如何造就自己的團隊課件

組織的再造與修煉組織的再造與修煉問題？現代企業(yè)的領導應扮演什么角色？如果把企業(yè)比做一條船，企業(yè)的領導人是什么？問題？學習型組織●學習型組織就是通過不斷學習來改革自身的組織?！衿髽I(yè)的競爭，表面上體現為產品和服務的競爭，實質上是企業(yè)綜合實力的競爭，其深層根源在于企業(yè)的學習能力的競爭?！裎磥碚嬲錾钠髽I(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織?！裨趯W習型組織中，其成員以極不尋常的方式一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。學習型組織學習型組織的真諦真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。通過學習，我們重新創(chuàng)造自我。通過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。學習型組織的真諦學習型組織的特點不僅僅限于組織中每一個個體的學習，而是組織化的學習；這種學習涉及的是組織及其個體的整個思維方式和心智模式的改變；這種學習是持續(xù)不斷的。學習型組織既注重企業(yè)的發(fā)展，也注重員工的發(fā)展。學習型組織的特點五項修煉第一項修煉：自我超越第二項修煉：改善心智模式第三項修煉：建立共同愿景第四項修煉：團體學習第五項修煉：系統思考五項修煉啤酒游戲上萬次啤酒游戲的試驗結果都顯示，大部分的問題源于人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。啤酒游戲的三個主要角色：零售商、批發(fā)商和制造商。啤酒游戲啤酒游戲的反思一、結構影響行為二、人類系統中的結構是微妙而錯綜的三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式啤酒游戲的反思如果以“誰對誰做了什么”的事件層次來解釋事情，注定會采取反應式的立場。根據行為變化形態(tài)層次而提出的解釋，則專注于察看較長期的趨勢，并評量他們的涵義。而從“結構性”層次進行的解釋最罕見，但卻是最強有力而具有創(chuàng)造性的。以系統觀點解釋復雜狀況的層次系統結構層次的觀點（能改造行為的變化形態(tài)）行為變化形態(tài)層次的觀點（能順應變動中的趨勢）事件層次的觀點（采取反應式的行為）如果以“誰對誰做了什么”的事件層次來解釋事情，注定會采取反應結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能觸及行為背后的原因，并進而改進行為變化形態(tài)。結構影響行為，因此改變背后的結構，能夠產生不同的行為變化形態(tài)。由于人類系統中的結構，包括系統中許多影響我們如何做決定的因素。因此，重新設計我們做決策的方式，等于重新設計系統的結構。結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能系統思考所有自然形成的系統，從生態(tài)系統到人類組織，都有其最適當速率；而此最適當速率遠低于可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減慢成長的速度來尋求調整；然而在組織中，這種調整常會使組織因而被震跨。在復雜的系統中，事實真相與我們習慣的思考方式之間，有一個根本的差距。要修改這個差距的第一步，是撇開因果在時間與空間上是接近的觀念。系統思考系統思考的修煉觀察環(huán)狀因果的互動關系，而不是線段是的因果關系。觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。系統思考的精義在于心靈的轉換系統思考的修煉系統的三個基本元件正反饋(增強反饋）負反饋（調節(jié)反饋）時間延遲原因結果減弱減弱原因結果增強增強原因結果減弱增強原因結果減弱增強系統的三個基本元件原因結果減弱減弱原因結果增強增強原因結果減系統基本模型系統基本模型是對各類型系統的概括，它揭示了復雜的管理現象背后的單純之美。我們常被未察覺的結構所困。因此學習看出我們在其中運作的結構，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來，進而擁有熟練運用和改變他們的能力。熟悉系統基本模型是組織開始將系統觀點應用于實務的第一步。