戰(zhàn)略人才管理體系

·姓名：石珍明·

生日：1976/03/01（40歲）·1995-1999

齊魯工業(yè)大學(xué)國際經(jīng)濟與貿(mào)易·2012-2014東北財經(jīng)大學(xué)EMBA（在職委培）·2014-至今山東百諾醫(yī)藥股份公司集團人力資源總監(jiān)·2011-2014寧夏伊品生物科技（集團）公司集團HR顧問&內(nèi)蒙古園區(qū)

高級HR經(jīng)理·2007-2011

韓國希杰(CJ)/聊城法人人力資源經(jīng)理&

CJ中國區(qū)培訓(xùn)講師

·2005-2007美國SPX（張家口）工廠HRM·1999-2005

力諾集團…行政人事部長教育經(jīng)歷工作履歷基本介紹戰(zhàn)略型人才管理體系石珍明2016/06GrowthofpeopleGrowthofcompany人才管理2G戰(zhàn)略人力資源管理人才管理人事管理基于勝任力發(fā)展的職務(wù)職級&任職資格體系?Position

基于目標管理(MBO)和勝任力模型的績效評價體系（BSC/KPI)?Performance基于業(yè)績和勝任力評價的戰(zhàn)略薪酬體系?Payment

附件：戰(zhàn)略型HR體系圖3P說明課程體系講師體系培訓(xùn)流程效果評估培訓(xùn)體系戰(zhàn)略型HR標準化體系圖職務(wù)職級體系-職位通道(職位等級)-任職資格體系（職序勝任力Model）-職位晉升招聘/配置體系-招聘方法/工具-人才庫管理-接班人計劃（繼任管理）薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整-員工福利(國家/企業(yè))組織管理-組織結(jié)構(gòu)

-崗位設(shè)置/人員編制-部門職能管理

職位描述JD

-組織流程設(shè)計支撐目標實現(xiàn)的組織績效評價體系-業(yè)績評價

-勝任力評價MBO分解目標設(shè)立中間盤點期末評價中長戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃&目標屬戰(zhàn)略管理Vision/MissionE-HR信息系統(tǒng)員工關(guān)系????????藥學(xué)院商學(xué)院1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3PM序列：經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理（將才）R序列：研發(fā)專家T序列：工程師（工匠）O序列：操作技師（工匠）S序列：學(xué)術(shù)營銷專家A序列：專業(yè)顧問任職資格與人才發(fā)展

知識：課程學(xué)分制/考試、論文

經(jīng)驗：資歷與工作年限

能力：勝任力模型與評價

業(yè)績：MBO/KPI體系與評價基本勝任力：核心價值觀

專業(yè)勝任力：專業(yè)序列

戰(zhàn)略勝任力：領(lǐng)導(dǎo)力目標設(shè)立

中期盤點或評價期末盤點

結(jié)果應(yīng)用

9block九宮格RolePlay擴大（PDCA）任職資格體系人才培養(yǎng)體系（企業(yè)大學(xué)））職位通道任職資格勝任力模型人才評價系統(tǒng)職級晉升職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營銷序列(S)技術(shù)序列(T)操作序列（O）

總部百諾朗諾君商研發(fā)職員項目負責人L14M11總裁

R11首席科學(xué)家

L13M10高級VP總經(jīng)理L12M9副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理R10科學(xué)家(5)L11M8高級總監(jiān)副總經(jīng)理R9資深研究員Ⅱ(4)資深項目總監(jiān)(4)S10資深營銷總監(jiān)L10M7總監(jiān)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理R8資深研究員Ⅰ(4)高級項目總監(jiān)(4)S9高級營銷總監(jiān)（4）L9M6副總監(jiān)副總監(jiān)R7高級研究員Ⅲ（3）項目總監(jiān)(3)A8資深經(jīng)理S8營銷總監(jiān)（3）T8資深工程師L8M5高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理R6高級研究員Ⅱ（3）高級項目經(jīng)理(3)A7高級經(jīng)理（4）S7助理營銷總監(jiān)（3）T7高級工程師Ⅱ（4）L7M4經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理R5高級研究員Ⅰ(3)項目經(jīng)理(3)A6專業(yè)經(jīng)理

