中遠涂料薪酬、考評建議方案燈塔1課件

2001.11北京此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機密中遠涂料集團薪酬、考評建議方案（燈塔）（過渡時期）12001.11北京此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧2001年9月10日，遠卓管理顧問和中遠工業(yè)公司就雙方合作達成協(xié)議并簽訂合同，遠卓管理顧問于2001年9月3日至12月15日為中遠工業(yè)公司提供“確定中遠涂料集團戰(zhàn)略和集團管理模式，設(shè)計燈塔涂料公司組織結(jié)構(gòu)、運營體系和營銷管理體系，以及上述方案的過渡模式”的顧問服務(wù)。遠卓管理顧問于2001年11月2日為中遠工業(yè)公司作了項目中期報告說明會，并得到了中遠工業(yè)公司的認可；雙方于2001年11月21日就“中遠涂料集團過渡模式”的組織結(jié)構(gòu)作了進一步溝通并達成一致。本報告是基于過渡模式組織結(jié)構(gòu)的建議方案，當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)狀況發(fā)生變化時，方案需進行相應(yīng)調(diào)整。本報告匯集遠卓管理顧問在11月3日至12月4日的咨詢工作成果，供中遠工業(yè)公司、燈塔公司領(lǐng)導(dǎo)和遠卓管理顧問進一步交流使用。報告背景說明22001年9月10日，遠卓管理顧問和中遠工業(yè)公司就雙方合作本報告以過渡期的中遠涂料集團為對象介紹薪酬、考評方案中遠涂料集團其他子公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資發(fā)展部財務(wù)中心人力資源部燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部總經(jīng)辦財務(wù)部3本報告以過渡期的中遠涂料集團為對象介紹薪酬、考評方案中遠涂料過渡時期的中遠涂料集團中，下屬公司都是相對獨立的經(jīng)營和運作單位，考評工作主要在兩個層面分別開展中遠涂料集團樹脂公司燈塔公司其他子公司天津關(guān)西公司上海關(guān)西公司下屬子公司都是相對完整、獨立的單位，各自獨立經(jīng)營和運作，集團較多地通過子公司董事會實施控制和影響。集團層面：人力資源部門主要負責(zé)集團各職能部門的考評以及指導(dǎo)下屬公司和事業(yè)部的考評工作并備案。下屬公司層面：人力資源部門負責(zé)各自公司或事業(yè)部的考評工作，并上報各自董事會審批后實施獎懲，年度考評、獎懲方案報集團備案。職能部門4過渡時期的中遠涂料集團中，下屬公司都是相對獨立的經(jīng)營和運作單燈塔公司是過渡時期中遠涂料集團主要下屬公司，也是本項目主要對象，薪酬、考評方案將以燈塔為例進行論述；其他子公司也可參照使用中遠涂料集團其他子公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資發(fā)展部財務(wù)中心人力資源部燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部總經(jīng)辦財務(wù)部5燈塔公司是過渡時期中遠涂料集團主要下屬公司，也是本項目主要對決定因素：適用于所有級別員工金額：320元/月，回民增加4元/月效益工資燈塔公司現(xiàn)有薪酬體系平均主義思想嚴(yán)重，沒有按工作性質(zhì)和貢獻大小設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，缺乏市場競爭性和內(nèi)部公平性員工收入特種工資年功工資決定因素：每月各部門業(yè)績情況；各崗位與職等系數(shù)系數(shù)：廠級：3，中層正職：2，副職：1.8，銷售：1.2，技術(shù)：1-1.8，生產(chǎn)主任、調(diào)度：1.4，辦公室主任：1.2，管理：0.9，生產(chǎn)人員：0.9基礎(chǔ)工資評價改進建議與部門業(yè)績有一定掛鉤，但考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)管理部門與業(yè)績沒有相關(guān)性系數(shù)設(shè)置缺乏科學(xué)性沒有體現(xiàn)不同職位收入的差異根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定所有人員考核指標(biāo)，按時考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金獎金數(shù)目與各職位基本工資掛鉤，體現(xiàn)職位差異針對不同工作設(shè)定不同職位序列，并增加職位職級，留出上升空間根據(jù)不同職位設(shè)定職位基本工資6決定因素：效益燈塔公司現(xiàn)有薪酬體系平均主義思想嚴(yán)重，沒有按工已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn)存在問題每年年初，各部門正職與公司簽訂“工作目標(biāo)責(zé)任書”，但業(yè)務(wù)部門缺少財務(wù)指標(biāo)設(shè)置只有銷售人員有明確的月度銷售與回款指標(biāo)對“工作目標(biāo)責(zé)任書”的完成情況沒有檢查與考評對中層干部的評議不能真實反映其工作業(yè)績，沒有具體、量化的考核，使考核流于形式考評流程設(shè)計不科學(xué)、不系統(tǒng)沒有獎懲流程幾乎沒有與業(yè)績掛鉤的獎懲不具有或未實現(xiàn)明確的考核指標(biāo)體系化的考評體系系統(tǒng)的考評、獎懲流程獎懲與員工的考評掛鉤管理制度要求現(xiàn)在狀況燈塔目前基本不具有績效考評體系燈塔現(xiàn)有績效考評體系狀況7已經(jīng)具有或?qū)崿F(xiàn)存在問題每年年初，各部門正職與公司簽訂“工作目薪酬、考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評8薪酬、考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考考慮到KPI指標(biāo)體系的復(fù)雜性，建議燈塔公司KPI考評實施范圍到部門一級

