創(chuàng)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合渠道策略課件

創(chuàng)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合渠道策略1創(chuàng)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合渠道策略1培訓(xùn)講師簡(jiǎn)介2培訓(xùn)講師簡(jiǎn)介2課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理3課程目錄理念的準(zhǔn)備3理念的準(zhǔn)備什么是渠道渠道決策的重要性銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4理念的準(zhǔn)備什么是渠道4什么是渠道定義分銷渠道，指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的途徑。5什么是渠道定義5渠道決策的重要性對(duì)渠道決策的認(rèn)識(shí)渠道的選擇直接制約和影響其他基本決策渠道決策需要其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)渠道決策是相對(duì)長(zhǎng)期的決策6渠道決策的重要性對(duì)渠道決策的認(rèn)識(shí)6渠道決策的重要性為什么要用中間商？意義：現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是多個(gè)企業(yè)組成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)通過渠道管理確立合作的機(jī)制，能夠使渠道成員獲得超過自己?jiǎn)为?dú)經(jīng)營(yíng)的利益7渠道決策的重要性為什么要用中間商？7渠道決策的重要性為什么要用中間商？與顧客的有效接觸3個(gè)運(yùn)營(yíng)商，5個(gè)顧客所有銷售皆為直銷，接觸次數(shù)為15次：通過一個(gè)中間商，就只有8次接觸MMMCCCCCMMMICCCCC8渠道決策的重要性為什么要用中間商？MM

渠道決策的重要性為什么要用中間商？信息的傳遞減少用戶盲目尋求信息減少廠商對(duì)客戶分布的不了解程度簡(jiǎn)言之，中間商是市場(chǎng)的信息站9渠道決策的重要性為什么要用中間商？9

渠道決策的重要性為什么要用中間商？正規(guī)化一批中間商促進(jìn)正規(guī)交易，使交易能進(jìn)行下去(如尋呼一條街、電子一條街，等等)正規(guī)交易比個(gè)別交易花費(fèi)要少10渠道決策的重要性為什么要用中間商？10

直銷模式：戴爾電腦在1998年以前的三年中，銷售額以每年53%的速度增長(zhǎng)，從34億美元達(dá)到超過123億美元，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)8%－9%。全球市場(chǎng)，Dell的市場(chǎng)份額擴(kuò)大了一倍，收入的增長(zhǎng)是任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍以上。FirstDirect零售銀行電話、電子郵件和因特網(wǎng)方式相互作用的渠道共同點(diǎn)他們幾乎省卻了在產(chǎn)品特性方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺的想法。用股東的資產(chǎn)和公司的成長(zhǎng)衡量，他們都取得了巨大的成功。銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11直銷模式：戴爾電腦銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)品為中心的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)1982年Lotus發(fā)展公司推出他們的Lotus1-2-3軟件時(shí)，它為公司開拓了一個(gè)巨大的贏利的市場(chǎng)，并且持續(xù)了數(shù)年，今天有了Excel。今天，當(dāng)Netscape剛推出因特網(wǎng)瀏覽器軟件時(shí)，微軟公司推出了相似的版本IE。今天，大眾時(shí)裝和棉制品在數(shù)日內(nèi)就可以模仿出來原因通訊技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了信息流動(dòng)制造技術(shù)的發(fā)展削低了進(jìn)入市場(chǎng)的障礙跨國(guó)公司的資源可以搜尋到每個(gè)消費(fèi)者12銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)品為中心的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)12銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇并明智地整合恰當(dāng)渠道的公司，可以創(chuàng)造以渠道為中心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)13銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇并明智地整合恰當(dāng)渠道的公司，可以創(chuàng)造以課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理14課程目錄理念的準(zhǔn)備14高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化多樣化覆蓋面更廣整合化15高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化15高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化原因管理層次減少適應(yīng)高效率的需求統(tǒng)一渠道政策減少渠道沖突利于渠道控制挑戰(zhàn)渠道管理水平要求高16高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化16高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)多樣化背景：?jiǎn)我坏那篮茈y覆蓋到全部的客戶技術(shù)的發(fā)展，使得可供選擇的低成本、高效率的渠道增多17高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)多樣化17高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)覆蓋面更廣背景：尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)激烈18高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)覆蓋面更廣18高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合化因特網(wǎng)電話營(yíng)銷零售商店直接營(yíng)銷渠道分銷商商業(yè)伙伴間接渠道直接銷售渠道銷售隊(duì)伍高低低高銷售附加值成本19高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合化因特網(wǎng)電話營(yíng)銷零售商店直接課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理20課程目錄理念的準(zhǔn)備20整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)選擇正確的銷售渠道“杠桿型”的銷售隊(duì)伍商業(yè)伙伴電話渠道因特網(wǎng)渠道整合21整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)21選擇正確的銷售渠道出發(fā)點(diǎn)：以產(chǎn)品－－市場(chǎng)為中心銷售渠道的角色在于它把產(chǎn)品和市場(chǎng)連接在一起哪些產(chǎn)品－－市場(chǎng)是被追逐的對(duì)象？生產(chǎn)用復(fù)印機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)中等規(guī)模公司大公司小公司周邊設(shè)備單臺(tái)復(fù)印機(jī)網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機(jī)高速復(fù)印機(jī)Canon公司的產(chǎn)品－－市場(chǎng)選擇項(xiàng)22選擇正確的銷售渠道出發(fā)點(diǎn)：以產(chǎn)品－－市場(chǎng)為中心生產(chǎn)用產(chǎn)品市場(chǎng)兩個(gè)前提得到新客戶比留住老客戶更難、更昂貴銷售新產(chǎn)品比銷售老產(chǎn)品更難、更昂貴客戶獲取專使式增長(zhǎng)引入新產(chǎn)品客戶滲透新現(xiàn)有客戶四種增長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)有新產(chǎn)品23兩個(gè)前提得到新客戶比留住老客戶更難、更昂貴客戶獲取專使式增長(zhǎng)客戶市場(chǎng)份額分析1997年銷售額（千美元）占總銷售額百分比市場(chǎng)總銷售額該帳項(xiàng)所占比例AT＆T17,50030.6%70,00025%英國(guó)電信9,50016.7%50,00019%MCI8,00013.9%18,00044%北方電信6,20010.9%25,00025%TelefonosdeMexico4,0006.9%25,00016%其它（26個(gè)帳項(xiàng)）12,00020.7%58,00020%合計(jì)57,000100.0%25,60023%ComTech公司關(guān)鍵帳項(xiàng)清單24客戶市場(chǎng)份額分析1997年銷售額（千美元）占總銷售額百分比市渠道和客戶購買的匹配識(shí)別已證實(shí)客戶的購買行為按關(guān)鍵的購買準(zhǔn)則制定銷售渠道提供靈活的渠道選擇回應(yīng)購買行為的變化一般購買準(zhǔn)則：培訓(xùn)交貨的靈活性及時(shí)的技術(shù)支持自我服務(wù)性價(jià)格因素25渠道和客戶購買的匹配識(shí)別已證實(shí)客戶的購買行為按關(guān)鍵的購買準(zhǔn)則產(chǎn)品對(duì)渠道選擇的影響有數(shù)量眾多的產(chǎn)品屬性影響產(chǎn)品－－渠道適應(yīng)性。我們討論其中最主要的9個(gè)：產(chǎn)品定義按客戶要求定判聚合性排他性客戶教育替代性成熟度客戶風(fēng)險(xiǎn)談判26產(chǎn)品對(duì)渠道選擇的影響有數(shù)量眾多的產(chǎn)品屬性影響產(chǎn)品－－渠道適應(yīng)“渠道化”產(chǎn)品產(chǎn)品簡(jiǎn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化渠道定價(jià)使用者的自我服務(wù)購買精簡(jiǎn)化支持集成化27“渠道化”產(chǎn)品產(chǎn)品簡(jiǎn)化27利潤(rùn)：渠道選擇的經(jīng)濟(jì)學(xué)渠道交易成本

