組織變革與組織文化 課件

第六章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革第二節(jié)組織文化及其發(fā)展第六章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革杜邦公司簡(jiǎn)介美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題杜邦公司簡(jiǎn)介美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是單人決策式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

簡(jiǎn)圖如下：亨利財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題單人決策式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖簡(jiǎn)圖如下：亨利財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售單人決策式經(jīng)營(yíng)亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的：公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題單人決策式經(jīng)營(yíng)亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)

亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)侯，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，以廉價(jià)買(mǎi)下了公司。三位堂兄弟果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。他試圖承襲集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)主要的特點(diǎn)

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)主要的特點(diǎn)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)采購(gòu)制造銷(xiāo)售基本建設(shè)投資資運(yùn)輸人事組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)采購(gòu)制集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織改革的績(jī)效

由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來(lái)自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織改革的績(jī)效由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制

可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的多分部體制的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)財(cái)力咨詢(xún)分部分部分部會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)銷(xiāo)售銷(xiāo)售銷(xiāo)售多分部體制的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)財(cái)力問(wèn)題：

1、杜邦公司的總共經(jīng)歷了幾種組織結(jié)構(gòu)形式、并說(shuō)出每種形式的優(yōu)缺點(diǎn)？

2、杜邦公司組織變革的原因有哪些？問(wèn)題：組織變革的動(dòng)因影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢(qián)比）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題12組織變革的動(dòng)因影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(cust組織變革的動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀(guān)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：

組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題13組織變革的動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素：13組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的類(lèi)型：戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀(guān)念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題14組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的類(lèi)型：14組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題15變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：15變革使管理者更具環(huán)組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對(duì)結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題16組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革16拓展練習(xí)：叉手活動(dòng)目的：

演示強(qiáng)迫性的改變可能引起的不自在和隨之而來(lái)的抵觸情緒。

操作程序：

請(qǐng)小組成員按照平時(shí)的習(xí)慣雙手交叉握在一起。

相關(guān)討論：

1、當(dāng)手指采取與平時(shí)不同的習(xí)慣姿勢(shì)時(shí)，你們有沒(méi)有覺(jué)得異樣或不自在？為什么？

2、為了減輕這種對(duì)改變的抵觸情緒，我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的技巧？

我的設(shè)想：

游戲繼續(xù)，請(qǐng)你按照你所不習(xí)慣的叉手動(dòng)作連續(xù)做20遍，而后請(qǐng)準(zhǔn)備好最后再做一遍叉手動(dòng)作（隨便哪只手在上面）請(qǐng)問(wèn)：有多少人改變了剛才的叉手習(xí)慣？

這說(shuō)明了什么？（習(xí)慣是可以改變）

怎樣去改變？有意識(shí)的去練習(xí)——思想上的接受，行動(dòng)上的參與右手拇指在上，屬于右腦發(fā)達(dá)，即創(chuàng)造性思維比較強(qiáng)！是屬于理性的管理型的人。左手拇指在上，屬于左腦發(fā)達(dá)，即邏輯性思維比較強(qiáng)！是屬于感性的操作型的人。拓展練習(xí)：叉手活動(dòng)目的：

演示強(qiáng)迫性的改變可能引起的不自在和（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的過(guò)程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題18解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）組織變革的過(guò)程與程序組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題19通過(guò)組織診斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉?jì)劃評(píng)價(jià)變革效果及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個(gè)步驟：組織變革的過(guò)程與程序19通過(guò)組織診斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆分析變革因素組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題20團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：20團(tuán)體阻力：個(gè)人阻組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策：