系統基本模型模型一：反應遲緩實際狀況調整的行動模型一：反應遲緩實際狀況調整的行動模型二：成長上限促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素抑制因素的情況正正負正負模型二：成長上限促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素抑制因模型三：舍本逐末癥狀解問題癥狀根本解副作用正正負負正負模型三：舍本逐末癥狀解問題癥狀根本解副作用正正負負正負模型四：目標侵蝕目標差距降低目標實際狀況改善狀況的行動負正正正負正模型四：目標侵蝕目標差距降低目標實際狀況改善狀況的行動負正正模型五：惡性競爭甲的成果甲對乙的威脅乙對甲的威脅乙的成果甲的活動乙的活動負負正正正正正正模型五：惡性競爭甲的成果甲對乙的威脅乙對甲的威脅乙的成果甲的模型六：富者愈富甲的表現分配給甲相對于給乙給甲的資源乙的表現給乙的資源正正正正負負模型六：富者愈富甲的表現分配給甲相對于給乙給甲的資源乙的表現模型七：共同悲劇全部的活動正甲的活動甲的凈益正正個別活動所得到的資源乙的活動乙的凈益正正正負正正資源的極限正模型七：共同悲劇全部的活動正甲的活動甲的凈益正正個別活動所得模型八：引鳩止渴問題對策后遺癥正正正負模型八：引鳩止渴問題對策后遺癥正正正負模型九：成長與投資不足績效需求成長的行動認知的投資需求產能的投資產能正正負正負正正正績效標準正模型九：成長與投資不足績效需求成長的行動認知的投資需求產能的對學習型組織而言，只有當系統基本模型開始成為管理者思考的一部分，系統思考才會發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動將如何產生一連串的結果，尤其是我們想要創(chuàng)造的結果。對學習型組織而言，只有當系統基本模型開始成為管理神奇科技公司神奇科技公司人民捷運公司人民捷運公司三株公司三株公司系統思考最大的好處，在于幫助我們在復雜的情況下，于各種可行的方法中，尋找有效的高杠桿解。事實上，系統思考的藝術在于看穿復雜背后引發(fā)變化的結構。因此系統思考絕非忽視復雜性，而是要把許多雜亂的片段結合成為前后一貫的“故事”，明白指出問題的癥結，以及找出教持續(xù)有效的對策。系統思考將引導一條新路，使人由看片段到看整體；從對現狀做被動反應，轉為創(chuàng)造未來；從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。系統思考最大的好處，在于幫助我們在復雜的情況下，于各種可行的自我超越“自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神?！白晕页健本褪遣粩嗬逦覀兊膫€人愿景，拓展創(chuàng)造的能力，突破現實障礙而達到自我實現，追求卓越，永無止境。自我超越馬斯洛需求層次理論自我實現（成長/成就）尊重需要（自尊/地位）社會需要（愛/友誼/歸屬）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）馬斯洛需求層次理論自我實現（成長/成就）尊重需要（自尊/地位建立個人愿景專注于“手段”而非“結果”，將使愿景逐漸消失。愿景植根于“上層目標”。生命中真正的喜悅，源自當你為一個自己認為至高無上的目標，獻上無限心力的時候。它是一種自然的，發(fā)自內心的強大力量。上層目標屬于方向性的，比較廣泛。愿景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象。愿景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，而不是為了讓你與別人的愿景互相競爭。建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力創(chuàng)造性張力是自我超越的核心原理。心態(tài)反應：焦慮、壓力、無力感、悲觀、沮喪創(chuàng)造性張力不同于情緒張力。在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。當不愿意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創(chuàng)造性張力，它將不但不會降低愿景，反而使愿景變成行動的力量。正確而深入地認清現況的真相，跟有一個清晰的愿景一樣重要。保持創(chuàng)造性張力愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實際狀況達成愿景的行動負正正正負正情緒張力正愿景的“目標侵蝕”環(huán)路愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實際狀況達成愿景的行動負正正正負看清結構性沖突多數人心中都有限制自己創(chuàng)造性的矛盾。一般人對付結構性沖突的三種策略：消極的讓愿景被侵蝕。通過刻意營造的假性沖突張力，來操縱自己或他人更加努力，追求想要的，避免不想要的。意志力策略，即全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力?？辞褰Y構性沖突誠實地面對真相根除看清真實狀況的障礙，并不斷對自己心中的假設加以挑戰(zhàn)。