如何造就自己的團(tuán)隊(duì)課件

組織的再造與修煉組織的再造與修煉問(wèn)題？現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)扮演什么角色？如果把企業(yè)比做一條船，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是什么？問(wèn)題？學(xué)習(xí)型組織●學(xué)習(xí)型組織就是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)改革自身的組織?！衿髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面上體現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，其深層根源在于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)?！裎磥?lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織?！裨趯W(xué)習(xí)型組織中，其成員以極不尋常的方式一起工作，彼此信任、互補(bǔ)長(zhǎng)短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的真諦真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。通過(guò)學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我。通過(guò)學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量。學(xué)習(xí)型組織的真諦學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)不僅僅限于組織中每一個(gè)個(gè)體的學(xué)習(xí)，而是組織化的學(xué)習(xí)；這種學(xué)習(xí)涉及的是組織及其個(gè)體的整個(gè)思維方式和心智模式的改變；這種學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的。學(xué)習(xí)型組織既注重企業(yè)的發(fā)展，也注重員工的發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越第二項(xiàng)修煉：改善心智模式第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉啤酒游戲上萬(wàn)次啤酒游戲的試驗(yàn)結(jié)果都顯示，大部分的問(wèn)題源于人類(lèi)思考與互動(dòng)的基本習(xí)性，它超過(guò)了組織與政策特性的影響。啤酒游戲的三個(gè)主要角色：零售商、批發(fā)商和制造商。啤酒游戲啤酒游戲的反思一、結(jié)構(gòu)影響行為二、人類(lèi)系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙而錯(cuò)綜的三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式啤酒游戲的反思如果以“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)做了什么”的事件層次來(lái)解釋事情，注定會(huì)采取反應(yīng)式的立場(chǎng)。根據(jù)行為變化形態(tài)層次而提出的解釋?zhuān)瑒t專(zhuān)注于察看較長(zhǎng)期的趨勢(shì)，并評(píng)量他們的涵義。而從“結(jié)構(gòu)性”層次進(jìn)行的解釋最罕見(jiàn)，但卻是最強(qiáng)有力而具有創(chuàng)造性的。以系統(tǒng)觀點(diǎn)解釋復(fù)雜狀況的層次系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點(diǎn)（能改造行為的變化形態(tài)）行為變化形態(tài)層次的觀點(diǎn)（能順應(yīng)變動(dòng)中的趨勢(shì)）事件層次的觀點(diǎn)（采取反應(yīng)式的行為）如果以“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)做了什么”的事件層次來(lái)解釋事情，注定會(huì)采取反應(yīng)結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴拍苡|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。由于人類(lèi)系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)，包括系統(tǒng)中許多影響我們?nèi)绾巫鰶Q定的因素。因此，重新設(shè)計(jì)我們做決策的方式，等于重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴拍芟到y(tǒng)思考所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)系統(tǒng)到人類(lèi)組織，都有其最適當(dāng)速率；而此最適當(dāng)速率遠(yuǎn)低于可能達(dá)到的最快成長(zhǎng)率。當(dāng)成長(zhǎng)過(guò)速，系統(tǒng)自己會(huì)以減慢成長(zhǎng)的速度來(lái)尋求調(diào)整；然而在組織中，這種調(diào)整常會(huì)使組織因而被震跨。在復(fù)雜的系統(tǒng)中，事實(shí)真相與我們習(xí)慣的思考方式之間，有一個(gè)根本的差距。要修改這個(gè)差距的第一步，是撇開(kāi)因果在時(shí)間與空間上是接近的觀念。系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考的修煉觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，而不是線段是的因果關(guān)系。觀察一連串的變化過(guò)程，而非片段的、一幕一幕的個(gè)別事件。系統(tǒng)思考的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)思考的修煉系統(tǒng)的三個(gè)基本元件正反饋(增強(qiáng)反饋）負(fù)反饋（調(diào)節(jié)反饋）時(shí)間延遲原因結(jié)果減弱減弱原因結(jié)果增強(qiáng)增強(qiáng)原因結(jié)果減弱增強(qiáng)原因結(jié)果減弱增強(qiáng)系統(tǒng)的三個(gè)基本元件原因結(jié)果減弱減弱原因結(jié)果增強(qiáng)增強(qiáng)原因結(jié)果減系統(tǒng)基本模型系統(tǒng)基本模型是對(duì)各類(lèi)型系統(tǒng)的概括，它揭示了復(fù)雜的管理現(xiàn)象背后的單純之美。我們常被未察覺(jué)的結(jié)構(gòu)所困。因此學(xué)習(xí)看出我們?cè)谄渲羞\(yùn)作的結(jié)構(gòu)，可把自己從以前看不見(jiàn)的力量中解脫出來(lái)，進(jìn)而擁有熟練運(yùn)用和改變他們的能力。熟悉系統(tǒng)基本模型是組織開(kāi)始將系統(tǒng)觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)務(wù)的第一步。