A.客觀(guān)分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題21無(wú)論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策：21組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)壓力產(chǎn)生的核心：需要得不到滿(mǎn)足壓力的起因：組織因素個(gè)人因素壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題22組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：22組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件壓力的普遍性普遍性：日本的過(guò)勞死非常常見(jiàn)。國(guó)際勞工組織（ILO）發(fā)表一項(xiàng)調(diào)查指出，在英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、芬蘭和波蘭等國(guó)，每10名員工就有1人苦于憂(yōu)郁、焦慮、壓力或過(guò)渡工作的處境之中。在芬蘭，心理健康失調(diào)是發(fā)給傷殘津貼的主要原因，50%的勞工或多或少都有與壓力有關(guān)的癥狀，7%的勞工工作過(guò)度而導(dǎo)致過(guò)度勞累及睡眠失調(diào)等癥狀。在美國(guó)，37%的人報(bào)告工作壓力增加了；75-90%到醫(yī)院就醫(yī)的員工都會(huì)抱怨工作壓力太大。據(jù)估計(jì)，每天約有100萬(wàn)的員工為了逃避壓力而缺勤，每年由于壓力會(huì)損失5.5億個(gè)工作日。壓力的普遍性普遍性：日本的過(guò)勞死非常常見(jiàn)。國(guó)際壓力反應(yīng)誤區(qū)及消極影響反應(yīng)1：過(guò)量飲酒、大量吸煙、某些不正當(dāng)?shù)囊股畹确磻?yīng)2：轉(zhuǎn)嫁他人：家人、周?chē)娜朔磻?yīng)3：默默地承受，心理和生理健康狀況下降壓力對(duì)身體的災(zāi)難性影響，對(duì)心血管系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)、免疫系統(tǒng)、神經(jīng)疾病、焦慮、吸毒等等壓力反應(yīng)誤區(qū)及消極影響反應(yīng)1：過(guò)量飲酒、大量吸煙、某些不正當(dāng)2.壓力的后果身體：高血壓、高血脂；心肌梗塞，潰瘍，癌癥。心理：壓抑，神經(jīng)質(zhì)，易激動(dòng)，緊張，厭煩副作用：情緒低落，缺乏自信，悲觀(guān)厭世自殺，易怒，吹毛求疵行為：食欲下降，失眠，過(guò)量吸煙飲酒，濫用藥物2.壓力的后果

日本在二戰(zhàn)后所取得的經(jīng)濟(jì)奇跡，引起了世界各國(guó)尤其是美國(guó)的關(guān)注。管理學(xué)者們對(duì)日本企業(yè)的成功進(jìn)行了深入的考察和研究，通過(guò)對(duì)比和分析后發(fā)現(xiàn)，日本之所以能在短時(shí)間內(nèi)崛起，一個(gè)重要的原因是日本的文化對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要作用.因此，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，文化力量發(fā)揮著重要而獨(dú)特的作用。

第二節(jié)組織文化日本在二戰(zhàn)后所取得的經(jīng)濟(jì)奇跡，引起了世界各國(guó)尤其是美

在進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，美國(guó)管理學(xué)界連續(xù)推出了四本有關(guān)組織文化的經(jīng)典著作：威廉·大內(nèi)(WilliamOuchi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、特倫斯·迪爾和愛(ài)倫·肯尼迪的《企業(yè)文化》、托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的《追求卓越——美國(guó)管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，掀起了對(duì)組織文化研究的高潮，標(biāo)志著組織文化理論的誕生。第二節(jié)組織文化三流的企業(yè)賣(mài)【產(chǎn)品】二流的企業(yè)賣(mài)【系統(tǒng)】一流的企業(yè)賣(mài)【文化】在進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，美國(guó)管理學(xué)界連續(xù)推出了四本34

