戰(zhàn)略實施培訓課件 2

第8章戰(zhàn)略實施制定職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略與公司治理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略與企業(yè)文化1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施如果將一個設計完成的戰(zhàn)略方案束之高閣、不予實施，那將無任何意義。企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施階段。2戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的關系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的執(zhí)行合適不合適有效成功挽救或及時放棄無效麻煩失敗3名家名言“如果不能得到很好的實施，再好的戰(zhàn)略也注定要失敗?！?-----伯納德﹒萊曼“戰(zhàn)略家的大多數(shù)時間不應花在制定戰(zhàn)略上，而應該花費在實施既定戰(zhàn)略上”------亨利﹒明茨伯格4戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是指將組織的戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)變成行動，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程。實施戰(zhàn)略與其說是一門科學，還不如說是一門藝術(shù),因為企業(yè)戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)決策的過程。5在選擇了一組適合的戰(zhàn)略之后，管理者必須將戰(zhàn)略付諸實施:實施和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃建立公司治理,保持守法和合乎倫理設計最適合的組織結(jié)構(gòu)保持戰(zhàn)略與公司文化相一致與利潤和利潤增長最大化的目標保持一致建立控制系統(tǒng)測量和監(jiān)控實施過程6一、制定職能戰(zhàn)略7職能戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略8二、戰(zhàn)略與公司治理9公司治理的概念公司治理是用來管理利益相關者之間關系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。治理也可以被看成是公司用來建立有潛在利益沖突的各方（公司所有者和高層管理者）之間秩序的一種方式。10（一）所有權(quán)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的的分離早期，企業(yè)是是被創(chuàng)立者兼兼所有者和他他們的繼承者者所經(jīng)營的。。企業(yè)的所有有權(quán)和經(jīng)營權(quán)權(quán)合一。隨著企業(yè)逐漸漸發(fā)展壯大而而產(chǎn)生的管理理革命，導致致了大多數(shù)企企業(yè)中的所有有權(quán)和經(jīng)營權(quán)權(quán)的分離。這樣，產(chǎn)生了了的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)。11兩權(quán)分離的產(chǎn)產(chǎn)物:職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人當企業(yè)發(fā)展并并日益復雜后后，所有者兼兼經(jīng)營者會與與企業(yè)經(jīng)營方方面的專家簽簽約，由這些些職業(yè)經(jīng)理人人幫助企業(yè)制制定戰(zhàn)略決策策并因他們的的經(jīng)營水平高高低而獲得相相應的報酬。。經(jīng)理人通過運運用他們的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策能力力來運作企業(yè)業(yè)，并且他們們被看做是企企業(yè)所有者的的代理人。在在企業(yè)的戰(zhàn)略略管理過程中中，經(jīng)理人應應能確定企業(yè)業(yè)愿景、使命命和戰(zhàn)略目標標，并制定和和實施戰(zhàn)略措措施來實現(xiàn)企企業(yè)的愿景、、使命和戰(zhàn)略略目標。12股東(主權(quán)人)企業(yè)所有者經(jīng)理(代理人)決策制定者產(chǎn)生代理關系承擔風險者(主權(quán)人)決策制定者(代理人)雇用代理理論13代理關系經(jīng)營者與所有有者的分離產(chǎn)產(chǎn)生了代理關關系。當一個個或多個人(主權(quán)人)為為實施某種服服務而雇用另另一人或多人人(代理人)為代為決策策者時，也就就是說當一方方將決策的責責任授權(quán)給另另一方，并對對另一方提供供相應的報酬酬時，代理關關系就產(chǎn)生了了。所有權(quán)和控制制權(quán)的分離產(chǎn)產(chǎn)生了主權(quán)人人和代理人利利益分歧的潛潛在可能，從從而導致了管管理機會主義義。