系統(tǒng)基本模型模型一：反應(yīng)遲緩實(shí)際狀況調(diào)整的行動(dòng)模型一：反應(yīng)遲緩實(shí)際狀況調(diào)整的行動(dòng)模型二：成長(zhǎng)上限促進(jìn)成長(zhǎng)的要素成長(zhǎng)的情況抑制成長(zhǎng)的要素抑制因素的情況正正負(fù)正負(fù)模型二：成長(zhǎng)上限促進(jìn)成長(zhǎng)的要素成長(zhǎng)的情況抑制成長(zhǎng)的要素抑制因模型三：舍本逐末癥狀解問(wèn)題癥狀根本解副作用正正負(fù)負(fù)正負(fù)模型三：舍本逐末癥狀解問(wèn)題癥狀根本解副作用正正負(fù)負(fù)正負(fù)模型四：目標(biāo)侵蝕目標(biāo)差距降低目標(biāo)實(shí)際狀況改善狀況的行動(dòng)負(fù)正正正負(fù)正模型四：目標(biāo)侵蝕目標(biāo)差距降低目標(biāo)實(shí)際狀況改善狀況的行動(dòng)負(fù)正正模型五：惡性競(jìng)爭(zhēng)甲的成果甲對(duì)乙的威脅乙對(duì)甲的威脅乙的成果甲的活動(dòng)乙的活動(dòng)負(fù)負(fù)正正正正正正模型五：惡性競(jìng)爭(zhēng)甲的成果甲對(duì)乙的威脅乙對(duì)甲的威脅乙的成果甲的模型六：富者愈富甲的表現(xiàn)分配給甲相對(duì)于給乙給甲的資源乙的表現(xiàn)給乙的資源正正正正負(fù)負(fù)模型六：富者愈富甲的表現(xiàn)分配給甲相對(duì)于給乙給甲的資源乙的表現(xiàn)模型七：共同悲劇全部的活動(dòng)正甲的活動(dòng)甲的凈益正正個(gè)別活動(dòng)所得到的資源乙的活動(dòng)乙的凈益正正正負(fù)正正資源的極限正模型七：共同悲劇全部的活動(dòng)正甲的活動(dòng)甲的凈益正正個(gè)別活動(dòng)所得模型八：引鳩止渴問(wèn)題對(duì)策后遺癥正正正負(fù)模型八：引鳩止渴問(wèn)題對(duì)策后遺癥正正正負(fù)模型九：成長(zhǎng)與投資不足績(jī)效需求成長(zhǎng)的行動(dòng)認(rèn)知的投資需求產(chǎn)能的投資產(chǎn)能正正負(fù)正負(fù)正正正績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)正模型九：成長(zhǎng)與投資不足績(jī)效需求成長(zhǎng)的行動(dòng)認(rèn)知的投資需求產(chǎn)能的對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基本模型開(kāi)始成為管理者思考的一部分，系統(tǒng)思考才會(huì)發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動(dòng)將如何產(chǎn)生一連串的結(jié)果，尤其是我們想要?jiǎng)?chuàng)造的結(jié)果。對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基本模型開(kāi)始成為管理神奇科技公司神奇科技公司人民捷運(yùn)公司人民捷運(yùn)公司三株公司三株公司系統(tǒng)思考最大的好處，在于幫助我們?cè)趶?fù)雜的情況下，于各種可行的方法中，尋找有效的高杠桿解。事實(shí)上，系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)。因此系統(tǒng)思考絕非忽視復(fù)雜性，而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成為前后一貫的“故事”，明白指出問(wèn)題的癥結(jié)，以及找出教持續(xù)有效的對(duì)策。系統(tǒng)思考將引導(dǎo)一條新路，使人由看片段到看整體；從對(duì)現(xiàn)狀做被動(dòng)反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來(lái)；從迷失在復(fù)雜的細(xì)節(jié)中，到掌握動(dòng)態(tài)的均衡搭配。系統(tǒng)思考最大的好處，在于幫助我們?cè)趶?fù)雜的情況下，于各種可行的自我超越“自我超越”是個(gè)人成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個(gè)人追求不斷學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，形成學(xué)習(xí)型組織的精神?！白晕页健本褪遣粩嗬逦覀兊膫€(gè)人愿景，拓展創(chuàng)造的能力，突破現(xiàn)實(shí)障礙而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，追求卓越，永無(wú)止境。自我超越馬斯洛需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)（成長(zhǎng)/成就）尊重需要（自尊/地位）社會(huì)需要（愛(ài)/友誼/歸屬）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）馬斯洛需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)（成長(zhǎng)/成就）尊重需要（自尊/地位建立個(gè)人愿景專(zhuān)注于“手段”而非“結(jié)果”，將使愿景逐漸消失。愿景植根于“上層目標(biāo)”。生命中真正的喜悅，源自當(dāng)你為一個(gè)自己認(rèn)為至高無(wú)上的目標(biāo)，獻(xiàn)上無(wú)限心力的時(shí)候。它是一種自然的，發(fā)自?xún)?nèi)心的強(qiáng)大力量。上層目標(biāo)屬于方向性的，比較廣泛。愿景則是一個(gè)特定的結(jié)果、一種期望的未來(lái)景象或意象。愿景是內(nèi)在的而不是相對(duì)的。它是你渴望得到某種事情的內(nèi)在價(jià)值，而不是為了讓你與別人的愿景互相競(jìng)爭(zhēng)。建立個(gè)人愿景保持創(chuàng)造性張力創(chuàng)造性張力是自我超越的核心原理。心態(tài)反應(yīng)：焦慮、壓力、無(wú)力感、悲觀、沮喪創(chuàng)造性張力不同于情緒張力。在組織中，常因?qū)η榫w張力的容忍不夠，而讓目標(biāo)受到侵蝕。當(dāng)不愿意與情緒張力相處的時(shí)候，我們?nèi)菰S目標(biāo)被侵蝕。相反的，如果我們了解創(chuàng)造性張力，它將不但不會(huì)降低愿景，反而使愿景變成行動(dòng)的力量。正確而深入地認(rèn)清現(xiàn)況的真相，跟有一個(gè)清晰的愿景一樣重要。保持創(chuàng)造性張力愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實(shí)際狀況達(dá)成愿景的行動(dòng)負(fù)正正正負(fù)正情緒張力正愿景的“目標(biāo)侵蝕”環(huán)路愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實(shí)際狀況達(dá)成愿景的行動(dòng)負(fù)正正正負(fù)看清結(jié)構(gòu)性沖突多數(shù)人心中都有限制自己創(chuàng)造性的矛盾。一般人對(duì)付結(jié)構(gòu)性沖突的三種策略：消極的讓愿景被侵蝕。