(3)S6高級營銷經(jīng)理（3）T6高級工程師Ⅰ(3)L6M3副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理R4研究員Ⅲ(2)高級項目主管(2)A5助理經(jīng)理(3)S5營銷經(jīng)理（2）T5工程師Ⅲ（3）O6首席技師L5M2高級主管高級主管高級主管R3研究員Ⅱ(2)項目主管（2）A4資深專員(2)S4助理營銷經(jīng)理（2）T4工程師Ⅱ(2)O5高級技師（班長,3）L4M1主管主管主管R2研究員Ⅰ(2)A3高級專員(2)S3高級銷售主管（2）T3工程師Ⅰ(2)O4技師(班長，3)L3

R1助理研究員(1)A2專員

(2)S2銷售主管（2）T2助理工程師(2)O3高級操作員（2)L2A1助理（1）S1銷售助理（1）T1技術(shù)員(1)O2中級操作員（2）L1O1初級操作員（1）ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate新職務(wù)職級圖應(yīng)屆畢業(yè)生為取得學(xué)歷證書為準,不同學(xué)歷對應(yīng)職級在職人員的知識提升按晉升考試合格為準（學(xué)習(xí)體系）有經(jīng)驗人員初始入職認定標準本公司同職級每滿1年即為1個滯留年限；根據(jù)評價體系，每個員工會有年度綜合評價結(jié)果（業(yè)績+能力）；根據(jù)最近幾年綜合評價結(jié)果（業(yè)績+能力），符合《職級制度》中考核條件者，經(jīng)人事委員會批準晉升任職資格等級影響因素影響職級的要素知識經(jīng)驗勝任力業(yè)績（貢獻）勝任力要素1勝任力要素2┉┉人才評價體系應(yīng)知應(yīng)會關(guān)鍵業(yè)績指標KPI任職資格體系■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學(xué)歷

知識崗位滯留年限綜合（業(yè)績+能力）T5資深工程師————聘任T4高級工程師—課程學(xué)分制+考試+答辯4年4年得3個B或以上T3工程師(中級)博士課程學(xué)分制+考試+答辯4年4年得3個B或以上T2助理工程師研究生/本科課程學(xué)分制+考試3年3年得2個B或以上T1技術(shù)員大專課程學(xué)分制+考試3年3年得2個B或以上任職資格體系阿里巴巴職級體系百諾勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O序列

SOP執(zhí)行能力設(shè)備操作能力故障解決能力改善意識保全能力Team-WorkP/T序列S/R序列

職務(wù)勝任力

百諾領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)勝任力各

序列

M序列

組織業(yè)績目標誠信責任分享任職資格體系勝任力模型原始記錄規(guī)范體系設(shè)計與修正資料整理與審核方案設(shè)計與審核雜質(zhì)分析與控制發(fā)現(xiàn)和解決問題法規(guī)與專業(yè)學(xué)習(xí)SOP操作規(guī)范成為國內(nèi)定尖的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)根據(jù)調(diào)研和和百諾諾優(yōu)秀秀研發(fā)發(fā)人員員的分分析，，我們們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)研發(fā)發(fā)序列列4個主要要崗位位：項項目助助理、、項目目負責責人、、項目目經(jīng)理理、項項目集集經(jīng)理理的勝勝任力力模型型應(yīng)包包括以以下8大能力力：研發(fā)序序列勝勝任力力模型型原始記記錄規(guī)范能能力；；操作規(guī)規(guī)范能力；；法規(guī)與專業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)能能力；；發(fā)現(xiàn)和解決問問題能能力；；方案設(shè)設(shè)計與審核核能力力；資料整理與與審核核能力力；雜質(zhì)分析與與控制制能力力；體系設(shè)計與與修正正能力力。任職資資格體體系（（勝任任力模模型））Example研發(fā)序序列勝勝任力力對應(yīng)應(yīng)表職級職務(wù)勝任力原始記錄規(guī)范SOP操作規(guī)范法規(guī)與專業(yè)掌握發(fā)現(xiàn)和解決問題資料整理與審核雜質(zhì)分析與控制方案設(shè)計與審核體系設(shè)計與修訂R11首席科學(xué)家-

