變革與轉(zhuǎn)型管理-建立真正的緊迫感課件

變革與轉(zhuǎn)型:建立真正的緊迫感變革與轉(zhuǎn)型:12012我的擔(dān)憂22012我的擔(dān)憂222012我的擔(dān)憂

瑪雅人預(yù)言2012，黑夜降臨，黎明不來。其實，更真實的寓意是，人類由此重生，舊文明結(jié)束，新文明創(chuàng)立

重塑從破壞開始

危機(jī)在倒逼改革

2012，在憂慮中重生

32012我的擔(dān)憂 瑪雅人預(yù)言2012，黑夜降臨，黎明不來3中國民企怎么啦？本企業(yè)、本行業(yè)怎么啦？我們該怎么辦？“抱團(tuán)取暖”“發(fā)財發(fā)言”4中國民企怎么啦？本企業(yè)、本行業(yè)怎么啦？445JohnP.Kotter

5JohnP.Kotter5JohnP.Kotter科特在研究企業(yè)變革案例時，發(fā)現(xiàn)70%的變革以失敗告終，只有10%的變革能夠大獲成功。在研究這10%的成功案例之后，科特發(fā)現(xiàn)它們有一些共同的規(guī)律，并將這些規(guī)律總結(jié)為八個步驟。最大的挑戰(zhàn)就在這八個步驟的第一步建立真正的緊迫感6JohnP.Kotter科特在研究企業(yè)變革案例時，發(fā)現(xiàn)76JohnP.Kotter

他提出了增強緊迫感的一個戰(zhàn)略和四個策略。這個戰(zhàn)略就是“既動之以情又曉之以理”:領(lǐng)導(dǎo)者在贏得大家的頭腦和思想之外，更重要的是贏得情感，使之產(chǎn)生應(yīng)有的緊迫感。具體的四個策略：用打動人心的數(shù)據(jù)、人物、視頻、網(wǎng)站和音頻引入外部現(xiàn)實；每天都帶著緊迫感行事，并盡可能在公開場合這樣做；從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，謹(jǐn)慎行事，絕不草率；回?fù)簟癗oNo族”，開除或壓制一貫扼殺緊迫感的人7JohnP.Kotter 他提出了增強緊迫感的一個戰(zhàn)略和7JohnP.Kotter

科特在《變革之心》中強調(diào)，這八個步驟中核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨?。他主張用“目睹→感受→變革”的變革基調(diào)，替代“分析→思維→變革”的傳統(tǒng)基調(diào)，這一主張在他的著作中被貫徹始終。所謂的“目睹→感受→變革”的模式，就是指通過一些戲劇性的、令人難忘的場景，使人們發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題以及不良的情緒等，并且找到相應(yīng)的解決方案，變革從而產(chǎn)生8JohnP.Kotter 科特在《變革之心》中強調(diào)，這八89JohnP.Kotter

在變革時代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是75%-80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%-25%靠管理，而不能

倒過來

9JohnP.Kotter 在變革時代，企業(yè)不論大小都應(yīng)910“管理”vs

“領(lǐng)導(dǎo)”10“管理”vs“領(lǐng)導(dǎo)”1011變革：領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本差異SettingadirectionvsplanningandbudgetingAligningpeoplevsorganizingandstaffingMotivatingpeople vs controllingand problemsolving

11變革：領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本差異Settingadirec11愿景、使命和戰(zhàn)略組織架構(gòu)個人需求和價值觀崗位職責(zé)和任職能力要求外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力管理實踐工作團(tuán)隊氛圍激勵個人和組織績效價值觀和文化系統(tǒng)、政策和程序什么是組織成功的關(guān)鍵因素--Burke-Litwin組織績效模型愿景、使命和戰(zhàn)略組織架構(gòu)個人需求和價值觀崗位職責(zé)和外部環(huán)境領(lǐng)12組織轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型13戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行14企業(yè)文化和價值觀的塑造與轉(zhuǎn)型企業(yè)文化和價值觀的塑造與轉(zhuǎn)型15領(lǐng)導(dǎo)力與組織績效領(lǐng)導(dǎo)力與組織績效16公司范圍業(yè)務(wù)單元范圍個人層次人員流程戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)合作式咨詢式直接式了解變革與轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型式漸變式變革與轉(zhuǎn)型變革節(jié)奏變革范圍變革風(fēng)格變革內(nèi)容公司范圍人員合作式了解變革與轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型式漸變式變革節(jié)奏17現(xiàn)狀未來了解變革與轉(zhuǎn)型