處理結構性沖突的首要工作，在于辨認出這些沖突，以及它運作的模式。發(fā)展處理結構性沖突的能力，要求心靈發(fā)生轉換。在確認了結構性沖突以后，所需要的是，對這些結構做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結構纏斗。誠實地面對真實情況會變成一股創(chuàng)造性的力量。誠實地面對真相運用潛意識弗洛伊德揭示了潛意識的存在。自我、本我、超我使自我超越層次高的人與一般人有所區(qū)別的，在于他們能在意識與潛意識之間，發(fā)展出較高的契合關系。他們將潛意識的運用當作一種修煉來加以提升。人的意識最多只能同時注意七件事情，而潛意識卻可以同時處理數量眾多的信息。潛意識對明確的焦點有較佳的回應能力。只有對目標經過選擇，潛意識的能力才能充分發(fā)揮。運用潛意識自我超越與整體思考融合理性與直覺看清自己與周圍世界是一體的同理心對整體的使命感任何一個曾經對社會有貢獻的人，都一定體會過一股驅策其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標，而喚醒了內心深處真正的愿望所產生的力量。自我超越與整體思考改善心智模式新的想法無法付諸實施，常是因為它和深植人們心中、對于周圍世界如何運作的看法和行為相抵觸。學習將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認知。心智模式的問題不在于它的對或錯，而在于不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。對心智模式缺乏了解，使許多培養(yǎng)系統思考的努力受挫。改善心智模式心智模式源于人類思維和感知覺的固有局限心智模式源于人類思維和感知覺的固有局限情境企劃凝聚團體心智模式殼牌石油公司情境企劃——一種整理未來可能變化趨勢的方法。企劃人員過去的工作是將資訊交付給決策者，現在是幫助管理者重新思考他們習以為常的看法。幫助管理者廓清他們的假設，找出這些假設內部的矛盾，并通過新假設和新策略來思考，是獲得絕佳競爭優(yōu)勢的來源。情境企劃凝聚團體心智模式行動中的反思我們的首要工作是讓人們開始理解，在一個學習型組織中貢獻、開放、分權是什么意思。在傳統的組織中，貢獻的意思是做老板想要的，開放的意思是告訴老板他想聽的，而分權的意思是處理老板不想做的細枝末節(jié)。任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者們共有的心智模式。這些模式未經檢視出來，組織的行動將限于熟悉而安適的范圍內。如果管理者不用反思與探詢的技巧去處理人際問題，基本上仍然只是適應性的學習，無法成就創(chuàng)造性的學習。行動中的反思反思與探詢反思用在放慢思考過程，使我們因而更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。探詢則是用于關于我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理復雜與沖突的問題。辨認“跳躍式的推論”練習“左手欄”兼顧的“探詢”與“辯護”“擁護”的理論與“使用”的理論反思與探詢探詢與辯護的技巧在辯護你的看法時：要使自己的推論明確化鼓勵他人探究你的看法鼓勵他人提供不同的看法主動深入探詢他人不同于自己的看法在探詢他人的看法時：如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，并承認它們是假設敘述你的假設所依據的原始資料如果你對他人的反應并不是真的有興趣，那就不要問問題探詢與辯護的技巧當你陷入僵局時：詢問什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法詢問你們是否有可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式當你或他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：鼓勵他人或自己努力思考，以開放的態(tài)度交流的原因為何？如果彼此都有意愿，設計其他的方式來克服這些障礙當你陷入僵局時：心智模式與系統思考根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠產生的變革。管理者必須學習反思他們現有的心智模式，直到習以為常的假設公開接受檢驗，否則心智模式無從改變，系統思考也無從發(fā)揮作用。如果管理者“相信”他們對周圍事物的看法都是事實，而非一組假設，他們不會敞開心胸挑戰(zhàn)自己的看法。如果他們缺乏探詢自己和別人思考方式的技巧，他們將無法共同實驗新的系統思考方式。此外，如果組織內部未建立起對心智模式正確的理念與信念，人們將把系統思考的目的，誤認為只是使用圖形建立精致的模式，而不是改善我們自己的心智模式。