公司高層經(jīng)理考核到個人，設(shè)立個人KPI考核指標(biāo)設(shè)立部門KPI考核指標(biāo)。部門經(jīng)理個人的獎懲與部門考核評分掛鉤；部門總體獎懲由公司按照部門考核得分發(fā)放，部門職員由部門經(jīng)理分配燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安保科副總生產(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理總經(jīng)辦商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部財務(wù)部9考慮到KPI指標(biāo)體系的復(fù)雜性，建議燈塔公司KPI考評實施范圍考慮到銷售部門工作特點，考評方案將在營銷方案中單獨細化銷售體系的薪酬、考評方案將在營銷方案中專門細化燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安保科副總生產(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理總經(jīng)辦商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部財務(wù)部10考慮到銷售部門工作特點，考評方案將在營銷方案中單獨細化銷售體KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三大基本功能考核定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。11KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系三大基本功能考核分KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每年年初，燈塔高層管理人員和財務(wù)部門根據(jù)集團和董事會下年度工作要求制訂燈塔公司預(yù)算大綱并由各部門細化，最后編寫公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。人力資源部門根據(jù)公司經(jīng)營計劃和預(yù)算統(tǒng)一制訂具體指標(biāo)。考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位中高層經(jīng)理人員和各個部門進行業(yè)績考評和實施獎懲各部門內(nèi)部的考核和獎懲由部門經(jīng)理根據(jù)部門情況和特點實施以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評工作要點定期計算指標(biāo)并制作報表制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個約定考核期，燈塔公司人力資源部負責(zé)計算當(dāng)期結(jié)果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)燈塔公司召開經(jīng)營會議，針對指標(biāo)進行上階段工作總結(jié)及下階段計劃12KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職每年年初燈塔公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總經(jīng)理利潤市場占有率公司計劃、預(yù)算執(zhí)行情況生產(chǎn)副總行政副總營銷副總生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確率合格率生產(chǎn)成本、費用預(yù)算技術(shù)副總新產(chǎn)品開發(fā)成功率新技術(shù)應(yīng)用計劃執(zhí)行現(xiàn)場技術(shù)支持滿意度研發(fā)費用預(yù)算控制總經(jīng)理事務(wù)處理公司決議貫徹實施公司文件管理總經(jīng)辦主任營銷部經(jīng)理車間主任技術(shù)部經(jīng)理科研中心經(jīng)理技術(shù)方案提供及時性技術(shù)支持滿意度漏檢次數(shù)貫標(biāo)計劃執(zhí)行新產(chǎn)品成功率新產(chǎn)品開發(fā)計劃執(zhí)行情況研發(fā)費用控制銷售收入、利潤新客戶發(fā)展數(shù)量客戶檔案管理費用控制合格率重大事故發(fā)生次數(shù)生產(chǎn)成本、費用控制銷售收入、利潤銷售政策執(zhí)行費用預(yù)算控制市場占有率行政、后勤工作滿意度人力資源滿意度倉儲、運輸費用降低率管理辦公室主任生產(chǎn)計劃及時性生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確性公司制度執(zhí)行市場部經(jīng)理市場占有率市場信息收集有效性廣告投放計劃效果市場活動組織情況物流中心經(jīng)理發(fā)貨及時性、準(zhǔn)確性倉儲、運輸費用下降呂生產(chǎn)計劃及時性、準(zhǔn)確性舉例資源部經(jīng)理行政、后勤工作滿意度重大事故發(fā)生次數(shù)人力資源工作滿意度13每年年初燈塔公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定考核崗位的關(guān)集團公司和董事會下達年度工作要求后，燈塔公司高層和財務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細化部門計劃和預(yù)算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算內(nèi)容： 負責(zé)人： 具體內(nèi)容： 燈塔公司預(yù)算和經(jīng)營計劃燈塔公司高層經(jīng)理、財務(wù)部財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)成本目標(biāo)人力資源目標(biāo)……部門計劃與預(yù)算銷售計劃銷售政策費用預(yù)算生產(chǎn)計劃合格率提高方案生產(chǎn)成本、費用預(yù)算新產(chǎn)品開發(fā)計劃新技術(shù)應(yīng)用計劃現(xiàn)場技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計劃研發(fā)費用預(yù)算庫存周轉(zhuǎn)率提高計劃采購費用預(yù)算倉儲費用預(yù)算運輸費用預(yù)算……生產(chǎn)部門技術(shù)部門物流中心……營銷部門14集團公司和董事會下達年度工作要求后，燈塔公司高層和財務(wù)部編寫燈塔公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)績指標(biāo)舉例指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部市場占有率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％市場部公司銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財務(wù)部公司費用預(yù)算執(zhí)行情況低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定情況規(guī)劃科學(xué)、合理，前瞻性強，符合市場要求和公司情況，推動公司發(fā)展。規(guī)劃科學(xué)、合理，有前瞻性，符合市場要求和公司情況，推動公司發(fā)展。規(guī)劃比較科學(xué)、合理，對公司發(fā)展有一定幫助。規(guī)劃欠科學(xué)，無法推動公司發(fā)展。規(guī)劃存在失誤，對公司發(fā)展產(chǎn)生負面效果。20％董事會該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性燈塔公司總經(jīng)理KPI指標(biāo)15燈塔公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)具體業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進行充分溝通，在得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實施指標(biāo)權(quán)重資料來源KPI目標(biāo)確認書得分標(biāo)準(zhǔn)被考核人姓名填表時間部門職務(wù)我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認該指標(biāo)體系可以作為本考核期內(nèi)對本部門及我本人績效的主要依據(jù)。被考核人簽字：批準(zhǔn)：當(dāng)KPI目標(biāo)發(fā)生變更時，應(yīng)重新簽訂本確認書制表人：16具體業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進行充分溝通，在得到被考核人的確認業(yè)績考核按考核周期的不同，可分為常規(guī)考核與年度考核兩種常規(guī)考核年度考核主要依據(jù)掛鉤薪酬在約定考核期內(nèi)被考核人或部門的KPI值該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值相關(guān)會議月/季度經(jīng)營例會月/季度獎年度經(jīng)營會議年度獎17業(yè)績考核按考核周期的不同，可分為常規(guī)考核與年度考核兩種常規(guī)考考慮到工作特點的不同，建議燈塔公司的常規(guī)業(yè)績考評分兩種：生產(chǎn)部門每月考評一次，管理部門每季度考評一次每月考評每季考評事業(yè)部是相對獨立的業(yè)務(wù)單元，下屬生產(chǎn)部門和管理部門，可以參照燈塔公司進行劃分燈塔公司營銷副總技術(shù)副總總監(jiān)總監(jiān)重防腐漆部行政副總生產(chǎn)副總工業(yè)漆部汽車漆部建筑漆營銷部網(wǎng)絡(luò)營銷部人力資源科行政科安?？聘笨偵a(chǎn)車間動力車間基建科技術(shù)部科研中心質(zhì)檢科涉外技術(shù)科資源部物流中心儲運科采購科樹脂事業(yè)部生產(chǎn)車間營銷部生產(chǎn)管理辦公室各地區(qū)營銷部各地區(qū)代理總經(jīng)辦商務(wù)部市場部技術(shù)服務(wù)部財務(wù)部18考慮到工作特點的不同，建議燈塔公司的常規(guī)業(yè)績考評分兩種：生產(chǎn)在每個考核期末燈塔人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計算本期KPI指標(biāo)，通過指標(biāo)結(jié)果各部門總結(jié)階段工作并制定下階段的工作計劃發(fā)放獎金經(jīng)營總結(jié)會評定KPI分值人力資源部負責(zé)從財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等部門取得相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司中高層經(jīng)理和各部門考核表相關(guān)部分，并匯總交給分管副總公司組織部門以上經(jīng)理召開月度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排各部門按照下月工作目標(biāo)與計劃開展工作根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放當(dāng)期獎金完成計劃注：管理部門工作總結(jié)、考評周期為一季度，即每季度由公司組織公司部門以上經(jīng)理召開公司季度經(jīng)營總結(jié)會議，并制定下季度工作的具體安排19在每個考核期末燈塔人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計算本期KPKPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門計劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點舉例銷售額：2000萬目標(biāo)：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：1900萬實際：經(jīng)常延遲5天提交報告參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分，KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分20KPI評分流程計算綜合參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分統(tǒng)計實際完成情況期遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI評分時應(yīng)該盡量進行折算21遠超目標(biāo)超過目標(biāo)達到目標(biāo)遠低目KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶客下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價22KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人人力資源部匯總KPI考評結(jié)果，并填寫當(dāng)期KPI評分表指標(biāo)權(quán)重資料來源各部門KPI評分表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實際值姓名填表時間部門職務(wù)達標(biāo)率23人力資源部匯總KPI考評結(jié)果，并填寫當(dāng)期KPI評分表指標(biāo)填寫完成的KPI評分表舉例指標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤計劃完成率部門費用率權(quán)重30%30%30%