零售銀行 每筆交易成本$ 制造業(yè) 每筆交易成本$ 銀行分支機(jī)構(gòu) 1.00 區(qū)域代表 500 電話銀行 0.50 商業(yè)伙伴 200-300 自動(dòng)提款機(jī) 0.25 電話銷售 30-50 因特網(wǎng) 0.10 因特網(wǎng) 0-1028利潤(rùn)：渠道選擇的經(jīng)濟(jì)學(xué)渠道交易成本28案例：VistaHetworks1994年該計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)公司的銷售收入為3000萬美元，其目標(biāo)為1998年實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬美元。公司決定從區(qū)域銷售代表轉(zhuǎn)向商業(yè)伙伴。有超過500家公司可以成為Vista的潛在伙伴。許多公司年銷售額在1000萬美元以上。即使是50億美元的1%就可以完成Vista的銷售目標(biāo)5000萬美元。最終銷售收入2080萬美元。教訓(xùn)1：500個(gè)可能的商業(yè)伙伴與500個(gè)有承諾的伙伴不是一回事，事實(shí)上500家中只有5家成為有銷售收入的伙伴教訓(xùn)2：每個(gè)伙伴100萬美元以上的新銷售收入太樂觀了，事實(shí)上只有40萬美元。29案例：VistaHetworks1994年該計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)公司“杠桿型”的銷售隊(duì)伍在一些人的觀念中，直接銷售隊(duì)伍是反渠道的（anti-channel）。事實(shí)上，銷售隊(duì)伍的作用是顯著的。傳統(tǒng)的銷售隊(duì)伍（doeverythingandbeeverything）。今天的銷售隊(duì)伍的發(fā)展趨勢(shì)：規(guī)模更小業(yè)務(wù)更集中所提供的產(chǎn)品更專門化與其他渠道的整合強(qiáng)調(diào)合作伙伴關(guān)系30“杠桿型”的銷售隊(duì)伍在一些人的觀念中，直接銷售隊(duì)伍是反渠道的區(qū)域銷售隊(duì)伍的“適宜場(chǎng)所”主要帳項(xiàng)中等規(guī)模帳項(xiàng)小公司/個(gè)人客戶產(chǎn)品直接營(yíng)銷如因特網(wǎng)配件和周邊產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品無銷售客戶定制的解決方案間接渠道（分銷商/商業(yè)伙伴）區(qū)域銷售隊(duì)伍多渠道體系中銷售隊(duì)伍的覆蓋面31區(qū)域銷售隊(duì)伍的“適宜場(chǎng)所”主要帳項(xiàng)中等規(guī)模帳項(xiàng)小公司/客戶產(chǎn)建立一支杠桿型銷售隊(duì)伍的五大原則將銷售隊(duì)伍的銷售行為集中于大型帳項(xiàng)的獲取上運(yùn)用其它渠道來卸載“低價(jià)值”的銷售業(yè)務(wù)為區(qū)域代表提供更廣泛的技術(shù)支持重新設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)計(jì)劃使性能評(píng)定及報(bào)酬機(jī)制與銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)核心大型帳項(xiàng)相匹配32建立一支杠桿型銷售隊(duì)伍的五大原則將銷售隊(duì)伍的銷售行為集中于大商業(yè)伙伴（間接渠道）案例： Lotus發(fā)展公司在全世界擁有超過19000個(gè)商業(yè)伙伴，他們?yōu)楣鹃_發(fā)應(yīng)用軟件，提供培訓(xùn)服務(wù)以及其它類型的計(jì)算機(jī)咨詢服務(wù)的支持公司的軟件產(chǎn)品。蓮花公司除向商業(yè)伙伴提供市場(chǎng)營(yíng)銷支持外，還積極推動(dòng)與他們之間聯(lián)盟關(guān)系的建立。這種結(jié)盟使得蓮花公司的商業(yè)伙伴能夠以團(tuán)隊(duì)的模式走向市場(chǎng)，贏得復(fù)雜性項(xiàng)目的成功。事實(shí)上，其商業(yè)伙伴收入的20%來自于他們之間的鼎立合作。

－－－國(guó)際數(shù)據(jù)公司1996年33商業(yè)伙伴（間接渠道）案例：33何時(shí)需要商業(yè)伙伴渠道銷售成本商業(yè)伙伴通常要比銷售隊(duì)伍的銷售成本低15－40%本地支持組裝例如oracle數(shù)據(jù)庫軟件不利因素成本控制34何時(shí)需要商業(yè)伙伴渠道銷售成本34商業(yè)伙伴渠道設(shè)計(jì)的最佳常規(guī)方法明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模明確商業(yè)伙伴在銷售過程中的作用制訂強(qiáng)有力的有吸引力的渠道政策建立一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)伙伴庫建立一個(gè)強(qiáng)大的渠道支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)評(píng)定并管理渠道性能35商業(yè)伙伴渠道設(shè)計(jì)的最佳常規(guī)方法明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模35電話渠道案例討論： “我們有最好的生意模式，我們?cè)谶@方面能有一個(gè)好的結(jié)果”。戴爾所謂“最好的生意模式”提的是戴爾式的直銷模式。他說：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是直銷，我們的管理風(fēng)格也是直銷”。 戴爾說：“人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上。其實(shí)直銷只不過是最后階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領(lǐng)，首先要完全理解直銷的含義，然后能很好地對(duì)其加以應(yīng)用”。討論：?直銷模式帶給Dell公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ ?Dell的直銷模式在中國(guó)能否成功？為什么？36電話渠道案例討論：36電話渠道的商務(wù)目的提高收入增長(zhǎng)減少銷售費(fèi)用提高用戶滿意度37電話渠道的商務(wù)目的提高收入增長(zhǎng)37電話渠道的三個(gè)應(yīng)用電話銷售電話聯(lián)絡(luò)電話預(yù)測(cè)38電話渠道的三個(gè)應(yīng)用電話銷售38建立戰(zhàn)略呼叫中心計(jì)劃設(shè)定電話渠道業(yè)務(wù)目標(biāo)決定所需的電話渠道的類型擬定電話渠道聯(lián)絡(luò)圖建立電話渠道投資計(jì)劃擬定與其它渠道的協(xié)調(diào)計(jì)劃建立業(yè)績(jī)衡量制定引導(dǎo)客戶進(jìn)入電話渠道的計(jì)劃39建立戰(zhàn)略呼叫中心計(jì)劃設(shè)定電話渠道業(yè)務(wù)目標(biāo)39因特網(wǎng)在線購物，1997年交易額達(dá)到124億美元Cisco公司，1998年通過因特網(wǎng)每天產(chǎn)品銷售收入達(dá)到2000萬美元AutoBytel在三年的運(yùn)營(yíng)過程中滿足了1500萬網(wǎng)上購車需要Amazon，1996年6月啟動(dòng)，已經(jīng)擁有3100萬的購書客戶－－－路透社1998年9月28日40因特網(wǎng)在線購物，1997年交易額達(dá)到124億美元40因特網(wǎng)的重要優(yōu)勢(shì)較低的銷售成本拓展市場(chǎng)規(guī)模提高客戶忠誠度對(duì)其它銷售渠道的杠桿作用41因特網(wǎng)的重要優(yōu)勢(shì)較低的銷售成本41四種電子商務(wù)網(wǎng)站類型建立認(rèn)知感的網(wǎng)站開放的市場(chǎng)目錄網(wǎng)外聯(lián)網(wǎng)商業(yè)伙伴“登錄”