通過(guò)刻意營(yíng)造的假性沖突張力，來(lái)操縱自己或他人更加努力，追求想要的，避免不想要的。意志力策略，即全神貫注地去擊敗達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中所有形式的抗拒力。看清結(jié)構(gòu)性沖突誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相根除看清真實(shí)狀況的障礙，并不斷對(duì)自己心中的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。處理結(jié)構(gòu)性沖突的首要工作，在于辨認(rèn)出這些沖突，以及它運(yùn)作的模式。發(fā)展處理結(jié)構(gòu)性沖突的能力，要求心靈發(fā)生轉(zhuǎn)換。在確認(rèn)了結(jié)構(gòu)性沖突以后，所需要的是，對(duì)這些結(jié)構(gòu)做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結(jié)構(gòu)纏斗。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)情況會(huì)變成一股創(chuàng)造性的力量。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相運(yùn)用潛意識(shí)弗洛伊德揭示了潛意識(shí)的存在。自我、本我、超我使自我超越層次高的人與一般人有所區(qū)別的，在于他們能在意識(shí)與潛意識(shí)之間，發(fā)展出較高的契合關(guān)系。他們將潛意識(shí)的運(yùn)用當(dāng)作一種修煉來(lái)加以提升。人的意識(shí)最多只能同時(shí)注意七件事情，而潛意識(shí)卻可以同時(shí)處理數(shù)量眾多的信息。潛意識(shí)對(duì)明確的焦點(diǎn)有較佳的回應(yīng)能力。只有對(duì)目標(biāo)經(jīng)過(guò)選擇，潛意識(shí)的能力才能充分發(fā)揮。運(yùn)用潛意識(shí)自我超越與整體思考融合理性與直覺(jué)看清自己與周?chē)澜缡且惑w的同理心對(duì)整體的使命感任何一個(gè)曾經(jīng)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的人，都一定體會(huì)過(guò)一股驅(qū)策其向前的精神力量，那是一種來(lái)自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。自我超越與整體思考改善心智模式新的想法無(wú)法付諸實(shí)施，常是因?yàn)樗蜕钪踩藗冃闹?、?duì)于周?chē)澜缛绾芜\(yùn)作的看法和行為相抵觸。學(xué)習(xí)將我們的心智模式攤開(kāi)，并加以檢視和改善，有助于改變心中對(duì)于周?chē)澜缛绾芜\(yùn)作的既有認(rèn)知。心智模式的問(wèn)題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于不了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺(jué)與檢視。對(duì)心智模式缺乏了解，使許多培養(yǎng)系統(tǒng)思考的努力受挫。改善心智模式心智模式源于人類(lèi)思維和感知覺(jué)的固有局限心智模式源于人類(lèi)思維和感知覺(jué)的固有局限情境企劃凝聚團(tuán)體心智模式殼牌石油公司情境企劃——一種整理未來(lái)可能變化趨勢(shì)的方法。企劃人員過(guò)去的工作是將資訊交付給決策者，現(xiàn)在是幫助管理者重新思考他們習(xí)以為常的看法。幫助管理者廓清他們的假設(shè)，找出這些假設(shè)內(nèi)部的矛盾，并通過(guò)新假設(shè)和新策略來(lái)思考，是獲得絕佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。情境企劃凝聚團(tuán)體心智模式行動(dòng)中的反思我們的首要工作是讓人們開(kāi)始理解，在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中貢獻(xiàn)、開(kāi)放、分權(quán)是什么意思。在傳統(tǒng)的組織中，貢獻(xiàn)的意思是做老板想要的，開(kāi)放的意思是告訴老板他想聽(tīng)的，而分權(quán)的意思是處理老板不想做的細(xì)枝末節(jié)。任何組織最關(guān)鍵的心智模式，就是決策者們共有的心智模式。這些模式未經(jīng)檢視出來(lái)，組織的行動(dòng)將限于熟悉而安適的范圍內(nèi)。如果管理者不用反思與探詢(xún)的技巧去處理人際問(wèn)題，基本上仍然只是適應(yīng)性的學(xué)習(xí)，無(wú)法成就創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。行動(dòng)中的反思反思與探詢(xún)反思用在放慢思考過(guò)程，使我們因而更能發(fā)覺(jué)到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動(dòng)。探詢(xún)則是用于關(guān)于我們?nèi)绾胃鷦e人進(jìn)行面對(duì)面的互動(dòng)，特別是處理復(fù)雜與沖突的問(wèn)題。辨認(rèn)“跳躍式的推論”練習(xí)“左手欄”兼顧的“探詢(xún)”與“辯護(hù)”“擁護(hù)”的理論與“使用”的理論反思與探詢(xún)探詢(xún)與辯護(hù)的技巧在辯護(hù)你的看法時(shí)：要使自己的推論明確化鼓勵(lì)他人探究你的看法鼓勵(lì)他人提供不同的看法主動(dòng)深入探詢(xún)他人不同于自己的看法在探詢(xún)他人的看法時(shí)：如果你是在對(duì)他人的看法作假設(shè)，清楚敘述你的假設(shè)，并承認(rèn)它們是假設(shè)敘述你的假設(shè)所依據(jù)的原始資料如果你對(duì)他人的反應(yīng)并不是真的有興趣，那就不要問(wèn)問(wèn)題探詢(xún)與辯護(hù)的技巧當(dāng)你陷入僵局時(shí)：詢(xún)問(wèn)什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法詢(xún)問(wèn)你們是否有可能共同設(shè)計(jì)一項(xiàng)能夠提供新資訊的實(shí)驗(yàn)或其它的探詢(xún)方式當(dāng)你或他人對(duì)表達(dá)看法，或?qū)嶒?yàn)其他代替方案猶豫不決時(shí)：鼓勵(lì)他人或自己努力思考，以開(kāi)放的態(tài)度交流的原因?yàn)楹危咳绻舜硕加幸庠?，設(shè)計(jì)其他的方式來(lái)克服這些障礙當(dāng)你陷入僵局時(shí)：心智模式與系統(tǒng)思考根深蒂固的心智模式將阻礙系統(tǒng)思考所能夠產(chǎn)生的變革。管理者必須學(xué)習(xí)反思他們現(xiàn)有的心智模式，直到習(xí)以為常的假設(shè)公開(kāi)接受檢驗(yàn)，否則心智模式無(wú)從改變，系統(tǒng)思考也無(wú)從發(fā)揮作用。如果管理者“相信”他們對(duì)周?chē)挛锏目捶ǘ际鞘聦?shí)，而非一組假設(shè)，他們不會(huì)敞開(kāi)心胸挑戰(zhàn)自己的看法。如果他們?nèi)狈μ皆?xún)自己和別人思考方式的技巧，他們將無(wú)法共同實(shí)驗(yàn)新的系統(tǒng)思考方式。