課堂提問(wèn)1、你認(rèn)為企業(yè)文化是什么？2、文化是否是一種生產(chǎn)力，理由是什么？3、總經(jīng)理干著副總的活，副總干著經(jīng)理的活，經(jīng)理干著員工的活，員工干著總經(jīng)理的活，為什么？4、企業(yè)工資很高，員工干勁不高，甚至經(jīng)常跳槽，為什么？5、公司的變革與創(chuàng)新，總經(jīng)理、副總?cè)ν菩校?jīng)理和主任、員工不認(rèn)同、不理解、不執(zhí)行，為什么？6、部門(mén)之間山頭林立，合作性差，為什么？7、企業(yè)文化在企業(yè)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期，什么時(shí)期建立較好？文化調(diào)查表.doc34課堂提問(wèn)1、你認(rèn)為企業(yè)文化是什么？35企業(yè)格言經(jīng)營(yíng)得好的企業(yè)——賺錢(qián)管理得好的企業(yè)——健康文化好的企業(yè)——員工流著淚離開(kāi)35企業(yè)格言經(jīng)營(yíng)得好的企業(yè)——賺錢(qián)組織文化的概念組織文化的概念：廣義的文化：人類(lèi)在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和狹義的文化：社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神組織文化：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和企業(yè)文化是企業(yè)家群體文化；企業(yè)文化是企業(yè)和企業(yè)人做事的標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化是一種思想范疇，是一種理念。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題36組織文化的概念組織文化的概念：3637組織文化的真正含義從形式上看，是屬于思想范疇的概念；從內(nèi)容上看，是反映組織行為的價(jià)值理念；從性質(zhì)上看，是屬于付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念；從屬性上看，是屬于組織性質(zhì)的價(jià)值觀(guān)念；從作用上看，是屬于規(guī)范組織行為的價(jià)值理念。37組織文化的真正含義從形式上看，是屬于思想范疇的概念；組織文化的概念對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)例1：當(dāng)你在遠(yuǎn)郊的高速公路上高速行駛時(shí)，突然碰到前面一個(gè)十字路口的紅燈，而周?chē)鷽](méi)有人，此時(shí)你會(huì)怎么辦？一般有三種情況：有的人會(huì)毫不猶豫停下來(lái)地等候紅燈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為應(yīng)該遵守法規(guī)，而不能因?yàn)闆](méi)有人而去違反法規(guī)有的人則會(huì)先停下來(lái),但在紅燈還沒(méi)有轉(zhuǎn)成綠燈時(shí)他就會(huì)不耐煩地闖紅燈有的人則會(huì)毫不停留地闖紅燈，因?yàn)樗麄儾辉笧樽袷匾?guī)則而遵守規(guī)則。組織文化的概念對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)第一種情況是通常在制度較完善的體制下發(fā)生的行為，當(dāng)制度成為人們行為規(guī)范的準(zhǔn)則時(shí)，并不會(huì)因?yàn)闀簳r(shí)失去監(jiān)督而違反制度，所以人們較為理性，一切都按制度辦事；第二種情況是既講究制度的原則性又講究制度的靈活性，它的指導(dǎo)原則通常是我們所說(shuō)的“權(quán)變”理論，在中國(guó)我們可以說(shuō)是“中庸”之道；第三種情況更加強(qiáng)調(diào)靈活性，制度可以根據(jù)情況的需要而即時(shí)調(diào)整。正如我們所說(shuō)的，這三種行為方式在不同的環(huán)境下各有優(yōu)劣，但足以說(shuō)明文化對(duì)人們行為的影響。組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)一.組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)例2：當(dāng)一個(gè)男士和一個(gè)女士在一個(gè)旋轉(zhuǎn)門(mén)前，應(yīng)該是男士先走還是女士先行？如果遵守男士應(yīng)該承擔(dān)繁重的勞動(dòng)習(xí)俗，那男士應(yīng)先走，將笨重的門(mén)推向前，以便女士可以毫不費(fèi)力的出去；如果按照女士?jī)?yōu)先的禮節(jié)，有紳士風(fēng)度的男士理應(yīng)讓女士先走。

——文化差異確實(shí)存在人們的生活當(dāng)中一.組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)二、組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題41組織文化的特征發(fā)展性相對(duì)穩(wěn)定性超個(gè)體的獨(dú)特性融合繼承性二、組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：41組織文