（Businesspartner“portals”)42四種電子商務(wù)網(wǎng)站類型建立認(rèn)知感的網(wǎng)站42制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制電子商務(wù)網(wǎng)站功能的確定及排序電子商務(wù)投資規(guī)劃的制定分階段構(gòu)建配置電子商務(wù)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)用戶上網(wǎng)建立電子商務(wù)性能評(píng)價(jià)制度43制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制43渠道整合區(qū)域銷售隊(duì)伍電話銷售渠道因特網(wǎng)大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特的解決方案集中型渠道覆蓋圖44渠道整合區(qū)域銷售隊(duì)伍大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特選擇型渠道覆蓋圖大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特的解決方案選擇型渠道覆蓋圖45選擇型渠道覆蓋圖大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特的解英國(guó)航空－混合渠道覆蓋圖大公司帳項(xiàng)小規(guī)模業(yè)務(wù)單個(gè)消費(fèi)者簡(jiǎn)單的旅程定票渡假規(guī)劃主要帳項(xiàng)客戶服務(wù)英國(guó)航空－混合渠道覆蓋圖因特網(wǎng)電話旅游商店旅行社因特網(wǎng)電話旅游商店區(qū)域銷售隊(duì)伍46英國(guó)航空－混合渠道覆蓋圖大公司帳項(xiàng)小規(guī)模業(yè)務(wù)單個(gè)消費(fèi)者簡(jiǎn)單的制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制電子商務(wù)網(wǎng)站功能的確定及排序電子商務(wù)投資規(guī)劃的制定分階段構(gòu)建配置電子商務(wù)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)用戶上網(wǎng)建立電子商務(wù)性能評(píng)價(jià)制度47制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制47結(jié)論明確總銷售目標(biāo)設(shè)定渠道性能指標(biāo)制定渠道性能評(píng)定制度認(rèn)清渠道性能差異并制定渠道行為規(guī)劃48結(jié)論明確總銷售目標(biāo)48課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理49課程目錄理念的準(zhǔn)備49整合渠道的管理渠道合作伙伴的管理渠道間的沖突與管理整合渠道的成本管理50整合渠道的管理渠道合作伙伴的管理50渠道的開發(fā)與扶植代理商的開發(fā)代理商的引導(dǎo)、塑造代理商的扶植51渠道的開發(fā)與扶植代理商的開發(fā)51代理商的開發(fā)問題一：在你發(fā)展渠道的時(shí)候你是否考慮過以下問題，如果有，你考慮的結(jié)果是什么？安易需要什么樣的代理商？我們到什么地方去尋找這樣的代理商？52代理商的開發(fā)問題一：在你發(fā)展渠道的時(shí)候你是否考慮過以下問題，代理商的開發(fā)如何獲取渠道客戶的資料53代理商的開發(fā)如何獲取渠道客戶的資料53代理商的引導(dǎo)、塑造問題二：在與代理商的接觸中你是否做過以下工作？你是否分析過這個(gè)代理商？你是否在分析的基礎(chǔ)上，給予其最優(yōu)的定位？54代理商的引導(dǎo)、塑造問題二：在與代理商的接觸中你是否做過以下工代理商的引導(dǎo)、塑造分析與定位的意義我們應(yīng)最清楚代理商的自身?xiàng)l件在合作中的優(yōu)、劣勢(shì)正確的分析與定位將決定代理商在渠道中的價(jià)值正確的分析與定位將決定我們對(duì)代理商的扶植力度與方向正確的分析與定位將給公司與代理商帶來最大的利益因?yàn)榉治雠c定位的失誤而帶來的損失是最大的浪費(fèi)55代理商的引導(dǎo)、塑造分析與定位的意義55代理商的引導(dǎo)、塑造引導(dǎo)與塑造的程序56代理商的引導(dǎo)、塑造引導(dǎo)與塑造的程序56代理商的扶植問題三：代理商希望并認(rèn)為安易應(yīng)在諸如廣告、促銷、返點(diǎn)等方面給予更多扶植時(shí)，你如何看待？你是否清楚客戶與我們合作的目的，以及他未來的發(fā)展目標(biāo)？你認(rèn)為對(duì)于代理商來說他最深刻的利益是什么？57代理商的扶植問題三：57代理商的扶植實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在銷售過程中的增值利益是代理商所關(guān)注的達(dá)成代理商所關(guān)注的增值目標(biāo)而采取的一切支援手段是代理商所期望的問題：我們的支援手段是否為代理商所接受或已明了其潛在的利益58代理商的扶植實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在銷售過程中的增值利益是代理商所關(guān)注的5代理商的扶植關(guān)注不同的利益（長(zhǎng)期、短期；表面、內(nèi)在）而采取的不同的扶植代理商的手段，將決定我們擁有什么樣的代理商和渠道系統(tǒng)，最終影響并可能改變著我們的營(yíng)銷戰(zhàn)略的達(dá)成59代理商的扶植關(guān)注不同的利益（長(zhǎng)期、短期；表面、內(nèi)在）而采取的代理商的扶植我們應(yīng)該做的60代理商的扶植我們應(yīng)該做的60代理商的扶植立足于實(shí)現(xiàn)代理商的“渠道品牌”效應(yīng)，采取充實(shí)代理商綜合素質(zhì)的扶植手段，將成為未來渠道建設(shè)中雙贏的重點(diǎn)和焦點(diǎn)，這是我們和代理商最深刻的利益所在。擁有什么樣的代理商將取決于我們（安易），我們隨時(shí)擁有機(jī)會(huì)與能力！61代理商的扶植立足于實(shí)現(xiàn)代理商的“渠道品牌”效應(yīng)，采取充實(shí)代理渠道銷售過程體會(huì)：啤酒游戲生產(chǎn)商消費(fèi)者零售商批發(fā)商分銷商信息流62渠道銷售過程體會(huì)：啤酒游戲生產(chǎn)商消費(fèi)者零售商批發(fā)商分銷商信息游戲的流程內(nèi)部貨物的流轉(zhuǎn)訂單傳送填寫訂單小票看訂單發(fā)貨填寫紀(jì)錄表63游戲的流程內(nèi)部貨物的流轉(zhuǎn)訂單傳送填寫訂單小票看訂單發(fā)貨填寫紀(jì)零售商的運(yùn)作流程零售商客戶需求訂單出口倉庫運(yùn)輸延時(shí)二運(yùn)輸延時(shí)一64零售商的運(yùn)作流程零售商客戶訂單倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸64批發(fā)商及分銷商的動(dòng)作流程批發(fā)商或分銷商訂單進(jìn)口訂單出口倉庫運(yùn)輸延時(shí)二運(yùn)輸延時(shí)一65批發(fā)商及分銷商的動(dòng)作流程批發(fā)商或分銷商訂單訂單倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸6生產(chǎn)商的動(dòng)作流程生產(chǎn)商訂單進(jìn)口訂單出口倉庫運(yùn)輸延時(shí)二運(yùn)輸延時(shí)一66生產(chǎn)商的動(dòng)作流程生產(chǎn)商訂單訂單倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸66注意事項(xiàng)按指引步驟操作訂單數(shù)字下加橫線存貨量的填寫缺貨時(shí)的供應(yīng)扣放訂單萬不可圖快有問題立即聲明67注意事項(xiàng)按指引步驟操作67運(yùn)行成本的計(jì)算機(jī)方法將庫存總量求和并乘以0.5美元將缺貨總量求和并乘以1美元將以上兩項(xiàng)相加即為運(yùn)行成本庫存=倉庫內(nèi)現(xiàn)有的數(shù)量欠貨=上周+本次訂貨-本次出貨68運(yùn)行成本的計(jì)算機(jī)方法將庫存總量求和并乘以0.5美元68討論：啤酒游戲說明了什么先小組活動(dòng)請(qǐng)成本最高和最低者談?wù)勊麄兊母惺苡懻摚浩【朴螒蛘f明了什么選出代表、課堂陳述（15分鐘）69討論：啤酒游戲說明了什么先小組活動(dòng)69渠道的監(jiān)督與控制渠道效力分析渠道管理策略渠道沖突的控制70渠道的監(jiān)督與控制渠道效力分析70渠道效力評(píng)估的方法①最終用戶的分析②設(shè)計(jì)理想的銷售系統(tǒng)③分析領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)的銷售系統(tǒng)④分析現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)⑤差距分析⑥提出改進(jìn)方案71渠道效力評(píng)估的方法①最終用戶的分析71現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)渠道效力分析：A－配合注釋：任何與銷售相關(guān)的問題皆由執(zhí)行不得當(dāng)，與系統(tǒng)設(shè)計(jì)無關(guān)必要的行動(dòng)：提升個(gè)人技能；維持現(xiàn)有的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)層制定的銷售系統(tǒng)理想的銷售系統(tǒng)72現(xiàn)有的渠道效力分析：A－配合注釋：任何與銷售相關(guān)的問題皆渠道效力分析：B-部分配合注釋：領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)的系統(tǒng)能反映出某種需要，但是對(duì)顧客的各種需要關(guān)注不夠必要的行動(dòng)：分析領(lǐng)導(dǎo)層的限制和目標(biāo)的有效性，分析顧客的需要和期望理想的銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)層制定的銷售系統(tǒng)73渠道效力分析：B-部分配合注釋：領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)的系統(tǒng)能反映出渠道效力分析：C-完全不配合注釋：最終用戶不能通過領(lǐng)導(dǎo)層改進(jìn)自身系統(tǒng)而達(dá)到滿意最好的行動(dòng)：檢查領(lǐng)導(dǎo)層制定的標(biāo)準(zhǔn)，以便使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更接近理想的銷售系統(tǒng)理想的銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)層制定的銷售系統(tǒng)74渠道效力分析：C-完全不配合注釋：最終用戶不能通過領(lǐng)導(dǎo)層練習(xí)：現(xiàn)有渠道效力評(píng)估小組活動(dòng)(40分鐘)根據(jù)安易的實(shí)際情況做練習(xí)；小組代表闡述結(jié)果(30分鐘)針對(duì)一個(gè)具體的目標(biāo)市場(chǎng)；就每一個(gè)指標(biāo)描述：1)確認(rèn)存在的主要差異、產(chǎn)生的原因及對(duì)于安易業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。2)從總體上確認(rèn)這一渠道對(duì)于這個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)的差異模型(配合、部分配合、完全不配合)3)就上述結(jié)果提出整改方案。75練習(xí)：現(xiàn)有渠道效力評(píng)估小組活動(dòng)(40分鐘)75總結(jié)：渠道效力評(píng)價(jià)及對(duì)策三個(gè)主要問題：銷售系統(tǒng)是否有問題？是否關(guān)注到了最終用戶的需求？渠道成員是否存在執(zhí)行不利？根據(jù)不同的問題實(shí)施不同的策略76總結(jié)：渠道效力評(píng)價(jià)及對(duì)策三個(gè)主要問題：76渠道成員的管理與激勵(lì)渠道管理的特征與任務(wù)渠道成員的力量分析與渠道領(lǐng)袖渠道成員的管理與激勵(lì)策略77渠道成員的管理與激勵(lì)渠道管理的特征與任務(wù)77渠道管理的特殊性對(duì)象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體各自利益很難統(tǒng)一渠道成員相互依存渠道管理主要是協(xié)調(diào)沖突目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意渠道領(lǐng)袖必須具有公認(rèn)的影響力78渠道管理的特殊性對(duì)象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體78渠道管理的任務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)管理渠道成員管理選擇、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、調(diào)整渠道信息管理客戶服務(wù)管理渠道沖突管理79渠道管理的任務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)管理79頭腦風(fēng)暴：