此外，如果組織內(nèi)部未建立起對(duì)心智模式正確的理念與信念，人們將把系統(tǒng)思考的目的，誤認(rèn)為只是使用圖形建立精致的模式，而不是改善我們自己的心智模式。心智模式與系統(tǒng)思考建立共同愿景共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象。它創(chuàng)造出眾人一體的感覺(jué)，并遍布到組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來(lái)。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”。共同愿景會(huì)改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”而是我們的公司。建立共同愿景建立共同愿景中可能出現(xiàn)的問(wèn)題“共同愿景”可能只是組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人愿景，并沒(méi)有成為組織成員真心追求的愿景。依靠只想擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的愿景，并不能長(zhǎng)期維持組織的力量。建立共同愿景中可能出現(xiàn)的問(wèn)題建立共同愿景的修煉鼓勵(lì)個(gè)人愿景。善于利用激勵(lì)理論，培養(yǎng)員工的自尊感，成績(jī)感。塑造整體圖象。每個(gè)人都是整體的一個(gè)部分，每個(gè)人都擁有一個(gè)完整的組織圖象。絕非官方說(shuō)法。紙上陳述而非發(fā)自?xún)?nèi)心的“愿景”很難在組織中扎根。不是單一問(wèn)題的解答。領(lǐng)導(dǎo)者必須把建立共同愿景當(dāng)成日常工作的中心要素，是持續(xù)進(jìn)行、永無(wú)止境的工作。分享愿景的過(guò)程遠(yuǎn)比愿景源自何處重要。學(xué)習(xí)聆聽(tīng)。共同愿景是由個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的。愿景若要真正共有，需要經(jīng)過(guò)不斷的交談。投入與奉獻(xiàn)。只是“奉獻(xiàn)”自己成為“團(tuán)體的一分子”，而不是為了“愿景”，則只是“遵從”，而非奉獻(xiàn)。傳統(tǒng)的組織并不在乎人們是否真正的投入與奉獻(xiàn)，整個(gè)指揮與控制的組織層級(jí)只要求遵從。融入企業(yè)理念。愿景應(yīng)與每人日常信守的價(jià)值觀一致。建立共同愿景的修煉共同愿景與系統(tǒng)思考對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢(xún)與調(diào)和分歧的能力正正正負(fù)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景正互相沖突的愿景看法的分歧負(fù)正正共同愿景的“成長(zhǎng)上限”之一：缺乏探詢(xún)與調(diào)和分歧的能力共同愿景與系統(tǒng)思考對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢(xún)對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負(fù)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景正所察覺(jué)的愿景與現(xiàn)狀之間的差距負(fù)正共同愿景的“成長(zhǎng)上限”之二：未能保持創(chuàng)造性張力而氣餒對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負(fù)對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度對(duì)于愿景的專(zhuān)注處理目前問(wèn)題所需時(shí)間正正正負(fù)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景正可用于實(shí)現(xiàn)愿景的時(shí)間匯集愿景所需時(shí)間負(fù)正正共同愿景的“成長(zhǎng)上限”之三：專(zhuān)注于愿景的時(shí)間不足對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度對(duì)于愿景的專(zhuān)注處理目前問(wèn)題所需時(shí)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度彼此的一體關(guān)系彼此探詢(xún)?cè)妇暗臅r(shí)間和能力正正正負(fù)正開(kāi)辟出不同的愿景負(fù)正共同愿景的“成長(zhǎng)上限”之四：破壞了一體關(guān)系人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度彼此的一體團(tuán)體學(xué)習(xí)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程。團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。團(tuán)體學(xué)習(xí)的三個(gè)面向：當(dāng)需要深思復(fù)雜的議題時(shí)，團(tuán)體必須學(xué)習(xí)如何萃取出高于個(gè)人智慧的團(tuán)體智力。需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。不可忽視團(tuán)體成員在其他團(tuán)體中所扮演的角色與影響。團(tuán)體學(xué)習(xí)深度匯談在深度匯談中，群體可以進(jìn)入一種個(gè)人無(wú)法單獨(dú)進(jìn)入的、較大的“共同意義的匯集”，它是由整體來(lái)架構(gòu)各個(gè)部分，而不是設(shè)法將各個(gè)部分拼湊成整體。深度匯談的目的是要超過(guò)個(gè)人的見(jiàn)解，而非贏得對(duì)話。通過(guò)深度匯談，人們可以互相幫助，覺(jué)察彼此思維中不一致的地方，如此集體思維才能愈來(lái)愈有默契。深度匯談深度匯談的三項(xiàng)必要基本條件一、所有參與者必須將他們的假設(shè)明確擺出。二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴。三、必須有一位“輔導(dǎo)者”來(lái)掌握深度匯談的精義與架構(gòu)。深度匯談的三項(xiàng)必要基本條件模擬世界的演練缺乏有效的演練，或許是大部分的管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法成為有效學(xué)習(xí)單位的主因。建立“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”與“微世界”，在電腦支援的環(huán)境中，團(tuán)體可學(xué)習(xí)面對(duì)復(fù)雜企業(yè)狀況的動(dòng)態(tài)。模擬世界的演練團(tuán)體學(xué)習(xí)與系統(tǒng)思考團(tuán)體學(xué)習(xí)需要有一種共同的語(yǔ)言來(lái)處理復(fù)雜性，這種共同的語(yǔ)言就是系統(tǒng)思考。