-

121212121212R10科學(xué)家-

-

121112121111R9高級研發(fā)總監(jiān)1212121012121010R8研發(fā)總監(jiān)1111129121299R7助理研發(fā)總監(jiān)1010118101088R6高級研發(fā)項目經(jīng)理991079977R5研發(fā)項目經(jīng)理88968866R4助理項目經(jīng)理77857744R3高級項目負責人66746622R2項目負責人555344--R1項目助理333222--Example定義義從事藥藥品研研發(fā)人人員的的最基基本要要求，，原始始記錄錄填寫寫真實實，規(guī)規(guī)范，，內(nèi)容容完整整，齊齊全，，書寫寫清晰晰，整整潔。原始記記錄規(guī)范能力Level12345118熟知原原始記記錄填填寫的的原則則，要要求和和規(guī)范范，能能填寫寫各種種試驗驗的原原始記記錄，，記錄錄填寫寫基本本及時時、規(guī)規(guī)范、、真實實。了解原原始記記錄填填寫的的原則則、要要求和和規(guī)范范，能能填寫寫簡單單試驗驗的原原始記記錄，，記錄錄填寫寫偶有有不及及時不不規(guī)范范甚至至不真真實現(xiàn)現(xiàn)象。。精通原原始記記錄填填寫的的原則則、要要求和和規(guī)范范，能能填寫寫各種種復(fù)雜雜試驗驗的原原始記記錄，，記錄錄填寫寫100%及時、、規(guī)范范、真真實，，內(nèi)容容100%完整，，齊全全，書書寫清清晰，，整潔潔，資資料與與記錄錄同步步。制定原原始記記錄填填寫規(guī)規(guī)范的的各種種標準準，設(shè)設(shè)計和和修訂訂原始始記錄錄填寫寫模板板，能能查看看別人人的原原始記記錄，，對不不符合合規(guī)范范要求求的原原始記記錄及及時提提出修修正意意見。。原始記記錄規(guī)規(guī)范能能力7691012Example定義義敏銳識識別百百諾所所在行行業(yè)市市場變變化，，準確確預(yù)測測行業(yè)業(yè)發(fā)展展趨勢勢，潛潛在風風險，，關(guān)注注競爭爭對手手，有有效識識別百百諾未未來發(fā)發(fā)展商商機、、要點點，確確保百百諾可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展。從組織織整體體和長長遠角角度進進行有邏輯輯性和和系統(tǒng)統(tǒng)性的的考慮計計劃或決策，，保證證百諾健康發(fā)發(fā)展。。具體地地提出出組織織愿景或目目標，，將成員員勝任任力集集中到到組織織追求求的方向或或目標標。系統(tǒng)化化戰(zhàn)略略Level12345118掌握組織整整體目目標和和相互互之間間的利利益關(guān)關(guān)系，，通過過洞察察市場場，思思考業(yè)業(yè)務(wù)變變化趨趨勢，，能夠夠通過過有效效的工工具、、方法法周密密考慮慮并獨獨立制制定達達成戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的行動動計劃劃、步步驟、、思路路，并并且具具體化化和可可實現(xiàn)現(xiàn)化。能夠給給組織織成員員傳達達所管管轄業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標在百諾整體業(yè)務(wù)中的本本質(zhì)。。熟練解解釋百百諾戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標計計劃，，指導(dǎo)導(dǎo)成員員分解解制定定個人人的業(yè)業(yè)務(wù)目目標和和達成目目標所需的的主要要執(zhí)行行方案案。讓成員熟練掌掌握組織的戰(zhàn)略略方向向和目目標，深入人人心，，并支援、引導(dǎo)成成員向同一方向促促進業(yè)務(wù)。。前瞻規(guī)規(guī)劃3-5年，突突破百百諾現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)模模式，，提出出新概概念，，描繪繪出具具有強強大感感召力力的遠遠景藍藍圖。。先于于競爭爭對手手布局局，搶搶占先先機，，運籌籌帷幄幄，促促進百百諾遠遠景目目標達達成。有效、、正向向動員員成員員為了公司戰(zhàn)略目目標去去努力力，鼓舞士士氣，，以致致于下下屬成成員主主動積積極響響應(yīng)和和促進進目標標業(yè)務(wù)務(wù)的達達成。統(tǒng)一方向了解百諾戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，認識識中局局部與與整體體、長長期利利益與與短期期利益益的關(guān)關(guān)系，，以及及各關(guān)關(guān)鍵因因素在在實現(xiàn)現(xiàn)組織織戰(zhàn)略略中的的作用用，能能夠在在上司司指導(dǎo)導(dǎo)下制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃。。站在全局局的高度度了解百百諾其它它組織的的計劃，，精通業(yè)業(yè)務(wù)的頂頂層戰(zhàn)略略體系設(shè)設(shè)計，確確保系統(tǒng)統(tǒng)之間的的銜接，，實現(xiàn)最最佳發(fā)展展路徑。。同時注注重倡導(dǎo)導(dǎo)部門間間相互支支援、默默契配合合，共同同完成組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。系統(tǒng)戰(zhàn)略略思考7691012洞察市場場能夠建立立百諾市市場信息息庫，準準確把握握市場現(xiàn)現(xiàn)有機會會，理解解客戶需需要什么么，快速速響應(yīng)，，滿足客客戶顯形形需求。。深入洞察察市場信信息，客客觀自身身及競爭爭`對手優(yōu)勢勢和劣勢勢，從客客戶需求求出發(fā)，，發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務(wù)務(wù)，滿足足用戶需需求。能夠預(yù)測測和解釋釋市場變變化趨勢勢，以及及對公司司產(chǎn)生的的影響，，識別風風險，致致力于新新業(yè)務(wù)超超前滿足足客戶需需求，為為百諾獲獲取利潤潤增長點點。洞悉國際際國內(nèi)政政治環(huán)境境和技術(shù)術(shù)沿革，，能夠鎖鎖定對百百諾業(yè)務(wù)務(wù)具有變變革意義義的動態(tài)態(tài)，提前前應(yīng)對潛潛在競爭爭，創(chuàng)建建百諾新新的價值值獲取主主張，引引領(lǐng)市場場需求。。管理序列列勝任力力模型Example1、任職資資格與勝勝任力體體系（Position)2、人才培培養(yǎng)體系系（TalentDevelopment)