四川國(guó)信及其代理商在渠道中的作用安易公司代理商80頭腦風(fēng)暴：

四川國(guó)信及其代理商在渠道中的作用安易公司代理商8決定渠道成員力量的因素?cái)?shù)量和集中度經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品及價(jià)格信息替代品代理商、經(jīng)銷商可以選擇經(jīng)營(yíng)的其他產(chǎn)品克服危機(jī)的能力斷貨、服務(wù)問題，等等品牌形象及同客戶的關(guān)系對(duì)于最終用戶的服務(wù)能力81決定渠道成員力量的因素?cái)?shù)量和集中度81渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)袖具有能夠左右其他渠道成員決策和經(jīng)營(yíng)模式的影響力影響力來自：獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、法定權(quán)力、參謀權(quán)和專家權(quán)生產(chǎn)商、代理商或經(jīng)銷商都有可能成為渠道領(lǐng)袖問題：確認(rèn)渠道領(lǐng)袖有什么意義？82渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)袖具有能夠左右其他渠道成員決策和經(jīng)營(yíng)模式的影響練習(xí)：渠道成員能力分析根據(jù)練習(xí)表進(jìn)行練習(xí)(20分鐘)：1.按照學(xué)員所負(fù)責(zé)的地區(qū)分組2.就表格中的標(biāo)準(zhǔn)給渠道成員打分，5分制：完美是5分，完全否定是1分；3.將總得分累計(jì)相加，得出每個(gè)渠道成員的總體分?jǐn)?shù)；4.定性討論每個(gè)渠道成員的能力及在整個(gè)渠道中的地位；5.確認(rèn)渠道領(lǐng)袖并闡述理由；6.在此基礎(chǔ)上提出渠道管理的設(shè)想。課堂闡述(20分鐘)83練習(xí)：渠道成員能力分析根據(jù)練習(xí)表進(jìn)行練習(xí)(20分鐘)：83經(jīng)銷商的影響力經(jīng)銷商擁有最終用戶轉(zhuǎn)換成本低，迫使代理商降價(jià)經(jīng)銷商同樣具備經(jīng)銷其他產(chǎn)品的能力84經(jīng)銷商的影響力經(jīng)銷商擁有最終用戶84策略之一：

視經(jīng)銷商為客戶經(jīng)銷商是代理商最直接的客戶經(jīng)銷商的滿意度決定了整個(gè)渠道滿足客戶需求的能力及其競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)銷商承擔(dān)對(duì)于最終用戶的服務(wù)安易的客戶服務(wù)首先是針對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)問題：我們（安易）對(duì)于經(jīng)銷商的服務(wù)有哪些？代理商對(duì)于經(jīng)銷商的服務(wù)有哪些？經(jīng)銷商對(duì)于使用客戶的服務(wù)有哪些？85策略之一：

視經(jīng)銷商為客戶經(jīng)銷商是代理商最直接的客戶85競(jìng)爭(zhēng)的需要增值的需要優(yōu)異的客戶服務(wù)策略之二：

共同提供優(yōu)異的客戶服務(wù)渠道的問題是綜合的，渠道管理不是孤立的；經(jīng)銷商將推薦提供優(yōu)異服務(wù)的代理商；優(yōu)異服務(wù)是代理商自身的長(zhǎng)久發(fā)展和渠道所有成員獲利的需要86競(jìng)爭(zhēng)的需要增值的需要優(yōu)異的客戶服務(wù)策略之二：

共同提供優(yōu)異的實(shí)施層次戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)層次功能層次客戶服務(wù)渠道設(shè)計(jì)渠道發(fā)展運(yùn)輸管理原材料管理庫存管理信息系統(tǒng)政策與程序設(shè)施和設(shè)備組織與變更管理客戶服務(wù)在渠道策略中的地位87實(shí)施層次戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)層次功能層次客戶服務(wù)渠道設(shè)計(jì)渠道發(fā)展運(yùn)輸策略之三：日常管理與控制管理與控制程序與標(biāo)準(zhǔn)的建立；管理與控制程序與標(biāo)準(zhǔn)的有效實(shí)施；管理與控制不利的原因分析；代理商與經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)與管理水平的提升；博峰的建議：在系統(tǒng)地分析現(xiàn)實(shí)狀況的基礎(chǔ)上審核、修訂日常管理程序與標(biāo)準(zhǔn)，提高有效性。88策略之三：日常管理與控制管理與控制程序與標(biāo)準(zhǔn)的建立；88渠道沖突與解決渠道沖突的概念與類型渠道沖突的產(chǎn)生原因與后果渠道沖突的解決89渠道沖突與解決渠道沖突的概念與類型89渠道沖突就是……這樣一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員認(rèn)為另外的成員是損害、阻礙自己利益或爭(zhēng)奪自己的資源的對(duì)手，并可能使自己付出代價(jià)。90渠道沖突就是……這樣一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員認(rèn)為另外的成員是損競(jìng)爭(zhēng)間接的非人為的對(duì)立的適度的競(jìng)爭(zhēng)是有益的但競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)產(chǎn)生沖突沖突是不可避免的，但又是十分危險(xiǎn)的嚴(yán)重的沖突將導(dǎo)致渠道競(jìng)爭(zhēng)力下降甚至崩塌競(jìng)爭(zhēng)與沖突沖突直接的人為的敵對(duì)的91競(jìng)爭(zhēng)適度的競(jìng)爭(zhēng)是有益的競(jìng)爭(zhēng)與沖突沖突91廠商中間商用戶廠商中間商A用戶中間商B渠道沖突的類型

