戰(zhàn)略控制相關資料

教學內(nèi)容

通過學習使學生系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略控制的定義，控制的類型，戰(zhàn)略控制的類型，戰(zhàn)略控制的原則，戰(zhàn)略控制的過程以及建立有效控制系統(tǒng)的原則等內(nèi)容。第十章戰(zhàn)略控制

教學重點

戰(zhàn)略控制的類型，原則，過程教學難點如何進行戰(zhàn)略控制第十章戰(zhàn)略控制一、控制的類型勞瑞格等人認為，在企業(yè)中有三種控制類型：戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術控制，作業(yè)控制。在公司一級，主要是戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術控制；在事業(yè)部一級，主要是戰(zhàn)術控制占主導地位；在職能部門，主要是作業(yè)控制和戰(zhàn)術控制。二、建立有效控制系統(tǒng)的原則(P326)三、戰(zhàn)略失效1、定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。2、失效原因

a、缺乏溝通b、信息傳遞反饋受阻

c、資源不符d、用人不當

e、決策失誤f、外部環(huán)境變化較大四、戰(zhàn)略控制定義：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段。

五、戰(zhàn)略控制的類型1、回避控制問題：指管理人員采取適當?shù)拇胧共贿m當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到避免控制的效果。具體做法如下：

a、高效自動化。

b、管理集中化

c、風險共擔。

d、轉移或放棄某些經(jīng)營活動。

2、具體活動的控制：指保證企業(yè)員工個人能夠按照企業(yè)的期望進行活動的一種控制手段。具體可采用以下三種形式：

a.行為限制。b.工作責任制。c.事前審查。

3、成果控制（績效控制）：

是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責任制。就是說，員工要對自己的工作成果負責。

4、人員控制依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的貢獻。六、戰(zhàn)略控制的原則1、面向未來原則2、保持彈性原則3、戰(zhàn)略重點原則4、自我控制原則5、經(jīng)濟合理原則七、戰(zhàn)略控制的過程1、制定效益標準2、審視戰(zhàn)略基礎3、度量企業(yè)績效，進行戰(zhàn)略實施評價4、采取措施，糾正偏差戰(zhàn)略控制的過程圖企業(yè)戰(zhàn)略目標制定效益標準度量企業(yè)績效審視戰(zhàn)略基礎戰(zhàn)略實施評價采取糾正措施思考題：1、詳細敘述戰(zhàn)略控制的過程。2、什么是戰(zhàn)略控制？3、戰(zhàn)略控制的原則是什么？4、建立有效控制系統(tǒng)的原則

