戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)用與實(shí)踐案例

戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)用與實(shí)踐案例人力資源管理培訓(xùn)課題學(xué)習(xí)與思考基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系在實(shí)踐應(yīng)用中內(nèi)容實(shí)踐案例：構(gòu)建一體化解決方實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高分析/系統(tǒng)解決人力資源管理問(wèn)題的方法與程序企業(yè)問(wèn)題的三個(gè)層次/階段生存的問(wèn)題發(fā)展的問(wèn)題創(chuàng)新的問(wèn)題機(jī)會(huì)實(shí)力凝聚力抓住機(jī)會(huì)，活下去成長(zhǎng)壯大規(guī)范、避免衰落企業(yè)管理系統(tǒng)思考的方向維度要素維度要素G（CorporateGovernance）（企業(yè)治理結(jié)構(gòu)）股權(quán)結(jié)構(gòu)E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家動(dòng)力機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)權(quán)利分配后備隊(duì)伍的培養(yǎng)R（Resource）(資源)人力資源P（Product）(產(chǎn)品和服務(wù))行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇政府資源競(jìng)爭(zhēng)定位選擇品牌資源競(jìng)爭(zhēng)方式和競(jìng)爭(zhēng)策略選擇客戶資源關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場(chǎng)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維能力等分析思路結(jié)構(gòu)共有價(jià)值觀系統(tǒng)風(fēng)格戰(zhàn)略技能職員領(lǐng)導(dǎo)能力顧客與市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)結(jié)果信息與分析人力資源導(dǎo)向流程管理展望與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)7S框架全面質(zhì)量管理平衡積分卡其他常常見(jiàn)到方法成功企業(yè)研究一：企業(yè)如何長(zhǎng)久*分析長(zhǎng)壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時(shí)報(bào) 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財(cái)團(tuán) 約翰?愛(ài)爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團(tuán) 巖奇彌太郎 18709.標(biāo)準(zhǔn)石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團(tuán) 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報(bào) 尤金?麥耶 187712.可口可樂(lè)公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂(lè)公司 理查德?施樂(lè)189315.百事可樂(lè)公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團(tuán) 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時(shí)代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團(tuán) 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團(tuán) 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當(dāng)勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時(shí)間研究成果：持久發(fā)展的企業(yè)注重人力資源管理1、長(zhǎng)壽公司對(duì)自己周圍的環(huán)境都非常敏感。2、長(zhǎng)壽公司要有凝聚力，員工有較強(qiáng)的認(rèn)同感。3、長(zhǎng)壽公司是善于創(chuàng)新。4、長(zhǎng)壽公司在財(cái)政上是謹(jǐn)慎的。