分診斷工作程序目標績效管理理薪酬機制工資體系四大支柱1234制度機制流程技術(shù)科學(xué)化、系統(tǒng)統(tǒng)化的制度設(shè)設(shè)計，建立理理性權(quán)威引入機制，使使人力資源始始終處于激活活狀態(tài)，核心心是競爭淘汰汰機制、激勵勵機制、評價價約束機制視員工為客戶戶，以客戶為為導(dǎo)向建立人人力資源的業(yè)業(yè)務(wù)流程體系系，打通人力力資源業(yè)務(wù)流流程與企業(yè)其其他核心流程程的關(guān)系研究、引進、、創(chuàng)新人力資資源的管理技技術(shù)，運用人人力資源技術(shù)術(shù)，提高人力力資源開發(fā)與與管理的效率率人力資源開發(fā)發(fā)與管理系統(tǒng)統(tǒng)四大支柱1四大機制解解釋：四個機機制相互關(guān)系系約束機制牽引機制壓力拉力控制力推動力激勵機制競爭淘汰機制B-激勵機制制薪酬體系設(shè)計計、職業(yè)生涯管理理升遷異動制度度分權(quán)與授權(quán)系系統(tǒng)C-約束機制制以KPI指標標體系為核心心的績效管理體系系以任職資格體體系為核心的的職業(yè)化行為評評價體系員工基本行為為規(guī)范與員工守則D-競爭淘汰汰機制競聘上崗制度度末位淘汰制度度人才退出制度度(輪崗制度、、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制制度、待崗制度、人人員分流制度度)A-牽引機制制企業(yè)的文化與與價值觀體系、職位說明書任職資格標準準KPI指標體體系培訓(xùn)開發(fā)體系系人力資源管理理的四大機制制A-B通過明確組織織對員工的期期望和要求，，使員工能夠夠正確地選擇擇自身的行為為，最終組織織能夠?qū)T工工的努力和貢貢獻納入到幫幫助企業(yè)完成成其目標，提提升其核心能能力的軌道中中來。牽引機機制的關(guān)鍵在在于向員工清清晰的表達組組織和工作對對員工的行為為和績效期望望。因此，牽牽引機制主要要依靠以下人人力資源管理理模塊來實現(xiàn)現(xiàn)：企業(yè)的文化與與價值觀體系系、職位說明書與與任職資格標標準、KPI指標體體系、培訓(xùn)開發(fā)體系系。根據(jù)現(xiàn)代代組織行行為學(xué)理理論，激激勵的本本質(zhì)是員員工去做做某件事事的意愿愿，這種種意愿是是以滿足足員工的的個人需需要為條條件。因因此激勵勵的核心心在于對對員工的的內(nèi)在需需求把握握與滿足足。而需需求意味味著使特特定的結(jié)結(jié)構(gòu)具有有吸引力力的一種種生理或或者心理理上的缺缺乏。激激勵機制制主要依依靠以下下人力資資源管理理模塊來來實現(xiàn)：：薪酬體系系設(shè)計、、職業(yè)業(yè)生涯管管理與升升遷異動動制度、、分權(quán)與與授權(quán)系系統(tǒng)。B-激勵勵機制A-牽引引機制人力資源源管理的的四大機機制C-D企業(yè)不僅僅要有正正向的牽牽引機制制和激勵勵機制，，不斷推推動員工工提升自自己的能能力和業(yè)業(yè)績，而而且還必必須有反反向的競競爭淘汰汰機制，，將不適適合組織織成長和和發(fā)展需需要的員員工釋放放于組織織之外，，同時將將外部市市場的壓壓力傳遞遞到組織織之中，，從而實實現(xiàn)對企企業(yè)人力力資源的的激活，，防止人人力資本本的沉淀淀或者縮縮水。企企業(yè)的競競爭與淘淘汰機制制在制度度上主要要體現(xiàn)為為競聘上上崗與末末位淘汰汰制度所謂約束束機制，，其本質(zhì)質(zhì)是對員員工的行行為進行行限定，，使其符符合企業(yè)業(yè)的發(fā)展展要求的的一種行行為控制制，它使使得員工工的行為為始終在在預(yù)定的的軌道上上運行。。約束機機制的核核心是企企業(yè)以KPI指指標為核核心的績績效考核核體系和和以任職職資格體體系為核核心的職職業(yè)化行行為評價價體系C-約束束機制D-競爭爭淘汰機機制人力資源源管理的的四大機機制的核核心———建立委委托代理理機制形成機制制的核心心——有有效的委委托代理理機制明確在崗崗人員的的責/權(quán)權(quán)/利之之間關(guān)系系明確完成成任務(wù)好好壞標準準對本人人的影響響實現(xiàn)收益益與付出出對等案例;切切分蛋糕糕的故事事萬里長城城，風(fēng)吹吹雨打湖南衡陽陽大火，，著火樓樓塌案例一：：機制的的設(shè)計（（從兩起起工程質(zhì)質(zhì)量說起起）沒有SOP，ISO部部門工具原始始，工人人沒有保保障有質(zhì)檢，，有工程程驗收現(xiàn)代化混混凝土，，還有享享受福利利好的工工頭案例某國有大大中型國國有企業(yè)業(yè)，人數(shù)數(shù)近萬人人,主要要負責國國家重點點項目的的設(shè)計與與施工工工作。