心智模式與系統思考建立共同愿景共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象。它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命。共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”，只有當人們致力于實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創(chuàng)造型的學習”。共同愿景會改變成員與組織間的關系。它不再是“他們的公司”而是我們的公司。建立共同愿景建立共同愿景中可能出現的問題“共同愿景”可能只是組織領導人的個人愿景，并沒有成為組織成員真心追求的愿景。依靠只想擊敗競爭對手的愿景，并不能長期維持組織的力量。建立共同愿景中可能出現的問題建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景。善于利用激勵理論，培養(yǎng)員工的自尊感，成績感。塑造整體圖象。每個人都是整體的一個部分，每個人都擁有一個完整的組織圖象。絕非官方說法。紙上陳述而非發(fā)自內心的“愿景”很難在組織中扎根。不是單一問題的解答。領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的中心要素，是持續(xù)進行、永無止境的工作。分享愿景的過程遠比愿景源自何處重要。學習聆聽。共同愿景是由個人愿景互動成長而形成的。愿景若要真正共有，需要經過不斷的交談。投入與奉獻。只是“奉獻”自己成為“團體的一分子”，而不是為了“愿景”，則只是“遵從”，而非奉獻。傳統的組織并不在乎人們是否真正的投入與奉獻，整個指揮與控制的組織層級只要求遵從。融入企業(yè)理念。愿景應與每人日常信守的價值觀一致。建立共同愿景的修煉共同愿景與系統思考對愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢與調和分歧的能力正正正負人們談論并開始追求愿景正互相沖突的愿景看法的分歧負正正共同愿景的“成長上限”之一：缺乏探詢與調和分歧的能力共同愿景與系統思考對愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢對愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負人們談論并開始追求愿景正所察覺的愿景與現狀之間的差距負正共同愿景的“成長上限”之二：未能保持創(chuàng)造性張力而氣餒對愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負對愿景的熱忱共同愿景的清晰度對于愿景的專注處理目前問題所需時間正正正負人們談論并開始追求愿景正可用于實現愿景的時間匯集愿景所需時間負正正共同愿景的“成長上限”之三：專注于愿景的時間不足對愿景的熱忱共同愿景的清晰度對于愿景的專注處理目前問題所需時人們談論并開始追求愿景對愿景的熱忱共同愿景的清晰度彼此的一體關系彼此探詢愿景的時間和能力正正正負正開辟出不同的愿景負正共同愿景的“成長上限”之四：破壞了一體關系人們談論并開始追求愿景對愿景的熱忱共同愿景的清晰度彼此的一體團體學習“團體學習”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。團體學習的三個面向：當需要深思復雜的議題時，團體必須學習如何萃取出高于個人智慧的團體智力。需要既具有創(chuàng)新性而又協調一致的行動。不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。團體學習深度匯談在深度匯談中，群體可以進入一種個人無法單獨進入的、較大的“共同意義的匯集”，它是由整體來架構各個部分，而不是設法將各個部分拼湊成整體。深度匯談的目的是要超過個人的見解，而非贏得對話。通過深度匯談，人們可以互相幫助，覺察彼此思維中不一致的地方，如此集體思維才能愈來愈有默契。深度匯談深度匯談的三項必要基本條件一、所有參與者必須將他們的假設明確擺出。二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴。三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。深度匯談的三項必要基本條件模擬世界的演練缺乏有效的演練，或許是大部分的管理團隊無法成為有效學習單位的主因。建立“學習實驗室”與“微世界”，在電腦支援的環(huán)境中，團體可學習面對復雜企業(yè)狀況的動態(tài)。模擬世界的演練團體學習與系統思考團體學習需要有一種共同的語言來處理復雜性，這種共同的語言就是系統思考。