現(xiàn)狀未來了解變革與轉(zhuǎn)型18

商業(yè)流程重組/改進(jìn)主要的信息系統(tǒng)實施（例如ERP系統(tǒng)）公司結(jié)構(gòu)重組收購和兼并后的整合建立以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化全面質(zhì)量管理體系的導(dǎo)入

……什么時候需要關(guān)注變革與轉(zhuǎn)型

商業(yè)流程重組/改進(jìn)什么時候需要關(guān)注變革與轉(zhuǎn)型19對變革的抵觸20%40%60%Source:InformationWeek,June20,1994Note:TotalExceeds100%duetomultipleresponses現(xiàn)有體系的局限缺乏管理層的決心缺乏領(lǐng)導(dǎo)層中的榜樣不現(xiàn)實的預(yù)期缺乏跨部門的管理團(tuán)隊缺乏團(tuán)隊合作技巧變革失敗的原因?qū)ψ兏锏牡钟|20%40%60%Source:Informa20變革發(fā)生時，人們的不同反應(yīng)反抗者（破壞）消極主動反對反對（勉強遵循）觀望者（逃避或跟從）朋友（愿意改變）家人（全情投入）變革反對者（不愿遵循）變革發(fā)生時，人們的不同反應(yīng)反抗者消極主動反對21利益相關(guān)者模型你目前正在處理的問題或項目：利益相關(guān)者利益相關(guān)者目前的投入程度（請圈出）為建立信任與加強聯(lián)系而應(yīng)當(dāng)采取的行動1.反抗者反對者觀望者朋友家人

2.反抗者反對者觀望者朋友家人3.反抗者反對者觀望者朋友家人4.反抗者反對者觀望者朋友家人5.反抗者反對者觀望者朋友家人利益相關(guān)者模型你目前正在處理的問題或項目：利益相關(guān)者利益相22變革管理的過程現(xiàn)狀未來行動接受理解組織變革與轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力崗位職責(zé)與績效管理薪酬激勵資源分配行動計劃員工行為管理變革變革管理的過程現(xiàn)狀未來行動接受理解組織變革與轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景組織能23變革管理的有效性分析(-)(+)(InternalConsultationSkills-CornellUniversity)愿景技能激勵資源行動計劃后果混亂+=++焦慮+=++錯誤的開端=+++挫折=+++緩慢的變化+=++變革+=+++變革管理的有效性分析(-)(+)(InternalCons24評估成功為什么：

確保變革團(tuán)隊了解實施變革的各個方面及其衡量標(biāo)準(zhǔn)如何：

變革團(tuán)隊制定轉(zhuǎn)型的變革方案，人力資源扮演咨詢角色結(jié)果：

變革計劃整合了多維方面并符合組織行為理論領(lǐng)導(dǎo)變革員工受到鼓舞并專注明確清晰的方向全公司都知情行為模式得到改變改變行為模式獲得員工配合與參與保證員工各負(fù)其責(zé)文化接軌表彰成功商業(yè)結(jié)果提高利潤能力縮短周轉(zhuǎn)時間提高質(zhì)量促進(jìn)合作關(guān)系實施變革清晰的心理轉(zhuǎn)型計劃追蹤變革的進(jìn)程按時完成各步驟未超出預(yù)算評估成功為什么：確保變革團(tuán)隊了解實施變革的各個方面及其衡25案例分享Motorola,LearningMap，組織戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型中英人壽，組織戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型16/12/202226案例分享Motorola,LearningMap，組織戰(zhàn)導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略手段背景九十年代中期，全球的無線通訊技術(shù)經(jīng)歷了一場巨大的變革。當(dāng)時模擬技術(shù)的市場份額（58%）大大超過數(shù)字技術(shù)（18%）。由于當(dāng)時的摩托羅拉個人通訊部總經(jīng)理沒有敏銳地看到市場的發(fā)展趨勢，盲目樂觀于摩托羅拉在市場上的領(lǐng)先地位，以至于諾基亞等一批公司陸續(xù)采用數(shù)字技術(shù)，搶占了新技術(shù)領(lǐng)域的市場份額。1998年，摩托羅拉從《財富》前二十多位掉到一百多位，股票呈直線下降，1998年華爾街股市，摩托羅拉的股標(biāo)跌落到37美元。16/12/202227導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略手段舉措摩托羅拉在極短時間內(nèi)采取了如下策略：重新定位經(jīng)營策略:從原來的“產(chǎn)品第一,事業(yè)部第二,摩托羅拉第三”變成