在改革中中，單位位領(lǐng)導(dǎo)立立志創(chuàng)新新改變大大家“等等、靠、、要”的的面貌，，決定進進行薪酬酬改革，，平均每個個人提高高工資15％，，最高的的達到30％當月員工工的積極極性，團團隊的滿滿意度非非常高。。。。數(shù)月以后后，員工工工作積積極性下下降，滿滿意度也也下降。。。有的人甚甚至問道道：什么么時候再再長工資資？經(jīng)過診斷斷分析四四個力：：拉力，壓壓力，控控制力，，約束力力發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)員工的的收入不不低，動力具備備，目標標是計劃劃性目標標，比較較容易量量化，唯唯獨沒有有解決員員工壓力力（競爭爭淘汰機制制）的問問題，員員工不能能離開企企業(yè)，高高績效人人才與低低績效人人才混成成團隊，，最后團隊工工作績效效急劇下下降。曾經(jīng)有調(diào)調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，一個個團隊10個人人，如果果有一人人不合適適，依然然在崗的的話，最最后工作作業(yè)績影響響30％％以上。。分析愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控2流程分分析的人人力資源源管理體體系內(nèi)容容案例某國有大大中型國國有企業(yè)業(yè)，人數(shù)數(shù)近8千千人,主主要負責責從事航航空運輸輸業(yè)務(wù)。。企業(yè)提出出人力資資源變革革的需求求——人人力資源源信息化化？經(jīng)過深入入分析后后我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)的人人力資源源信息化化目標是是解脫人人力資源源工作者者工作量提高的的問題，，深入調(diào)研研發(fā)現(xiàn)：：企業(yè)在在考核中中采用德德能勤績績進行考考核每一一個管理理干部，，每季度度考核的表格浩浩如煙海海，幾千千分考核核表格需需要統(tǒng)計計，因此此需要信信息化來來解決企企業(yè)問題題。真正的問問題所在在：考核核體系問問題，影影響客觀觀性，不不是信息息化解決決客觀性性。。分析3系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)建具備備利于核核心能力力成長的的人力資資源開發(fā)發(fā)與管理理體系選人用人留人育人人力資本增值業(yè)績提升職業(yè)生涯不斷發(fā)展招聘管理晉升管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理調(diào)配管理職業(yè)化行為能力評價體系培訓(xùn)體系人力資源規(guī)劃潛能評價體系薪酬體系考核體系提供職業(yè)標準，提供培訓(xùn)依據(jù)提供跑到，等級，晉升辦法確定標準依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展素質(zhì)能力測評KPI業(yè)績評價外部競爭性，內(nèi)部公平性案例（招招聘體系系沒有融融合其他他體系））某快速成成長的民民營企業(yè)業(yè)，在發(fā)發(fā)展中，，發(fā)現(xiàn)企企業(yè)花費費大量的的人力物物力招聘聘來的人人來的多，，走得也也多的現(xiàn)現(xiàn)象向規(guī)范建建立人才才的招聘聘實現(xiàn)企企業(yè)人才才有效管管理分析企業(yè)業(yè)的六個個方面：：招聘，，培訓(xùn)，，考核，，薪酬，，績效，，素質(zhì)等等幾個方方向，我我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)招聘的的人才素素質(zhì)總是是不夠高高，招聘聘的人員員不能夠夠吻合企企業(yè)戰(zhàn)略略因此決定定從系統(tǒng)統(tǒng)的招聘聘系統(tǒng)入入手來解解決企業(yè)業(yè)問題分析因此從系系統(tǒng)視角角看待人人才選拔拔體系，，將變成成關(guān)注要要點和觀觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，這這是設(shè)計計企業(yè)高高效選拔拔體系的的核心思思想關(guān)注要點一一：基于