習慣性防衛(wèi)學習差距探詢與改革的需要副作用正正負負正負對于新的行為認知上的需要正威脅正目前的了解與行為正習慣性防衛(wèi)中的“舍本逐末”結構團體學習與系統思考習慣性防衛(wèi)學習差距探詢與改革的需要副作用正掌握五項修煉的進階演練：具體的練習。原理：指引的概念。精髓：修煉純熟的人所處的境界。掌握五項修煉的進階進入學習型組織五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導出一個實驗與進步的新觀念，使組織日心又新，不斷創(chuàng)造未來。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織。”進入學習型組織長期生存的企業(yè)具有不斷進行“邊際實驗”的能力，以不斷探究新事業(yè)的機會，而這些實驗通常都是由“地方”開始做起。“地方為主”是學習型組織的基本架構。傳統的組織需要控制下屬行為的管理系統，學習型組織則致力于改善思考的品質，加強反思與團體學習的能力，以及發(fā)展共同愿景和共同承擔企業(yè)復雜課題的能力，這些能力將使學習型組織，比其他組織，不但更能地方自主，而且更加協調一致。長期生存的企業(yè)具有不斷進行“邊際實驗”的能力，以不斷探究新事領導者的新角色組織的設計師獻身“愿景”的仆人教師太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆曰：“我自然。”領導者的新角色以人為本的時間管理五項修煉是實現以人為本的時間管理的基礎。人重于事。第二象限組織法。互賴模式。以人為本的時間管理急迫不急迫重要不重要Ⅰ緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作Ⅱ準備工作預防措施價值觀的澄清計劃人際關系的建立真正的在創(chuàng)造力增進自己的能力Ⅲ造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的事符合別人期望的事Ⅳ忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費時間逃避性活動急迫不急迫重要不重要ⅠⅡⅢⅣ以效率為主旨的時間管理計劃技術閱讀技術記事本避免浪費以效率為主旨的時間管理組織的再造與修煉組織的再造與修煉問題？現代企業(yè)的領導應扮演什么角色？如果把企業(yè)比做一條船，企業(yè)的領導人是什么？問題？學習型組織●學習型組織就是通過不斷學習來改革自身的組織。●企業(yè)的競爭，表面上體現為產品和服務的競爭，實質上是企業(yè)綜合實力的競爭，其深層根源在于企業(yè)的學習能力的競爭?！裎磥碚嬲錾钠髽I(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織?！裨趯W習型組織中，其成員以極不尋常的方式一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。學習型組織學習型組織的真諦真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。通過學習，我們重新創(chuàng)造自我。通過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。學習型組織的真諦學習型組織的特點不僅僅限于組織中每一個個體的學習，而是組織化的學習；這種學習涉及的是組織及其個體的整個思維方式和心智模式的改變；這種學習是持續(xù)不斷的。學習型組織既注重企業(yè)的發(fā)展，也注重員工的發(fā)展。學習型組織的特點五項修煉第一項修煉：自我超越第二項修煉：改善心智模式第三項修煉：建立共同愿景第四項修煉：團體學習第五項修煉：系統思考五項修煉啤酒游戲上萬次啤酒游戲的試驗結果都顯示，大部分的問題源于人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。啤酒游戲的三個主要角色：零售商、批發(fā)商和制造商。啤酒游戲啤酒游戲的反思一、結構影響行為二、人類系統中的結構是微妙而錯綜的三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式啤酒游戲的反思如果以“誰對誰做了什么”的事件層次來解釋事情，注定會采取反應式的立場。根據行為變化形態(tài)層次而提出的解釋，則專注于察看較長期的趨勢，并評量他們的涵義。而從“結構性”層次進行的解釋最罕見，但卻是最強有力而具有創(chuàng)造性的。以系統觀點解釋復雜狀況的層次系統結構層次的觀點（能改造行為的變化形態(tài)）行為變化形態(tài)層次的觀點（能順應變動中的趨勢）事件層次的觀點（采取反應式的行為）如果以“誰對誰做了什么”的事件層次來解釋事情，注定會采取反應結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能觸及行為背后的原因，并進而改進行為變化形態(tài)。