習(xí)慣性防衛(wèi)學(xué)習(xí)差距探詢(xún)與改革的需要副作用正正負(fù)負(fù)正負(fù)對(duì)于新的行為認(rèn)知上的需要正威脅正目前的了解與行為正習(xí)慣性防衛(wèi)中的“舍本逐末”結(jié)構(gòu)團(tuán)體學(xué)習(xí)與系統(tǒng)思考習(xí)慣性防衛(wèi)學(xué)習(xí)差距探詢(xún)與改革的需要副作用正掌握五項(xiàng)修煉的進(jìn)階演練：具體的練習(xí)。原理：指引的概念。精髓：修煉純熟的人所處的境界。掌握五項(xiàng)修煉的進(jìn)階進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉的融合，不是以締造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織為最終目的，而是引導(dǎo)出一個(gè)實(shí)驗(yàn)與進(jìn)步的新觀念，使組織日心又新，不斷創(chuàng)造未來(lái)。你永遠(yuǎn)不能說(shuō)：“我們已經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織?！边M(jìn)入學(xué)習(xí)型組織長(zhǎng)期生存的企業(yè)具有不斷進(jìn)行“邊際實(shí)驗(yàn)”的能力，以不斷探究新事業(yè)的機(jī)會(huì)，而這些實(shí)驗(yàn)通常都是由“地方”開(kāi)始做起?！暗胤綖橹鳌笔菍W(xué)習(xí)型組織的基本架構(gòu)。傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)型組織則致力于改善思考的品質(zhì)，加強(qiáng)反思與團(tuán)體學(xué)習(xí)的能力，以及發(fā)展共同愿景和共同承擔(dān)企業(yè)復(fù)雜課題的能力，這些能力將使學(xué)習(xí)型組織，比其他組織，不但更能地方自主，而且更加協(xié)調(diào)一致。長(zhǎng)期生存的企業(yè)具有不斷進(jìn)行“邊際實(shí)驗(yàn)”的能力，以不斷探究新事領(lǐng)導(dǎo)者的新角色組織的設(shè)計(jì)師獻(xiàn)身“愿景”的仆人教師太上，下有知之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆曰：“我自然?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的新角色以人為本的時(shí)間管理五項(xiàng)修煉是實(shí)現(xiàn)以人為本的時(shí)間管理的基礎(chǔ)。人重于事。第二象限組織法?；ベ?lài)模式。以人為本的時(shí)間管理急迫不急迫重要不重要Ⅰ緊急狀況迫切的問(wèn)題限期完成的會(huì)議或工作Ⅱ準(zhǔn)備工作預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清計(jì)劃人際關(guān)系的建立真正的在創(chuàng)造力增進(jìn)自己的能力Ⅲ造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的事符合別人期望的事Ⅳ忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)急迫不急迫重要不重要ⅠⅡⅢⅣ以效率為主旨的時(shí)間管理計(jì)劃技術(shù)閱讀技術(shù)記事本避免浪費(fèi)以效率為主旨的時(shí)間管理組織的再造與修煉組織的再造與修煉問(wèn)題？現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)扮演什么角色？如果把企業(yè)比做一條船，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是什么？問(wèn)題？學(xué)習(xí)型組織●學(xué)習(xí)型組織就是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)改革自身的組織?！衿髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面上體現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，其深層根源在于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)?！裎磥?lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織?！裨趯W(xué)習(xí)型組織中，其成員以極不尋常的方式一起工作，彼此信任、互補(bǔ)長(zhǎng)短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的真諦真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。通過(guò)學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我。通過(guò)學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量。學(xué)習(xí)型組織的真諦學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)不僅僅限于組織中每一個(gè)個(gè)體的學(xué)習(xí)，而是組織化的學(xué)習(xí)；這種學(xué)習(xí)涉及的是組織及其個(gè)體的整個(gè)思維方式和心智模式的改變；這種學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的。學(xué)習(xí)型組織既注重企業(yè)的發(fā)展，也注重員工的發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越第二項(xiàng)修煉：改善心智模式第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉啤酒游戲上萬(wàn)次啤酒游戲的試驗(yàn)結(jié)果都顯示，大部分的問(wèn)題源于人類(lèi)思考與互動(dòng)的基本習(xí)性，它超過(guò)了組織與政策特性的影響。啤酒游戲的三個(gè)主要角色：零售商、批發(fā)商和制造商。啤酒游戲啤酒游戲的反思一、結(jié)構(gòu)影響行為二、人類(lèi)系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙而錯(cuò)綜的三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式啤酒游戲的反思如果以“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)做了什么”的事件層次來(lái)解釋事情，注定會(huì)采取反應(yīng)式的立場(chǎng)。根據(jù)行為變化形態(tài)層次而提出的解釋?zhuān)瑒t專(zhuān)注于察看較長(zhǎng)期的趨勢(shì)，并評(píng)量他們的涵義。而從“結(jié)構(gòu)性”層次進(jìn)行的解釋最罕見(jiàn)，但卻是最強(qiáng)有力而具有創(chuàng)造性的。