3、績效評評價體系系（Performance)4、戰(zhàn)略薪薪酬體系系(Payment)5、人力資資源共享享中心組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（HRSSC)目錄錄戰(zhàn)略型HR標準化體體系圖3PBCM戰(zhàn)略勝任力職務(wù)勝任力基礎(chǔ)勝任力誠信創(chuàng)新責任分享研發(fā)序列列技術(shù)序列列操作序列專業(yè)序列列營銷序列列建立基于于勝任力模模型的人才培培養(yǎng)體系系模型培訓(xùn)課程程開發(fā)培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1-領(lǐng)導(dǎo)力模模型培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件3領(lǐng)導(dǎo)力1領(lǐng)導(dǎo)力2領(lǐng)導(dǎo)力3百諾商學(xué)學(xué)院BLC百諾藥學(xué)學(xué)院BPC培訓(xùn)課程程開發(fā)培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件3職務(wù)能力1職務(wù)能力力2職務(wù)能力力3能力開發(fā)發(fā)體系有了能力力模型，，如何對對現(xiàn)有人人員能力力進行開開發(fā)？培訓(xùn)課程程開發(fā)培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1企業(yè)大學(xué)價值觀崗位技能高管（運營層）經(jīng)理級（管理層）主管級（督導(dǎo)層）企業(yè)文化百諾Z職業(yè)化課程（溝通、文件、E-MAIL、儀容、會議等）入職培訓(xùn)

有經(jīng)驗員工入門培訓(xùn)課程領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)級提升級自我領(lǐng)導(dǎo)-Ⅰ（百諾智慧）自我領(lǐng)導(dǎo)-Ⅱ（百諾智慧）BCM啟航領(lǐng)導(dǎo)力LCD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程（外部講師）MBA/EMBA課程培訓(xùn)形式百諾文化體系課程(百諾戰(zhàn)略/發(fā)展歷程/核心價值觀課程）新員工入門培訓(xùn)課程員工（執(zhí)行層）項目課題專業(yè)技能培訓(xùn)問題解決課程Ⅰ問題解決課程Ⅱ問題解決課程Ⅱ通用技能培訓(xùn)PM項目管理課程事業(yè)運營認知課程（業(yè)務(wù)流程）企業(yè)外部研修OJT導(dǎo)師項目課程EHSITQA7S課程OFFJT（脫崗）OJT（在崗）OFF