結構影響行為，因此改變背后的結構，能夠產生不同的行為變化形態(tài)。由于人類系統中的結構，包括系統中許多影響我們如何做決定的因素。因此，重新設計我們做決策的方式，等于重新設計系統的結構。結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能系統思考所有自然形成的系統，從生態(tài)系統到人類組織，都有其最適當速率；而此最適當速率遠低于可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減慢成長的速度來尋求調整；然而在組織中，這種調整常會使組織因而被震跨。在復雜的系統中，事實真相與我們習慣的思考方式之間，有一個根本的差距。要修改這個差距的第一步，是撇開因果在時間與空間上是接近的觀念。系統思考系統思考的修煉觀察環(huán)狀因果的互動關系，而不是線段是的因果關系。觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。系統思考的精義在于心靈的轉換系統思考的修煉系統的三個基本元件正反饋(增強反饋）負反饋（調節(jié)反饋）時間延遲原因結果減弱減弱原因結果增強增強原因結果減弱增強原因結果減弱增強系統的三個基本元件原因結果減弱減弱原因結果增強增強原因結果減系統基本模型系統基本模型是對各類型系統的概括，它揭示了復雜的管理現象背后的單純之美。我們常被未察覺的結構所困。因此學習看出我們在其中運作的結構，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來，進而擁有熟練運用和改變他們的能力。熟悉系統基本模型是組織開始將系統觀點應用于實務的第一步。系統基本模型模型一：反應遲緩實際狀況調整的行動模型一：反應遲緩實際狀況調整的行動模型二：成長上限促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素抑制因素的情況正正負正負模型二：成長上限促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素抑制因模型三：舍本逐末癥狀解問題癥狀根本解副作用正正負負正負模型三：舍本逐末癥狀解問題癥狀根本解副作用正正負負正負模型四：目標侵蝕目標差距降低目標實際狀況改善狀況的行動負正正正負正模型四：目標侵蝕目標差距降低目標實際狀況改善狀況的行動負正正模型五：惡性競爭甲的成果甲對乙的威脅乙對甲的威脅乙的成果甲的活動乙的活動負負正正正正正正模型五：惡性競爭甲的成果甲對乙的威脅乙對甲的威脅乙的成果甲的模型六：富者愈富甲的表現分配給甲相對于給乙給甲的資源乙的表現給乙的資源正正正正負負模型六：富者愈富甲的表現分配給甲相對于給乙給甲的資源乙的表現模型七：共同悲劇全部的活動正甲的活動甲的凈益正正個別活動所得到的資源乙的活動乙的凈益正正正負正正資源的極限正模型七：共同悲劇全部的活動正甲的活動甲的凈益正正個別活動所得模型八：引鳩止渴問題對策后遺癥正正正負模型八：引鳩止渴問題對策后遺癥正正正負模型九：成長與投資不足績效需求成長的行動認知的投資需求產能的投資產能正正負正負正正正績效標準正模型九：成長與投資不足績效需求成長的行動認知的投資需求產能的對學習型組織而言，只有當系統基本模型開始成為管理者思考的一部分，系統思考才會發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動將如何產生一連串的結果，尤其是我們想要創(chuàng)造的結果。對學習型組織而言，只有當系統基本模型開始成為管理神奇科技公司神奇科技公司人民捷運公司人民捷運公司三株公司三株公司系統思考最大的好處，在于幫助我們在復雜的情況下，于各種可行的方法中，尋找有效的高杠桿解。事實上，系統思考的藝術在于看穿復雜背后引發(fā)變化的結構。因此系統思考絕非忽視復雜性，而是要把許多雜亂的片段結合成為前后一貫的“故事”，明白指出問題的癥結，以及找出教持續(xù)有效的對策。系統思考將引導一條新路，使人由看片段到看整體；從對現狀做被動反應，轉為創(chuàng)造未來；從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。系統思考最大的好處，在于幫助我們在復雜的情況下，于各種可行的自我超越“自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。“自我超越”就是不斷廓清我們的個人愿景，拓展創(chuàng)造的能力，突破現實障礙而達到自我實現，追求卓越，永無止境。自我超越馬斯洛需求層次理論自我實現（成長/成就）尊重需要（自尊/地位）社會需要（愛/友誼/歸屬）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）馬斯洛需求層次理論自我實現（成長/成就）尊重需要（自尊/地位建立個人愿景專注于“手段”而非“結果”，將使愿景逐漸消失。