1、以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化2、對(duì)員工需求經(jīng)常進(jìn)行評(píng)估，定期做員工滿意度調(diào)查3、重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級(jí)與下屬之間、同事與同事之間4、重視員工發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃5、重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練對(duì)市場(chǎng)敏感有張有持成功要素以人為本關(guān)注重點(diǎn)資源差異化特征優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)什么樣的企業(yè)能夠持久長(zhǎng)壽人的特點(diǎn)健康保持內(nèi)部機(jī)體運(yùn)作有效具備創(chuàng)新力長(zhǎng)壽企業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)和人的發(fā)展一樣，成長(zhǎng)是方方面面的成功，而不是單一的突出因此企業(yè)需要不同階段解決不同的短扳，均衡發(fā)展，才能持久企業(yè)構(gòu)建的人力資源管理體系尤為重要國(guó)外專家經(jīng)過(guò)三年調(diào)研與對(duì)比發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的（且能夠持久生存）企業(yè)有以下特點(diǎn)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)文化趨向突出以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向組織架構(gòu)扁平化，能夠建立以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)作程序企業(yè)有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者領(lǐng)導(dǎo)班子人生是短暫的，需要選擇對(duì)企業(yè)，如果不能選擇，就需要我們不斷修修補(bǔ)補(bǔ)，做好工作，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航優(yōu)秀企業(yè)特點(diǎn)長(zhǎng)壽企業(yè)特點(diǎn)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)有一個(gè)以業(yè)績(jī)以能力說(shuō)話的文化趨向組織架構(gòu)扁平，能夠建立以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)作程序企業(yè)有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者領(lǐng)導(dǎo)班子優(yōu)秀企業(yè)特點(diǎn)＋注重人力資源管理機(jī)體靈活能夠創(chuàng)新因此有人說(shuō)選擇企業(yè)如同嫁夫娶妻一樣，不在乎今天的風(fēng)光，而是不要讓我獨(dú)身簡(jiǎn)單單說(shuō)說(shuō)明明：：衡衡量量核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的界界定定條條件件該要要素素是是稀稀缺缺的的（（不不可可替替代代的的））難以以不不可可模模仿仿的的（（短短期期無(wú)無(wú)法法復(fù)復(fù)制制的的））可創(chuàng)創(chuàng)造造獨(dú)獨(dú)特特價(jià)價(jià)值值與與創(chuàng)創(chuàng)新新性性，，持持續(xù)續(xù)產(chǎn)產(chǎn)生生收收益益寓言言故故事事：：兩兩個(gè)個(gè)獵獵人人參考考：：產(chǎn)產(chǎn)品品不不同同生生命命周周期期和和階階段段中中的的關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效領(lǐng)領(lǐng)域域產(chǎn)品品不不同同生生命命周周期期的的關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效領(lǐng)領(lǐng)域域（（KPA)提提示示投入期成長(zhǎng)成熟衰退關(guān)鍵成功因素銷售渠道，客戶信息，市場(chǎng)分額相應(yīng)市場(chǎng)的速度推銷策略產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資回報(bào)率縮小生產(chǎn)能力研究開(kāi)發(fā)獨(dú)享技術(shù)專利產(chǎn)品質(zhì)量與功能研發(fā)新產(chǎn)品推出數(shù)量新領(lǐng)域的研發(fā)預(yù)研投入市場(chǎng)產(chǎn)品宣傳，目標(biāo)定位清楚商業(yè)信譽(yù)新渠道開(kāi)拓穩(wěn)定市場(chǎng)分額爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)重新定義市場(chǎng)范圍改變形象生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率建立各種標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)質(zhì)量增加品種明確目標(biāo)群降低成本縮小生產(chǎn)保持成本優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)管理利用金融杠桿集資生產(chǎn)控制成本提高管理效率人力資源管理使員