名人名言“每個(gè)企業(yè)（組織）都有一種文化。不管組織力量是強(qiáng)或弱，文化在整個(gè)組織中都有深刻影響，它實(shí)際上影響著企業(yè)每一件事情：從某個(gè)人提升到采用什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛(ài)的活動(dòng)?！?/p>

——迪爾與肯尼迪《企業(yè)文化》（哈佛）名人名言不同國(guó)家的企業(yè)文化日本的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫水原的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便要切腹自殺，幸好親人及時(shí)搶救，水原沒(méi)有死成。正當(dāng)水原悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：水原的成績(jī)?cè)敲星懊┑模皇怯捎谟?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了水原的落選。正當(dāng)水原一家人欣喜若狂之時(shí)，從公司又傳來(lái)消息：水原被公司除了名。原因很簡(jiǎn)單，公司老板說(shuō)：“如此小的挫折都受不了，這樣的人在公司是成不了大事的?！蓖瑯拥氖录l(fā)生在美國(guó)、德國(guó)中國(guó)結(jié)果又如何呢?不同國(guó)家的企業(yè)文化日本的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)不同國(guó)家的企業(yè)文化美國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫湯姆的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便要舉槍自盡，幸好親人及時(shí)搶救，湯姆沒(méi)有死成。正當(dāng)湯姆悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：湯姆的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了湯姆的落選。正當(dāng)湯姆一家人欣喜若狂之時(shí)，美國(guó)各大洲的知名律師都來(lái)到湯姆的家中，他們千方百計(jì)地鼓動(dòng)湯姆到法院告這家公司，聲稱(chēng)需支付巨額的精神賠償，并自告奮勇充當(dāng)湯姆的律師。

.不同國(guó)家的企業(yè)文化美國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)不同國(guó)家的企業(yè)文化德國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫蕭恩的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便想跳河自殺，幸好親人及時(shí)搶救，蕭恩沒(méi)有死成。正當(dāng)蕭恩悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：蕭恩的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了蕭恩的落選。正當(dāng)蕭恩欣喜若狂之時(shí)，蕭恩的父母卻堅(jiān)決反對(duì)自己的兒子進(jìn)入這家公司。他們的理由不容置疑：這家公司工作效率如此差勁，進(jìn)入這家公司對(duì)人的成長(zhǎng)毫無(wú)益處不同國(guó)家的企業(yè)文化德國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)不同國(guó)家的企業(yè)文化中國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫志強(qiáng)的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便想懸梁自盡，幸好親人及時(shí)搶救，志強(qiáng)沒(méi)有死成。正當(dāng)志強(qiáng)悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：志強(qiáng)的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了志強(qiáng)的落選。正當(dāng)志強(qiáng)欣喜若狂之時(shí)，志強(qiáng)的父母來(lái)到公司，他們含淚說(shuō)“多虧你救了我兒子，我們家世世代代感謝你的大恩大德！”.

不同國(guó)家的企業(yè)文化中國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)47中國(guó)傳統(tǒng)文化的“五輕五重”重道德，輕利益；重傳統(tǒng)，輕創(chuàng)新；重關(guān)系，輕契約；重權(quán)威，輕民意；重人治，輕法治。47中國(guó)傳統(tǒng)文化的“五輕五重”重道德，輕利益；48