愿景植根于“上層目標”。生命中真正的喜悅，源自當你為一個自己認為至高無上的目標，獻上無限心力的時候。它是一種自然的，發(fā)自內心的強大力量。上層目標屬于方向性的，比較廣泛。愿景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象。愿景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，而不是為了讓你與別人的愿景互相競爭。建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力創(chuàng)造性張力是自我超越的核心原理。心態(tài)反應：焦慮、壓力、無力感、悲觀、沮喪創(chuàng)造性張力不同于情緒張力。在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。當不愿意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創(chuàng)造性張力，它將不但不會降低愿景，反而使愿景變成行動的力量。正確而深入地認清現況的真相，跟有一個清晰的愿景一樣重要。保持創(chuàng)造性張力愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實際狀況達成愿景的行動負正正正負正情緒張力正愿景的“目標侵蝕”環(huán)路愿景創(chuàng)造性張力降低愿景的壓力實際狀況達成愿景的行動負正正正負看清結構性沖突多數人心中都有限制自己創(chuàng)造性的矛盾。一般人對付結構性沖突的三種策略：消極的讓愿景被侵蝕。通過刻意營造的假性沖突張力，來操縱自己或他人更加努力，追求想要的，避免不想要的。意志力策略，即全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力?？辞褰Y構性沖突誠實地面對真相根除看清真實狀況的障礙，并不斷對自己心中的假設加以挑戰(zhàn)。處理結構性沖突的首要工作，在于辨認出這些沖突，以及它運作的模式。發(fā)展處理結構性沖突的能力，要求心靈發(fā)生轉換。在確認了結構性沖突以后，所需要的是，對這些結構做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結構纏斗。誠實地面對真實情況會變成一股創(chuàng)造性的力量。誠實地面對真相運用潛意識弗洛伊德揭示了潛意識的存在。自我、本我、超我使自我超越層次高的人與一般人有所區(qū)別的，在于他們能在意識與潛意識之間，發(fā)展出較高的契合關系。他們將潛意識的運用當作一種修煉來加以提升。人的意識最多只能同時注意七件事情，而潛意識卻可以同時處理數量眾多的信息。潛意識對明確的焦點有較佳的回應能力。只有對目標經過選擇，潛意識的能力才能充分發(fā)揮。運用潛意識自我超越與整體思考融合理性與直覺看清自己與周圍世界是一體的同理心對整體的使命感任何一個曾經對社會有貢獻的人，都一定體會過一股驅策其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標，而喚醒了內心深處真正的愿望所產生的力量。自我超越與整體思考改善心智模式新的想法無法付諸實施，常是因為它和深植人們心中、對于周圍世界如何運作的看法和行為相抵觸。學習將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認知。心智模式的問題不在于它的對或錯，而在于不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。對心智模式缺乏了解，使許多培養(yǎng)系統思考的努力受挫。改善心智模式心智模式源于人類思維和感知覺的固有局限心智模式源于人類思維和感知覺的固有局限情境企劃凝聚團體心智模式殼牌石油公司情境企劃——一種整理未來可能變化趨勢的方法。企劃人員過去的工作是將資訊交付給決策者，現在是幫助管理者重新思考他們習以為常的看法。幫助管理者廓清他們的假設，找出這些假設內部的矛盾，并通過新假設和新策略來思考，是獲得絕佳競爭優(yōu)勢的來源。情境企劃凝聚團體心智模式行動中的反思我們的首要工作是讓人們開始理解，在一個學習型組織中貢獻、開放、分權是什么意思。在傳統的組織中，貢獻的意思是做老板想要的，開放的意思是告訴老板他想聽的，而分權的意思是處理老板不想做的細枝末節(jié)。任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者們共有的心智模式。這些模式未經檢視出來，組織的行動將限于熟悉而安適的范圍內。如果管理者不用反思與探詢的技巧去處理人際問題，基本上仍然只是適應性的學習，無法成就創(chuàng)造性的學習。