工適應(yīng)新生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)能力和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率激勵(lì)新領(lǐng)域開(kāi)發(fā)實(shí)踐踐研研究究與與分分析析發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：優(yōu)優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)都都注注重重人人力力資資源源管管理理，，因因?yàn)闉槿巳肆αY資源源恰恰好好具具備備企企業(yè)業(yè)核核心心能能力力的的四四個(gè)個(gè)方方面面特特征征知識(shí)持續(xù)學(xué)習(xí)＋經(jīng)驗(yàn)×挑戰(zhàn)獨(dú)特性=社會(huì)復(fù)雜性＋原因模糊性價(jià)值＝收益/成本流程關(guān)系技術(shù)該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨(dú)特性來(lái)源于復(fù)雜的社會(huì)和種種機(jī)遇巧合造成的組織通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)才獲得該項(xiàng)能力可擴(kuò)展性：該項(xiàng)能力不斷創(chuàng)新組織應(yīng)用能夠因時(shí)而化組織的核心能力來(lái)源：流程，知識(shí)，技術(shù)，內(nèi)外關(guān)系為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值稀缺的，不可替代的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)無(wú)法復(fù)制的組織內(nèi)產(chǎn)生持續(xù)收益要點(diǎn)點(diǎn)員工的核心技能與專長(zhǎng)企業(yè)特殊人力資本（人才）認(rèn)同企業(yè)文化的核心員工組織化的人力資源1＋1大于1人力力資資源源特特點(diǎn)點(diǎn)IBM,美美國(guó)國(guó)微微軟軟，，華華為為公公司司企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力需需要要核核心心人人力力資資本本，，核核心心人人力力資資本本需需要要核核心心技技能能，，核核心心技技能能需需要要企企業(yè)業(yè)建建立立分分層層分分類類的的人人力力資資源源管管理理模模式式企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力核心心人人力力資本本核心心技技能能與與專長(zhǎng)長(zhǎng)分層層分分類類人力力資資源源開(kāi)發(fā)發(fā)與與管管理理模式式基于戰(zhàn)略，落實(shí)核心人才資本，通過(guò)可逆的過(guò)程實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略整合，重構(gòu)，獲取，使用資源以適應(yīng)變革甚至創(chuàng)造市場(chǎng)促進(jìn)組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的組合知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)轉(zhuǎn)化。知識(shí)整合實(shí)現(xiàn)價(jià)值性，稀缺性，難模仿性，有組織性人力資本客戶資本組織資本分層層分分類類的的體體系系是是企企業(yè)業(yè)核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力形形成成的的保保證證企業(yè)的核心能力管理人員培訓(xùn)計(jì)劃管理服務(wù)人員培訓(xùn)計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷人員培訓(xùn)計(jì)劃技術(shù)人員培訓(xùn)計(jì)劃作業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃職類經(jīng)營(yíng)執(zhí)行....商務(wù)....營(yíng)銷支持財(cái)經(jīng)....人力資源計(jì)劃統(tǒng)計(jì)文化管理研發(fā)....現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項(xiàng)技術(shù)技工....