10%資料來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部

財務(wù)部部門經(jīng)理以上人員年終KPI評分表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時間部門職務(wù)XXXXX部副經(jīng)理2002.1達標(biāo)率67%119%104%

107%舉例Xx部24填寫完成的KPI評分表舉例指標(biāo)權(quán)重資料來源部召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計劃參加者： 燈塔公司中高層經(jīng)理主持者： 燈塔公司總經(jīng)理會議時間：半天至一天月度/季度經(jīng)營會議議題：總結(jié)本期各部門工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下期各部門工作計劃25召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下人力資源部根據(jù)月獎或季獎計算公式計算并發(fā)放中高層經(jīng)理個人和各部門當(dāng)期獎金，各部門內(nèi)部獎金由部門經(jīng)理發(fā)放月獎計算公式月度獎=當(dāng)期基本工資╳部門月獎系數(shù)╳KPI綜合評分月（季）度獎系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)各部門KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）例：某經(jīng)理月基本工資3000元，月度獎系數(shù)0.14，月度KPI綜合評分3月度獎＝3000*0.14*3＝1260元例：某經(jīng)理月基本工資3000元，季度獎系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分3季度獎＝3000*3*0.1*3＝2700元季獎計算公式季度獎=當(dāng)期基本工資╳部門季獎系數(shù)╳KPI綜合評分KPI綜合評分部門月（季）獎系數(shù)月基本工資26人力資源部根據(jù)月獎或季獎計算公式計算并發(fā)放中高層經(jīng)理個人和各每年年終進行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎懲方案實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫中高層管理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分中高層經(jīng)理對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與各被考評的經(jīng)理人員進行個別交流聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準(zhǔn)，并報集團備案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各中高層經(jīng)理人員本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通27每年年終進行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎懲方案實施獎懲溝通結(jié)燈塔公司人力資源部負責(zé)收集并平均各經(jīng)理人員和部門當(dāng)年常規(guī)KPI考核得分,形成年度KPI值，并填寫管理人員和部門年度業(yè)績考核表指標(biāo)權(quán)重資料來源管理人員年度業(yè)績考核表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實際值姓名填表時間部門職務(wù)達標(biāo)率28燈塔公司人力資源部負責(zé)收集并平均各經(jīng)理人員和部門當(dāng)年常規(guī)KP各經(jīng)理人員對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋姓名部門職位就任本職位的時間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）管理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：29各經(jīng)理人員對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨進行溝通交流交流溝通程序：被考核人匯報年終工作總結(jié)要點和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者： 時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見和解釋問題的機會被考核人直接上級被考核人約1小時30由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨進行溝通交流交流人力資源部根據(jù)年度KPI綜合評分和基本工資水平計算編寫公司年度獎懲方案，供總經(jīng)理和年度經(jīng)營會議審定年度獎計算公式:年度獎=月基本工資╳年度獎系數(shù)╳年度KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在討論年終分配方案時商議決定)各部門KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均值）年度KPI綜合評分年度獎系數(shù)月基本工資例1：某經(jīng)理月基本工資為3000元，當(dāng)年12個月的KPI平均值為3.5，年度獎系數(shù)為0.5，則年度獎=3000*0.5*3.5=5250元例2：該部門下屬員工基本工資總額為4000元，該部門當(dāng)年12個月的KPI平均值為3.5，年度獎系數(shù)為0.4，則部門年度獎總額=4000*0.4*3.5=5600元31人力資源部根據(jù)年度KPI綜合評分和基本工資水平計算編寫公司年總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批目的:在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者: 燈塔公司中高層經(jīng)理主持者:燈塔公司總經(jīng)理會議時間:半天至一天年度經(jīng)營會議議題：總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門以上經(jīng)理本年度的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾討論確定本年度部門以上經(jīng)理和各部門具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題燈塔公司副總經(jīng)理的獎懲由總經(jīng)理單獨決定人力資源部匯總獎懲方案上報燈塔公司董事會審批后執(zhí)行32總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終獎懲方案，并董事會同意燈塔公司上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者： 時間：通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時33董事會同意燈塔公司上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨人力資源部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔KPI指標(biāo)權(quán)重KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層管理人員年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：34人力資源部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，年度考核報告舉例KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層管理人員年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：KPI指標(biāo)新發(fā)展用戶數(shù)量銷售額完成率利潤計劃完成率業(yè)務(wù)單元費用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年度占用資金過多，管理費用過大據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進之處該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念...XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場原因，下年度應(yīng)該可以改進，同時希望提高費用率指標(biāo)；承認與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認為自己并無任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯栴}同意XX副經(jīng)理的解釋...簽名：XXX日期：01.12.24舉例35年度考核報告舉例KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中薪酬、考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評36薪酬、考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考建議燈塔公司人員薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎金兩部分組成月／季獎年獎基本工資一般人員薪酬構(gòu)成根據(jù)崗位性質(zhì)和個人情況對應(yīng)職級序列和薪酬序列明確其基本工資部門經(jīng)理以上人員按照KPI考核計算獎金部門經(jīng)理以下人員在部門KPI考核基礎(chǔ)上，由部門內(nèi)部進行獎懲銷售人員薪酬構(gòu)成提成基本工資按照個人銷售業(yè)績發(fā)放注：銷售人員薪酬具體方案將在營銷方案中論述，本報告不作展開37建議燈塔公司人員薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎金兩部分組成月／季獎年建立企業(yè)職級序列考慮燈塔公司現(xiàn)實情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個職級序列：