以系統(tǒng)觀點(diǎn)解釋復(fù)雜狀況的層次系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點(diǎn)（能改造行為的變化形態(tài)）行為變化形態(tài)層次的觀點(diǎn)（能順應(yīng)變動(dòng)中的趨勢(shì)）事件層次的觀點(diǎn)（采取反應(yīng)式的行為）如果以“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)做了什么”的事件層次來(lái)解釋事情，注定會(huì)采取反應(yīng)結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴拍苡|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。由于人類(lèi)系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)，包括系統(tǒng)中許多影響我們?nèi)绾巫鰶Q定的因素。因此，重新設(shè)計(jì)我們做決策的方式，等于重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴拍芟到y(tǒng)思考所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)系統(tǒng)到人類(lèi)組織，都有其最適當(dāng)速率；而此最適當(dāng)速率遠(yuǎn)低于可能達(dá)到的最快成長(zhǎng)率。當(dāng)成長(zhǎng)過(guò)速，系統(tǒng)自己會(huì)以減慢成長(zhǎng)的速度來(lái)尋求調(diào)整；然而在組織中，這種調(diào)整常會(huì)使組織因而被震跨。在復(fù)雜的系統(tǒng)中，事實(shí)真相與我們習(xí)慣的思考方式之間，有一個(gè)根本的差距。要修改這個(gè)差距的第一步，是撇開(kāi)因果在時(shí)間與空間上是接近的觀念。系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考的修煉觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，而不是線段是的因果關(guān)系。觀察一連串的變化過(guò)程，而非片段的、一幕一幕的個(gè)別事件。系統(tǒng)思考的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)思考的修煉系統(tǒng)的三個(gè)基本元件正反饋(增強(qiáng)反饋）負(fù)反饋（調(diào)節(jié)反饋）時(shí)間延遲原因結(jié)果減弱減弱原因結(jié)果增強(qiáng)增強(qiáng)原因結(jié)果減弱增強(qiáng)原因結(jié)果減弱增強(qiáng)系統(tǒng)的三個(gè)基本元件原因結(jié)果減弱減弱原因結(jié)果增強(qiáng)增強(qiáng)原因結(jié)果減系統(tǒng)基本模型系統(tǒng)基本模型是對(duì)各類(lèi)型系統(tǒng)的概括，它揭示了復(fù)雜的管理現(xiàn)象背后的單純之美。我們常被未察覺(jué)的結(jié)構(gòu)所困。因此學(xué)習(xí)看出我們?cè)谄渲羞\(yùn)作的結(jié)構(gòu)，可把自己從以前看不見(jiàn)的力量中解脫出來(lái)，進(jìn)而擁有熟練運(yùn)用和改變他們的能力。熟悉系統(tǒng)基本模型是組織開(kāi)始將系統(tǒng)觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)務(wù)的第一步。系統(tǒng)基本模型模型一：反應(yīng)遲緩實(shí)際狀況調(diào)整的行動(dòng)模型一：反應(yīng)遲緩實(shí)際狀況調(diào)整的行動(dòng)模型二：成長(zhǎng)上限促進(jìn)成長(zhǎng)的要素成長(zhǎng)的情況抑制成長(zhǎng)的要素抑制因素的情況正正負(fù)正負(fù)模型二：成長(zhǎng)上限促進(jìn)成長(zhǎng)的要素成長(zhǎng)的情況抑制成長(zhǎng)的要素抑制因模型三：舍本逐末癥狀解問(wèn)題癥狀根本解副作用正正負(fù)負(fù)正負(fù)模型三：舍本逐末癥狀解問(wèn)題癥狀根本解副作用正正負(fù)負(fù)正負(fù)模型四：目標(biāo)侵蝕目標(biāo)差距降低目標(biāo)實(shí)際狀況改善狀況的行動(dòng)負(fù)正正正負(fù)正模型四：目標(biāo)侵蝕目標(biāo)差距降低目標(biāo)實(shí)際狀況改善狀況的行動(dòng)負(fù)正正模型五：惡性競(jìng)爭(zhēng)甲的成果甲對(duì)乙的威脅乙對(duì)甲的威脅乙的成果甲的活動(dòng)乙的活動(dòng)負(fù)負(fù)正正正正正正模型五：惡性競(jìng)爭(zhēng)甲的成果甲對(duì)乙的威脅乙對(duì)甲的威脅乙的成果甲的模型六：富者愈富甲的表現(xiàn)分配給甲相對(duì)于給乙給甲的資源乙的表現(xiàn)給乙的資源正正正正負(fù)負(fù)模型六：富者愈富甲的表現(xiàn)分配給甲相對(duì)于給乙給甲的資源乙的表現(xiàn)模型七：共同悲劇全部的活動(dòng)正甲的活動(dòng)甲的凈益正正個(gè)別活動(dòng)所得到的資源乙的活動(dòng)乙的凈益正正正負(fù)正正資源的極限正模型七：共同悲劇全部的活動(dòng)正甲的活動(dòng)甲的凈益正正個(gè)別活動(dòng)所得模型八：引鳩止渴問(wèn)題對(duì)策后遺癥正正正負(fù)模型八：引鳩止渴問(wèn)題對(duì)策后遺癥正正正負(fù)模型九：成長(zhǎng)與投資不足績(jī)效需求成長(zhǎng)的行動(dòng)認(rèn)知的投資需求產(chǎn)能的投資產(chǎn)能正正負(fù)正負(fù)正正正績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)正模型九：成長(zhǎng)與投資不足績(jī)效需求成長(zhǎng)的行動(dòng)認(rèn)知的投資需求產(chǎn)能的對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基本模型開(kāi)始成為管理者思考的一部分，系統(tǒng)思考才會(huì)發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動(dòng)將如何產(chǎn)生一連串的結(jié)果，尤其是我們想要?jiǎng)?chuàng)造的結(jié)果。對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基本模型開(kāi)始成為管理神奇科技公司神奇科技公司人民捷運(yùn)公司人民捷運(yùn)公司三株公司三株公司系統(tǒng)思考最大的好處，在于幫助我們?cè)趶?fù)雜的情況下，于各種可行的方法中，尋找有效的高杠桿解。事實(shí)上，系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)。因此系統(tǒng)思考絕非忽視復(fù)雜性，而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成為前后一貫的“故事”，明白指出問(wèn)題的癥結(jié)，以及找出教持續(xù)有效的對(duì)策。系統(tǒng)思考將引導(dǎo)一條新路，使人由看片段到看整體；從對(duì)現(xiàn)狀做被動(dòng)反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來(lái)；從迷失在復(fù)雜的細(xì)節(jié)中，到掌握動(dòng)態(tài)的均衡搭配。