成本管理中的戰(zhàn)略性思維3

成本與競爭優(yōu)勢

從建立競爭優(yōu)勢的角度探討更具策略性的成本管理方法探討降低資金成本的有效途徑掌握成本與績效考核的有效銜接方式培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)框架成本與競爭優(yōu)勢如何降低資金成本成本與績效考核

成本與競爭優(yōu)勢如何獲得成本優(yōu)勢?重構(gòu)價值鏈控制成本動因什么是價值鏈?

邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為客戶創(chuàng)造價值的過程，生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動鏈，生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈也就是企業(yè)的價值鏈，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)各種活動的組合企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶我們來看一個案例：當(dāng)你的汽車壞在路上時,你最迫切需要的是什么？盡快來一輛拖車將汽車拖到修理廠修理盡快提供使汽車恢復(fù)使用的服務(wù)但是，當(dāng)你來到一家汽車修理廠，你會發(fā)現(xiàn)他們的工作流程是怎樣的呢？汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個零部件需要更換，于是到庫房領(lǐng)取庫房發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)貨于是通知采購部去買采購部派人將所需的零部件買來入庫，庫房通知修理車間來辦理領(lǐng)料手續(xù)修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部通知你來取車財務(wù)部負(fù)責(zé)向你收款并開發(fā)票每個部門、每位員工都在努力做好自己應(yīng)完成的工作，然后移交給流程鏈條上的下一個部門上述流程如此廣泛地存在于我們的日常生活中,從未有人對此提出過置疑在企業(yè)內(nèi)部,零部件經(jīng)歷多個職能部門間,甚至是同一個職能部門里多位員工無數(shù)次的交接和再交接的環(huán)節(jié)然而，在終端消費者那里,這一切都表現(xiàn)為來自企業(yè)不同部門等待和再等待的信號,請問你對這樣的服務(wù)滿意嗎？汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程1.增加收入價值鏈重構(gòu)構(gòu)提供了改改變公司業(yè)業(yè)務(wù)流程、、提高客戶戶滿意度的的機(jī)會，因因為客戶通通常愿意為為得到更快快捷的服務(wù)務(wù)和及時收收到貨物而而支付一些些額外費用用，一套反反應(yīng)迅速、、簡捷高效效的業(yè)務(wù)流流程有助于于企業(yè)獨特特競爭優(yōu)勢勢的形成價值鏈重構(gòu)構(gòu)的背后影響企業(yè)競競爭力的兩兩個時間1.新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新新產(chǎn)品并將將其推向市市場所需要要的時間在產(chǎn)品生命命周期越來來越短、更更新?lián)Q代越越來越頻繁繁的今天，，比競爭對對手更早地地推出新產(chǎn)產(chǎn)品，能使使企業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)一定的市市場份額，，在品牌維維護(hù)方面的的成本也相相對比較低低影響企業(yè)競競爭力的兩兩個時間2.顧客需求反反應(yīng)時間從顧客提出出購買某項項產(chǎn)品或服服務(wù)到該產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)提供給顧顧客的時間間不管市場需需要什么，，反應(yīng)迅速速的公司比比反應(yīng)遲緩緩的公司更更有機(jī)會獲獲得成功影響客戶需需求反應(yīng)時時間的兩個個因素1.顧客訂購產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)時間的不不確定性2.瓶頸環(huán)節(jié)的的加工能力力客戶需求反反應(yīng)時間=接受定單時時間+等候時間+生產(chǎn)制造時時間+交貨時間影響客戶需需求反應(yīng)時時間的兩個個因素生產(chǎn)制造和和交貨時間間既影響收收入又影響響成本,顧客為更快快地收到貨貨物而寧愿愿支付一小小筆額外費費用,成本受到影影響是因為為庫存管理理費的增加加,庫存管理費費包括存貨貨的資金成成本和相關(guān)關(guān)的存儲費費用縮短制造交交貨時間的的唯一途徑徑是加強(qiáng)瓶瓶頸環(huán)節(jié)的的管理，減減少排隊、、延誤和存存貨如何加強(qiáng)瓶瓶頸環(huán)節(jié)的的管理–制約理論-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren1.