JT（脫崗）OJT（在崗）OFF

JT（脫崗）OFF

JT（脫崗）Jobfunction課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程初級課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程中級課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程高級課程職能課程表示已有課程（需完善并固化）規(guī)劃課程BCM揚航領(lǐng)導(dǎo)力BCM領(lǐng)航領(lǐng)導(dǎo)力職位晉升課程培養(yǎng)良才培養(yǎng)專才培養(yǎng)將才培養(yǎng)通才人文關(guān)懷項目（健康、運動、生活休閑）大學(xué)校長長教研&教務(wù)管理理商學(xué)院（（BLC)專業(yè)學(xué)院(BPC)藥物化學(xué)學(xué)系藥物制劑劑系制藥工程程系?PharmaceuticalCollege?LeadershipCollege內(nèi)部講師師為主，，外部講講師（或或合作））為輔OJT&OFFOJT結(jié)合基于員工工職業(yè)生生涯發(fā)展展（職級級體系））的人才才培養(yǎng)模模式側(cè)重專家家人才培培養(yǎng)和新新員工培培訓(xùn)側(cè)重管理理人才培培養(yǎng)支撐目標標實現(xiàn)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)–企業(yè)大學(xué)啟航班揚帆班領(lǐng)航班培養(yǎng)主管或儲備經(jīng)理(M1~M2)培養(yǎng)經(jīng)理(M3~M5)培養(yǎng)總監(jiān)（M6~M10)初級班中級班高級班

R1~R3

R4~R6

R7~R9專家人才才培養(yǎng)藥物分析析系管理人才才培養(yǎng)醫(yī)藥營銷銷系1、任職資資格與勝勝任力體體系（Position)2、人才培培養(yǎng)體系系（TalentDevelopment)