“客戶第一,摩托羅拉第二,事業(yè)部/產(chǎn)品第三；進(jìn)行了高層人員調(diào)整，重新制定了新的戰(zhàn)略決策；采用“導(dǎo)學(xué)圖”開展一場自上而下的學(xué)習(xí)運動。通過三張導(dǎo)學(xué)圖，對個人通訊部的近十萬名員工進(jìn)行了迎接挑戰(zhàn)的教育。從CEO到普通操作工，無一例外，人手三張圖，每10個人一組，由一名輔導(dǎo)員引導(dǎo)，10個人各抒己見，通過討論強化大家對變革的認(rèn)識。每張圖有一個主題，每張圖上附帶有20個問題。16/12/202228導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略手段成效通過六個月自上而下的學(xué)習(xí)，摩托羅拉成功地推動了全體人員對變革的迅速轉(zhuǎn)變，完成了機(jī)構(gòu)重組。1999摩托羅拉的股票飆升到130多美元，轉(zhuǎn)變了整個華爾街對摩托羅拉的評價，奪回了失去市場份額。16/12/202229導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略導(dǎo)學(xué)圖1主題：

我們?nèi)找婢酆系臅r代——通訊企業(yè)之旅。世界電信信息行業(yè)的變化。20個問題舉例昨天的世界什么因素使摩托羅拉位居無線通訊領(lǐng)域前列？日益聚合的世界你認(rèn)為數(shù)碼技術(shù)怎樣影響著三個世界？顧客的世界觀察導(dǎo)學(xué)圖上顯示的變化，你認(rèn)為哪個客戶群對我們的影響最大？為什么？明天的市場如果必須給未來企業(yè)命名，你會給它取個什么名字？16/12/202230導(dǎo)學(xué)圖1主題：我們?nèi)找婢酆系臅r代——通訊企業(yè)之旅。世界電信導(dǎo)學(xué)圖2主題：走進(jìn)顧客的世界——尋求解決方案。理解客戶。20個問題舉例理解我們的顧客找出三個顧客群，并向小組成員介紹消費者、網(wǎng)絡(luò)運營商和商業(yè)政府和工業(yè)CGI客戶摩托羅拉在哪些方面機(jī)會最多？在利用機(jī)會是會有哪些挑戰(zhàn)？聆聽我們的顧客觀察所有顧客群，你會如何描述或總結(jié)目前的顧客消費熱點情況？響應(yīng)號召從顧客觀點來看，這種新經(jīng)營策略的優(yōu)點是什么？16/12/202231導(dǎo)學(xué)圖2主題：走進(jìn)顧客的世界——尋求解決方案。理解客戶。20導(dǎo)學(xué)圖3主題：走進(jìn)新的通訊企業(yè)——一起為明天工作。要實現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，唯有變革，從內(nèi)部組織開始，直到市場策略。

20個問題舉例過程說明如何將顧客群帶領(lǐng)進(jìn)入我們的通訊世界？新型通訊企業(yè)概覽我們?nèi)绾卧诰仃囀浇M織中合作？我們主要的核心過程我們的顧客在客戶生命周期中應(yīng)如何排序？開始旅程你認(rèn)為你看見的“未來狀態(tài)”的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？16/12/202232導(dǎo)學(xué)圖3主題：走進(jìn)新的通訊企業(yè)——一起為明天工作。要實現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)愿景、使命和戰(zhàn)略組織架構(gòu)個人需求和價值觀崗位職責(zé)和任職能力要求外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力管理實踐工作團(tuán)隊氛圍激勵個人和組織績效價值觀和文化系統(tǒng)、政策和程序案例二：

中英人壽，組織戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型--Burke-Litwin組織績效模型愿景、使命和戰(zhàn)略組織架構(gòu)個人需求和價值觀崗位職責(zé)和外部環(huán)境領(lǐng)33變革與轉(zhuǎn)型:建立真正的緊迫感變革與轉(zhuǎn)型:342012我的擔(dān)憂352012我的擔(dān)憂2352012我的擔(dān)憂

瑪雅人預(yù)言2012，黑夜降臨，黎明不來。其實，更真實的寓意是，人類由此重生，舊文明結(jié)束，新文明創(chuàng)立

重塑從破壞開始

危機(jī)在倒逼改革

2012，在憂慮中重生

362012我的擔(dān)憂 瑪雅人預(yù)言2012，黑夜降臨，黎明不來36中國民企怎么啦？本企業(yè)、本行業(yè)怎么啦？我們該怎么辦？“抱團(tuán)取暖”“發(fā)財發(fā)言”37中國民企怎么啦？本企業(yè)、本行業(yè)怎么啦？43738JohnP.Kotter