輔助工職種…………………………職位……分層分類的培訓(xùn)體系相對(duì)穩(wěn)定靈活變化人才才價(jià)價(jià)值值有有序序理理解解的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)：：人人數(shù)數(shù)資資源源不不等等于于人人力力資資源源，，因因此此在在人人才才管管理理上上投投入入的的精精力力和和時(shí)時(shí)間間也也需需要要符符合合20/80法法則則帕雷托的20/80法則20％80％人數(shù)資源＝人力資源分析析企企業(yè)業(yè)核核心心人人才才的的步步驟驟分析析企企業(yè)業(yè)成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵了解解企企業(yè)業(yè)掌掌握握關(guān)關(guān)鍵鍵的的崗崗位位市場(chǎng)場(chǎng)稀稀缺缺性性分分析析核心心人人才才的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：稀稀缺缺性性，，價(jià)價(jià)值值大大以市場(chǎng)稀缺性原則調(diào)整以與戰(zhàn)略相關(guān)性原則調(diào)整傾斜核心人才目的市場(chǎng)稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價(jià)值大小（關(guān)鍵成功要素與崗位評(píng)價(jià)的手段）量化化崗崗位位市市場(chǎng)場(chǎng)稀稀缺缺性性分分析析第一一步步：：進(jìn)進(jìn)行行公公司司人人均均招招聘聘成成本本計(jì)計(jì)算算第二二步步：：對(duì)對(duì)需需要要調(diào)調(diào)整整的的崗崗位位進(jìn)進(jìn)行行人人工工招招聘聘成成本本測(cè)測(cè)算算，，對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)入入表表第三步：羅列列企業(yè)中關(guān)鍵鍵流程和流程程中涉及的崗崗位第四步：分別別評(píng)估需要調(diào)調(diào)整的崗位在在M值表具體體位第五步：參照照表中系數(shù)查查出M值系數(shù)數(shù)第六步：對(duì)照照計(jì)算公式計(jì)計(jì)算調(diào)整后的的實(shí)際分?jǐn)?shù)分析企業(yè)核心心人才的步驟驟(補(bǔ)充）分析企業(yè)成功功關(guān)鍵了解企業(yè)掌握握關(guān)鍵的崗位位市場(chǎng)稀缺性分分析不同行業(yè)成功功關(guān)鍵不同不同歷史階段段成功關(guān)鍵不不同具備核心技能能，由不能很快復(fù)復(fù)制人才招聘成本本偏大牽引機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制按目的分選用育留按流程分招聘管理調(diào)配管理績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理按人力資本增增值分戰(zhàn)略管理組織管理崗位管理按層次分回顧：目前常常見(jiàn)的人力資資源管理體系系設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)約束機(jī)制按功能重要性性分診斷工作程序目標(biāo)績(jī)效管理理薪酬機(jī)制工資體系四大支柱1234制度機(jī)制流程技術(shù)科學(xué)化、系統(tǒng)統(tǒng)化的制度設(shè)設(shè)計(jì)，建立理理性權(quán)威引入機(jī)制，使使人力資源始始終處于激活活狀態(tài)，核心心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰汰機(jī)制、激勵(lì)勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)價(jià)約束機(jī)制視員工為客戶戶，以客戶為為導(dǎo)向建立人人力資源的業(yè)業(yè)務(wù)流程體系系，打通人力力資源業(yè)務(wù)流流程與企業(yè)其其他核心流程程的關(guān)系研究、引進(jìn)、、創(chuàng)新人力資資源的管理技技術(shù)，運(yùn)用人人力資源技術(shù)術(shù)，提高人力力資源開(kāi)發(fā)與與管理的效率率人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)與管理系統(tǒng)統(tǒng)四大支柱1四大機(jī)制解解釋：四個(gè)機(jī)機(jī)制相互關(guān)系系約束機(jī)制牽引機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制B-激勵(lì)機(jī)制制薪酬體系設(shè)計(jì)計(jì)、職業(yè)生涯管理理升遷異動(dòng)制度度分權(quán)與授權(quán)系系統(tǒng)C-約束機(jī)制制以KPI指標(biāo)標(biāo)體系為核心心的績(jī)效管理體系系以任職資格體體系為核心的的職業(yè)化行為評(píng)評(píng)價(jià)體系員工基本行為為規(guī)范與員工守則D-競(jìng)爭(zhēng)淘汰汰機(jī)制競(jìng)聘上崗制度度末位淘汰制度度人才退出制度度(輪崗制度、、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制制度、待崗制度、人人員分流制度度)A-牽引機(jī)制制企業(yè)的文化與與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系系人力資源管理理的四大機(jī)制制A-B通過(guò)明確組織織對(duì)員工的期期望和要求，，使員工能夠夠正確地選擇擇自身的行為為，最終組織織能夠?qū)T工工的努力和貢貢獻(xiàn)納入到幫幫助企業(yè)完成成其目標(biāo)，提提升其核心能能力的軌道中中來(lái)。牽引機(jī)機(jī)制的關(guān)鍵在在于向員工清清晰的表達(dá)組組織和工作對(duì)對(duì)員工的行為為和績(jī)效期望望。