3、績效評評價體系系（Performance)4、戰(zhàn)略薪薪酬體系系(Payment)5、人力資資源共享享中心組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（HRSSC)目錄錄戰(zhàn)略型HR標準化體體系圖3P（成長指指標）戰(zhàn)略勝任任力專業(yè)勝任任力基本勝任任力???誠信責任創(chuàng)新分享包括年/月/周/日計劃與與總結(jié)體體系績能德勤（財務(wù)+客戶指標標）（管理指指標）DevelopmentPerformance績效發(fā)展展體系（（PDSBN）M職R/T/S/O/A職全員，，核心心價值觀觀領(lǐng)導(dǎo)力模模型勝任力模模型公司業(yè)績績部門業(yè)績績個人業(yè)績績勝任力戰(zhàn)略計劃劃任務(wù)體體系PDSBN績效評價系統(tǒng)目標樹立期末評估中間盤點(年初)(年末)(月/季)價值行為為規(guī)范?在職開發(fā)發(fā)（70%）：通過輪崗崗、課題題研討、、業(yè)務(wù)分分享、自自我學(xué)習(xí)習(xí)、擔當當講師或或主持人人、擔當當有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的Project、行業(yè)交交流等方方式提升升個人勝勝任力。。?輔導(dǎo)（20%）：通過上司司或?qū)煄熑粘I(yè)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)導(dǎo)，提升升個人能能力。?培訓(xùn)（10%）：通過接受受百諾大大學(xué)提供供的課程程培訓(xùn)來來提升個個人能力力，具體體按百諾諾大學(xué)年年度培訓(xùn)訓(xùn)項目計計劃實施施。70-20-10學(xué)習(xí)法Growthofpeople,Growthofcompany組織運營營管控體體系百諾績效效發(fā)展系系統(tǒng)（PerformanceandDevelopmentSystem，簡稱PDSBN)是為了促促進百諾諾集團未未來更高的績效而而設(shè)計，，它包括三個個方面：：PDSBN?個人績效效計劃（（IndividualPerformancePlan,IPP）：根據(jù)集團團/公司MBO，制定個人KPI目標、中間回顧顧、期末末評估?個人發(fā)展展計劃（（IndividualDevelopmentPlan,IDP）：根據(jù)百諾諾勝任力模型（（BCM），制定定個人能力力發(fā)展計劃（IDP）、中間間回顧、、期末評評估目標樹立期末評估中間盤點(年初)(年末)(月/季)?年度人才才盤點：根據(jù)審評評結(jié)果確確定員工職級級晉升和繼任計劃劃績效發(fā)展系統(tǒng)（PDS）是什么么？回顧上年年度個人人能力實實際和業(yè)業(yè)績結(jié)果果設(shè)立次年年能力開開發(fā)目標標/業(yè)績計劃劃評估過程程業(yè)績或或任務(wù)跟蹤能力力開發(fā)計計劃，提提供支持持和Coaching年度業(yè)績績評估年度能力力評價年度人才才評審績效發(fā)展展體系（（PDSBN）BCMIDPMBO薪酬BCM自評BCM上司評估BCM反饋1月2月3月4月6月7月8月9月10月11月12月自評及擬定本本年度度IDP自評及擬定本年度度KPIIDP上司評估MBO上司評估?討論上上年DCM&IDP評估結(jié)果?討論本本年IDP&BCM目標草案MBO評價結(jié)結(jié)果年度獎獎金核核發(fā)?反饋DCM/DP評估結(jié)果果?確定本本IDP/MBO目標確定本本年IDP確定本年目目標職級晉晉升年薪調(diào)調(diào)整討論IDP推進結(jié)結(jié)果討論MBO推進結(jié)結(jié)果IDP反饋MBO回顧IDP開發(fā)執(zhí)執(zhí)行上下級級討論論會績效反饋會會績效批準會會3月1日生效效3月1日生效效溝通會會議百諾PDSBN人才管管理Roadmap勝任力力模型型勝任力力開發(fā)發(fā)業(yè)績目目標5月春節(jié)前前發(fā)放放績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)IDP執(zhí)行跟跟蹤基于百百諾人人才發(fā)發(fā)展的的績效效管理理路徑徑圖人才盤盤點會會議(j九宮格格）淘汰A/BBCMMatrix-X軸BCM職務(wù)/領(lǐng)導(dǎo)力力BCM-價值觀觀能力力DevelopmentRequiredCompetentStrengthD/EC人才Matrix模型BCM-勝任力力MBO-業(yè)績Exceeds:A、B等級Meets：C等級Doesnotmeet:D等級MBOResult-Y軸???????優(yōu)先先晉升升領(lǐng)域域-無需特特別審審核考考慮晉晉升?討論晉晉升領(lǐng)領(lǐng)域-考慮晉晉升標標準及及晉升升率后后決定定?追加討討論領(lǐng)領(lǐng)域-因組織織績效效低迷迷等需需要追追加討討論時時，選選定候候選人人后討討論決定X軸Y軸●●●●●●●●●●●人才模模型構(gòu)構(gòu)成要要素高潛質(zhì)質(zhì)人才才作為接接班人人計劃劃特別別培訓(xùn)訓(xùn)培養(yǎng)養(yǎng)A/BCD/E績效理論現(xiàn)狀分析評價改善PDS體系結(jié)果應(yīng)用人才模型①②企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略運營管管控系系統(tǒng)使命/愿景中長期目標年度經(jīng)營目標部門目標員工目標SWOT分析公司年度計劃部門年度計劃部門月/周計劃員工周/日計劃年度戰(zhàn)略計劃會議半年戰(zhàn)略檢討會季度/月度運營分析會周質(zhì)詢會日總結(jié)員工日計劃績效評價體系SWOT分析SWOT分析薪酬體系任職資格體系（晉升）人力資源體系能力發(fā)展體系?組織目標是什么？?達成目標的行動策略/計劃？?管理者如何去管控？PEST/SWOT策略分析價值創(chuàng)創(chuàng)造價值評評估價值回回報人才管管理工工具目標樹立期末評估中間盤點PDSBNGrowthofpeople,Growthofcompany績效管管理工工具介介紹KPI(KeyperformanceIndicator):關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標MBO(ManagementofObjective):目標管管理BSC(BalancedScoreCard):平衡計計分卡卡IDP(Individualdevelopmentplan):個人發(fā)發(fā)展計計劃BCM(Bainuocompetencymodel):百諾勝勝任力力模型型PDSBN(Performanceanddevelopmentsystem):百諾績績效發(fā)發(fā)展體體系強制正正態(tài)分分布：：預(yù)先先確定定評價價等級級以及及各等等級級在在總數(shù)數(shù)中所所占的的百分分比，，然后后按照照被考考核者者績效效分值值排名名將其其列入入其中中某一一等級級。絕對評評價&相對評評價：：絕對評評價是是按照照評價價標準準客觀觀評價價的結(jié)結(jié)果，，相對對評價價是將將被評評價者者在團團隊排排名后后按照照強制制比例例分布布后的的結(jié)果果九宮格格人才才盤點點：是結(jié)合合員工工勝任任力和和業(yè)績績2個方面面的綜綜合評評估結(jié)結(jié)果及及應(yīng)用用PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特圖圖→戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃管管理體體系中中的各各種工工具目標/評價基準自評1次上司評價2次上級評價績效領(lǐng)域績效指標權(quán)重指標定義單位數(shù)據(jù)來源上期實際100分（挑戰(zhàn)）85分（目標）70分（最低）完成實際權(quán)重得分