管理者在企業(yè)業(yè)利益的托詞詞下,暗中中尋求個人利利益。14代理成本所有者與經(jīng)營營者的潛在沖沖突以及所有有者對經(jīng)理人人是否會做出出機會主義行行為的事實上上的不可知性性，說明了所所有者建立公公司治理機制制的原因。然然而建立和實實施治理機制制必然會產(chǎn)生生成本。代理成本是激激勵成本﹑監(jiān)監(jiān)控成本﹑強強制成本和主主權(quán)人所承受受的因不可能能利用公司治治理機制確保保代理人完全全“聽命”而而遭受的財務務損失的總和和。15（二）公司治治理機制內(nèi)部治理機制制，通常由股股東會﹑監(jiān)事事會﹑董事會會和經(jīng)理層組組成，它們依依據(jù)法律賦予予的權(quán)﹑責﹑﹑利相互分工工并相互制衡衡。外部治理機制制，指的就是是通過競爭性性市場實現(xiàn)對對公司經(jīng)營者者行為的間接接控制。外部部治理所依托托的約束力量量主要來源于于產(chǎn)品市場的的競爭壓力，，以及經(jīng)理人人市場﹑資本本市場和公司司控制權(quán)市場場的威脅等。。16公司內(nèi)部治理理機制公司內(nèi)部治理理機制是所有有者(股東)對公司經(jīng)營營管理和績效效進行監(jiān)督和和控制的一整整套制度安排排。股東大會(最高權(quán)力機機構(gòu))經(jīng)理層(執(zhí)行機構(gòu))董事會(決策機構(gòu))監(jiān)事會(監(jiān)督機構(gòu))17所有權(quán)集中所有權(quán)集中是是由公司大股股東的數(shù)量和和他們所擁有有的股份比例例來決定的。。所有權(quán)集中能能對執(zhí)行官產(chǎn)產(chǎn)生更有效和和主動的監(jiān)督督和控制作用用。但中國很多公公司國有股““一股獨大””,使對企業(yè)業(yè)的監(jiān)督形同同虛設。18董事會董事會是由股股東選出的﹑﹑代表股東利利益來行使對對企業(yè)高層經(jīng)經(jīng)理人的監(jiān)督督和控制的群群體。公司法授予董董事會以廣泛泛的權(quán)力，包包括指導企業(yè)業(yè)行為﹑獎懲懲經(jīng)理人及保保護股東的權(quán)權(quán)益。一個結(jié)構(gòu)合理理﹑行之有效效的董事會能能保護股東免免遭管理機會會主義的損害害。19董事會成員的的類型內(nèi)部董事由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔任相關外部董事由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔任.獨立(外部)董事由完全與公司經(jīng)營活動無關的個人擔任20獨立董事?lián)碛写蟊壤齼?nèi)內(nèi)部董事的董董事會往往會會缺乏對經(jīng)營營層行為強有有力的控制和和監(jiān)督。研究證明，外外部董事能影影響公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策方向向，因而他們們在董事會中中能起非常重重要的作用。。過多的外部董董事也會帶來來一些問題。。21增加董事會有有效性增加董事會成員背景的多樣性.加強內(nèi)部管理和公司財務控制系統(tǒng).建立并持續(xù)利用正規(guī)的董事會表現(xiàn)評估程序.22管理者報酬工資﹑獎金和和長期激勵性性報酬(如股股票期權(quán))都都被看做是加加強管理者和和股東一致性性的手段.公公司董事會負負責決定怎樣樣通過管理者者報酬來控制制經(jīng)理行為。。股票期權(quán)是將將管理者的業(yè)業(yè)績與其公司司股票的表現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)系起來的的一種機制。。通過運用各種種長期報酬手手段能使公司司應付或避免免潛在的代理理問題。23晉商的身股制制對大掌柜、二二掌柜等經(jīng)營營管理人員和和業(yè)務人員給給予股份。企業(yè)的股份由由兩部分構(gòu)成成：銀股和身身股。銀股和和身股同股同同利，但性質(zhì)質(zhì)不同。銀股股的股東是真真正的東家，，身股是東家家對員工的一一種獎勵，這這種獎勵采取取股份的形式式，使掌柜和和伙計有了股股東的感覺。。身股負盈不不負虧。身股股不能繼承,離開則取消消。24高層經(jīng)理人人報酬機制制復雜性的的原因高層經(jīng)理所所做的戰(zhàn)略略決策通常常非常復雜雜并無規(guī)律律性，所以以,僅僅通通過對其的的直接監(jiān)控控并不適合合于判斷他他們決策的的質(zhì)量。高層經(jīng)理人人的決策對對公司財務務狀況的影影響好壞要要在一定時時期后才能能表現(xiàn)出來來，從而造造成很難評評估現(xiàn)有決決策對公司司未來業(yè)績績的影響。。實際上，，公司戰(zhàn)略略決策對公公司長期業(yè)業(yè)績的影響響要大于對對公司近期期業(yè)績的影影響。高層經(jīng)理的的決策及行行動和公司司的實際表表現(xiàn)之間的的關系還受受到許多不不確定因素素的影響。。25有效的公司司治理機制制有效的公司司治理機制制應保證為為所有的公公司相關利利益者服務務。這些利益相相關者包括括資本市場場的利益相相關者(如如股東)﹑﹑產(chǎn)品市場場的利益相相關者(如如客戶﹑供供應商)﹑﹑組織內(nèi)部部的利益相相關者(如如經(jīng)理﹑員員工)。