本章課堂案例：七大失誤加速通用帝國倒塌1、沒有更早申請破產(chǎn)2、刺激手法過了頭3、扼殺了EV1電動汽車計劃4、賣掉了對通用汽車金融服務公司的控股權5、不理會杰羅姆.約克。6、對與菲亞特公司合作的問題處理不當7、對卡車銷量增長反應過度。通用用走走向向破破產(chǎn)產(chǎn)的的原原因因—《《今日日美美國國報報》2009年6月1日文文章章如果果讓讓通通用用汽汽車車公公司司倒倒下下的的只只是是一一個個重重大大錯錯誤誤,那么么也也許許還還可可以以彌彌補補,但是是讓讓這這家家大大公公司司———它的的汽汽車車銷銷量量一一度度在在美美國國市市場場占占據(jù)據(jù)半半壁壁江江山山,現(xiàn)在在也也擁擁有有不不到到20%的市市場場份份額額———陷入入當當前前窘窘境境的的是是一一系系列列失失誤誤、、在在市市場場或或政政府府改改變變方方向向時時未未能能迅迅速速調調整整自自己己的的定定位位,以及及很很多多時時候候都都很很糟糟糕糕的的運運氣氣。。通用用的的一一些些重重大大失失誤誤加加速速了了它它的的衰衰落落。。最最嚴嚴重重的的7個失失誤誤:1.沒有有更更早早申申請請破破產(chǎn)產(chǎn)自從從汽汽車車市市場場2008年秋秋天天出出現(xiàn)現(xiàn)崩崩潰潰以以來來,汽車車制制造造商商申申請請破破產(chǎn)產(chǎn)的的勢勢頭頭加加快快。。但但是是早早在在2005年底底特特律律北北美美國國際際汽汽車車展展時時,當時時通通用用公公司司首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官的的里里克克·瓦格納就面面臨著通用用是否申請請破產(chǎn)重組組的問題,從而應對勞勞動力成本本高、債務務負擔重和和經(jīng)銷商過過多的局面面。瓦格納當時時,甚至直到在在任的最后后日子里都都堅決反對對申請破產(chǎn)產(chǎn)。他說這這會嚇跑客客戶、無法法彌補地傷傷害到工人人和股東。。他認為通通用能夠扭扭轉頹勢：：通用1992年在破產(chǎn)邊邊緣徘徊時時,他正擔任首首席財務官官，最終通通用出現(xiàn)了了強烈的反反彈。2.刺激手法過了了頭在2001年恐怖襲擊發(fā)發(fā)生后,通用公司因反反應迅速而贏贏得贊譽：它它向消費者推推出了最高期期限為5年的貸款免息息購車優(yōu)惠。。當這一優(yōu)惠惠的新鮮勁過過去后,通用追加了購購車返還3000美元的優(yōu)惠。。在此后多年年的里,通用一直堅持持現(xiàn)金返還和和低息貸款的的政策,有時返還的現(xiàn)現(xiàn)金數(shù)額增加加到6000至8000美元。但是通通用不得不提提高汽車售價價。直到2006年,通用才意識到到,一直在繼續(xù)的的優(yōu)惠政策正正在損害自己己的利益:在通用的汽車車售價遠遠高高于競爭對手手的情況下,購車者往往根根本不考慮通通用的汽車。。通用的刺激手手法讓它的市市場營銷活動動誤入歧途,變成了推廣優(yōu)優(yōu)惠政策而不不是汽車。托托普拉克說:“如果經(jīng)常在廣廣告上宣傳優(yōu)優(yōu)惠政策,汽車反倒成了了背景,這不是行之有有效的策略。?！?.扼殺EV1電動汽車計劃劃瓦格納說過,他所犯的最大大錯誤是扼殺殺了EV1計劃,也就是通用公公司20世紀90年代末正處于于試驗階段的的小型電動汽汽車計劃。宣宣傳上的失敗敗讓試驗車被被收回,之后通用公司司將它們銷毀毀。但是真正正的損失是取取消電動汽車車研發(fā)計劃。。通用放棄了了在電動汽車車技術領域遙遙遙領先的地地位,讓豐田公司憑憑借其混合動動力汽車普銳銳斯接過了環(huán)環(huán)保先驅的地地位?，F(xiàn)在,通用正匆忙地地重新爭奪領領先位置,承諾它的電動動汽車Volt會在明年年底底進入市場。。退休的工會主主席阿爾·本奇克說,EV1計劃的失敗讓讓通用公司白白白浪費了使使美國在更注注重環(huán)保時代代繼續(xù)成為汽汽車主要生產(chǎn)產(chǎn)力量的契機機。