財務(wù)指標（上司填寫）

（上司填寫）

客戶指標（上司填寫）

（上司填寫）內(nèi)部管理指標

月度計劃完成率10%

上期績效改善完成率5%

（上司填寫）成長指標

培訓(xùn)項目計劃完成率(IDP)5%

價值觀5%（上司填寫）說明：-上述績效指標中的三項為必須填項-分數(shù)確定后，首先在團隊內(nèi)進行排名，評價等級按照規(guī)定比例進行進行分布得分團隊排名評價等級

上司簽署

績效發(fā)發(fā)展體體系（（PDSBN）MBO/KPI目標與與評價價表序號部門姓名職級業(yè)績評價勝任力評價（M序列）綜合評價年度自評一級評價評價結(jié)果BCM系統(tǒng)戰(zhàn)略

思考攜手客共贏科學(xué)理性決策周密計劃組織人才培育發(fā)展專業(yè)性引領(lǐng)價值典范推動卓越運營評價結(jié)果7合成三部高岡M5/R7-18579.75B+BCM標準60666996B+B+BCM實際60667897BCM差00001-1018合成創(chuàng)新部甄宜戰(zhàn)M4/R5-14142.5BBCM標準50555885B+BBCM實際60554985BCM差1000-1100績效發(fā)發(fā)展體體系（（PDSBN）勝任力力評價價模板3：個個人能能力開開發(fā)計計劃（（IDP，適用用全員員）姓名石珍明職位/職級人力資源副總監(jiān)/M61、2014勝任力評價結(jié)果/2015目標計劃百諾勝任力名稱M6勝任標準2014勝任得分勝任力差2015勝任力目標值M7勝任力標準?系統(tǒng)戰(zhàn)略思考7