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和特點點的人力資資源管理體體系與核心心人才的提提煉，導(dǎo)致企業(yè)對什什么樣人才才選拔的投投入精力和和時間更多多和招聘方方法的轉(zhuǎn)變變關(guān)注要點二二：關(guān)注重要但但不緊急的的夯實基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，避避免臨時緊緊急的招聘聘行為：素素質(zhì)模型的建建立，工作作分析方法法的轉(zhuǎn)變，，職務(wù)說明明書的重新新定位和變變更關(guān)注要點三三：關(guān)注與其他他環(huán)節(jié)的接接口與應(yīng)用用，實現(xiàn)系系統(tǒng)化提升升的目標，，增加結(jié)合合企業(yè)文化的的《員工同同化管理》》環(huán)節(jié)，規(guī)規(guī)范核心，，關(guān)鍵人才才對企業(yè)認認識的第一課課案例2（企企業(yè)用人原原則沒有與與薪酬發(fā)放放結(jié)合）某大型國有有研究院，，職工平平平穩(wěn)穩(wěn)過日日子，但是是，關(guān)鍵骨骨干人才確確缺少工作作積極性，缺少動力力，希望通通過新的薪薪酬解決關(guān)關(guān)鍵骨干持持續(xù)創(chuàng)造價價值的問題題分析發(fā)現(xiàn)，，企業(yè)中雖雖然承認關(guān)關(guān)鍵人才的的重要性，，但是薪酬酬發(fā)放依然然采用年功功制這些制度嚴嚴重影響員員工的工作作積極性分析人力資源包包含三個層層面資源整整合與管理理職責匹配職級結(jié)構(gòu)目標匹配經(jīng)營結(jié)果匹配整體薪酬結(jié)構(gòu)能力模型戰(zhàn)略管理組織分析組織優(yōu)化企業(yè)目標分析企業(yè)績效管理企業(yè)支付能力分析未來架構(gòu)和人力資源規(guī)劃分析組織管理理清職責職位評估目標設(shè)定績效考核薪酬激勵個人發(fā)展職務(wù)管理戰(zhàn)略管理組織管理崗位管理組織分析企業(yè)目標分分析未來組織分分析支付的空間間職責匹配職位等級業(yè)績匹配目標匹配能力描述整體薪酬設(shè)設(shè)計理清職務(wù)職職責職務(wù)評估目標設(shè)定績效審核個人開發(fā)薪酬戰(zhàn)略工具組織工具個人管理工工具三層次資源源管理工具具（美國最最著名的人人力資源公公司提出））組織管理績效管理人員管理報酬管理理清職責職位評估目標設(shè)定績效考核薪酬激勵個人發(fā)展職位管理組織管理，，績效管理理，人員管管理三層次次管理形成成系統(tǒng)能力力組織發(fā)展定義職位評價職位優(yōu)化組織績效管理職責分解目標設(shè)定結(jié)果審核人員管理識別甄選招聘培訓(xùn)晉升提拔發(fā)展儲備激勵提高激勵機制設(shè)計職務(wù)/工資體系設(shè)計目標績效管理方案和業(yè)績評價方案的制定人力資源管理流程設(shè)計人力資源管理所要解決的問題人事管理診斷以客戶視角角看待人力力資源體系系功能模塊塊設(shè)計（1）考慮慮各種分配配形式的有有效組合,起不到到明顯的激激勵效果。。（2）沒有有客觀的考考核評價為為基礎(chǔ)。（3）沒有有處理好長長期激勵和和短期激勵勵的關(guān)系（4）對高高層管理人人員的分配配制度缺乏乏吸引和激激勵。（5）把握握不好公司司內(nèi)部公平平性和外部部市場競爭爭性之間的的平衡。（1）沒有有起到傳遞遞公司戰(zhàn)略略目標的作作用（2）考核核當大棒，，事后算帳帳（3）不注注重過程，，只看重結(jié)結(jié)果（4）部門門主管認為為考核是浪浪費時間，，考核流于于形式（1）各級級管理者功功能錯位，，總經(jīng)理做做經(jīng)理的事事,經(jīng)理做做員工的事事,員工沒沒事了,只只好想著總總經(jīng)理的事事。（2）做一一件工作反反復(fù)多次，，沒有學(xué)會會正確做事事的方法。。（3）同樣樣的錯誤在在公司內(nèi)犯犯了無數(shù)次次，同樣的的經(jīng)驗卻得得不到好的的總結(jié)和利利用。（4）由于于沒有職業(yè)業(yè)化的發(fā)展展通道，員員工發(fā)展空空間受到限限制，人才才流失嚴重重。在人力資源源常見功能能模塊中的的問題薪酬問題考核問題職業(yè)化問題題日常管理中中我們經(jīng)常常看到和聽聽到的現(xiàn)象象選用留育1、人才沒沒有出口，，多余的人人員流不出出去，嚴重重影響在職職人員工作作積極性，，行政職能機機構(gòu)人員過過多，需要要精簡人員