瓶頸資源決決定著整個個企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)量收益2.調(diào)查哪些環(huán)環(huán)節(jié)有大量量庫存等待待加工，找找到瓶頸環(huán)環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資資源的利用用放在瓶頸頸資源之后后考慮如何加強(qiáng)瓶瓶頸環(huán)節(jié)的的管理–制約理論-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren3.對瓶頸資源源的需求決決定著非瓶瓶頸資源的的生產(chǎn)計劃劃，如果瓶瓶頸環(huán)節(jié)的的產(chǎn)量不能能增加，也也就不用激激勵非瓶頸頸環(huán)節(jié)的作作業(yè)上的工工人提高勞勞動生產(chǎn)率率，因為更更多的非瓶瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品只能增增加庫存，，不會增加加產(chǎn)量收益益4.采取行動提提高瓶頸環(huán)環(huán)節(jié)的效率率和生產(chǎn)能能力緩解瓶頸制制約的一般般方法1.消除瓶頸工工序的閑置置時間2.只加工那些些能增加銷銷售和產(chǎn)量量收益的零零件和產(chǎn)品品,不加工那些些只增加庫庫存的零部部件和產(chǎn)品品3.將那些不必必一定要在在瓶頸機(jī)器器上生產(chǎn)的的零件轉(zhuǎn)移移到非瓶頸頸機(jī)器或設(shè)設(shè)備上生產(chǎn)產(chǎn)緩解瓶頸制制約的一般般方法4.減少瓶頸工工序的生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備時間間和加工時時間，產(chǎn)量量收益只能能通過增加加瓶頸產(chǎn)量量來提高，，增加非瓶瓶頸產(chǎn)量對對產(chǎn)量收益益沒有任何何影響5.提高瓶頸工工序生產(chǎn)零零件的質(zhì)量量，瓶頸工工序生產(chǎn)低低質(zhì)量產(chǎn)品品比非瓶頸頸工序生產(chǎn)產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品的代價價更大生產(chǎn)過程中中的八大浪浪費過多的生產(chǎn)產(chǎn)過多的庫存存過多的搬運運不合格品多余的加工工多余的動作作等待過多的管理理人員練習(xí)：判斷下列說說法是否正正確：集中大量地地生產(chǎn)有利利于提高產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)效率，有有百利而無無一害過多的庫存存會造成新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)緩慢，導(dǎo)導(dǎo)致新產(chǎn)品品喪失盡快快搶占市場場的良機(jī)加工工序越越多，生產(chǎn)產(chǎn)出來的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量越越完美毫無意義的的作業(yè)動作作，容易增增加工時，，延長生產(chǎn)產(chǎn)周期練習(xí)六如如何平衡衡生產(chǎn)線？？如圖所示：：本案例含含8道工序，每每道工序各各有操作員員一名，加加顏色部分分代表空余余時間，哪哪道工序為為瓶頸工序序？整條生產(chǎn)產(chǎn)線的循環(huán)環(huán)時間是多多少？生產(chǎn)產(chǎn)線的平衡衡率是多少少？平衡損損失率是多多少？工序作業(yè)時間秒123547820102530105155344剪裁噴漆擰螺絲鉆孔印字檢查檢查6除毛邊平衡損失率率=100%-平衡率如何改善？？平衡率=各工序總時時間人數(shù)X循環(huán)時間總循環(huán)時間間總循環(huán)時間間=如何改善？？改善瓶頸作作業(yè)，將工工序3的定位動作作（8秒）分擔(dān)給給工序2完成合并作業(yè)內(nèi)內(nèi)容，將工工序5和7與隨后的檢檢查動作分分別進(jìn)行合合并增加機(jī)械裝裝置，提高高工序4擰螺絲的速速度至22秒完成工序作業(yè)時間秒12354201822221520344剪裁裁噴漆漆檢檢查查擰螺螺絲絲鉆孔孔印字字檢檢查查6除毛毛邊邊=20+18+22+22+15+206X22=88.6%平衡衡損損失失率率=1-平衡衡率率=11.4%改善善后后平平衡衡率率=各工工序序總總時時間間人數(shù)數(shù)X循環(huán)環(huán)時時間間2.