初級工見習(xí)工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級中級工技師高級技師技術(shù)員見習(xí)助理工程師工程師高級工程師初級文員見習(xí)中級文員高級文員資深文員經(jīng)理主管高級經(jīng)理注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業(yè)技術(shù)等級二級銷售三級銷售一級銷售銷售助理銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級38建立企業(yè)職級序列考慮燈塔公司現(xiàn)實情況，建議將企業(yè)所有人員分為根據(jù)不同崗位性質(zhì)、重要性和技能，確定其職級39根據(jù)不同崗位性質(zhì)、重要性和技能，確定其職級39建立企業(yè)薪酬序列設(shè)立三個薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動，并在年終根據(jù)KPI考評的結(jié)果發(fā)放每個工資序列內(nèi)，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為二至四段（以管理人員為例）。同一級內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大。80%70%60%工資序列見習(xí)期無段差段差50元段差100元段差150元段差200元4003503002502008007006005001400125011009502200200018001600舉例40建立企業(yè)薪酬序列設(shè)立三個薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總職級與薪酬的對位，不同職級所對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)有所不同

初級工見習(xí)中級工技師高級技師技術(shù)員見習(xí)助理工程師工程師高級工程師初級文員見習(xí)中級文員高級文員資深文員110203035110203035設(shè)立三個薪金浮動級別，在第一級別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動，并在年終根據(jù)KPI考評的結(jié)果發(fā)放80%70%60%注：銷售人員不在本方案中論述舉例經(jīng)理主管高級經(jīng)理41職級與薪酬的對位，不同職級所對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)有所不同

初級工見確定基本工資前先建立燈塔公司的職級與薪酬序列42確定基本工資前先建立燈塔公司的職級與薪酬序列42根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績效等因素確定其薪級確定工資水平確定職級基本工資：3500元/月高級經(jīng)理經(jīng)理主管舉例確定薪級經(jīng)理人序列等差500元等差200元等差1000元43根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資根據(jù)員工工作性部門經(jīng)理以上人員的月/季獎金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放管理人員月/季獎計算公式月/季獎=本月/季度基本工資部門獎金系數(shù)╳KPI綜合評分例：某經(jīng)理月基本工資2500元，所在部門獎金系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分4季度獎＝250030.14＝3000元管理人員KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)獎金系數(shù)確定表部門獎金系數(shù)月基本工資44部門經(jīng)理以上人員的月/季獎金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力各部門的獎金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放到部門，由部門經(jīng)理根據(jù)各部門特點以及員工個人的工作表現(xiàn)發(fā)放部門月/季獎計算公式月/季獎=部門本月/季度基本工資總額部門獎金系數(shù)╳KPI綜合評分例：某部門有10名員工，月基本工資總額10000元，所在部門獎金系數(shù)0.1，月度KPI綜合評分4月度獎＝100000.14＝4000元若部門經(jīng)理平均分配獎金，則每名員工當(dāng)月獎金400元部門KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)獎金系數(shù)確定表部門獎金系數(shù)月基本工資45各部門的獎金根據(jù)每月/季KPI考評結(jié)果由人力資源部計算并發(fā)放部門的獎金系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定月/季度獎計算公式:月/季度獎=本月/季度基本工資╳部門獎金系數(shù)╳KPI綜合評分在獎金系數(shù)上依部門的重要性以及部門對企業(yè)級KPI指標(biāo)的貢獻度決定部門獎勵系數(shù)，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和職能部門薪酬結(jié)構(gòu)差異和重獎對企業(yè)最終目標(biāo)貢獻最大的部門的原則KPI綜合評分達到一定標(biāo)準(zhǔn)后才可以拿獎，同時重獎高業(yè)績者月（季）獎系數(shù)確定表KPI綜合評分人員類別生產(chǎn)副總及其下屬部門