（按渠道成員性質(zhì)劃分）垂直沖突水平?jīng)_突交叉沖突92廠商中間商用戶廠商中間商A用戶中間商B渠道沖突的類型

（按渠渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突-正常的競(jìng)爭(zhēng)-互利于雙方的渠道被錯(cuò)誤地認(rèn)為是在相互競(jìng)爭(zhēng)功能失調(diào)的沖突-影響渠道效率-相互消耗的爭(zhēng)端-破壞渠道成員的合作關(guān)系-瞄準(zhǔn)已存在渠道的目標(biāo)市場(chǎng)引入的新渠道93渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突93練習(xí)：小組練習(xí)(10分鐘)描述安易渠道內(nèi)可能的或已經(jīng)發(fā)生的沖突將沖突分類分析各種沖突的原因和后果代表闡述(10分鐘)94練習(xí)：小組練習(xí)(10分鐘)94渠道沖突的產(chǎn)生原因目標(biāo)不一致定位、角色和利益劃分不恰當(dāng)溝通障礙對(duì)現(xiàn)狀的理解不同經(jīng)營(yíng)理念的差異95渠道沖突的產(chǎn)生原因目標(biāo)不一致95沖突破壞協(xié)作更大的沖突效益下降渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破壞性的結(jié)果-雖然不滿但沒有更好的伙伴-積極意義的沖突能提高渠道效率構(gòu)成破壞性的結(jié)果-浪費(fèi)渠道成員的資源-沖突惡性循環(huán)破壞協(xié)作：96沖突破壞協(xié)作更大的沖突效益下降渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破壞性的結(jié)渠道沖突的解決正確的觀念沖突處理行為影響力與沖突的關(guān)系管理渠道沖突的方法97渠道沖突的解決正確的觀念97觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免沖突實(shí)際上是阻礙變革適度的沖突可以激發(fā)組織創(chuàng)新－鯰魚效應(yīng)恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力通過沖突“激發(fā)—解決”的過程檢驗(yàn)并加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的功能IT及通訊技術(shù)多變的時(shí)代，保持系統(tǒng)的柔性的需要98觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免重要的不重要的不合作的意愿合作的意愿回避競(jìng)爭(zhēng)折衷遷就協(xié)作對(duì)你利益的重要性沖突處理行為99重要的不重要的不合作的意愿合作的意愿回避競(jìng)爭(zhēng)折衷遷就協(xié)作對(duì)你影響力與沖突的關(guān)系影響力是指某個(gè)渠道成員對(duì)其他成員的決策和行為的影響程度濫用影響力會(huì)使沖突升級(jí)爭(zhēng)取擴(kuò)大影響力可能導(dǎo)致沖突影響力是管理沖突的必要條件100影響力與沖突的關(guān)系影響力是指某個(gè)渠道成員對(duì)其他成員的決策和行管理渠道沖突的方法確立共同的目標(biāo)兩個(gè)或多個(gè)渠道成員之間人員互換合作與溝通設(shè)立超常規(guī)的緊迫目標(biāo)借助渠道成員協(xié)會(huì)談判、調(diào)解、仲裁…101管理渠道沖突的方法確立共同的目標(biāo)101總結(jié)：渠道管理中的注意問題平衡的意義認(rèn)清中間商的本質(zhì)管理中得人情與法終端信息102總結(jié)：渠道管理中的注意問題平衡的意義102演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！創(chuàng)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合渠道策略104創(chuàng)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合渠道策略1培訓(xùn)講師簡(jiǎn)介105培訓(xùn)講師簡(jiǎn)介2課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理106課程目錄理念的準(zhǔn)備3理念的準(zhǔn)備什么是渠道渠道決策的重要性銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)107理念的準(zhǔn)備什么是渠道4什么是渠道定義分銷渠道，指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的途徑。108什么是渠道定義5渠道決策的重要性對(duì)渠道決策的認(rèn)識(shí)渠道的選擇直接制約和影響其他基本決策渠道決策需要其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)渠道決策是相對(duì)長(zhǎng)期的決策109渠道決策的重要性對(duì)渠道決策的認(rèn)識(shí)6渠道決策的重要性為什么要用中間商？意義：現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是多個(gè)企業(yè)組成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)通過渠道管理確立合作的機(jī)制，能夠使渠道成員獲得超過自己?jiǎn)为?dú)經(jīng)營(yíng)的利益110渠道決策的重要性為什么要用中間商？7渠道決策的重要性為什么要用中間商？與顧客的有效接觸3個(gè)運(yùn)營(yíng)商，5個(gè)顧客所有銷售皆為直銷，接觸次數(shù)為15次：通過一個(gè)中間商，就只有8次接觸MMMCCCCCMMMICCCCC111渠道決策的重要性為什么要用中間商？MM

渠道決策的重要性為什么要用中間商？信息的傳遞減少用戶盲目尋求信息減少廠商對(duì)客戶分布的不了解程度簡(jiǎn)言之，中間商是市場(chǎng)的信息站112渠道決策的重要性為什么要用中間商？9

渠道決策的重要性為什么要用中間商？正規(guī)化一批中間商促進(jìn)正規(guī)交易，使交易能進(jìn)行下去(如尋呼一條街、電子一條街，等等)正規(guī)交易比個(gè)別交易花費(fèi)要少113渠道決策的重要性為什么要用中間商？10