降低低成成本本價值值鏈鏈重重構(gòu)構(gòu)為為企企業(yè)業(yè)利利用用成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢改改變變競競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)提提供供了了可可能能，，通通過過業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造，，去去掉掉或或減減少少不不能能增增加加客客戶戶價價值值的的活活動動，，將將會會大大大大降降低低企企業(yè)業(yè)的的運運營營成成本本，，提提高高勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率價值值鏈鏈重重構(gòu)構(gòu)的的背背后后價值值鏈鏈重重構(gòu)構(gòu)中中的的成成本本分分析析價值值鏈鏈分分析析不不僅僅可可以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)找找到到自自己己的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，也也是是企企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行成成本本分分析析、、實實施施成成本本控控制制的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)價值值鏈鏈中中的的每每項項價價值值活活動動都都包包括括了了成成本本/資源源的的消消耗耗，，在在成成本本分分析析中中要要考考慮慮各各種種價價值值活活動動的的成成本本，，將將營營業(yè)業(yè)成成本本分分?jǐn)倲偟降揭鹌鹚鼈儌儼l(fā)發(fā)生生的的活活動動中中去去，，使使成成本本與與價價值值活活動動相相配配比比，，而而不不是是與與會會計計分分類類相相一一致致作業(yè)業(yè)成成本本法法目前前成成本本管管理理研研究究中中亟亟待待解解決決的的問問題題在學(xué)學(xué)術(shù)術(shù)界界，，研研究究成成本本會會計計、、管管理理會會計計、、成成本本控控制制方方法法的的多多，，而而研研究究這這些些方方法法在在管管理理過過程程中中如如何何應(yīng)應(yīng)用用的的少少，，研研究究成成果果缺缺乏乏實實證證性性著名名學(xué)學(xué)者者約約翰翰遜遜與與卡卡普普蘭蘭指指出出：：專專業(yè)業(yè)成成本本會會計計師師對對管管理理會會計計與與成成本本管管理理相相關(guān)關(guān)性性的的消消失失應(yīng)應(yīng)負(fù)負(fù)更更大大的的責(zé)責(zé)任任控制制成成本本動動因因成本本控控制制并并非非控控制制成成本本本本身身，，而而是是要要控控制制驅(qū)驅(qū)動動成成本本發(fā)發(fā)生生的的因因素素-成本本動動因因成本本動動因因指指的的是是引引起起一一項項成成本本發(fā)發(fā)生生的的價價值值活活動動。。企企業(yè)業(yè)的的價價值值鏈鏈由由一一系系列列價價值值活活動動構(gòu)構(gòu)成成，，這這些些活活動動或或多多或或少少地地處處于于企企業(yè)業(yè)的的控控制制之之下下，，每每項項活活動動的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和各各項項活活動動之之間間的的連連接接方方式式?jīng)Q決定定著著企企業(yè)業(yè)的的成成本本水水平平和和運運營營效效率率識別別每每種種價價值值活活動動的的成成本本動動因因，，可可以以幫幫助助我我們們認(rèn)認(rèn)識識企企業(yè)業(yè)相相對對成成本本地地位位的的形形成成原原因因，，以以及及它它應(yīng)應(yīng)如如何何被被改改變變，，找找到到成成本本控控制制更更有有效效的的途途徑徑結(jié)構(gòu)構(gòu)性性/執(zhí)行行性性成成本本動動因因成本本驅(qū)驅(qū)動動因因素素員工工責(zé)責(zé)任任心心能能力力利利用用質(zhì)質(zhì)量量管管理理作作業(yè)業(yè)量量執(zhí)行行性性成成本本動動因因結(jié)構(gòu)構(gòu)性性成成本本動動因因規(guī)模模范范圍圍經(jīng)經(jīng)驗驗技技術(shù)術(shù)多多樣樣性性成本本地地位位執(zhí)行行性性成成本本動動因因-與企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行作作業(yè)業(yè)程程序序相相關(guān)關(guān)的的成成本本驅(qū)驅(qū)動動因因素素結(jié)構(gòu)構(gòu)性性成成本本動動因因-與企企業(yè)業(yè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)/影響響戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成本本趨趨勢