技術(shù)副總、行政副總及其下屬部門小于2.02.0至4.0大于4.00.20.14000.050.75管理人員一般人員一般人員管理人員0.130.1000.10.15為減少方案試行期間的阻力，可適當(dāng)降低KPI大于4.0時的獎勵系數(shù)46部門的獎金系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定月/季度中高層經(jīng)理個人的年終獎水平由人力資源部根據(jù)年終獎計算公式計算，由燈塔公司總經(jīng)理和年度經(jīng)營會議審定并最終經(jīng)董事會審批管理人員年獎計算公式年獎=本年度基本工資平均部門年獎系數(shù)╳年度KPI綜合評分例：某經(jīng)理年度基本工資平均為2500元，所在部門年獎系數(shù)1.0，年度KPI綜合評分2.5年度獎＝25001.02.5＝6250元管理人員KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均值）年度KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年年終會議商議決定)年度獎系數(shù)確定表部門年獎系數(shù)月基本工資47中高層經(jīng)理個人的年終獎水平由人力資源部根據(jù)年終獎計算公式計算各部門的年終獎金根據(jù)由人力資源部根據(jù)年終獎計算公式計算并發(fā)放，部門內(nèi)部由部門經(jīng)理根據(jù)各部門特點以及員工的個人工作表現(xiàn)發(fā)放部門年獎計算公式年獎=部門本年度平均基本工資總額部門年獎系數(shù)╳年度KPI綜合評分例：某部門有4名員工，年度月基本工資總額平均3000元，所在部門年獎系數(shù)0.4，年度KPI綜合評分4，部門年度獎＝30000.44＝4800元若部門經(jīng)理按照員工個人月工資掛鉤發(fā)放獎金，某員工平均月工資800元，則年獎＝8000.44＝1280部門KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均值）KPI綜合評分(由公司高層和人力資源部在每年年終會議商議決定)年度獎系數(shù)確定表部門年獎系數(shù)月基本工資48各部門的年終獎金根據(jù)由人力資源部根據(jù)年終獎計算公式計算并發(fā)放部門的年終獎系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定年度獎計算公式:年度獎=本年度基本工資平均╳部門年獎系數(shù)╳KPI綜合評分在年獎系數(shù)上依部門的重要性以及部門對企業(yè)級KPI指標(biāo)的貢獻度決定部門獎勵系數(shù)，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和職能部門薪酬結(jié)構(gòu)差異和重獎對企業(yè)最終目標(biāo)貢獻最大的部門的原則KPI綜合評分達到一定標(biāo)準(zhǔn)后才可以拿獎，同時重獎高業(yè)績者年獎系數(shù)確定表KPI綜合評分人員類別生產(chǎn)副總及其下屬部門

技術(shù)副總、行政副總及其下屬部門小于2.02.0至4.0大于4.01.51.0000.40.5管理人員一般人員一般人員管理人員1.00.5000.50.7為減少方案試行期間的阻力，可適當(dāng)降低KPI大于4.0時的獎勵系數(shù)49部門的年終獎系數(shù)根據(jù)該部門KPI綜合評分和部門性質(zhì)確定年度獎舉例：燈塔公司某副總經(jīng)理年收入確定舉例KPI考核表KPI得分3.5確定年度獎:8000╳1╳3.5=28000元確定基本工資(M13):8000╳12=96000元年收入:96000+47040+28000=171040元浮動收入占總收入比例44%職級序列高級經(jīng)理主管經(jīng)理確定月度獎:8000╳0.14╳3.5=3920元╳12=47040元薪級序列50舉例：燈塔公司某副總經(jīng)理年收入確定舉例KPI考核表KPI得分考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評51考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開（以燈塔為例）建立有效的考核體系分四個階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系正式運行

修訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定計劃正式運行階段燈塔公司確定各部門和部門經(jīng)理以上人員個人職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定公司的薪酬、考評方案燈塔公司制定2002年公司計劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司高層和人力資源部確定2002年公司中高層經(jīng)理和各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)人力資源部根據(jù)公司年度計劃和預(yù)算確定考評指標(biāo)值公司按照確定的考評方案檢查各經(jīng)理人員和各部門的工作并進行階段性獎懲；銷售人員按照提成辦法實施獎懲其間根據(jù)經(jīng)營狀況可以進行調(diào)整考評指標(biāo)和指標(biāo)值2002年底，公司高層經(jīng)營會審核人力資源部提交的基于年度KPI考評的獎懲方案并報董事會批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后執(zhí)行2003年燈塔公司按照KPI考評體系開展工作，每個考核期和年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲工作要點試行日?？己撕湍杲K獎懲