8.041.0488?攜手客戶共贏10

9.84-0.161111?科學(xué)理性決策7

8.681.6898?周密計劃組織7

8.081.0888?人才培育發(fā)展7

8.601.698?專業(yè)性10

10.730.731111?引領(lǐng)價值典范10

9.24-0.761011?推動卓越運營7

7.960.9688平均65

71.176.1774732、2015年度能力開發(fā)計劃（IDP）為了達成2015KPI目標，有效開發(fā)個人能力，根據(jù)上年度個人能力測評結(jié)果，重點進行培訓(xùn)或提升勝任力開發(fā)項目勝任力開發(fā)Actionplan行動日期行動效果資源支持攜手客戶共贏1、每季度1次組織員工代表溝通會，了解員工想法，合理解決員工的困惑（→聚焦客戶需求，提供客戶服務(wù)）每季度最后1個月第2周合理解決員工工作中棘手問題，提高員工滿意度總裁、副總裁參與，水果、茶水，氛圍營造2、每兩月至少1次主動與各單位第一負責人做一次正式1：1溝通，發(fā)現(xiàn)人事管理中的問題點，并幫助解決（→聚焦客戶需求，提供客戶服務(wù)）每月，按計劃合理解決各單位棘手問題，提高單位滿意度無績效發(fā)發(fā)展體體系（（PDSBN）CMIDPMBO薪酬自評上司評估BCM回顧1月2月3月4月5月7月8月9月10月11月12月自評&擬定年度IDP自評&擬定本年度KPI上司評估上司評估討論上年DCM&IDP評估結(jié)果討論本年IDP和DCM目標草案KPI評價結(jié)果績效工資核算算反饋DCM/DP評估結(jié)果討論確定本年IDP目標確定年度IDP確定本年度KPI職級晉升薪酬調(diào)整輔導(dǎo)會議DP討論推進結(jié)果果KPI討論推進結(jié)果果IDP回顧半年盤點IDP執(zhí)行討論會溝通反饋人才發(fā)展會議議批準會薪酬調(diào)整4月1日實施人員晉升3月1日實施溝通會議PDSBN人才管理流程程下年度計劃/MBOIDP回顧輔導(dǎo)會議BCM回顧BCM回顧績效結(jié)果運用用集團業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力績效工資/獎金調(diào)薪晉升IDP培訓(xùn)開發(fā)綜合績效等級根據(jù)業(yè)績評價等級，個人獎金差別化績效管理體系系1、任職資格與與勝任力體系系（Position)2、人才培養(yǎng)體體系（TalentDevelopment)3、績效評價體體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體體系(Payment)5、人力資源共共享中心組織織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P①薪酬策略②薪酬模式④薪酬調(diào)查③薪酬結(jié)構(gòu)⑤薪酬對比分分析⑦薪酬維護&調(diào)薪機制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)與競爭行業(yè)、、人才市場、、社會發(fā)展情情況相關(guān)與企業(yè)發(fā)展階階段企業(yè)激勵策略略員工業(yè)績達成成度有關(guān)是確定薪酬水水平的主要依依據(jù)調(diào)查時機：新企業(yè)籌建全員薪酬調(diào)整整企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整整等⑥薪酬標準確認外部市場場薪酬曲線確認員工實際際薪酬數(shù)據(jù)在市場中的位位置確認各職級員員工薪酬數(shù)據(jù)據(jù)位置（外部部比較）考慮內(nèi)部公平平性，通過職職級差異實現(xiàn)現(xiàn)各職級薪酬形形成寬帶，確確保能夠晉薪薪新員工如何進進入薪酬體系系晉升員工薪酬酬調(diào)整業(yè)績差異員工工工資調(diào)整全員薪酬調(diào)整整崗位調(diào)動如何何調(diào)整薪酬基于崗位價值值基于技能高低低基于業(yè)績好壞壞戰(zhàn)略薪酬體系系基本工資績效工資激勵獎金股權(quán)收入年度薪酬總額額（40%）（30%）（25%）（15%）職級越高，股股權(quán)收入相對對越多，即高高級別人員要要考慮與企業(yè)業(yè)的長期發(fā)展展，并價值創(chuàng)創(chuàng)造與價值共共享針對核心人才才工資與獎金比比是目前百諾諾實際結(jié)構(gòu)此股權(quán)比僅僅僅作為個人分分紅比例確定定的參考依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略薪酬體系系基本年薪職務(wù)等級L1L2L3L4L5L12L13120%80%中間值基本年薪范圍圍：百分比以以中間值為基基數(shù)93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%隨著職務(wù)等級的上上升基本年薪薪上升，體現(xiàn)現(xiàn)了內(nèi)部公平平；同一職務(wù)等級上上基本年薪的的最高、最低低值差異體現(xiàn)現(xiàn)了同一崗位位上個人成果果的差異；不同職務(wù)等級基本本年薪的重疊疊部分保證了了基本年薪晉晉升的連續(xù)性性，也可以彌彌補職務(wù)價值的不合理。上位1/3:優(yōu)秀職員薪酬范圍長期停留在同同一職務(wù)等級級的職員的薪薪酬范圍中位1/3:大多數(shù)員工范圍，基本本職務(wù)勝任情情況對外工資競爭爭力的比較基基準下位1/3:提供給新入職員新升職職員業(yè)績較差員工工水準■薪酬與百百諾職級體系系的關(guān)系（薪薪酬等級表））戰(zhàn)略薪酬體系系集團各序列職職級“薪酬區(qū)區(qū)間”確定職等操作支持技術(shù)營銷研發(fā)管理最低值中間值最高值級差幅寬重疊L1O1

26,350

31,000

37,200

41%42%L2O2A1T1S1

31,705

37,300

44,76020%41%50%L3O3A2T2S2R1

35,840

44,800

53,76020%50%40%L4O4A3T3S3R2M1

44,800

56,000

67,20025%50%39%L5O5A4S4R3M2

56,320

70,400

84,48026%50%43%L6

A5T4S5R4M3

61,600

88,000

114,40025%86%44%L7

S6R5M4

82,880

118,400

153,92035%86%57%L8

A6T5S7R6M5

103,600

148,000

192,40025%86%58%L9

T6S8R7M6

118,560

182,400

246,24023%108%61%L10

R8M7

148,200

228,000

307,80025%108%55%L11

S9R9M8

192,660

296,400

400,14030%108%21%L12

R10M9

325,000

500,000

675,00069%108%55%L13

R11M10

422,500

650,000

877,50030%108%55%L14

M11

549,250

845,000

1,140,75030%108%

〡各職序年度度薪酬范圍表表〡戰(zhàn)略薪酬體系系職級薪酬位置A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)L5上位11%8%7%6%0%中位12%10%8%6%0%下位14%11%9%7%0%L4上位12%10%8%6%0%中位14%11%9%7%0%下位15%12%10%8%0%■年度調(diào)薪模型型（中間一般不做做調(diào)整），考考慮因素：-企業(yè)內(nèi)部因素素：①企企業(yè)目標達達成狀況；②②員工績效效評價結(jié)果；；③員員工晉升(增加比例)；④個人工工薪酬位置-企業(yè)外部因素素：①①