直銷模式：戴爾電腦在1998年以前的三年中，銷售額以每年53%的速度增長(zhǎng)，從34億美元達(dá)到超過123億美元，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)8%－9%。全球市場(chǎng)，Dell的市場(chǎng)份額擴(kuò)大了一倍，收入的增長(zhǎng)是任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍以上。FirstDirect零售銀行電話、電子郵件和因特網(wǎng)方式相互作用的渠道共同點(diǎn)他們幾乎省卻了在產(chǎn)品特性方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺的想法。用股東的資產(chǎn)和公司的成長(zhǎng)衡量，他們都取得了巨大的成功。銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)114直銷模式：戴爾電腦銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)品為中心的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)1982年Lotus發(fā)展公司推出他們的Lotus1-2-3軟件時(shí)，它為公司開拓了一個(gè)巨大的贏利的市場(chǎng)，并且持續(xù)了數(shù)年，今天有了Excel。今天，當(dāng)Netscape剛推出因特網(wǎng)瀏覽器軟件時(shí)，微軟公司推出了相似的版本IE。今天，大眾時(shí)裝和棉制品在數(shù)日內(nèi)就可以模仿出來原因通訊技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了信息流動(dòng)制造技術(shù)的發(fā)展削低了進(jìn)入市場(chǎng)的障礙跨國(guó)公司的資源可以搜尋到每個(gè)消費(fèi)者115銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)品為中心的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)12銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇并明智地整合恰當(dāng)渠道的公司，可以創(chuàng)造以渠道為中心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)116銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇并明智地整合恰當(dāng)渠道的公司，可以創(chuàng)造以課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理117課程目錄理念的準(zhǔn)備14高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化多樣化覆蓋面更廣整合化118高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化15高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化原因管理層次減少適應(yīng)高效率的需求統(tǒng)一渠道政策減少渠道沖突利于渠道控制挑戰(zhàn)渠道管理水平要求高119高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)扁平化16高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)多樣化背景：?jiǎn)我坏那篮茈y覆蓋到全部的客戶技術(shù)的發(fā)展，使得可供選擇的低成本、高效率的渠道增多120高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)多樣化17高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)覆蓋面更廣背景：尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)激烈121高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)覆蓋面更廣18高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合化因特網(wǎng)電話營(yíng)銷零售商店直接營(yíng)銷渠道分銷商商業(yè)伙伴間接渠道直接銷售渠道銷售隊(duì)伍高低低高銷售附加值成本122高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合化因特網(wǎng)電話營(yíng)銷零售商店直接課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理123課程目錄理念的準(zhǔn)備20整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)選擇正確的銷售渠道“杠桿型”的銷售隊(duì)伍商業(yè)伙伴電話渠道因特網(wǎng)渠道整合124整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)21選擇正確的銷售渠道出發(fā)點(diǎn)：以產(chǎn)品－－市場(chǎng)為中心銷售渠道的角色在于它把產(chǎn)品和市場(chǎng)連接在一起哪些產(chǎn)品－－市場(chǎng)是被追逐的對(duì)象？生產(chǎn)用復(fù)印機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)中等規(guī)模公司大公司小公司周邊設(shè)備單臺(tái)復(fù)印機(jī)網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機(jī)高速復(fù)印機(jī)Canon公司的產(chǎn)品－－市場(chǎng)選擇項(xiàng)125選擇正確的銷售渠道出發(fā)點(diǎn)：以產(chǎn)品－－市場(chǎng)為中心生產(chǎn)用產(chǎn)品市場(chǎng)兩個(gè)前提得到新客戶比留住老客戶更難、更昂貴銷售新產(chǎn)品比銷售老產(chǎn)品更難、更昂貴客戶獲取專使式增長(zhǎng)引入新產(chǎn)品客戶滲透新現(xiàn)有客戶四種增長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)有新產(chǎn)品126兩個(gè)前提得到新客戶比留住老客戶更難、更昂貴客戶獲取專使式增長(zhǎng)客戶市場(chǎng)份額分析1997年銷售額（千美元）占總銷售額百分比市場(chǎng)總銷售額該帳項(xiàng)所占比例AT＆T17,50030.6%70,00025%英國(guó)電信9,50016.7%50,00019%MCI8,00013.9%18,00044%北方電信6,20010.9%25,00025%TelefonosdeMexico4,0006.9%25,00016%其它（26個(gè)帳項(xiàng)）12,00020.7%58,00020%合計(jì)57,000100.0%25,60023%ComTech公司關(guān)鍵帳項(xiàng)清單127客戶市場(chǎng)份額分析1997年銷售額（千美元）占總銷售額百分比市渠道和客戶購買的匹配識(shí)別已證實(shí)客戶的購買行為按關(guān)鍵的購買準(zhǔn)則制定銷售渠道提供靈活的渠道選擇回應(yīng)購買行為的變化一般購買準(zhǔn)則：培訓(xùn)交貨的靈活性及時(shí)的技術(shù)支持自我服務(wù)性價(jià)格因素128渠道和客戶購買的匹配識(shí)別已證實(shí)客戶的購買行為按關(guān)鍵的購買準(zhǔn)則產(chǎn)品對(duì)渠道選擇的影響有數(shù)量眾多的產(chǎn)品屬性影響產(chǎn)品－－渠道適應(yīng)性。我們討論其中最主要的9個(gè)：產(chǎn)品定義按客戶要求定判聚合性排他性客戶教育替代性成熟度客戶風(fēng)險(xiǎn)談判129產(chǎn)品對(duì)渠道選擇的影響有數(shù)量眾多的產(chǎn)品屬性影響產(chǎn)品－－渠道適應(yīng)“渠道化”產(chǎn)品產(chǎn)品簡(jiǎn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化渠道定價(jià)使用者的自我服務(wù)購買精簡(jiǎn)化支持集成化130“渠道化”產(chǎn)品產(chǎn)品簡(jiǎn)化27利潤(rùn)：渠道選擇的經(jīng)濟(jì)學(xué)渠道交易成本

零售銀行 每筆交易成本$ 制造業(yè) 每筆交易成本$ 銀行分支機(jī)構(gòu) 1.00 區(qū)域代表 500 電話銀行 0.50 商業(yè)伙伴 200-300 自動(dòng)提款機(jī) 0.25 電話銷售 30-50 因特網(wǎng) 0.10 因特網(wǎng) 0-10131利潤(rùn)：渠道選擇的經(jīng)濟(jì)學(xué)渠道交易成本28案例：VistaHetworks1994年該計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)公司的銷售收入為3000萬美元，其目標(biāo)為1998年實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬美元。公司決定從區(qū)域銷售代表轉(zhuǎn)向商業(yè)伙伴。有超過500家公司可以成為Vista的潛在伙伴。許多公司年銷售額在1000萬美元以上。即使是50億美元的1%就可以完成Vista的銷售目標(biāo)5000萬美元。最終銷售收入2080萬美元。教訓(xùn)1：500個(gè)可能的商業(yè)伙伴與500個(gè)有承諾的伙伴不是一回事，事實(shí)上500家中只有5家成為有銷售收入的伙伴教訓(xùn)2：每個(gè)伙伴100萬美元以上的新銷售收入太樂觀了，事實(shí)上只有40萬美元。132案例：VistaHetworks1994年該計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)公司“杠桿型”的銷售隊(duì)伍在一些人的觀念中，直接銷售隊(duì)伍是反渠道的（anti-channel）。事實(shí)上，銷售隊(duì)伍的作用是顯著的。傳統(tǒng)的銷售隊(duì)伍（doeverythingandbeeverything）。今天的銷售隊(duì)伍的發(fā)展趨勢(shì)：規(guī)模更小業(yè)務(wù)更集中所提供的產(chǎn)品更專門化與其他渠道的整合強(qiáng)調(diào)合作伙伴關(guān)系133“杠桿型”的銷售隊(duì)伍在一些人的觀念中，直接銷售隊(duì)伍是反渠道的區(qū)域銷售隊(duì)伍的“適宜場(chǎng)所”主要帳項(xiàng)中等規(guī)模帳項(xiàng)小公司/個(gè)人客戶產(chǎn)品直接營(yíng)銷如因特網(wǎng)配件和周邊產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品無銷售客戶定制的解決方案間接渠道（分銷商/商業(yè)伙伴）區(qū)域銷售隊(duì)伍多渠道體系中銷售隊(duì)伍的覆蓋面134區(qū)域銷售隊(duì)伍的“適宜場(chǎng)所”主要帳項(xiàng)中等規(guī)模帳項(xiàng)小公司/客戶產(chǎn)建立一支杠桿型銷售隊(duì)伍的五大原則將銷售隊(duì)伍的銷售行為集中于大型帳項(xiàng)的獲取上運(yùn)用其它渠道來卸載“低價(jià)值”的銷售業(yè)務(wù)為區(qū)域代表提供更廣泛的技術(shù)支持重新設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)計(jì)劃使性能評(píng)定及報(bào)酬機(jī)制與銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)核心大型帳項(xiàng)相匹配135建立一支杠桿型銷售隊(duì)伍的五大原則將銷售隊(duì)伍的銷售行為集中于大商業(yè)伙伴（間接渠道）案例： Lotus發(fā)展公司在全世界擁有超過19000個(gè)商業(yè)伙伴，他們?yōu)楣鹃_發(fā)應(yīng)用軟件，提供培訓(xùn)服務(wù)以及其它類型的計(jì)算機(jī)咨詢服務(wù)的支持公司的軟件產(chǎn)品。蓮花公司除向商業(yè)伙伴提供市場(chǎng)營(yíng)銷支持外，還積極推動(dòng)與他們之間聯(lián)盟關(guān)系的建立。這種結(jié)盟使得蓮花公司的商業(yè)伙伴能夠以團(tuán)隊(duì)的模式走向市場(chǎng)，贏得復(fù)雜性項(xiàng)目的成功。事實(shí)上，其商業(yè)伙伴收入的20%來自于他們之間的鼎立合作。