只只有當他們們的利益都都得到至少少的滿足,公司的長長期戰(zhàn)略目目標才能得得到保證。。26三、戰(zhàn)略與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)27（一）戰(zhàn)略略與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的關系系組織結(jié)構(gòu)適適應戰(zhàn)略？？戰(zhàn)略適應組組織結(jié)構(gòu)？？企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須隨隨著戰(zhàn)略而而制定，必必須隨戰(zhàn)略略目標的變變化而及時時調(diào)整。只有企業(yè)所所選的結(jié)構(gòu)構(gòu)與所制定定的戰(zhàn)略相相適應時，，戰(zhàn)略競爭爭力才能持持續(xù)下去。。28戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展模式式銷售增長——協(xié)調(diào)和控控制通過有效實實施既定戰(zhàn)戰(zhàn)略多部門結(jié)構(gòu)構(gòu)通過有效實實施既定戰(zhàn)戰(zhàn)略銷售增長——協(xié)調(diào)和控控制職能結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)29組織結(jié)構(gòu)適適應戰(zhàn)略的的標準產(chǎn)生共同愿愿景反映企業(yè)組組織的發(fā)展展趨勢具備催人奮奮進的精神神張力30企業(yè)演進與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)的三種種基本結(jié)構(gòu)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)演進的的三個階段段創(chuàng)業(yè)與生存存階段發(fā)展與壯大大階段多元化發(fā)展展階段31美的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)的演化1．創(chuàng)業(yè)階階段（1968-1979））藥瓶蓋→→風扇2．單一/主導業(yè)務務時期和直直線職能制制結(jié)構(gòu)（1980-1996）風扇、、空調(diào)。3．相關多多元化與事事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建建（1997-2000）風風扇、空調(diào)調(diào)、電飯煲煲、空調(diào)電電機、飲水水機。4．不相關關多元化與與事業(yè)部制制的再度改改造（2001至今今）進入客客車、房地地產(chǎn)、水電電等。32與戰(zhàn)略相適適應的組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整整的內(nèi)容正確分析企企業(yè)目前組組織的優(yōu)勢勢和劣勢,設計開發(fā)發(fā)出能適應應戰(zhàn)略需求求的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式；；通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理層次次的劃分分﹑相應應的責權(quán)權(quán)利匹配配和適當當?shù)墓芾砝矸椒ㄅc與手段,確保戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)；為企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的關關鍵戰(zhàn)略略崗位選選擇最合合適的人人才,保保證戰(zhàn)略略的順利利實現(xiàn)。。33（二）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略的匹配配1.組織織結(jié)構(gòu)與與業(yè)務層層戰(zhàn)略的的匹配業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在一個特特定的競競爭范圍圍內(nèi)建立立一種特特定的競競爭優(yōu)勢勢(通常常低成本本或差異異化)。。當以單一一業(yè)務層層戰(zhàn)略所所具有的的獨有特特性為基基礎，來來對職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點點做某些些改變時時，成本本領先及及差異化化等戰(zhàn)略略就能得得到有效效的實施施。34(1)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與成本本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹匹配成本領先先戰(zhàn)略有有特殊的的組織要要求：有力的集集中化、、專業(yè)化化、正規(guī)規(guī)化.35董事長辦公室技術(shù)營銷運營人事財務集中化的員工成本領先先戰(zhàn)略的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)36運營是主主要功能能。