勢相相關(guān)關(guān)的的成成本本驅(qū)驅(qū)動動因因素素規(guī)模模：：在在研研發(fā)發(fā)、、制制造造、、營營銷銷等等方方面面的的投投資資規(guī)規(guī)模模范圍圍：：企企業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈的的長長度度/寬度度長度度業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍寬度度規(guī)規(guī)模模經(jīng)驗驗：：員員工工熟熟練練程程度度的的積積累累技術(shù)術(shù)：：企企業(yè)業(yè)在在每每一一項項價價值值活活動動中中所所運運用用的的技技術(shù)術(shù)處理理方方式式多樣樣性性：：提提供供給給客客戶戶產(chǎn)產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)的的種種類類結(jié)構(gòu)構(gòu)性性成成本本動動因因分分析析成本本動動因因及及其其相相互互作作用用對對價價值值鏈鏈活活動動成成本本的的影影響響，，可可歸歸納納為為““選選擇擇””問問題題：：企業(yè)業(yè)采采用用何何種種規(guī)規(guī)模模/范圍？如何設(shè)定目標(biāo)標(biāo)/總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗驗？如何選擇技術(shù)術(shù)/多樣性？上述選擇決定定著企業(yè)的成成本地位，結(jié)結(jié)構(gòu)性成本動動因分析決定定著企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇影響企業(yè)戰(zhàn)略略的成本動因因1.策略性成本直接涉及提升升企業(yè)核心競競爭力的支出出2.非策略性成本本經(jīng)營所必需，，但不能提高高利潤的所有有花費什么是核心競競爭力?能創(chuàng)造顧客認(rèn)認(rèn)可的附加值值能提供具有差差異化的競爭爭優(yōu)勢3.能為企業(yè)的持持續(xù)發(fā)展做出出貢獻(xiàn)策略性成本與與非策略性成成本對策略性成本本的花費應(yīng)高高于競爭對手手，無論生意意好壞，策略略性成本不能能省當(dāng)你決定投入入比競爭對手手更多的策略略性成本時，，你必須清晰晰地判斷出:哪些銷售市場場/研發(fā)費用真正正對提升公司司業(yè)績有幫助助，哪些是在在浪費和燒錢錢對非策略性成成本要無情剔剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每每一項非策略略性成本，如如果沒有證據(jù)據(jù)表明它必須須存在，就要要設(shè)法剔除練習(xí)：請分析以下支支出哪些屬于于策略性成本本？哪些屬于于非策略性成成本？秘書工資，記記帳員工資，，新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)費用，辦公公用品費用，，培訓(xùn)費，廣廣告費，質(zhì)量量檢驗費，倉倉儲費，處理理顧客投訴成成本，銷售員員工資，捐助助希望工程的的費用增值活動與非非增值活動什么是增值活活動？-能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值值的活動是不是目標(biāo)客客戶所需要的的?從客戶的觀點點來看,(而不是企業(yè)自自己認(rèn)為)，它真正的價價值是多少?市場上是否有有其它更重要要的價值?要付出多少代代價來創(chuàng)造這這個價值？價值是否會隨隨著需求的改改變而改變？？增值活動與非非增值活動什么是非增值值活動-與增加利潤無無關(guān)的活動處理客戶投訴訴時間驗貨時間搬運時間等待時間儲存時間增值活動判斷斷是否絕對需要要？作業(yè)活動是否切合客戶戶需求？是否切合企業(yè)業(yè)需求？實際增加價值值企業(yè)增加價值值非附加價值是否否否是是如何增加增值值活動減少非非增值活動?將每天的工作作分為三類:1能增加收入或或削減成本的的工作2維持目前收入入和運營所必必需做的工作作3別人希望你做做但對利潤毫毫無幫助的工工作原則:-干完第一類工工作再干第二二類-干完第二類工工作再干第三三類-有選擇地干第第三類工作有一位銷售人人員四月份的的總費用為40000元，明細(xì)如下下：工資5000元差旅費18000元招待費12000元電話費1500元出租車費500元培訓(xùn)費3000元通過以上數(shù)據(jù)據(jù)，你能否判判斷出該銷售售員4月份的支出哪哪些屬于策略略性成本，哪哪些屬于非策策略性成本？？為什么？練習(xí):如果要求該銷銷售員填寫4月份工作時間間分配表如下下：拜訪客戶30%交通往返20%寫報告20%內(nèi)部會議20%管理及其他10%現(xiàn)在，你能否否判斷出該銷銷售員的哪些些時間屬于增增值活動？哪哪些屬于非增增值活動？你你將建議他如如何改進(jìn)工作作時間分配以以提高勞動生生產(chǎn)率？