因此，牽牽引機(jī)制主要要依靠以下人人力資源管理理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：企業(yè)的文化與與價(jià)值觀體系系、職位說(shuō)明書(shū)與與任職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系系。根據(jù)現(xiàn)代代組織行行為學(xué)理理論，激激勵(lì)的本本質(zhì)是員員工去做做某件事事的意愿愿，這種種意愿是是以滿足足員工的的個(gè)人需需要為條條件。因因此激勵(lì)勵(lì)的核心心在于對(duì)對(duì)員工的的內(nèi)在需需求把握握與滿足足。而需需求意味味著使特特定的結(jié)結(jié)構(gòu)具有有吸引力力的一種種生理或或者心理理上的缺缺乏。激激勵(lì)機(jī)制制主要依依靠以下下人力資資源管理理模塊來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)：：薪酬體系系設(shè)計(jì)、、職業(yè)業(yè)生涯管管理與升升遷異動(dòng)動(dòng)制度、、分權(quán)與與授權(quán)系系統(tǒng)。B-激勵(lì)勵(lì)機(jī)制A-牽引引機(jī)制人力資源源管理的的四大機(jī)機(jī)制C-D企業(yè)不僅僅要有正正向的牽牽引機(jī)制制和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，，不斷推推動(dòng)員工工提升自自己的能能力和業(yè)業(yè)績(jī)，而而且還必必須有反反向的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰汰機(jī)制，，將不適適合組織織成長(zhǎng)和和發(fā)展需需要的員員工釋放放于組織織之外，，同時(shí)將將外部市市場(chǎng)的壓壓力傳遞遞到組織織之中，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)企企業(yè)人力力資源的的激活，，防止人人力資本本的沉淀淀或者縮縮水。企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)與淘淘汰機(jī)制制在制度度上主要要體現(xiàn)為為競(jìng)聘上上崗與末末位淘汰汰制度所謂約束束機(jī)制，，其本質(zhì)質(zhì)是對(duì)員員工的行行為進(jìn)行行限定，，使其符符合企業(yè)業(yè)的發(fā)展展要求的的一種行行為控制制，它使使得員工工的行為為始終在在預(yù)定的的軌道上上運(yùn)行。。約束機(jī)機(jī)制的核核心是企企業(yè)以KPI指指標(biāo)為核核心的績(jī)績(jī)效考核核體系和和以任職職資格體體系為核核心的職職業(yè)化行行為評(píng)價(jià)價(jià)體系C-約束束機(jī)制D-競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)淘汰機(jī)機(jī)制人力資源源管理的的四大機(jī)機(jī)制的核核心———建立委委托代理理機(jī)制形成機(jī)制制的核心心——有有效的委委托代理理機(jī)制明確在崗崗人員的的責(zé)/權(quán)權(quán)/利之之間關(guān)系系明確完成成任務(wù)好好壞標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)本人人的影響響實(shí)現(xiàn)收益益與付出出對(duì)等案例;切切分蛋糕糕的故事事萬(wàn)里長(zhǎng)城城，風(fēng)吹吹雨打湖南衡陽(yáng)陽(yáng)大火，，著火樓樓塌案例一：：機(jī)制的的設(shè)計(jì)（（從兩起起工程質(zhì)質(zhì)量說(shuō)起起）沒(méi)有SOP，ISO部部門工具原始始，工人人沒(méi)有保保障有質(zhì)檢，，有工程程驗(yàn)收現(xiàn)代化混混凝土，，還有享享受福利利好的工工頭案例某國(guó)有大大中型國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)，人數(shù)數(shù)近萬(wàn)人人,主要要負(fù)責(zé)國(guó)國(guó)家重點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目的的設(shè)計(jì)與與施工工工作。在改革中中，單位位領(lǐng)導(dǎo)立立志創(chuàng)新新改變大大家“等等、靠、、要”的的面貌，，決定進(jìn)進(jìn)行薪酬酬改革，，平均每個(gè)個(gè)人提高高工資15％，，最高的的達(dá)到30％當(dāng)月員工工的積極極性，團(tuán)團(tuán)隊(duì)的滿滿意度非非常高。。。。數(shù)月以后后，員工工工作積積極性下下降，滿滿意度也也下降。。。有的人甚甚至問(wèn)道道：什么么時(shí)候再再長(zhǎng)工資資？經(jīng)過(guò)診斷斷分析四四個(gè)力：：拉力，壓壓力，控控制力，，約束力力發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)員工的的收入不不低，動(dòng)力具備備，目標(biāo)標(biāo)是計(jì)劃劃性目標(biāo)標(biāo)，比較較容易量量化，唯唯獨(dú)沒(méi)有有解決員員工壓力力（競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制）的問(wèn)問(wèn)題，員員工不能能離開(kāi)企企業(yè)，高高績(jī)效人人才與低低績(jī)效人人才混成成團(tuán)隊(duì)，，最后團(tuán)隊(duì)工工作績(jī)效效急劇下下降。