強調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)過程優(yōu)優(yōu)化，而而非新產(chǎn)產(chǎn)品的研研究和開開發(fā)。相對較多多的協(xié)調(diào)調(diào)功能。。正規(guī)化程程序帶來來低成本本文化。。整體結(jié)構(gòu)構(gòu)是機械械的，職職位角色色是很規(guī)規(guī)范化的的。說明37實施差異異化戰(zhàn)略略，分散散決策權(quán)權(quán)是最重重要的。。為了有效效利用市市場出現(xiàn)現(xiàn)的動向向，公司司必須能能夠依據(jù)據(jù)獲取的的信息做做出快速速反應，，這就需需要相當當扁平的的組織機機構(gòu)。由于變化化很快，，如果組組織是正正規(guī)化的的，那么么差別化化戰(zhàn)略的的實施就就會受阻阻。(2)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與差異異化戰(zhàn)略略的匹配配38總經(jīng)理研究和開發(fā)營銷新產(chǎn)品研究開發(fā)人力資源營銷財務差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)運營39說明營銷是保保證新產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意意的主要要功能.強調(diào)新產(chǎn)產(chǎn)品的研研究與開開發(fā).分散程度度較大，，但研究究和開發(fā)發(fā)部與營營銷部的的人員須須密切合合作.有限的正正規(guī)化，，以便使使新產(chǎn)品品創(chuàng)意的的提出.整體結(jié)構(gòu)構(gòu)是有組組織的、、有系統(tǒng)統(tǒng)的，但但工作角角色缺少少規(guī)范.40集中戰(zhàn)略略通過簡簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)來實施施更為有有效。如果由于于成功實實施集中中化而達達到銷售售增長，，使得企企業(yè)必須須從簡單單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化到職職能型結(jié)結(jié)構(gòu)。集中戰(zhàn)略略的組織織結(jié)構(gòu)較較為靈活活多樣。。(3)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與集中中化戰(zhàn)略略的匹配配412.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與公司司層戰(zhàn)略略的匹配配多部門結(jié)結(jié)構(gòu)的有有效運用用有助于于實施公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略(多多元化)。合作形式事業(yè)部形式(SBU)結(jié)構(gòu)競爭形式三種不同同的多部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)多部門結(jié)結(jié)構(gòu)42(1)運運用合作作形式實實施相關關制約戰(zhàn)戰(zhàn)略為了實施施相關制制約戰(zhàn)略略，公司司運用多多部門中中的合作作形式。。合作形式式是一種種運用多多種綜合合策略和和水平的的人力資資源實踐踐，以在在公司多多部門之之間培養(yǎng)養(yǎng)合作和和整合的的結(jié)構(gòu)。。它特別強強調(diào)水平平的聯(lián)絡絡和聯(lián)系系。43相關制約約戰(zhàn)略組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁行政事物物法律事務務研發(fā)人力資源源營銷財務戰(zhàn)略規(guī)劃劃產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部公司總部部44說明結(jié)構(gòu)統(tǒng)一一的機構(gòu)構(gòu)可以建建立各部部門間的的密切聯(lián)聯(lián)系公司辦公公室強調(diào)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、市市場營銷銷、人力力資源管管理來促促進各部部門間的的合作研究和開開發(fā)一般般是集中中的員工報酬酬除與部部門業(yè)績績有關部部門外，，還與公公司總體體表現(xiàn)有有關強調(diào)合作作共享的的企業(yè)文文化。45(2)運運用事業(yè)業(yè)部形式式實施相相關多樣樣化戰(zhàn)略略多部門結(jié)結(jié)構(gòu)中的的事業(yè)部部形式至至少由三三個層次次組成:最高層次次是企業(yè)業(yè)總部第二個層層次是事事業(yè)部(戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位位)第三個層層次是每每個事業(yè)業(yè)部內(nèi)部部通過同同一產(chǎn)品品或地域域市場而而發(fā)生聯(lián)聯(lián)系的部部門群。。