4、賣掉對通用用汽車金融服服務公司的控控股權在很多年里,一直有笑話說說,通用公司是一一家碰巧制造造汽車的銀行行。通用公司司的金融分支支——GMAC帶來的收益甚甚至遠遠超過過了汽車業(yè)務務的收益。2006年,面對信貸緊縮縮的局面,通用公司以74億美元現(xiàn)金加加66億美元分期付付款的價格將將GMAC賣給了私募股股權基金公司司—瑟伯勒斯資本本管理公司。。雖然在房市危危機中,GMAC的抵押貸款業(yè)業(yè)務也遇到了了問題,但如果通用繼繼續(xù)控制GMAC,會幫助它渡過過去年秋天汽汽車銷量下滑滑的難關。在信貸危機期期間,經(jīng)銷商看到庫庫存融資被收收回,約25%的潛在客戶無無法從GMAC那里獲得購車車貸款。5.不理會杰羅姆姆·約克2005年秋天,億萬富翁柯克克·克科里安一舉舉買進通用公公司10%的股份,從而成為該公公司第一大股股東。他要求求通用公司吸吸收他的助手手杰羅姆·約克為董事會會成員,并試圖強迫通通用公司與日日產(chǎn)汽車公司司和雷諾汽車車公司結成合合作伙伴。盡盡管與這兩家家公司聯(lián)姻的的計劃最后流流產(chǎn),但約克顯示出出了某種深謀謀遠慮。在2006年初的一次講講話中,他明確指出通通用公司應該該在以下方面面進行改正：：對市場份額額和收益預期期應當更現(xiàn)實實、取消多余余的產(chǎn)品和品品牌、出售或或關閉效益不不好的營業(yè)部部門，并采取取“白紙態(tài)度度”—即以全新的眼眼光審視通用用公司的一切切。最重要的的是,所有這一切都都必須迅速付付諸實施。他他說:“時間至關重要要?！边@一系列調整整與奧巴馬總總統(tǒng)的汽車業(yè)業(yè)特別工作組組強迫通用公公司在最近幾幾個月做的事事情驚人地相相似。政府拒拒絕了通用公公司最初的重重組計劃,稱該公司對市市場份額及收收益預期的計計劃不夠現(xiàn)實實。通用公司已經(jīng)經(jīng)被迫賣掉悍悍馬、土星、、紳寶等品牌牌及其在歐洲洲的歐寶品牌牌。它還正在在取消龐蒂克克這個品牌。。約克并沒有在在通用公司久久留。他在董董事會待了8個月后就辭去去這一職務,并致信其他董董事,言辭尖銳地批批評他們的態(tài)態(tài)度不夠審慎慎,并說他對通用用公司的競爭爭力持嚴重懷懷疑態(tài)度。6.對與菲亞特汽汽車公司合作作的問題處理理不當當通用以自身身24億美元的股份份買下意大利利菲亞特汽車車公司20%的股份時,這筆交易看上上去簡直就是是天才之舉。。攜歐寶和沃沃克斯豪爾這這兩大品牌,通用公司原本本可以主導歐歐洲市場,并成為更強大大的全球性汽汽車生產(chǎn)商。。但是隨后,菲亞特公司總總裁詹尼·阿涅利辭世,兩家公司合作作過程中的問問題如雨后春春筍般涌現(xiàn)。。作為持有通用用公司股份這這一交易的一一部分,菲亞特公司有有權強迫通用用公司購買菲菲亞特公司其其余的股份。。但是通用公公司在2005年決定,付給菲亞特公公司20億美元,退出這一交易易。菲亞特公公司利用這筆筆錢扭轉了困困局,它即將成為克克萊斯勒品牌牌的新東家。。這是諷刺刺還是悲悲??？7.對卡車銷銷量增長長反應過過度人們批評評通用公公司生產(chǎn)產(chǎn)了太多多SUV(運動型多多功能車車),但是就像像瓦格納納承認的的那樣,繼福特汽汽車公司司在1990年推出““探索者者”SUV后,利潤高昂昂的卡車車業(yè)務開開始蓬勃勃發(fā)展,通用公司司實際上上忽視了了這一動動向。當通用公公司最終終意識到到90年代買主主開始迅迅速轉向向購買卡卡車作為為交通工工具后,它作出了了過度反反應,以小汽車車業(yè)務為為代價將將大量時時間和金金錢投入入SUV業(yè)務及““皮卡””業(yè)務。。結果是是:早在2000年,華爾街就就警告說說,通用公司司對卡車車業(yè)務可可能過于于熱衷,并且一旦旦消費者者的喜好好再次轉轉向小汽汽車,通用公司司的業(yè)務務將失去去平衡。。后來當當消費者者的口味味開始轉轉變時,市場立刻刻成了新新型卡車車的天下下,利潤也受受到促銷銷活動的的擠壓。。通用公司司向卡車車業(yè)務傾傾斜過度度的代