2、中美文化的對(duì)比美重規(guī)則，中重情義；美重個(gè)性，中重群體；美重平等，中重等級(jí)；美重財(cái)富，中重官位；美重內(nèi)容，中重形式；美放縱情緒，中壓抑情緒。482、中美文化的對(duì)比美重規(guī)則，中重情義49當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化存在問(wèn)題1、喜歡喊口號(hào)：例如：以人為本，科技創(chuàng)新；2、抄襲：新世紀(jì)電腦公司價(jià)值觀(guān)宣言抄襲美國(guó)柯達(dá)價(jià)值觀(guān)宣言，一字不差；3、不能長(zhǎng)久堅(jiān)持：新鮮一陣，虎頭蛇尾；忘了文化的養(yǎng)成需10年磨一劍；4、概念混淆：中國(guó)移動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)是：持續(xù)為社會(huì)、為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。其實(shí)這是企業(yè)的宗旨。它對(duì)價(jià)值觀(guān)的定義是，價(jià)值觀(guān)是企業(yè)和員工對(duì)存在意義的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這是企業(yè)使命的概念。北郵電信將企業(yè)價(jià)值觀(guān)細(xì)分為：利益觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、人才觀(guān)、管理觀(guān)、競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)等等，實(shí)際上它的價(jià)值觀(guān)的含義是利益分享的概念；5、本末倒置：中國(guó)天地衛(wèi)星公司對(duì)企業(yè)精神做了很詳盡的闡述，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)內(nèi)容暫時(shí)沒(méi)有，將在近日完善。。。6、文字游戲：有些公司的企業(yè)文化：上善若水，厚德載物，很少有人能讀懂；7、錯(cuò)誤的價(jià)值觀(guān)：東風(fēng)朝柴公司：朝柴的利益是一切利益的基礎(chǔ)。

49當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化存在問(wèn)題1、喜歡喊口號(hào)：例如：以人三、組織文化的內(nèi)容

物質(zhì)文化

制度文化精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。三個(gè)層次之間的關(guān)系三、組織文化的內(nèi)容精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文（一）物質(zhì)層（顯現(xiàn)）它包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)廣告等等可以被人們直接看到、感受到的物化部分。物質(zhì)層文化是組織文化中最直觀(guān)、最表象的部分。（一）物質(zhì)層（顯現(xiàn)）它包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)品、企華北科技學(xué)院標(biāo)志采用“書(shū)”和“樹(shù)”的形象，突出學(xué)?！敖虝?shū)”、“樹(shù)人”的職責(zé)?！鞍雸A”寓意安全，紅色象征警示和力量，藍(lán)色象征科技和知識(shí)。紅色箭頭既表示指向性，又代表安全的英文第一個(gè)字母“A”，旨在突出安全。為科技的拼音第一個(gè)字母“K”,蘊(yùn)涵發(fā)展安全科技之意。華北科技學(xué)院標(biāo)志采用“書(shū)”和“樹(shù)”的形象，突出學(xué)?！半娮由虅?wù)時(shí)代HAIER的5個(gè)字母賦予新的含義這五個(gè)字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務(wù)的發(fā)展口號(hào)、產(chǎn)品趨勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、電子商務(wù)平臺(tái)、品牌優(yōu)勢(shì)五大方面。電子商務(wù)時(shí)代這五個(gè)字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務(wù)的發(fā)展口號(hào)組織變革與組織文化課件2008秘魯2008秘魯2007年悉尼APEC峰會(huì),澳洲選擇了深褐色的皮夾克，樣子很容易使人聯(lián)想到厚重的雨衣。

2007年悉尼APEC峰會(huì),澳洲選擇了深褐色的皮夾克，樣子很（二）制度層（表層）制度層文化是指具有本組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等的總和。它是組織文化的中介層。（三）精神層（潛層）精神層文化是指組織員工長(zhǎng)期形成并共同接受的思想意識(shí)活動(dòng)，包括組織精神、組織哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)念、道德規(guī)范、管理思維方式等。精神層是組織文化的源泉，在整個(gè)組織文化的框架中，它處于最深層次，是組織文化的核心部分。（二）制度層（表層）組織文化的核心內(nèi)容組織的價(jià)值觀(guān)組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀(guān)點(diǎn)組織精神組織經(jīng)過(guò)共同努力奮斗和長(zhǎng)期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)倫理規(guī)范從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過(guò)社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題58北京精神：愛(ài)國(guó)，創(chuàng)新、包容、厚德聯(lián)想的價(jià)值觀(guān)：服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新星巴克：關(guān)系理論北京大學(xué)：“愛(ài)國(guó)、進(jìn)步、民主、科學(xué)”的傳統(tǒng)，以“兼容并包，思想自由”