46實施相關關聯(lián)系多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織結(jié)構(gòu)總裁公司研究和開發(fā)部公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司人力資源公司財務部公司總部戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位部門部門部門部門部門部門部門部門部門47說明在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位位中各部部門的結(jié)結(jié)構(gòu)是統(tǒng)統(tǒng)一的，，而在戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務之間是是獨立的的。公司總部部中戰(zhàn)略略規(guī)劃是是最重要要的功能能，由總總經(jīng)理管管理戰(zhàn)略略業(yè)務單單位的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃審批過過程。每個戰(zhàn)略略業(yè)務部部有自己己的預算算，促進進內(nèi)部的的整合。。公司總部部職員向向戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位位和各部部門提供供咨詢，，而不是是像在合合作形式式中那樣樣直接介介入產(chǎn)品品戰(zhàn)略。。48(3)運運用競爭爭形式實實施不相相關多元元化戰(zhàn)略略實施不相相關多元元化戰(zhàn)略略的公司司通過高高效的內(nèi)內(nèi)部資本本分配或或業(yè)務重重組﹑收收購和剝剝離來尋尋求創(chuàng)造造價值。。多部門結(jié)結(jié)構(gòu)中的的競爭形形式是用用于實施施不相關關多元化化戰(zhàn)略的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。競爭形式式是強調(diào)調(diào)對公司司內(nèi)不同同部門基基于企業(yè)業(yè)資本的的競爭而而實行控控制的一一種組織織結(jié)構(gòu)。。49不相關多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織結(jié)構(gòu)總裁法律業(yè)務財務審計公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門部門50說明公司總部部有少量量職員。。財務和審審計在公公司總部部中是最最重要的的職能，，統(tǒng)一管管理現(xiàn)金金流和保保證來自自各部門門業(yè)績數(shù)數(shù)據(jù)的準準確性。。在收購和和分離資資產(chǎn)時，，法律事事務職能能至關重重要。各部門相相對獨立立，有獨獨立的財財務目標標。各部門負負責戰(zhàn)略略決策，，但現(xiàn)金金流由公公司管理理。各部門競競爭公司司資源。。51各種多樣樣化戰(zhàn)略略組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點結(jié)構(gòu)特點運作的集中整合機制的使用分部業(yè)績的評價部門的激勵性報酬

戰(zhàn)略類型合作型分部結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)競爭型分部結(jié)構(gòu)集中在公司總部部分集中在SBU分權(quán)于各部門與公司的整體表現(xiàn)相聯(lián)系既與事業(yè)部，也與部門表現(xiàn)相關

僅與分部的績效相聯(lián)系廣泛運用適當使用不使用強調(diào)客觀標準(財務或投資回報率)主觀與客觀（財務）相結(jié)合的混合標準強調(diào)主觀（戰(zhàn)略）標準相關制約型戰(zhàn)略相關聯(lián)系戰(zhàn)略不相關戰(zhàn)略52企業(yè)生命命周期與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)項目第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段首要問題創(chuàng)立成長成熟衰退消亡常用戰(zhàn)略集中一體化多元化抽資、緊縮清算或破產(chǎn)可能的組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)解體53四、戰(zhàn)略略領導54案例:他他如何拯拯救了IBM“藍色巨巨人”盛盛極而衰衰郭士納:一個外外行創(chuàng)造造了奇跡跡1.保持持公司的的完整2.精簡簡公司冗冗員3.明確確主業(yè)，，多種經(jīng)經(jīng)營4.不顧顧一切地地接近客客戶5.打破破等級,直接溝溝通。IBM的的啟示示:沒有有一個強強有力的的領導，，任何處處在危機機中的企企業(yè)很難難實現(xiàn)振振興。55（一）戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導戰(zhàn)略領導導是一種種可以預預測﹑展展望﹑保保持靈活活性和在在必要時時授權(quán)他他人產(chǎn)生生戰(zhàn)略變變化的能能力。