5JohnP.Kotter38JohnP.Kotter科特在研究企業(yè)變革案例時，發(fā)現(xiàn)70%的變革以失敗告終，只有10%的變革能夠大獲成功。在研究這10%的成功案例之后，科特發(fā)現(xiàn)它們有一些共同的規(guī)律，并將這些規(guī)律總結(jié)為八個步驟。最大的挑戰(zhàn)就在這八個步驟的第一步建立真正的緊迫感39JohnP.Kotter科特在研究企業(yè)變革案例時，發(fā)現(xiàn)739JohnP.Kotter

他提出了增強緊迫感的一個戰(zhàn)略和四個策略。這個戰(zhàn)略就是“既動之以情又曉之以理”:領(lǐng)導(dǎo)者在贏得大家的頭腦和思想之外，更重要的是贏得情感，使之產(chǎn)生應(yīng)有的緊迫感。具體的四個策略：用打動人心的數(shù)據(jù)、人物、視頻、網(wǎng)站和音頻引入外部現(xiàn)實；每天都帶著緊迫感行事，并盡可能在公開場合這樣做；從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，謹(jǐn)慎行事，絕不草率；回?fù)簟癗oNo族”，開除或壓制一貫扼殺緊迫感的人40JohnP.Kotter 他提出了增強緊迫感的一個戰(zhàn)略和40JohnP.Kotter

科特在《變革之心》中強調(diào)，這八個步驟中核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨?。他主張用“目睹→感受→變革”的變革基調(diào)，替代“分析→思維→變革”的傳統(tǒng)基調(diào)，這一主張在他的著作中被貫徹始終。所謂的“目睹→感受→變革”的模式，就是指通過一些戲劇性的、令人難忘的場景，使人們發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題以及不良的情緒等，并且找到相應(yīng)的解決方案，變革從而產(chǎn)生41JohnP.Kotter 科特在《變革之心》中強調(diào)，這八4142JohnP.Kotter

在變革時代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是75%-80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%-25%靠管理，而不能

倒過來

9JohnP.Kotter 在變革時代，企業(yè)不論大小都應(yīng)4243“管理”vs

“領(lǐng)導(dǎo)”10“管理”vs“領(lǐng)導(dǎo)”4344變革：領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本差異SettingadirectionvsplanningandbudgetingAligningpeoplevsorganizingandstaffingMotivatingpeople vs controllingand problemsolving

11變革：領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本差異Settingadirec44愿景、使命和戰(zhàn)略組織架構(gòu)個人需求和價值觀崗位職責(zé)和任職能力要求外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力管理實踐工作團(tuán)隊氛圍激勵個人和組織績效價值觀和文化系統(tǒng)、政策和程序什么是組織成功的關(guān)鍵因素--Burke-Litwin組織績效模型愿景、使命和戰(zhàn)略組織架構(gòu)個人需求和價值觀崗位職責(zé)和外部環(huán)境領(lǐng)45組織轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型46戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行47企業(yè)文化和價值觀的塑造與轉(zhuǎn)型企業(yè)文化和價值觀的塑造與轉(zhuǎn)型48領(lǐng)導(dǎo)力與組織績效領(lǐng)導(dǎo)力與組織績效49公司范圍業(yè)務(wù)單元范圍個人層次人員流程戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)合作式咨詢式直接式了解變革與轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型式漸變式變革與轉(zhuǎn)型變革節(jié)奏變革范圍變革風(fēng)格變革內(nèi)容公司范圍人員合作式了解變革與轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型式漸變式變革節(jié)奏50現(xiàn)狀未來了解變革與轉(zhuǎn)型

現(xiàn)狀未來了解變革與轉(zhuǎn)型51

商業(yè)流程重組/改進(jìn)主要的信息系統(tǒng)實施（例如ERP系統(tǒng)）公司結(jié)構(gòu)重組收購和兼并后的整合建立以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化全面質(zhì)量管理體系的導(dǎo)入