練習(xí)：1、價值鏈重構(gòu)構(gòu)影響企業(yè)競爭爭力的兩個時時間瓶頸管理–制約理論2、成本動因分分析策略性成本/非策略性成本本增值活動/非增值活動小結(jié)：如何降低資金金成本？練習(xí)：根據(jù)你的經(jīng)驗驗，資產(chǎn)負(fù)債債表中哪些因因素對資金成成本影響最大大？所有者權(quán)益（（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100資產(chǎn)負(fù)債表基基本結(jié)構(gòu)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它流動資產(chǎn)包含含哪些項目？？應(yīng)收帳款管理理按月審核應(yīng)收收款帳齡分析析表，注意以以下指標(biāo)：過期應(yīng)收帳款款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提提取-按應(yīng)收帳款帳帳面余額提取取-根據(jù)發(fā)生壞帳帳的概率提取取壞帳準(zhǔn)備的提提取跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內(nèi)上市公司司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%如何縮短應(yīng)收收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額額/應(yīng)收帳款平均均占有額應(yīng)收帳款平均均占有額=（期初應(yīng)收款款余額+期末應(yīng)收款余余額）/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)DSO舉例如何縮短存貨貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？？存貨周轉(zhuǎn)率(PRC)=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)DOS=360天/12個月銷售成本本總額/12個月存貨平均均額存貨循環(huán)時間間(cycletime)-供應(yīng)鏈管理如何管理其它它流動資產(chǎn)?其它流動資產(chǎn)產(chǎn)包括預(yù)付貨貨款、其他應(yīng)應(yīng)收款等其它應(yīng)收款是是由非業(yè)務(wù)購購銷等引起的的墊付的款項項，屬于非盈盈利性資金占占用，不能增增加公司效益益，是無效占占用的資源。。1.嚴(yán)格內(nèi)部借款款制度，要求求員工及時歸歸還暫借款。。2.定期審核明細(xì)細(xì)帳，采取措措施控制不合合理的資金占占用長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)管理理固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值與其他因素相相比，固定資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在在很大程度上上受行業(yè)性質(zhì)質(zhì)的影響，對對管理活動的的依從性較弱弱很多資本密集集型企業(yè)難以以獲得高額收收益，除非存存在著某些壟壟斷性因素固定資產(chǎn)與無無形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充充固定資產(chǎn)-高固定資產(chǎn)意意味著低流動動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)-通過產(chǎn)品、服服務(wù)的不斷創(chuàng)創(chuàng)新提高企業(yè)業(yè)的核心競爭爭力-通過向客戶提提供定制化服服務(wù)，增加顧顧客滿意度和和忠誠度-通過開發(fā)員工工潛能，改善善工作流程，，合理配置資資源，形成獨獨特的競爭優(yōu)優(yōu)勢固定資產(chǎn)投資資決策之前應(yīng)應(yīng)考慮哪些些問題?1.投資后，固定定成本將增加加多少？2.投資后，盈虧虧平衡點將變變成多少？3.投資后，利潤潤能增加多少少？4.投資后，營業(yè)業(yè)額能提高多多少？5.投資后，營運運資金會增加加多少？資產(chǎn)占用來源企業(yè)的資本結(jié)結(jié)構(gòu)自有資金-權(quán)益借入資金-負(fù)債企業(yè)的資本結(jié)結(jié)構(gòu)在資產(chǎn)負(fù)債表表中，權(quán)益資資金/借入資金，哪哪一種來源的的資金成本較較高？負(fù)債的好處和和風(fēng)險好處：1.企業(yè)可以運用用/控制>權(quán)益資本的資資源，若投資資回報率>負(fù)債成本，可可提高凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率2.