戰(zhàn)略領導導包括公公司的董董事會與與高層管管理者。。有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導需要董董事會與與高層管管理者之之間存在在著良好好的合作作關系。。有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導需要董董事會構(gòu)構(gòu)建合適適的高層層管理者者團隊和和選擇合合適的CEO。。有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導需要高高層管理理者團隊隊與CEO能夠夠有效地地發(fā)揮戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導的作用用。56戰(zhàn)略競爭爭力和超超額回報報有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領導導影響勾劃成形形和戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命成功的戰(zhàn)略行動動戰(zhàn)略的形形成戰(zhàn)略的實實施戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略管理理流程57有愿景、有口口才、始終如如一奉獻精神信息靈通愿意授權(quán)靈活運用權(quán)力力情商較高：：自我認知自我管理激勵同情社交技巧成功戰(zhàn)略領導導者的幾項關關鍵特質(zhì):582.作為組織織資源的經(jīng)理理人對于有效地制制定和實施戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)來來說，高層經(jīng)經(jīng)理人是一種種重要資源。。因此，組織織獲得成功的的一個關鍵因因素就是有著著高超管理技技術(shù)的高層管管理團隊。經(jīng)理人經(jīng)常要要自行決定戰(zhàn)戰(zhàn)略決策，包包括那些與戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效實實施相關的決決策。59經(jīng)理人的自主主決定權(quán)外部環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)市場增長率競爭者的數(shù)量與類型政治法律的約束產(chǎn)品差異化程度影響經(jīng)理人自自主決定權(quán)的的因素人際關系技巧對模糊狀態(tài)的忍受對公司及其戰(zhàn)略結(jié)果的承諾自我實現(xiàn)的層次自信程度經(jīng)理人的個性雇員互動的方式組織的特征資源能力規(guī)模大小與歷史文化60高層管理團隊隊高層管理團隊隊由負責制定定和實施組織織戰(zhàn)略的關鍵鍵經(jīng)理人組成成。通常，高高層管理團隊隊包括公司副副總裁以上的的職員或董事事會成員。高層管理的復復雜性，要求求高層管理團團隊必須是““多類整合體體”。當然，高層管管理團隊越多多類化，就越越難以磨合。。因此高層管管理團隊的緊緊密合作也十十分重要。613.管理者人人力資源市場場高層經(jīng)理人,尤其是首席席執(zhí)行官的選選擇是一個至至關重要的組組織決策，對對公司的經(jīng)營營情況具有重重要的意義。。有兩種管理者者人力資源市市場：內(nèi)部管管理者人力資資源市場與外外部管理者人人力資源市場場。62內(nèi)在的勞動市市場可以降低低現(xiàn)有員工的的離職率,有有利于維持良良好的運作。。選擇內(nèi)在的候候選人有助于于保持公司持持續(xù)發(fā)展所需需的專門知識識,反映了對對延續(xù)性的希希望和對公司司現(xiàn)行戰(zhàn)略的的持續(xù)性承諾諾。外部的勞動市市場提供了更更多的事業(yè)機機會。從外部選拔的的首席執(zhí)行官官可能有更客客觀而不是片片面的觀點,能引導鼓勵勵創(chuàng)新和戰(zhàn)略略變革。管理者人力資資源市場63高層管理團隊隊的構(gòu)成戰(zhàn)略變化復雜情況：高層管理團隊隊和戰(zhàn)略可能能變化穩(wěn)定的戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新穩(wěn)定的戰(zhàn)略經(jīng)理市場異質(zhì)的同質(zhì)的外部聘任內(nèi)部提拔首席執(zhí)行官的的選拔和高層層管理構(gòu)成對對戰(zhàn)略的影響響64決定戰(zhàn)略方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持一種有效的組織文化強調(diào)論理準則建立均衡的組織控制（二）有效的的戰(zhàn)略領導有效的戰(zhàn)略領領導65決定公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向包括括發(fā)展公司的的長期戰(zhàn)略意意圖。一位有魅力的的領導能幫助助達成戰(zhàn)略的的意圖。新的戰(zhàn)略方向向所需要的組組織變革能力力也是十分重重要的。主管必須有效效地搭建公司司結(jié)構(gòu)以達成成他們的遠景景目標。