系統(tǒng)思考最大的好處，在于幫助我們?cè)趶?fù)雜的情況下，于各種可行的自我超越“自我超越”是個(gè)人成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個(gè)人追求不斷學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，形成學(xué)習(xí)型組織的精神。“自我超越”就是不斷廓清我們的個(gè)人愿景，拓展創(chuàng)造的能力，突破現(xiàn)實(shí)障礙而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，追求卓越，永無(wú)止境。自我超越馬斯洛需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)（成長(zhǎng)/成就）尊重需要（自尊/地位）社會(huì)需要（愛(ài)/友誼/歸屬）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）馬斯洛需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)（成長(zhǎng)/成就）尊重需要（自尊/地位建立個(gè)人愿景專(zhuān)注于“手段”而非“結(jié)果”，將使愿景逐漸消失。愿景植根于“上層目標(biāo)”。生命中真正的喜悅，源自當(dāng)你為一個(gè)自己認(rèn)為至高無(wú)上的目標(biāo)，獻(xiàn)上無(wú)限心力的時(shí)候。它是一種自然的，發(fā)自?xún)?nèi)心的強(qiáng)大力量。上層目標(biāo)屬于方向性的，比較廣泛。愿景則是一個(gè)特定的結(jié)果、一種期望的未來(lái)景象或意象。愿景是內(nèi)在的而不是相對(duì)的。它是你渴望得到某種事情的內(nèi)在價(jià)值，而不是為了讓你與別人的愿景互相競(jìng)爭(zhēng)。建立個(gè)人愿景保持創(chuàng)造性張力創(chuàng)造性張力是自我超越的核心原理。心態(tài)反應(yīng)：焦慮、壓力、無(wú)力感、悲觀、沮喪創(chuàng)造性張力不同于情緒張力。在組織中，常因?qū)η榫w張力的容忍不夠，而讓目標(biāo)受到侵蝕。當(dāng)不愿意與情緒張力相處的時(shí)候，我們?nèi)菰S目標(biāo)被侵蝕。相反的，如果我們了解創(chuàng)造性張力，它將不但不會(huì)降低愿景，反而使愿景變成行動(dòng)的力量。正確而深入地認(rèn)清現(xiàn)況的真相，跟有一個(gè)清晰的愿景一樣重要。保持創(chuàng)造性張力愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實(shí)際狀況達(dá)成愿景的行動(dòng)負(fù)正正正負(fù)正情緒張力正愿景的“目標(biāo)侵蝕”環(huán)路愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實(shí)際狀況達(dá)成愿景的行動(dòng)負(fù)正正正負(fù)看清結(jié)構(gòu)性沖突多數(shù)人心中都有限制自己創(chuàng)造性的矛盾。一般人對(duì)付結(jié)構(gòu)性沖突的三種策略：消極的讓愿景被侵蝕。通過(guò)刻意營(yíng)造的假性沖突張力，來(lái)操縱自己或他人更加努力，追求想要的，避免不想要的。意志力策略，即全神貫注地去擊敗達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中所有形式的抗拒力?？辞褰Y(jié)構(gòu)性沖突誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相根除看清真實(shí)狀況的障礙，并不斷對(duì)自己心中的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。處理結(jié)構(gòu)性沖突的首要工作，在于辨認(rèn)出這些沖突，以及它運(yùn)作的模式。發(fā)展處理結(jié)構(gòu)性沖突的能力，要求心靈發(fā)生轉(zhuǎn)換。在確認(rèn)了結(jié)構(gòu)性沖突以后，所需要的是，對(duì)這些結(jié)構(gòu)做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結(jié)構(gòu)纏斗。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)情況會(huì)變成一股創(chuàng)造性的力量。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相運(yùn)用潛意識(shí)弗洛伊德揭示了潛意識(shí)的存在。自我、本我、超我使自我超越層次高的人與一般人有所區(qū)別的，在于他們能在意識(shí)與潛意識(shí)之間，發(fā)展出較高的契合關(guān)系。他們將潛意識(shí)的運(yùn)用當(dāng)作一種修煉來(lái)加以提升。人的意識(shí)最多只能同時(shí)注意七件事情，而潛意識(shí)卻可以同時(shí)處理數(shù)量眾多的信息。潛意識(shí)對(duì)明確的焦點(diǎn)有較佳的回應(yīng)能力。只有對(duì)目標(biāo)經(jīng)過(guò)選擇，潛意識(shí)的能力才能充分發(fā)揮。運(yùn)用潛意識(shí)自我超越與整體思考融合理性與直覺(jué)看清自己與周?chē)澜缡且惑w的同理心對(duì)整體的使命感任何一個(gè)曾經(jīng)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的人，都一定體會(huì)過(guò)一股驅(qū)策其向前的精神力量，那是一種來(lái)自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。自我超越與整體思考改善心智模式新的想法無(wú)法付諸實(shí)施，常是因?yàn)樗蜕钪踩藗冃闹?、?duì)于周?chē)澜缛绾芜\(yùn)作的看法和行為相抵觸。學(xué)習(xí)將我們的心智模式攤開(kāi)，并加以檢視和改善，有助于改變心中對(duì)于周?chē)澜缛绾芜\(yùn)作的既有認(rèn)知。心智模式的問(wèn)題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于不了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺(jué)與檢視。對(duì)心智模式缺乏了解，使許多培養(yǎng)系統(tǒng)思考的努力受挫。改善心智模式心智模式源于人類(lèi)思維和感知覺(jué)的固有局限心智模式源于人類(lèi)思維和感知覺(jué)的固有局限情境企劃凝聚團(tuán)體心智模式殼牌石油公司情境企劃——一種整理未來(lái)可能變化趨勢(shì)的方法。企劃人員過(guò)去的工作是將資訊交付給決策者，現(xiàn)在是幫助管理者重新思考他們習(xí)以為常的看法。幫助管理者廓清他們的假設(shè)，找出這些假設(shè)內(nèi)部的矛盾，并通過(guò)新假設(shè)和新策略來(lái)思考，是獲得絕佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。