債務(wù)利息可計計入財務(wù)費用用沖減稅前利利潤風(fēng)險：不能按期還本本付息負(fù)債/權(quán)益比率分析析1.負(fù)債/股東權(quán)益=1理想型2.負(fù)債/股東權(quán)益=2健全型3.負(fù)債/股東權(quán)益=5資金周轉(zhuǎn)不靈靈4.負(fù)債/股東權(quán)益>10高風(fēng)險5.負(fù)債/股東權(quán)益>30清算財務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案10000080000100000200002000020000(4500)(7200)0155001280020000(3875)(3200)(5000)1162596001500023%48%15%251財務(wù)杠桿的作作用借款甲方案乙方案5000050000200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報酬率(ROE)財務(wù)杠桿倍數(shù)數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案10000080000100000500050005000(4500)(7200)0500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)37500.8%-11%3.75%251財務(wù)杠杠桿是是一把把雙刃刃劍財務(wù)杠杠桿有有哪些些好處處/風(fēng)險?財務(wù)杠杠桿倍倍數(shù)對對管理理決策策至關(guān)關(guān)重要要。風(fēng)風(fēng)險和和收益益是同同消同同長的的，財財務(wù)總總監(jiān)必必須運運用財財務(wù)分分析工工具對對經(jīng)營營者追追求高高權(quán)益益報酬酬率的的沖動動加以以制約約即使管管理非非常好好的企企業(yè)也也可能能因某某一債債務(wù)人人違約約或經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境惡惡化在在財務(wù)務(wù)上遭遭受意意想不不到的的損失失，保保留一一定數(shù)數(shù)量的的流動動資金金以防防不測測是明明智之之舉權(quán)益報報酬率率=×==凈利潤潤股東權(quán)權(quán)益凈利潤潤銷售收收入銷售收收入總資產(chǎn)產(chǎn)凈利潤潤率總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲獲利的的三個個發(fā)動動機(jī)總資產(chǎn)產(chǎn)×股東權(quán)權(quán)益×財務(wù)杠杠桿企業(yè)獲獲利的的三個個發(fā)動動機(jī)1.凈利潤潤率=凈利潤潤/銷售收收入-取決于于成本本管理理2.總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=銷售收收入/總資產(chǎn)產(chǎn)-取決于于經(jīng)營營管理理和投投資管管理3.財務(wù)杠杠桿=總資產(chǎn)產(chǎn)/股東權(quán)權(quán)益-取決于于財務(wù)務(wù)政策策有效的的經(jīng)營營模式式1、負(fù)債債經(jīng)營營2、經(jīng)營營中緊緊緊耵耵住現(xiàn)現(xiàn)金，，賺到到的錢錢都是是現(xiàn)金金3、將現(xiàn)現(xiàn)金返返還給給股東東4、保持持適度度的財財務(wù)杠杠桿倍倍數(shù)經(jīng)濟(jì)附附加值值(EVA)銷售收收入息稅前前利潤潤稅后息息前利利潤經(jīng)濟(jì)附附加值值產(chǎn)品成成本銷售與與管理理費用用稅金資金成成本=運用資資本X加權(quán)平平均資資金成成本率率經(jīng)濟(jì)附附加值值的計計算方方法經(jīng)濟(jì)增增加值值=營業(yè)利利潤X(1-稅率)-運用資資本X加權(quán)平平均資資金成成本率率EVA=EBITX(1-稅率)––CEXKEBIT——息稅前前利潤潤K——加權(quán)平平均資資金成成本率率CE——運用資資本固定資產(chǎn)（FA）流動資產(chǎn)（CA）流動負(fù)債（CL）長期負(fù)債（LTL）所有者權(quán)益（OE）(CE)60040030025045010001000資產(chǎn)負(fù)債/資金運用資本運用資資本(CE)總資產(chǎn)產(chǎn)(TA)運用資資本(CapitalEmployed)兩種計計算方方法:1.運用資資本=長期負(fù)負(fù)債+所有者者權(quán)益益CE=LTL+OE=250+450=7002.