……什么時候需要關(guān)注變革與轉(zhuǎn)型

商業(yè)流程重組/改進(jìn)什么時候需要關(guān)注變革與轉(zhuǎn)型52對變革的抵觸20%40%60%Source:InformationWeek,June20,1994Note:TotalExceeds100%duetomultipleresponses現(xiàn)有體系的局限缺乏管理層的決心缺乏領(lǐng)導(dǎo)層中的榜樣不現(xiàn)實的預(yù)期缺乏跨部門的管理團(tuán)隊缺乏團(tuán)隊合作技巧變革失敗的原因?qū)ψ兏锏牡钟|20%40%60%Source:Informa53變革發(fā)生時，人們的不同反應(yīng)反抗者（破壞）消極主動反對反對（勉強遵循）觀望者（逃避或跟從）朋友（愿意改變）家人（全情投入）變革反對者（不愿遵循）變革發(fā)生時，人們的不同反應(yīng)反抗者消極主動反對54利益相關(guān)者模型你目前正在處理的問題或項目：利益相關(guān)者利益相關(guān)者目前的投入程度（請圈出）為建立信任與加強聯(lián)系而應(yīng)當(dāng)采取的行動1.反抗者反對者觀望者朋友家人

2.反抗者反對者觀望者朋友家人3.反抗者反對者觀望者朋友家人4.反抗者反對者觀望者朋友家人5.反抗者反對者觀望者朋友家人利益相關(guān)者模型你目前正在處理的問題或項目：利益相關(guān)者利益相55變革管理的過程現(xiàn)狀未來行動接受理解組織變革與轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力崗位職責(zé)與績效管理薪酬激勵資源分配行動計劃員工行為管理變革變革管理的過程現(xiàn)狀未來行動接受理解組織變革與轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景組織能56變革管理的有效性分析(-)(+)(InternalConsultationSkills-CornellUniversity)愿景技能激勵資源行動計劃后果混亂+=++焦慮+=++錯誤的開端=+++挫折=+++緩慢的變化+=++變革+=+++變革管理的有效性分析(-)(+)(InternalCons57評估成功為什么：

確保變革團(tuán)隊了解實施變革的各個方面及其衡量標(biāo)準(zhǔn)如何：

變革團(tuán)隊制定轉(zhuǎn)型的變革方案，人力資源扮演咨詢角色結(jié)果：

變革計劃整合了多維方面并符合組織行為理論領(lǐng)導(dǎo)變革員工受到鼓舞并專注明確清晰的方向全公司都知情行為模式得到改變改變行為模式獲得員工配合與參與保證員工各負(fù)其責(zé)文化接軌表彰成功商業(yè)結(jié)果提高利潤能力縮短周轉(zhuǎn)時間提高質(zhì)量促進(jìn)合作關(guān)系實施變革清晰的心理轉(zhuǎn)型計劃追蹤變革的進(jìn)程按時完成各步驟未超出預(yù)算評估成功為什么：確保變革團(tuán)隊了解實施變革的各個方面及其衡58案例分享Motorola,LearningMap，組織戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型中英人壽，組織戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型16/12/202259案例分享Motorola,LearningMap，組織戰(zhàn)導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略手段背景九十年代中期，全球的無線通訊技術(shù)經(jīng)歷了一場巨大的變革。當(dāng)時模擬技術(shù)的市場份額（58%）大大超過數(shù)字技術(shù)（18%）。由于當(dāng)時的摩托羅拉個人通訊部總經(jīng)理沒有敏銳地看到市場的發(fā)展趨勢，盲目樂觀于摩托羅拉在市場上的領(lǐng)先地位，以至于諾基亞等一批公司陸續(xù)采用數(shù)字技術(shù)，搶占了新技術(shù)領(lǐng)域的市場份額。1998年，摩托羅拉從《財富》前二十多位掉到一百多位，股票呈直線下降，1998年華爾街股市，摩托羅拉的股標(biāo)跌落到37美元。16/12/202260導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略手段舉措摩托羅拉在極短時間內(nèi)采取了如下策略：重新定位經(jīng)營策略:從原來的“產(chǎn)品第一,事業(yè)部第二,摩托羅拉第三”變成

“客戶第一,摩托羅拉第二,事業(yè)部/產(chǎn)品第三；進(jìn)行了高層人員調(diào)整，重新制定了新的戰(zhàn)略決策；采用“導(dǎo)學(xué)圖”開展一場自上而下的學(xué)習(xí)運動。通過三張導(dǎo)學(xué)圖，對個人通訊部的近十萬名員工進(jìn)行了迎接挑戰(zhàn)的教育。從CEO到普通操作工，無一例外，人手三張圖，每10個人一組，由一名輔導(dǎo)員引導(dǎo)，10個人各抒己見，通過討論強化大家對變革的認(rèn)識。每張圖有一個主題，每張圖上附帶有20個問題。16/12/202261導(dǎo)學(xué)圖（LearningMap）——摩托羅拉推動變革的戰(zhàn)略導(dǎo)學(xué)圖（