確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定計劃根據(jù)2002年KPI考評體系試運行的情況，2002年底公司中高層和人力資源部對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行總結(jié)和修訂，使其更加合理公司高層考慮擴大關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評范圍公司制訂2003年年度計劃，正式將KPI考評體系納入計劃體系中試運行階段時間2001年12月2002年1-12月2002年底2003年52分四個階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系 正式運行階薪酬調(diào)整流程與注意事項年終績效評估確定工資特別晉級職員的工資變化每年年終績效評估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結(jié)果將特別晉級額度分配到各個部門，各部門經(jīng)理確定特別晉級人員。沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別新進的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級確定總體晉級幅度和特別晉級額度確定有職位變動職員的工資變化1234注意事項當(dāng)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)跨職級類別時，就高不就低。如某人既是高級工程師又是高級經(jīng)理時按高級經(jīng)理級別定薪酬；當(dāng)某員工到達某職級類別的頂峰時，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所波動。53薪酬調(diào)整流程與注意事項年終績效評估確定工資特別晉級職員的工資針對中遠涂料集團及其主要實體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評54針對中遠涂料集團及其主要實體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方重要崗位KPI考評指標(biāo)燈塔公司總經(jīng)理燈塔公司生產(chǎn)副總經(jīng)理燈塔公司營銷副總經(jīng)理燈塔公司技術(shù)副總經(jīng)理燈塔公司行政副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任財務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)管理辦公室主任生產(chǎn)車間主任動力車間主任技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)檢科科長涉外技術(shù)科科長科研中心經(jīng)理資源部經(jīng)理人力資源科科長行政科科長安?？瓶崎L物流中心經(jīng)理儲運科科長采購科科長55重要崗位KPI考評指標(biāo)燈塔公司總經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理55燈塔公司總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部市場占有率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％市場部公司銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財務(wù)部公司費用預(yù)算執(zhí)行情況低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況在董事會戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上出色執(zhí)行,獲得超出預(yù)期的結(jié)果在董事會戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上較好執(zhí)行,完成預(yù)期結(jié)果基本完成董事會戰(zhàn)略規(guī)劃未能完成董事會戰(zhàn)略規(guī)劃與董事會戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生偏差25％董事會56燈塔公司總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公燈塔公司生產(chǎn)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321生產(chǎn)計劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％物流中心產(chǎn)品合格率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％質(zhì)檢科重大異常事故次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次15％生產(chǎn)辦處理時效性低于目標(biāo)＊天低于目標(biāo)＊天目標(biāo)天數(shù)高于目標(biāo)＊天高于目標(biāo)＊天15％生產(chǎn)辦客戶質(zhì)量投訴次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次20％質(zhì)檢科57燈塔公司生產(chǎn)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司營銷副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財務(wù)部公司銷售利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部市場占有率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上10％市場部營銷計劃規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃出色,執(zhí)行獲得很好效果規(guī)劃具有可執(zhí)行性,執(zhí)行效果良好規(guī)劃具有可執(zhí)行性,執(zhí)行獲得效果規(guī)劃缺乏可執(zhí)行性,執(zhí)行效果不佳規(guī)劃混亂,無法執(zhí)行15％總經(jīng)辦新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財務(wù)部庫存周轉(zhuǎn)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上10％財務(wù)部58燈塔公司營銷副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司技術(shù)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部公司市場占有率增長率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％市場部研發(fā)費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財務(wù)部銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分25％銷售部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫徹情況超標(biāo)準(zhǔn)貫徹全面貫徹,未有違反基本貫徹,偶有違反貫徹效果不佳,時有違反未能貫徹20％總經(jīng)辦59燈塔公司技術(shù)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司行政副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司行政工作滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分20％公司內(nèi)部調(diào)查公司管理費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上20％財務(wù)部公司行政制度制定和執(zhí)行制度合理,執(zhí)行有力,獲得很好的效果制度合理,執(zhí)行尚嚴(yán)格,獲得效果制度基本合理,偶有違反,獲得效果制度存在一些問題,時有違反制度存在相當(dāng)問題,可執(zhí)行度低20％公司內(nèi)部調(diào)查公司人力資源規(guī)劃制定和執(zhí)行規(guī)劃超前,極好的輔助公司經(jīng)營活動規(guī)劃合理,滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃基本合理,能滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃存在問題,不能滿足需求規(guī)劃發(fā)生偏差,妨礙公司經(jīng)營25％公司內(nèi)部調(diào)查公司銷售利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財務(wù)部公司重大安全事故次數(shù)和處理時效事故＊次,提前處理完畢事故＊次,在要求時間內(nèi)處理事故＊次,基本在要求時間內(nèi)處理事故＊次,＊次超出要求時間處理事故＊次,未在要求時間內(nèi)處理30％安保科60燈塔公司行政副總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司總經(jīng)理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司經(jīng)營數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)按時上報,數(shù)據(jù)分析為總經(jīng)理提供有力依據(jù)數(shù)據(jù)按時上報,數(shù)據(jù)分析為總經(jīng)理提供一定依據(jù)數(shù)據(jù)按時上報數(shù)據(jù)上報偶有延遲數(shù)據(jù)上報時有延遲25％總經(jīng)理公司經(jīng)營計劃質(zhì)量和上交時效提前1天,信息完整,文字組織優(yōu)美提前1天,信息完整準(zhǔn)時遞交,信息完整延遲1天或有信息缺失延遲2－3天或有信息大量缺失20％總經(jīng)理總經(jīng)理事務(wù)處理情況高效、高質(zhì)完成,滿意度高按時完成,比較滿意基本完成,基本滿意時有不能完成,尚滿意經(jīng)常不能完成,不滿意15％總經(jīng)理總經(jīng)理滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分20％總經(jīng)理公司法律事務(wù)處理提前處理完畢,獲得超出預(yù)期效果提前處理完畢在要求時間內(nèi)處理完畢處理略有延遲處理嚴(yán)重延遲,造成影響20％總經(jīng)理61燈塔公司總經(jīng)理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5燈塔公司財務(wù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財務(wù)部綜合稅率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財務(wù)部資金成本超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財務(wù)部公司預(yù)算質(zhì)量和上交時效提前上交,預(yù)算精確提前上交,基本準(zhǔn)確按時上交,實際差異不大延遲上交,實際差異不大延遲上交,實際差異較大10％財務(wù)部財務(wù)制度制定和執(zhí)行制度完善,推行有序,執(zhí)行全面.高效制度完備,推行有序,執(zhí)行全面有效制度完備,推行有序,基本執(zhí)行制度略有缺陷,基本執(zhí)行制度有缺陷,執(zhí)行不力15％會計事務(wù)所財務(wù)部門管理財務(wù)支持工作高效開展,支持業(yè)務(wù)力度大財務(wù)支持工作有效開展,對業(yè)務(wù)有一定支持財務(wù)工作正常開展,能夠配合業(yè)務(wù)財務(wù)工作存在問題,業(yè)務(wù)部門發(fā)生投訴財務(wù)工作混亂,業(yè)務(wù)部門經(jīng)常投訴20％總經(jīng)理、各部門62燈塔公司財務(wù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司生產(chǎn)管理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321生產(chǎn)計劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％物流中心排產(chǎn)計劃編制滿足生產(chǎn)計劃,高效利用設(shè)備滿足生產(chǎn)計劃,設(shè)備利用率較高基本滿足生產(chǎn)計劃,設(shè)備略有浪費未能滿足生產(chǎn)計劃,設(shè)備安排低效未能滿足生產(chǎn)計劃,設(shè)備嚴(yán)重浪費20％各車間主任生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集上報按時上報,對數(shù)據(jù)分析有深度按時上報,對數(shù)據(jù)有分析按時上報延遲上報＊次延遲上報＊次20％生產(chǎn)副總63燈塔公司生產(chǎn)管理辦公室主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源燈塔公司生產(chǎn)車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321排產(chǎn)計劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％生產(chǎn)辦產(chǎn)品合格率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％質(zhì)檢科重大異常事故次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次15％生產(chǎn)辦處理時效性低于目標(biāo)＊天低于目標(biāo)＊天目標(biāo)天數(shù)高于目標(biāo)＊天高于目標(biāo)＊天15％生產(chǎn)辦客戶質(zhì)量投訴次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次10％質(zhì)檢科64燈塔公司生產(chǎn)車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司動力車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321排產(chǎn)計劃執(zhí)行完全執(zhí)行,提出優