決定戰(zhàn)略的方向決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強調(diào)倫理準則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領領導66開發(fā)和維持核心能力決定戰(zhàn)略方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持一種有效企業(yè)文化強調(diào)倫理準則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領領導戰(zhàn)略領導必須須證實戰(zhàn)略的的實施強化了了公司的核心心能力。在許多大的公公司中，尤其其是相對業(yè)務務多元化的公公司中，當核核心競爭力通通過不同組織織單元被發(fā)展展和運用時,能得到有效效的發(fā)揮。沒有人力資本本能力的發(fā)展展,核心能力力就不能被有有效地發(fā)展或或開發(fā)。67發(fā)展人力資本決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強調(diào)倫理準則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領領導職員是一種需需要投資的資資本資源。有效的培訓和和發(fā)展項目增增加了經(jīng)理人人成為成功的的戰(zhàn)略領導者者的概率。公司的人力資資本的有效發(fā)發(fā)展和管理可可能是成功制制定并且實現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略能力力的主要決定定因素。68維持有效的企業(yè)文化決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強調(diào)倫理準則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領領導形成公司文化化是有效戰(zhàn)略略領導的一項項重要工作。。改變公司的文文化比維持它它更為困難,但有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領導會認認識到什么時時候變革是必必需的。當企業(yè)選擇了了實施與從前前完全不同的的戰(zhàn)略時,就就需要一個更更為顯著有時時甚至是劇烈烈的文化變革革。69強化倫理準則則決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強化倫理的準則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領領導當執(zhí)行戰(zhàn)略的的過程是基于于倫理準則時時,其有效性性會增強。遵守倫理的公公司鼓勵并且且使公司各個個層次的人們們能夠?qū)嵭袀悅惱砼袛?。為了正確地引引導員工的判判斷和行為,倫理準則必必須成為公司司的戰(zhàn)略制定定過程并成為為企業(yè)文化整整體的一個部部分。為人誠實﹑可可信和正直的的戰(zhàn)略領導者者,在與他人人一起建立符符合倫理準則則的企業(yè)文化化時,會不斷斷地對員工產(chǎn)產(chǎn)生激勵。70建立均衡的組織控制決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效企業(yè)文化強化倫理的準則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領領導組織控制是戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過程程中的一個重重要組成部分分。財務控制時常常為大公司所所強調(diào),財務務控制重點在在于短期的財財務結(jié)果。戰(zhàn)略控制的重重點集中在戰(zhàn)戰(zhàn)略行動的內(nèi)內(nèi)容而不是它它們的結(jié)果。。成功的戰(zhàn)略領領導會平衡戰(zhàn)戰(zhàn)略控制和財財務控制(他們不會不不要財務控制制)以取得更更好的長期的的回報。71與戰(zhàn)略對應的的領導風格類類型戰(zhàn)略方向爆發(fā)性發(fā)展積極地擴張持續(xù)地發(fā)展增加產(chǎn)量求發(fā)展鞏固現(xiàn)有的經(jīng)營領導風格開拓型征戰(zhàn)型謹慎型重效率者守成者72五、戰(zhàn)略與企企業(yè)文化73案例:聯(lián)想----從裁裁員到新文化化運動2004年2月，經(jīng)歷了了3年多元化化嘗試的聯(lián)想想從PC市場場的領導者，，變成了手機機﹑互聯(lián)網(wǎng)以以及IT服務務市場等多個個市場的跟隨隨者。聯(lián)想多多元化戰(zhàn)略嘗嘗試失敗，被被迫進行戰(zhàn)略略收縮，重回回PC市場。。3月份，聯(lián)聯(lián)想裁員10%，1000多名員工工最先嘗到多多元化的苦果果。而在另一層面面上，聯(lián)想文文化正經(jīng)歷著著不小的振蕩蕩。74?聯(lián)想不是我的的家?“3月6日啟啟動計劃，7日討論名單單，8日提交交名單，9-10日HR審核，并并辦理手續(xù)，，11日面談談。整個過程程一氣呵成。?！薄霸诿嬲勚扒?，他們的一一切手續(xù)公司司都已經(jīng)辦完完，等他們被被叫到會議室室的同時，郵郵箱﹑人力地地圖﹑IC卡卡全部被注銷銷，當他們知知道消息以后后，兩個小時時之內(nèi)必須離離開公司。