曾經(jīng)有調(diào)調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)10個(gè)人人，如果果有一人人不合適適，依然然在崗的的話，最最后工作作業(yè)績(jī)影響響30％％以上。。分析愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控2流程分分析的人人力資源源管理體體系內(nèi)容容案例某國(guó)有大大中型國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)，人數(shù)數(shù)近8千千人,主主要負(fù)責(zé)責(zé)從事航航空運(yùn)輸輸業(yè)務(wù)。。企業(yè)提出出人力資資源變革革的需求求——人人力資源源信息化化？經(jīng)過(guò)深入入分析后后我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)的人人力資源源信息化化目標(biāo)是是解脫人人力資源源工作者者工作量提高的的問(wèn)題，，深入調(diào)研研發(fā)現(xiàn)：：企業(yè)在在考核中中采用德德能勤績(jī)績(jī)進(jìn)行考考核每一一個(gè)管理理干部，，每季度度考核的表格浩浩如煙海海，幾千千分考核核表格需需要統(tǒng)計(jì)計(jì)，因此此需要信信息化來(lái)來(lái)解決企企業(yè)問(wèn)題題。真正的問(wèn)問(wèn)題所在在：考核核體系問(wèn)問(wèn)題，影影響客觀觀性，不不是信息息化解決決客觀性性。。分析3系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)建具備備利于核核心能力力成長(zhǎng)的的人力資資源開(kāi)發(fā)發(fā)與管理理體系選人用人留人育人人力資本增值業(yè)績(jī)提升職業(yè)生涯不斷發(fā)展招聘管理晉升管理培訓(xùn)管理薪酬管理績(jī)效管理調(diào)配管理職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系培訓(xùn)體系人力資源規(guī)劃潛能評(píng)價(jià)體系薪酬體系考核體系提供職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)提供跑到，等級(jí)，晉升辦法確定標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展素質(zhì)能力測(cè)評(píng)KPI業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)外部競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部公平性案例（招招聘體系系沒(méi)有融融合其他他體系））某快速成成長(zhǎng)的民民營(yíng)企業(yè)業(yè)，在發(fā)發(fā)展中，，發(fā)現(xiàn)企企業(yè)花費(fèi)費(fèi)大量的的人力物物力招聘聘來(lái)的人人來(lái)的多，，走得也也多的現(xiàn)現(xiàn)象向規(guī)范建建立人才才的招聘聘實(shí)現(xiàn)企企業(yè)人才才有效管管理分析企業(yè)業(yè)的六個(gè)個(gè)方面：：招聘，，培訓(xùn)，，考核，，薪酬，，績(jī)效，，素質(zhì)等等幾個(gè)方方向，我我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)招聘的的人才素素質(zhì)總是是不夠高高，招聘聘的人員員不能夠夠吻合企企業(yè)戰(zhàn)略略因此決定定從系統(tǒng)統(tǒng)的招聘聘系統(tǒng)入入手來(lái)解解決企業(yè)業(yè)問(wèn)題分析因此從系系統(tǒng)視角角看待人人才選拔拔體系，，將變成成關(guān)注要要點(diǎn)和觀觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，這這是設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)高高效選拔拔體系的的核心思思想關(guān)注要點(diǎn)一一：基于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和特點(diǎn)點(diǎn)的人力資資源管理體體系與核心心人才的提提煉，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)什什么樣人才才選拔的投投入精力和和時(shí)間更多多和招聘方方法的轉(zhuǎn)變變關(guān)注要點(diǎn)二二：關(guān)注重要但但不緊急的的夯實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，避避免臨時(shí)緊緊急的招聘聘行為：素素質(zhì)模型的建建立，工作作分析方法法的轉(zhuǎn)變，，職務(wù)說(shuō)明明書(shū)的重新新定位和變變更關(guān)注要點(diǎn)三三：關(guān)注與其他他環(huán)節(jié)的接接口與應(yīng)用用，實(shí)現(xiàn)系系統(tǒng)化提升升的目標(biāo)，，增加結(jié)合合企業(yè)文