(yōu)化建議完全按時執(zhí)行基本執(zhí)行,偶有延期未能執(zhí)行,時有延期未能執(zhí)行,嚴(yán)重影響銷售30％生產(chǎn)辦重大異常事故次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次20％生產(chǎn)辦處理時效性低于目標(biāo)＊天低于目標(biāo)＊天目標(biāo)天數(shù)高于目標(biāo)＊天高于目標(biāo)＊天20％生產(chǎn)辦生產(chǎn)車間滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分30％各生產(chǎn)車間主任65燈塔公司動力車間主任KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司技術(shù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321對客戶需求反應(yīng)時間提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天25％銷售部門設(shè)計方案通過率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％銷售部門銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分10％銷售部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫徹情況超標(biāo)準(zhǔn)貫徹全面貫徹,未有違反基本貫徹,偶有違反貫徹效果不佳,時有違反未能貫徹40％總經(jīng)辦66燈塔公司技術(shù)部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司質(zhì)檢科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321質(zhì)量分析及時性和質(zhì)量提前提交,指出問題和改進措施按時提交,指出問題和改進措施按時提交,指出問題未按時提交,指出問題未按時提交,未找出問題25％技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)量異常處理及時性目標(biāo)時間提前＊,處理效果很好目標(biāo)時間提前＊目標(biāo)時間目標(biāo)時間延遲＊目標(biāo)時間延遲＊,處理失誤25％質(zhì)檢科客戶質(zhì)量投訴次數(shù)低于目標(biāo)數(shù)＊次低于目標(biāo)數(shù)＊次目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)數(shù)＊次高于目標(biāo)數(shù)＊次20％投訴接待部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫徹情況超標(biāo)準(zhǔn)貫徹全面貫徹,未有違反基本貫徹,偶有違反貫徹效果不佳,時有違反未能貫徹30％總經(jīng)辦67燈塔公司質(zhì)檢科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司涉外技術(shù)科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321對客戶需求反應(yīng)時間提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天提出需求后＊天40％銷售部門設(shè)計方案通過率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％銷售部門銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分30％銷售部門68燈塔公司涉外技術(shù)科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54燈塔公司科研中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部公司市場占有率增長率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％市場部研發(fā)費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財務(wù)部科研項目完成情況提前完成,超過預(yù)期目標(biāo)提前完成,達到預(yù)期目標(biāo)按時完成,基本達到預(yù)期目標(biāo)按時完成,未達到預(yù)期目標(biāo)超期完成,未達到預(yù)期目標(biāo)25％銷售部門69燈塔公司科研中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司資源部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司行政工作滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分15％公司內(nèi)部調(diào)查公司行政費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上15％財務(wù)部公司行政制度制定和執(zhí)行制度合理,執(zhí)行有力,獲得很好的效果制度合理,執(zhí)行尚嚴(yán)格,獲得效果制度基本合理,偶有違反,獲得效果制度存在一些問題,時有違反制度存在相當(dāng)問題,可執(zhí)行度低10％公司內(nèi)部調(diào)查公司人力資源規(guī)劃制定和執(zhí)行規(guī)劃超前,極好的輔助公司經(jīng)營活動規(guī)劃合理,滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃基本合理,能滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃存在問題,不能滿足需求規(guī)劃發(fā)生偏差,妨礙公司經(jīng)營30％公司內(nèi)部調(diào)查公司重大安全事故次數(shù)和處理時效事故＊次,提前處理完畢事故＊次,在要求時間內(nèi)處理事故＊次,基本在要求時間內(nèi)處理事故＊次,＊次超出要求時間處理事故＊次,未在要求時間內(nèi)處理30％安?？?0燈塔公司資源部經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司人力資源科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司人力資源規(guī)劃制定和執(zhí)行規(guī)劃超前,極好的輔助公司經(jīng)營活動規(guī)劃合理,滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃基本合理,能滿足公司經(jīng)營需求規(guī)劃存在問題,不能滿足需求規(guī)劃發(fā)生偏差,妨礙公司經(jīng)營30％公司內(nèi)部調(diào)查招聘及時性和質(zhì)量提前完成招聘,人員符合要求按時完成招聘,人員符合要求按時完成招聘,人員未能全部符合要求招聘延期,人員未能全部符合要求招聘延期,人員大部分不符要求25％各部門負責(zé)人培訓(xùn)計劃制定和執(zhí)行計劃完整,執(zhí)行有序,效果極佳計劃完整,執(zhí)行有序,效果較好計劃完整,基本執(zhí)行,有效果計劃存在問題,尚能執(zhí)行,有效果計劃存在問題,無法執(zhí)行25％各部門負責(zé)人考評計劃制定和執(zhí)行達到獎懲效果,反應(yīng)良好達到效果,個別人員存在意見基本達到效果,部分人員存在意見未能完全達到效果未能達到效果,人員反響強烈30％公司中高層經(jīng)理71燈塔公司人力資源科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54燈塔公司行政科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司行政工作滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分50％公司內(nèi)部調(diào)查公司行政費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上30％財務(wù)部公司行政制度制定和執(zhí)行制度合理,執(zhí)行有力,獲得很好的效果制度合理,執(zhí)行尚嚴(yán)格,獲得效果制度基本合理,偶有違反,獲得效果制度存在一些問題,時有違反制度存在相當(dāng)問題,可執(zhí)行度低20％公司內(nèi)部調(diào)查72燈塔公司行政科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司安保科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司重大安全事故次數(shù)事故＊次事故＊次事故＊次事故＊次事故＊次40％行政副總公司安全事故處理及時性和質(zhì)量提前處理完畢,效果較好按照規(guī)定時間處理,效果較好基本按照規(guī)定時間處理,偶有延遲,處理合理經(jīng)常超過規(guī)定時間,處理尚合理經(jīng)常超過規(guī)定時間,發(fā)生處理不當(dāng)40％安?？粕霞壷鞴軡M意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分20％資源部經(jīng)理73燈塔公司安保科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司物流中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321公司銷售利潤超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部公司銷售收入超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財務(wù)部銷售部門滿意度滿意度5分滿意度4分滿意度3分滿意度2分滿意度1分10％銷售部門調(diào)查庫存周轉(zhuǎn)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財務(wù)部公司倉儲運輸費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上20％財務(wù)部74燈塔公司物流中心經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源543燈塔公司儲運科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321發(fā)貨準(zhǔn)確率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％銷售部門調(diào)查發(fā)貨及時率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上30％銷售部門調(diào)查庫存周轉(zhuǎn)率超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％財務(wù)部公司倉儲運輸費用控制低于預(yù)算10％以上低于預(yù)算5–10％預(yù)算±5％高于預(yù)算5–10％高于預(yù)算10％以上20％財務(wù)部75燈塔公司儲運科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432燈塔公司采購科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源54321采購計劃完成情況按時完成,時有超前按時完成基本按時完成,偶有延誤時有延誤基本不能完成40％物流中心采購成本控制超過目標(biāo)10％以上超過目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上40％財務(wù)部供應(yīng)商檔案管理信息完備,為采購提供高效信息支持信息完整,為采購提供有效支持檔案建立,能夠提供信息檔案不完整檔案未建立20％采購科76燈塔公司采購科科長KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來源5432針對中遠涂料集團及其主要實體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方案報告將按以下結(jié)構(gòu)展開建立有效的考核體系—KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評基于KPI考核的薪酬方案薪酬、考核體系實施方案部分崗位KPI考評指標(biāo)附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評77針對中遠涂料集團及其主要實體燈塔公司的目前狀況，薪酬、考評方KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有更為全面的考核工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位提升激勵全面發(fā)展78KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有管理人員素質(zhì)及潛力測評主要是一些定性指標(biāo)的考評性質(zhì)資料來源/評估人作用/影響工作業(yè)績（KPI）：多為客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)人力資源部負責(zé)從有關(guān)部門取得數(shù)據(jù)直接上級下級直接上級下級反映實際工作表現(xiàn)決定年終獎勵影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動管理能力素質(zhì)：職業(yè)道德素質(zhì)：79管理人員素質(zhì)及潛力測評主要是一些定性指標(biāo)的考評性質(zhì)資料來源/姓名部門職位填表時間得分管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力權(quán)重30%30%20%10%10%管理能力/道德素質(zhì)綜合得分分總分得分道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念權(quán)重10%10%20%30%30%總分高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評分表評估人姓名與被評估人關(guān)系?下級?上級?本人人力資源部組織上級、下級、本人對管理人員素質(zhì)評分80姓名部門職位填表時間得分管理能力管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力5分能夠高瞻遠矚，對公司和單元的戰(zhàn)略作出超前、正確的遠景規(guī)劃有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖力量