運用資資本=固定資資產(chǎn)+流動資資產(chǎn)-流動負(fù)負(fù)債CE=FA+CA-CL=600+400-300=700許多分分析家家認(rèn)為為：運運用資資本是是企業(yè)業(yè)基金金性質(zhì)質(zhì)的長長期資資金，，企業(yè)業(yè)是否否有足足夠的的利潤潤保證證這部部分基基金不不發(fā)生生遞減減是衡衡量企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營績績效的的一個個重要要標(biāo)志志?？鐕境３Ｓ眠\運用資資本計計算公公式固定資資產(chǎn)凈凈值+)應(yīng)收帳帳款余余額+）存存貨余余額-)應(yīng)付帳帳款余余額-)預(yù)收貨貨款余余額運用資資本如何確確定加加權(quán)平平均資資金成成本率率?1、確定定資金金的各各種來來源和和相應(yīng)應(yīng)成本本如:借款成成本的的計算算：利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)=7.5%2、計算算每種種來源源資金金的權(quán)權(quán)重3、將每每種資資金成成本分分別乘乘以權(quán)權(quán)重，，得到到加權(quán)權(quán)成本本權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者權(quán)益長期貸款短期貸款4206100015446750資金($000)資金的的加權(quán)權(quán)平均成成本W(wǎng)ACC100%股東的的全部部收益益來自自兩個個途徑徑：每年支支付的的股息息+當(dāng)期出出售股股票的的所得得股東要要求的的收益益率取取決于于企業(yè)業(yè)股票票相對對于其其他股股票和和其他他投資資方式式的風(fēng)風(fēng)險。。股東購購買股股票所所要求求的收收益率率就是是企業(yè)業(yè)股本本的資資金成成本率率。權(quán)益資資金成成本率率的確確定如何提提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)附附加值值？經(jīng)濟(jì)增增加值值=營業(yè)利利潤X(1-稅率)-運用資資本X加權(quán)平平均資資金成成本率率提高營營業(yè)利利潤-取決于于企業(yè)業(yè)的成成本管管理降低所所得稅稅率-取決于于稅務(wù)務(wù)局和和企業(yè)業(yè)的稅稅務(wù)籌籌劃降低加加權(quán)平平均資資金成成本率率–取決于于企業(yè)業(yè)的資資本結(jié)結(jié)構(gòu)和和財務(wù)務(wù)政策策降低運運用資資本–取決于于企業(yè)業(yè)的資資產(chǎn)管管理利用EVA決策-減少應(yīng)應(yīng)收帳帳款信用管管理部部經(jīng)理理相信信,如果聘聘用5名收款款員(每人每每年需需花費費30,000元)，可將將應(yīng)收收帳款款余額額減少少1,000,000元,此項措措施能能否增增加公公司價價值？？營運資資金減減少1,000,000減少資資金成成本（（12%）120,000增加支支出(30,000*5人)150,000所得稅稅(33%)49,500對稅后后利潤潤的影影響（100,500）EVA凈影響響19,500利用EVA決策-降低存存貨物流部部經(jīng)理理決定定每年年花260,000元雇用用一名名倉庫庫保管員來來協(xié)助助整理理庫存存，可可將年年平均均庫存存金額額降低低1,500,000元，此此計劃劃是否否可行行？營運資資金減減少1,500,000減少資資金成成本(12%)180,000增加支支出260,000所得稅稅(33%)85,800對稅后后利潤潤的影影響（174,200）EVA凈影響響5,800利用EVA決策-設(shè)備更更新生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理申申請花花費2,000,000元更新新設(shè)備備，可可將每年的的人工工成本本及停停機(jī)時時間減減少500,000元(不考慮慮折舊舊),此項投投資能能否增增加公公司價價值？？營運資資金減減少500,000-所得稅稅(33%)165,000稅后利利潤凈凈增加加335,000營運資資金增增加2,000,000增加資資金成成本(12%)（240,000）EVA凈影響響95,000應(yīng)收款款、存存貨是是影響響企業(yè)業(yè)資金金成本本的主主要因因素不要隨隨意擴(kuò)擴(kuò)充固固定資資產(chǎn)財務(wù)杠杠桿是是一把把雙刃刃劍經(jīng)濟(jì)附附加值值的計計算方方法小結(jié)：成本與與績效效考核核管理者者對什什么成成本負(fù)負(fù)責(zé)？？思考題題：迅嘉公公司的的年生生產(chǎn)能能力是是10000件，每每件分分?jǐn)偟牡墓潭ǘǔ杀颈臼?元，現(xiàn)現(xiàn)因定定單不不足，，每件件分?jǐn)倲偟墓坦潭ǔ沙杀旧仙仙降?元，生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理是是否應(yīng)應(yīng)對成成本上上升2元而承承擔(dān)責(zé)責(zé)任？？什么是是責(zé)任任中心心？