行動中的反思反思與探詢反思用在放慢思考過程，使我們因而更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。探詢則是用于關于我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理復雜與沖突的問題。辨認“跳躍式的推論”練習“左手欄”兼顧的“探詢”與“辯護”“擁護”的理論與“使用”的理論反思與探詢探詢與辯護的技巧在辯護你的看法時：要使自己的推論明確化鼓勵他人探究你的看法鼓勵他人提供不同的看法主動深入探詢他人不同于自己的看法在探詢他人的看法時：如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，并承認它們是假設敘述你的假設所依據的原始資料如果你對他人的反應并不是真的有興趣，那就不要問問題探詢與辯護的技巧當你陷入僵局時：詢問什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法詢問你們是否有可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式當你或他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：鼓勵他人或自己努力思考，以開放的態(tài)度交流的原因為何？如果彼此都有意愿，設計其他的方式來克服這些障礙當你陷入僵局時：心智模式與系統思考根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠產生的變革。管理者必須學習反思他們現有的心智模式，直到習以為常的假設公開接受檢驗，否則心智模式無從改變，系統思考也無從發(fā)揮作用。如果管理者“相信”他們對周圍事物的看法都是事實，而非一組假設，他們不會敞開心胸挑戰(zhàn)自己的看法。如果他們缺乏探詢自己和別人思考方式的技巧，他們將無法共同實驗新的系統思考方式。此外，如果組織內部未建立起對心智模式正確的理念與信念，人們將把系統思考的目的，誤認為只是使用圖形建立精致的模式，而不是改善我們自己的心智模式。心智模式與系統思考建立共同愿景共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象。它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命。共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”，只有當人們致力于實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創(chuàng)造型的學習”。共同愿景會改變成員與組織間的關系。它不再是“他們的公司”而是我們的公司。建立共同愿景建立共同愿景中可能出現的問題“共同愿景”可能只是組織領導人的個人愿景，并沒有成為組織成員真心追求的愿景。依靠只想擊敗競爭對手的愿景，并不能長期維持組織的力量。建立共同愿景中可能出現的問題建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景。善于利用激勵理論，培養(yǎng)員工的自尊感，成績感。塑造整體圖象。每個人都是整體的一個部分，每個人都擁有一個完整的組織圖象。絕非官方說法。紙上陳述而非發(fā)自內心的“愿景”很難在組織中扎根。不是單一問題的解答。領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的中心要素，是持續(xù)進行、永無止境的工作。分享愿景的過程遠比愿景源自何處重要。學習聆聽。共同愿景是由個人愿景互動成長而形成的。愿景若要真正共有，需要經過不斷的交談。投入與奉獻。只是“奉獻”自己成為“團體的一分子”，而不是為了“愿景”，則只是“遵從”，而非奉獻。傳統的組織并不在乎人們是否真正的投入與奉獻，整個指揮與控制的組織層級只要求遵從。融入企業(yè)理念。愿景應與每人日常信守的價值觀一致。建立共同愿景的修煉共同愿景與系統思考對愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢與調和分歧的能力正正正負人們談論并開始追求愿景正互相沖突的愿景看法的分歧負正正共同愿景的“成長上限”之一：缺乏探詢與調和分歧的能力共同愿景與系統思考對愿景的熱忱共同愿景的清晰度極端化作用探詢對愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負人們談論并開始追求愿景正所察覺的愿景與現狀之間的差距負正共同愿景的“成長上限”之二：未能保持創(chuàng)造性張力而氣餒對愿景的熱忱共同愿景的清晰度氣餒保持創(chuàng)造性張力的能力正正正負對愿景的熱忱共同愿景的清晰度對于愿景的專注處理目前問題所需時間正正正負人們談論并開始追求愿景正可用于實