化的的《員工同同化管理》》環(huán)節(jié)，規(guī)規(guī)范核心，，關(guān)鍵人才才對(duì)企業(yè)認(rèn)認(rèn)識(shí)的第一課課案例2（企企業(yè)用人原原則沒(méi)有與與薪酬發(fā)放放結(jié)合）某大型國(guó)有有研究院，，職工平平平穩(wěn)穩(wěn)過(guò)日日子，但是是，關(guān)鍵骨骨干人才確確缺少工作作積極性，缺少動(dòng)力力，希望通通過(guò)新的薪薪酬解決關(guān)關(guān)鍵骨干持持續(xù)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的問(wèn)題題分析發(fā)現(xiàn)，，企業(yè)中雖雖然承認(rèn)關(guān)關(guān)鍵人才的的重要性，，但是薪酬酬發(fā)放依然然采用年功功制這些制度嚴(yán)嚴(yán)重影響員員工的工作作積極性分析人力資源包包含三個(gè)層層面資源整整合與管理理職責(zé)匹配職級(jí)結(jié)構(gòu)目標(biāo)匹配經(jīng)營(yíng)結(jié)果匹配整體薪酬結(jié)構(gòu)能力模型戰(zhàn)略管理組織分析組織優(yōu)化企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)支付能力分析未來(lái)架構(gòu)和人力資源規(guī)劃分析組織管理理清職責(zé)職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核薪酬激勵(lì)個(gè)人發(fā)展職務(wù)管理戰(zhàn)略管理組織管理崗位管理組織分析企業(yè)目標(biāo)分分析未來(lái)組織分分析支付的空間間職責(zé)匹配職位等級(jí)業(yè)績(jī)匹配目標(biāo)匹配能力描述整體薪酬設(shè)設(shè)計(jì)理清職務(wù)職職責(zé)職務(wù)評(píng)估目標(biāo)設(shè)定績(jī)效審核個(gè)人開(kāi)發(fā)薪酬戰(zhàn)略工具組織工具個(gè)人管理工工具三層次資源源管理工具具（美國(guó)最最著名的人人力資源公公司提出））組織管理績(jī)效管理人員管理報(bào)酬管理理清職責(zé)職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核薪酬激勵(lì)個(gè)人發(fā)展職位管理組織管理，，績(jī)效管理理，人員管管理三層次次管理形成成系統(tǒng)能力力組織發(fā)展定義職位評(píng)價(jià)職位優(yōu)化組織績(jī)效管理職責(zé)分解目標(biāo)設(shè)定結(jié)果審核人員管理識(shí)別甄選招聘培訓(xùn)晉升提拔發(fā)展儲(chǔ)備激勵(lì)提高激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)職務(wù)/工資體系設(shè)計(jì)目標(biāo)績(jī)效管理方案和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案的制定人力資源管理流程設(shè)計(jì)人力資源管理所要解決的問(wèn)題人事管理診斷以客戶視角角看待人力力資源體系系功能模塊塊設(shè)計(jì)（1）考慮慮各種分配配形式的有有效組合,起不到到明顯的激激勵(lì)效果。。（2）沒(méi)有有客觀的考考核評(píng)價(jià)為為基礎(chǔ)。（3）沒(méi)有有處理好長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)和和短期激勵(lì)勵(lì)的關(guān)系（4）對(duì)高高層管理人人員的分配配制度缺乏乏吸引和激激勵(lì)。（5）把握握不好公司司內(nèi)部公平平性和外部部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性之間的的平衡。（1）沒(méi)有有起到傳遞遞公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的作作用（2）考核核當(dāng)大棒，，事后算帳帳（3）不注注重過(guò)程，，只看重結(jié)結(jié)果（4）部門門主管認(rèn)為為考核是浪浪費(fèi)時(shí)間，，考核流于于形式（1）各級(jí)級(jí)管理者功功能錯(cuò)位，，總經(jīng)理做做經(jīng)理的事事,經(jīng)理做做員工的事事,員工沒(méi)沒(méi)事了,只只好想著總總經(jīng)理的事事。（2）做一一件工作反反復(fù)多次，，沒(méi)有學(xué)會(huì)會(huì)正確做事事的方法。。（3）同樣樣的錯(cuò)誤在在公司內(nèi)犯犯了無(wú)數(shù)次次，同樣的的經(jīng)驗(yàn)卻得得不到好的的總結(jié)和利利用。（4）由于于沒(méi)有職業(yè)業(yè)化的發(fā)展展通道，員員工發(fā)展空空間受到限限制，人才才流失嚴(yán)重重。在人力資源源常見(jiàn)功能能模塊中的的問(wèn)題薪酬問(wèn)題考核問(wèn)題職業(yè)化問(wèn)題題日常管理中中我們經(jīng)常?？吹胶吐?tīng)聽(tīng)到的現(xiàn)象象選用留育1、人才沒(méi)沒(méi)有出口，，多余的人人員流不出出去，嚴(yán)重重影響在職職人員工作作積極性，，行政職能機(jī)機(jī)構(gòu)人員過(guò)過(guò)多，需要要精簡(jiǎn)人員