企業(yè)內(nèi)內(nèi)部凡凡是能能分清清責(zé)任任、考考核業(yè)業(yè)績的的單位位，都都可以以確定定為責(zé)責(zé)任中中心1.成本中心-只對本責(zé)任中中心的成本負(fù)負(fù)責(zé)2.利潤中心自然利潤中心心-向市場銷售商商品、提供勞勞務(wù)人為利潤中心心-按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價價相互提供產(chǎn)產(chǎn)品/勞務(wù)3.投資中心-既對成本利潤潤負(fù)責(zé)，又對對投資負(fù)責(zé)責(zé)任中心分類類成本中心分類類類型特點典型代表標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確單位產(chǎn)品所需投入量是已知的重復(fù)性的生產(chǎn)活動都可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心制造業(yè)工廠、車間、工段、班組費用中心產(chǎn)出不能用財務(wù)指標(biāo)衡量投入/產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系唯一可以計量的是實際費用無法通過投入/產(chǎn)出的比較來評價其效果/效率一般行政管理、財務(wù)、人力資源等職能部門對標(biāo)準(zhǔn)成本中中心的考核-一定產(chǎn)品質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)下的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本對費用中心的的考核-預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)水水平能否將職能部部門作為利潤潤中心來考核核？-虛報費用、工工作不到位職能/財務(wù)部門與業(yè)業(yè)務(wù)部門的關(guān)關(guān)系對成本中心的的考核職能部門的費費用預(yù)算編制制舉例采用專業(yè)表格格將所完成的職職責(zé)與相關(guān)的的費用對應(yīng)將今年的職責(zé)責(zé)與去年的職職責(zé)對比將今年的費用用與去年的費費用對比將今年的職責(zé)責(zé)費用比與去去年的職責(zé)費費用比對比職能部門的費費用預(yù)算編制制舉例

項目20042005差額說明人工費差旅費設(shè)備成本電話費培訓(xùn)費……場地分?jǐn)傎M公共費用分?jǐn)傉叟f費部門費用總計三類責(zé)任中心心對成本中心考考核應(yīng)注意的的問題職能部門與業(yè)業(yè)務(wù)部門的關(guān)關(guān)系小結(jié)：降低成本并非非成本管理的的惟一目標(biāo)，，成本控制的的最高境界是是“有所控有有所不控”成本是一種““必要之惡””,成本管理的任任務(wù)是不斷地地將“必要””變成“不必必要”結(jié)束語:謝謝大家！E-mail:cmwu@163.comMP.136012863969、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December11,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。21:12:1821:12:1821:1212/11/20229:12:18PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:12:1821:12Dec-2211-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:12:1821:12:1821:12Sunday,December11,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2221:12:1821:12:18December11,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。11十十二二月20229:12:18下下午21:12:1812月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月229:12下下午午12月月-2221:12December11,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/1121:12:1821:12:1811December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。9:12:18下下午9:12下下午21:12:1812月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Sunday,December11,202210、很多多事情