－－－國(guó)際數(shù)據(jù)公司1996年136商業(yè)伙伴（間接渠道）案例：33何時(shí)需要商業(yè)伙伴渠道銷售成本商業(yè)伙伴通常要比銷售隊(duì)伍的銷售成本低15－40%本地支持組裝例如oracle數(shù)據(jù)庫軟件不利因素成本控制137何時(shí)需要商業(yè)伙伴渠道銷售成本34商業(yè)伙伴渠道設(shè)計(jì)的最佳常規(guī)方法明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模明確商業(yè)伙伴在銷售過程中的作用制訂強(qiáng)有力的有吸引力的渠道政策建立一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)伙伴庫建立一個(gè)強(qiáng)大的渠道支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)評(píng)定并管理渠道性能138商業(yè)伙伴渠道設(shè)計(jì)的最佳常規(guī)方法明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模35電話渠道案例討論： “我們有最好的生意模式，我們?cè)谶@方面能有一個(gè)好的結(jié)果”。戴爾所謂“最好的生意模式”提的是戴爾式的直銷模式。他說：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是直銷，我們的管理風(fēng)格也是直銷”。 戴爾說：“人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上。其實(shí)直銷只不過是最后階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領(lǐng)，首先要完全理解直銷的含義，然后能很好地對(duì)其加以應(yīng)用”。討論：?直銷模式帶給Dell公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ ?Dell的直銷模式在中國(guó)能否成功？為什么？139電話渠道案例討論：36電話渠道的商務(wù)目的提高收入增長(zhǎng)減少銷售費(fèi)用提高用戶滿意度140電話渠道的商務(wù)目的提高收入增長(zhǎng)37電話渠道的三個(gè)應(yīng)用電話銷售電話聯(lián)絡(luò)電話預(yù)測(cè)141電話渠道的三個(gè)應(yīng)用電話銷售38建立戰(zhàn)略呼叫中心計(jì)劃設(shè)定電話渠道業(yè)務(wù)目標(biāo)決定所需的電話渠道的類型擬定電話渠道聯(lián)絡(luò)圖建立電話渠道投資計(jì)劃擬定與其它渠道的協(xié)調(diào)計(jì)劃建立業(yè)績(jī)衡量制定引導(dǎo)客戶進(jìn)入電話渠道的計(jì)劃142建立戰(zhàn)略呼叫中心計(jì)劃設(shè)定電話渠道業(yè)務(wù)目標(biāo)39因特網(wǎng)在線購物，1997年交易額達(dá)到124億美元Cisco公司，1998年通過因特網(wǎng)每天產(chǎn)品銷售收入達(dá)到2000萬美元AutoBytel在三年的運(yùn)營(yíng)過程中滿足了1500萬網(wǎng)上購車需要Amazon，1996年6月啟動(dòng)，已經(jīng)擁有3100萬的購書客戶－－－路透社1998年9月28日143因特網(wǎng)在線購物，1997年交易額達(dá)到124億美元40因特網(wǎng)的重要優(yōu)勢(shì)較低的銷售成本拓展市場(chǎng)規(guī)模提高客戶忠誠度對(duì)其它銷售渠道的杠桿作用144因特網(wǎng)的重要優(yōu)勢(shì)較低的銷售成本41四種電子商務(wù)網(wǎng)站類型建立認(rèn)知感的網(wǎng)站開放的市場(chǎng)目錄網(wǎng)外聯(lián)網(wǎng)商業(yè)伙伴“登錄”