所所有這一切，，都是在高度度保密的過程程中進行?！薄?5聯(lián)想從來沒有有講過“公司司是家”！但但２０年來，，聯(lián)想事實上上一直在營造造一個家的氛氛圍。幾年來，聯(lián)想想在提倡“親親情文化”的的同時，缺乏乏“風險文化化”的預防針針；而且事到到臨頭，聯(lián)想想又始終沒有有用聯(lián)想文化化的語言來為為企業(yè)這種行行為給予注釋釋。而這些也也正是聯(lián)想戰(zhàn)戰(zhàn)略裁員中的的敗筆。76企業(yè)文化的概概念企業(yè)文化就是是這樣一些思思考方式與行行動方式的慣慣例或傳統(tǒng)，，它由企業(yè)中中的現(xiàn)有員工工共同遵奉；；新進入企業(yè)業(yè)的員工為了了能得到企業(yè)業(yè)的認可，他他就必須學習習這些慣例和和傳統(tǒng)，至少少是部分地接接受這些慣例例和傳統(tǒng)。77案例:西南航航空點對點的廉價價空運公司赫伯·凱勒爾爾于1967年創(chuàng)立。公司從未摔過過一架飛機，，從未辭退一一名雇員，也也未發(fā)生過嚴嚴重的勞動糾糾紛，在美國國航空界只有有這一家公司司自1973年以來，連連續(xù)31年，，年年都有盈盈利。公司被《財富富》雜志排名名"最佳公司司"榜首。78西南航空的企企業(yè)文化愛心愛心機制雇傭有愛心并并愿意入鄉(xiāng)隨隨俗的員工建立家庭般的的溫馨員工之間的相相互尊重、相相互欣賞、相相互支持以解決問題為為導向，員工工職責之間沒沒有明確的邊邊界航班協(xié)調(diào)人員員與基層管理理人員的獨特特角色定位提供方便、風風趣、實惠的的航空服務79戰(zhàn)略謹慎、穩(wěn)健的的成長策略：：不過分擴張張，既不大規(guī)規(guī)模舉債，也也不放松對成成本的控制，，保持良好的的財務狀況。。準確的市場定定位：點對點點短途航運。?！暗匕宸曛械牡捏搿保簣詧猿值统杀尽?、低價位、以以廉制勝的經(jīng)經(jīng)營理念。80企業(yè)文化的形形成企業(yè)文化是隨隨著時間的累累積而形成的的,它是一種種沉淀。企業(yè)文化的形形成過程可分分為：自發(fā)形成：無意識的﹑自自然而然的形形成過程.主主要通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部上下左左右各個部門門和個人之間間的長期磨合合而形成。管理形成：管管理者有意識識﹑有計劃﹑﹑有系統(tǒng)地引引導﹑灌輸和和塑造，以形形成企業(yè)希望望的意識形態(tài)態(tài)的過程。81企業(yè)文化與企企業(yè)戰(zhàn)略建立與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹配的的企業(yè)文化對對實施有效的的戰(zhàn)略管理具具有非常重要要的意義，其其具體表現(xiàn)在在以下三個方方面：有利于企業(yè)堅堅持戰(zhàn)略承諾諾有利于企業(yè)迅迅速做出恰當當?shù)姆磻詻Q決策有利于企業(yè)在在戰(zhàn)略實施過過程中協(xié)調(diào)和和整合企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各種行行動82企業(yè)文化與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略是企企業(yè)文化的一一種反映，有有什么樣的企企業(yè)文化，就就會產(chǎn)生什么么樣的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略；另一方面，企企業(yè)文化應該該服務于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略，企企業(yè)戰(zhàn)略的實實施必須要有有與之匹配的的企業(yè)文化來來引導和支撐撐。83企業(yè)文化是企企業(yè)戰(zhàn)略的的的基石(1)文化為為戰(zhàn)略的制定定提供成功的的動力（2)企業(yè)文文化是戰(zhàn)略實實施的關鍵（3)企業(yè)文文化是戰(zhàn)略控控制的:“軟軟性黏合劑””企業(yè)文化是維維持戰(zhàn)略優(yōu)勢勢的條件企業(yè)文化與企企業(yè)戰(zhàn)略必須須相互適應和和協(xié)調(diào)。84奔馳與克萊斯斯勒的合并德國奔馳與美美國克萊斯勒勒的合并，是是兩位汽車業(yè)業(yè)巨頭以360億美元高高價進行的““平等合并””，合并后股股價一路飚升升，大有形成成一個馳騁世世界汽車市場場、所向披靡靡的“巨無霸霸”之勢。但不久久就發(fā)發(fā)現(xiàn)，，美國國的文文化與與歐洲洲的文文化差差異是是如此此之大大，導導致企企業(yè)的的觀念念和員員工的的行為為完全全難以以融合合。85戴姆勒勒(奔奔馳)的生生產(chǎn)模模式是是一板板一眼眼，嚴嚴格控控制工工藝流流程，，質(zhì)量量上精精益求求精，，由作作風嚴嚴謹?shù)牡墓こ坛處焸儌兘y(tǒng)籌籌生產(chǎn)產(chǎn)；而而克萊萊斯勒勒卻祟祟尚冒冒險精精神，，注重重自由由和創(chuàng)創(chuàng)新，，工程程師與與設計計人員員敏捷捷靈活活，強強調(diào)協(xié)協(xié)作生生產(chǎn)。。行為上上