組織協(xié)調(diào)能力強,管理得力,單元工作井然有序，工作效率顯著創(chuàng)新能力強,銳意開拓,所屬單元工作發(fā)生明顯的改善能知人善用,用人所長，全面、及時、準(zhǔn)確地發(fā)掘所有有潛能的職員

4分能作準(zhǔn)確、及時的單元戰(zhàn)略規(guī)劃并與公司發(fā)展策略相吻合隨時都能夠有效地影響及引導(dǎo)同事及下屬，同時能使他人主動服從

組織協(xié)調(diào)能力較強,管理水平較高,單元工作效率較高創(chuàng)新能力較強,所屬單元工作有新意

能較好地識別人才,使用人才，發(fā)掘有潛能的下屬職員

3分具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃能力，但有時在某些方面會有偏差有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r無法使他人主動服從，需要借用其它行政手段組織協(xié)調(diào)能力一般,單元工作基本正常進行有一定的創(chuàng)新能力,所屬單元工作有設(shè)想,但步子不大一般能做到識別人才和使用人才，有時還能發(fā)掘有潛能的下屬職員1分不具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，不能獨立地制定單元發(fā)展規(guī)劃不具有影響力，經(jīng)常與他人發(fā)生矛盾組織協(xié)調(diào)能力差,不適于從事管理工作無開拓創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新的愿望，墨守成規(guī)不會識別人才和用人，與下屬矛盾很多權(quán)重30%30%20%

10%10%2分有一定戰(zhàn)略規(guī)劃能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法組織協(xié)調(diào)能力較差,單元工作時有問題

創(chuàng)新能力差,有創(chuàng)新愿望,但缺少辦法能識別人才,但不善用人，極少發(fā)掘有潛能的下屬考核內(nèi)容高層管理人員管理能力評分標(biāo)準(zhǔn)表81管理能力5分1分權(quán)重考核內(nèi)道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念5分品行端正，正直誠實，有典型的事跡

盡心盡責(zé),任勞任怨,勇于完全承擔(dān)部門經(jīng)理應(yīng)盡的職責(zé)在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力秉公辦事,大公無私,廉潔奉公，能公平對待下屬對企業(yè)文化有深刻理解，并能對企業(yè)文化有積極的影響

4分品行比較端正，較為正直誠實能承擔(dān)工作中的責(zé)任，有較強的責(zé)任心，對工作高度負責(zé)

能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力

辦事較公正,講求原則,保持廉潔，能比較公平地對待下屬對企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣

3分品行基本端正，還算正直誠實工作能盡職,能如期完成任務(wù)，但工作主動性不太夠在正常情況下能充分地與他人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠辦事一般能做到公正,保持廉潔,一般能公平對待下屬對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行1分品行不端正，不正直誠實，有明顯的品德缺點工作責(zé)任心不強，缺乏主動性，敷衍職責(zé)，需有人督促基本上不具有與他人協(xié)作的精神，以個人為中心辦事缺乏公正,不能保持廉潔，不能公平對待下屬對企業(yè)文化不了解或不能認同公司的企業(yè)文化權(quán)重10%10%20%

30%30%2分品行不很端正，不太正直誠實，但沒有明顯的品德缺點工作不太盡職,主動性較差，只能勉強履行職責(zé)在正常情