情境企劃凝聚團(tuán)體心智模式行動(dòng)中的反思我們的首要工作是讓人們開(kāi)始理解，在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中貢獻(xiàn)、開(kāi)放、分權(quán)是什么意思。在傳統(tǒng)的組織中，貢獻(xiàn)的意思是做老板想要的，開(kāi)放的意思是告訴老板他想聽(tīng)的，而分權(quán)的意思是處理老板不想做的細(xì)枝末節(jié)。任何組織最關(guān)鍵的心智模式，就是決策者們共有的心智模式。這些模式未經(jīng)檢視出來(lái)，組織的行動(dòng)將限于熟悉而安適的范圍內(nèi)。如果管理者不用反思與探詢(xún)的技巧去處理人際問(wèn)題，基本上仍然只是適應(yīng)性的學(xué)習(xí)，無(wú)法成就創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。行動(dòng)中的反思反思與探詢(xún)反思用在放慢思考過(guò)程，使我們因而更能發(fā)覺(jué)到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動(dòng)。探詢(xún)則是用于關(guān)于我們?nèi)绾胃鷦e人進(jìn)行面對(duì)面的互動(dòng)，特別是處理復(fù)雜與沖突的問(wèn)題。辨認(rèn)“跳躍式的推論”練習(xí)“左手欄”兼顧的“探詢(xún)”與“辯護(hù)”“擁護(hù)”的理論與“使用”的理論反思與探詢(xún)探詢(xún)與辯護(hù)的技巧在辯護(hù)你的看法時(shí)：要使自己的推論明確化鼓勵(lì)他人探究你的看法鼓勵(lì)他人提供不同的看法主動(dòng)深入探詢(xún)他人不同于自己的看法在探詢(xún)他人的看法時(shí)：如果你是在對(duì)他人的看法作假設(shè)，清楚敘述你的假設(shè)，并承認(rèn)它們是假設(shè)敘述你的假設(shè)所依據(jù)的原始資料如果你對(duì)他人的反應(yīng)并不是真的有興趣，那就不要問(wèn)問(wèn)題探詢(xún)與辯護(hù)的技巧當(dāng)你陷入僵局時(shí)：詢(xún)問(wèn)什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法詢(xún)問(wèn)你們是否有可能共同設(shè)計(jì)一項(xiàng)能夠提供新資訊的實(shí)驗(yàn)或其它的探詢(xún)方式當(dāng)你或他人對(duì)表達(dá)看法，或?qū)嶒?yàn)其他代替方案猶豫不決時(shí)：鼓勵(lì)他人或自己努力思考，以開(kāi)放的態(tài)度交流的原因?yàn)楹?？如果彼此都有意愿，設(shè)計(jì)其他的方式來(lái)克服這些障礙當(dāng)你陷入僵局時(shí)：心智模式與系統(tǒng)思考根深蒂固的心智模式將阻礙系統(tǒng)思考所能夠產(chǎn)生的變革。管理者必須學(xué)習(xí)反思他們現(xiàn)有的心智模式，直到習(xí)以為常的假設(shè)公開(kāi)接受檢驗(yàn)，否則心智模式無(wú)從改變，系統(tǒng)思考也無(wú)從發(fā)揮作用。如果管理者“相信”他們對(duì)周?chē)挛锏目捶ǘ际鞘聦?shí)，而非一組假設(shè)，他們不會(huì)敞開(kāi)心胸挑戰(zhàn)自己的看法。如果他們?nèi)狈μ皆?xún)自己和別人思考方式的技巧，他們將無(wú)法共同實(shí)驗(yàn)新的系統(tǒng)思考方式。此外，如果組織內(nèi)部未建立起對(duì)心智模式正確的理念與信念，人們將把系統(tǒng)思考的目的，誤認(rèn)為只是使用圖形建立精致的模式，而不是改善我們自己的心智模式。心智模式與系統(tǒng)思考建立共同愿景共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象。它創(chuàng)造出眾人一體的感覺(jué)，并遍布到組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來(lái)。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”。共同愿景會(huì)改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”而是我們的公司。建立共同愿景建立共同愿景中可能出現(xiàn)的問(wèn)題“共同愿景”可能只是組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人愿景，并沒(méi)有成為組織成員真心追求的愿景。依靠只想擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的愿景，并不能長(zhǎng)期維持組織的力量。建立共同愿景中可能出現(xiàn)的問(wèn)題建立共同愿景的修煉鼓勵(lì)個(gè)人愿景。善于利用激勵(lì)理論，培養(yǎng)員工的自尊感，成績(jī)感。塑造整體圖象。每個(gè)人都是整體的一個(gè)部分，每個(gè)人都擁有一個(gè)完整的組織圖象。絕非官方說(shuō)法。紙上陳述而非發(fā)自?xún)?nèi)心的“愿景”很難在組織中扎根。不是單一問(wèn)題的解答。領(lǐng)導(dǎo)者必須把建立共同愿景當(dāng)成日常工作的中心要素，是持續(xù)進(jìn)行、永無(wú)止境的工作。分享愿景的過(guò)程遠(yuǎn)比愿景源自何處重要。學(xué)習(xí)聆聽(tīng)。共同愿景是由個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的。愿景若要真正共有，需要經(jīng)過(guò)不斷的交談。投入與奉獻(xiàn)。只是“奉獻(xiàn)”自己成為“團(tuán)體的一分子”，而不是為了“愿景”，則只是“遵從”，而非奉獻(xiàn)。傳統(tǒng)的組織并不在乎人們是否真正的投入與奉獻(xiàn)，整個(gè)指揮與控制的組織層級(jí)只要求遵從。融入企業(yè)理念。愿景應(yīng)與每人日常信守的價(jià)值觀一致。建立共同愿景的修煉共同愿景與系統(tǒng)思考對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢(xún)與調(diào)和分歧的能力正正正負(fù)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景正互相沖突的愿景看法的分歧負(fù)正正共同愿景的“成長(zhǎng)上限”之一：缺乏探詢(xún)與調(diào)和分歧的能力共同愿景與系統(tǒng)思考對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢(xún)對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負(fù)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景正所察覺(jué)的愿景與現(xiàn)狀之間的差距負(fù)正共同愿景的“成長(zhǎng)上限”之二：未能保持創(chuàng)造性張力而氣餒對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負(fù)對(duì)愿景的熱忱共同愿景的清晰度對(duì)于愿景的專(zhuān)注處理目前問(wèn)題所需時(shí)間正正正負(fù)人們談?wù)摬㈤_(kāi)始追求愿景正可用于實(shí)