（Businesspartner“portals”)145四種電子商務(wù)網(wǎng)站類型建立認(rèn)知感的網(wǎng)站42制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制電子商務(wù)網(wǎng)站功能的確定及排序電子商務(wù)投資規(guī)劃的制定分階段構(gòu)建配置電子商務(wù)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)用戶上網(wǎng)建立電子商務(wù)性能評(píng)價(jià)制度146制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制43渠道整合區(qū)域銷售隊(duì)伍電話銷售渠道因特網(wǎng)大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特的解決方案集中型渠道覆蓋圖147渠道整合區(qū)域銷售隊(duì)伍大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特選擇型渠道覆蓋圖大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特的解決方案選擇型渠道覆蓋圖148選擇型渠道覆蓋圖大公司小公司消費(fèi)者現(xiàn)代大規(guī)模定制產(chǎn)品獨(dú)特的解英國(guó)航空－混合渠道覆蓋圖大公司帳項(xiàng)小規(guī)模業(yè)務(wù)單個(gè)消費(fèi)者簡(jiǎn)單的旅程定票渡假規(guī)劃主要帳項(xiàng)客戶服務(wù)英國(guó)航空－混合渠道覆蓋圖因特網(wǎng)電話旅游商店旅行社因特網(wǎng)電話旅游商店區(qū)域銷售隊(duì)伍149英國(guó)航空－混合渠道覆蓋圖大公司帳項(xiàng)小規(guī)模業(yè)務(wù)單個(gè)消費(fèi)者簡(jiǎn)單的制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制電子商務(wù)網(wǎng)站功能的確定及排序電子商務(wù)投資規(guī)劃的制定分階段構(gòu)建配置電子商務(wù)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)用戶上網(wǎng)建立電子商務(wù)性能評(píng)價(jià)制度150制定戰(zhàn)略性電子商務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)覆蓋圖的繪制47結(jié)論明確總銷售目標(biāo)設(shè)定渠道性能指標(biāo)制定渠道性能評(píng)定制度認(rèn)清渠道性能差異并制定渠道行為規(guī)劃151結(jié)論明確總銷售目標(biāo)48課程目錄理念的準(zhǔn)備高科技行業(yè)渠道策略的發(fā)展趨勢(shì)整合渠道策略的設(shè)計(jì)整合渠道的管理152課程目錄理念的準(zhǔn)備49整合渠道的管理渠道合作伙伴的管理渠道間的沖突與管理整合渠道的成本管理153整合渠道的管理渠道合作伙伴的管理50渠道的開發(fā)與扶植代理商的開發(fā)代理商的引導(dǎo)、塑造代理商的扶植154渠道的開發(fā)與扶植代理商的開發(fā)51代理商的開發(fā)問題一：在你發(fā)展渠道的時(shí)候你是否考慮過以下問題，如果有，你考慮的結(jié)果是什么？安易需要什么樣的代理商？我們到什么地方去尋找這樣的代理商？155代理商的開發(fā)問題一：在你發(fā)展渠道的時(shí)候你是否考慮過以下問題，代理商的開發(fā)如何獲取渠道客戶的資料156代理商的開發(fā)如何獲取渠道客戶的資料53代理商的引導(dǎo)、塑造問題二：在與代理商的接觸中你是否做過以下工作？你是否分析過這個(gè)代理商？你是否在分析的基礎(chǔ)上，給予其最優(yōu)的定位？157代理商的引導(dǎo)、塑造問題二：在與代理商的接觸中你是否做過以下工代理商的引導(dǎo)、塑造分析與定位的意義我們應(yīng)最清楚代理商的自身?xiàng)l件在合作中的優(yōu)、劣勢(shì)正確的分析與定位將決定代理商在渠道中的價(jià)值正確的分析與定位將決定我們對(duì)代理商的扶植力度與方向正確的分析與定位將給公司與代理商帶來最大的利益因?yàn)榉治雠c定位的失誤而帶來的損失是最大的浪費(fèi)158代理商的引導(dǎo)、塑造分析與定位的意義55代理商的引導(dǎo)、塑造引導(dǎo)與塑造的程序159代理商的引導(dǎo)、塑造引導(dǎo)與塑造的程序56代理商的扶植問題三：代理商希望并認(rèn)為安易應(yīng)在諸如廣告、促銷、返點(diǎn)等方面給予更多扶植時(shí)，你如何看待？你是否清楚客戶與我們合作的目的，以及他未來的發(fā)展目標(biāo)？你認(rèn)為對(duì)于代理商來說他最深刻的利益是什么？160代理商的扶植問題三：57代理商的扶植實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在銷售過程中的增值利益是代理商所關(guān)注的達(dá)成代理商所關(guān)注的增值目標(biāo)而采取的一切支援手段是代理商所期望的問題：我們的支援手段是否為代理商所接受或已明了其潛在的利益161代理商的扶植實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在銷售過程中的增值利益是代理商所關(guān)注的5代理商的扶植關(guān)注不同的利益（長(zhǎng)期、短期；表面、內(nèi)在）而采取的不同的扶植代理商的手段，將決定我們擁有什么樣的代理商和渠道系統(tǒng)，最終影響并可能改變著我們的營(yíng)銷戰(zhàn)略的達(dá)成162代理商的扶植關(guān)注不同的利益（長(zhǎng)期、短期；表面、內(nèi)在）而采取的代理商的扶植我們應(yīng)該做的163代理商的扶植我們應(yīng)該做的60代理商的扶植立足于實(shí)現(xiàn)代理商的“渠道品牌”效應(yīng)，采取充實(shí)代理商綜合素質(zhì)的扶植手段，將成為未來渠道建設(shè)中雙贏的重點(diǎn)和焦點(diǎn)，這是我們和代理商最深刻的利益所在。擁有什么樣的代理商將取決于我們（安易），我們隨時(shí)擁有機(jī)會(huì)與能力！164代理商的扶植立足于實(shí)現(xiàn)代理商的“渠道品牌”效應(yīng)，采取充實(shí)代理渠道銷售過程體會(huì)：啤酒游戲生產(chǎn)商消費(fèi)者零售商批發(fā)商分銷商信息流165渠道銷售過程體會(huì)：啤酒游戲生產(chǎn)商消費(fèi)者零售商批發(fā)商分銷商信息游戲的流程內(nèi)部貨物的流轉(zhuǎn)訂單傳送填寫訂單小票看訂單發(fā)貨填寫紀(jì)錄表166游戲的流程內(nèi)部貨物的流轉(zhuǎn)訂單傳送填寫訂單小票看訂單發(fā)貨填寫紀(jì)零售商的運(yùn)作流程零售商客戶需求訂單出口倉庫運(yùn)輸延時(shí)二運(yùn)輸延時(shí)一167零售商的運(yùn)作流程零售商客戶訂單倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸64批發(fā)商及分銷商的動(dòng)作流程批發(fā)商或分銷商訂單進(jìn)口訂單出口倉庫運(yùn)輸延時(shí)二運(yùn)輸延時(shí)一168批發(fā)商及分銷商的動(dòng)作流程批發(fā)商或分銷商訂單訂單倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸6生產(chǎn)商的動(dòng)作流程生產(chǎn)商訂單進(jìn)口訂單出口倉庫運(yùn)輸延時(shí)二運(yùn)輸延時(shí)一169生產(chǎn)商的動(dòng)作流程生產(chǎn)商訂單訂單倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸66注意事項(xiàng)按指引步驟操作訂單數(shù)字下加橫線存貨量的填寫缺貨時(shí)的供應(yīng)扣放訂單萬不可圖快有問題立即聲明170注意事項(xiàng)按指引步驟操作67運(yùn)行成本的計(jì)算機(jī)方法將庫存總量求和并乘以0.5美元將缺貨總量求和并乘以1美元將以上兩項(xiàng)相加即為運(yùn)行成本庫存=倉庫內(nèi)現(xiàn)有的數(shù)量欠貨=上周+本次訂貨-本次出貨171運(yùn)行成本的計(jì)算機(jī)方法將庫存總量求和并乘以0.5美元68討論：啤酒游戲說明了什么先小組活動(dòng)請(qǐng)成本最高和最低者談?wù)勊麄兊母惺苡懻摚浩【朴螒蛘f明了什么選出代表、課堂陳述（15分鐘）172討論：啤酒游戲說明了什么先小組活動(dòng)69渠道的監(jiān)督與控制渠道效力分析渠道管理策略渠道沖突的控制173渠道的監(jiān)督與控制渠道效力分析70渠道效力評(píng)估的方法①最終用戶的分析②設(shè)計(jì)理想的銷售系統(tǒng)③分析領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)的銷售系統(tǒng)④分析現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)⑤差距分析⑥提出改進(jìn)方案174渠道效力評(píng)估的方法①最終用戶的分析71現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)渠道效力分析：A－配合注釋：任何與銷售相關(guān)的問題皆由執(zhí)行不得當(dāng)，與系統(tǒng)設(shè)計(jì)無關(guān)必要的行動(dòng)：提升個(gè)人技能；維持現(xiàn)有的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)層制定的銷售系統(tǒng)理想的銷售系統(tǒng)175現(xiàn)有的渠道效力分析：A－配合注釋：任何與銷售相關(guān)的問題皆渠道效力分析：B-部分配合注釋：領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)的系統(tǒng)能反映出某種需要，但是對(duì)顧客的各種需要關(guān)注不夠必要的行動(dòng)：分析領(lǐng)導(dǎo)層的限制和目標(biāo)的有效性，分析顧客的需要和期望理想的銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)層制定的銷售系統(tǒng)176渠道效力分析：B-部分配合注釋：領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)的系統(tǒng)能反映出渠道效力分析：C-完全不配合注釋：最終用戶不能通過領(lǐng)導(dǎo)層改進(jìn)自身系統(tǒng)而達(dá)到滿意最好的行動(dòng)：檢查領(lǐng)導(dǎo)層制定的標(biāo)準(zhǔn)，以便使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更接近理想的銷售系統(tǒng)理想的銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)層制定的銷售系統(tǒng)177渠道效力分析：C-完全不配合注釋：最終用戶不能通過領(lǐng)導(dǎo)層練習(xí)：現(xiàn)有渠道效力評(píng)估小組活動(dòng)(40分鐘)根據(jù)安易的實(shí)際情況做練習(xí)；小組代表闡述結(jié)果(30分鐘)針對(duì)一個(gè)具體的目標(biāo)市場(chǎng)；就每一個(gè)指標(biāo)描述：1)確認(rèn)存在的主要差異、產(chǎn)生的原因及對(duì)于安易業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。2)從總體上確認(rèn)這一渠道對(duì)于這個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)的差異模型(配合、部分配合、完全不配合)3)就上述結(jié)果提出整改方案。178練習(xí)：現(xiàn)有渠道效力評(píng)估小組活動(dòng)(40分鐘)75總結(jié)：渠道效力評(píng)價(jià)及對(duì)策三個(gè)主要問題：銷售系統(tǒng)是否有問題？是否關(guān)注到了最終用戶的需求？渠道成員是否存在執(zhí)行不利？根據(jù)不同的問題實(shí)施不同的策略179總結(jié)：渠道效力評(píng)價(jià)及對(duì)策三個(gè)主要問題：76渠道成員的管理與激勵(lì)渠道管理的特征與任務(wù)渠道成員的力量分析與渠道領(lǐng)袖渠道成員的管理與激勵(lì)策略180渠道成員的管理與激勵(lì)渠道管理的特征與任務(wù)77渠道管理的特殊性對(duì)象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體各自利益很難統(tǒng)一渠道成員相互依存渠道管理主要是協(xié)調(diào)沖突目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意渠道領(lǐng)袖必須具有公認(rèn)的影響力181渠道管理的特殊性對(duì)象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體78渠道管理的任務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)管理渠道成員管理選擇、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、調(diào)整渠道信息管理客戶服務(wù)管理渠道沖突管理182渠道管理的任務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)管理79頭腦風(fēng)暴：

四川國(guó)信及其代理商在渠道中的作用安易公司代理商183頭腦風(fēng)暴：

四川國(guó)信及其代理商在渠道中的作用安易公司代理商8決定渠道成員力量的因素?cái)?shù)量和集中度經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品及價(jià)格信息替代品代理商、經(jīng)銷商可以選擇經(jīng)營(yíng)的其他產(chǎn)品克服危機(jī)的能力斷貨、服務(wù)問題，等等品牌形象及同客戶的關(guān)系對(duì)于最終用戶的服務(wù)能力184決定渠道成員力量的因素?cái)?shù)量和集中度81渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)袖具有能夠左右其他渠道成員決策和經(jīng)營(yíng)模式的影響力影響力來自：獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、法定權(quán)力、參謀權(quán)和專家權(quán)生產(chǎn)商、代理商或經(jīng)銷商都有可能成為渠道領(lǐng)袖問題：確認(rèn)渠道領(lǐng)袖有什么意義？185渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)袖具有能夠左右其他渠道成員決策和經(jīng)營(yíng)模式的影響練習(xí)：渠道成員能力分析根據(jù)練習(xí)表進(jìn)行練習(xí)(20分鐘)：1.按照學(xué)員所負(fù)責(zé)的地區(qū)分組2.就表格中的標(biāo)準(zhǔn)給渠道成員打分，5分制：完美是5分，完全否定是1分；