組織文化的核心內(nèi)容組織的價(jià)值觀(guān)58北京精神：愛(ài)國(guó)，創(chuàng)新、包容以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)海爾的企業(yè)文化是創(chuàng)新以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)60價(jià)值觀(guān)構(gòu)建要面對(duì)七個(gè)方面企業(yè)價(jià)值觀(guān)要關(guān)注下列七個(gè)方面：

企業(yè)員工；股東；顧客社會(huì)（公眾）；社會(huì)（公眾）又可以細(xì)分成（1）供應(yīng)商；（2）銀行家；（3）社區(qū)；（4）公眾；企業(yè)要表述出來(lái)對(duì)他們是什么態(tài)度60價(jià)值觀(guān)構(gòu)建要面對(duì)七個(gè)方面企業(yè)價(jià)值觀(guān)要關(guān)注下列七個(gè)方面：61企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性：

對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性---否則會(huì)違法、走私、逃稅對(duì)個(gè)人的重要性---否則會(huì)業(yè)務(wù)炒單、誠(chéng)信對(duì)顧客的重要性---準(zhǔn)時(shí)交貨、誠(chéng)信對(duì)社會(huì)（公眾）顧客的重要性---口碑61企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性：對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性-62價(jià)值觀(guān)的四個(gè)層次美國(guó)哈佛商學(xué)院沃頓教授對(duì)價(jià)值觀(guān)分為下列四個(gè)層次：核心價(jià)值觀(guān)---企業(yè)永遠(yuǎn)不能變的價(jià)值觀(guān)；它解決了為什么有些企業(yè)要主張價(jià)值觀(guān)的變革和創(chuàng)新問(wèn)題。目標(biāo)價(jià)值觀(guān)---不同階段可以變化的價(jià)值觀(guān)。

如：企業(yè)要求100%創(chuàng)新，結(jié)果只做到70%；基本價(jià)值觀(guān)---企業(yè)應(yīng)該遵守的最起碼的價(jià)值觀(guān)。如：例如：對(duì)客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交貨，誠(chéng)信等；附屬價(jià)值觀(guān)---企業(yè)一些小團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)，跟公司總體價(jià)值觀(guān)不沖突的價(jià)值觀(guān)。如：例如：介紹直系親屬在同一個(gè)班組工作，有利于團(tuán)結(jié)穩(wěn)定等；62價(jià)值觀(guān)的四個(gè)層次美國(guó)哈佛商學(xué)院沃頓教授對(duì)價(jià)值觀(guān)分為下列四63管理者在面對(duì)金錢(qián)、利益、誘惑的時(shí)候，會(huì)做出正確與錯(cuò)誤的選擇。錯(cuò)誤的決定也許十分容易---從短期看，讓你貪圖一時(shí)；正確的決定也許讓你十分痛苦---從長(zhǎng)期看，卻讓你幸福和平安一世。決不違背價(jià)值觀(guān)為善之人，如春園之草，不見(jiàn)其長(zhǎng)，日有所增；作惡之人，如磨刀之礪，不見(jiàn)其損，日有所虧。63管理者在面對(duì)金錢(qián)、利益、誘惑的時(shí)候，會(huì)做出正確與錯(cuò)誤的選64同仁堂店訓(xùn)同仁堂精神同仁堂的企業(yè)文化64同仁堂店訓(xùn)同仁堂精神同仁堂的企業(yè)文化組織文化的功能與塑造組織文化的功能：凝聚功能約束功能導(dǎo)向功能激勵(lì)功能輻射功能組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題65組織文化的功能與塑造組織文化的功能：6566企業(yè)文化的凝聚功能凝聚功能：形成同心協(xié)力共同奮斗的觀(guān)念、行為和文化氛圍。通過(guò)理想共有、權(quán)利共享、價(jià)值共創(chuàng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化,一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)是不可能保持創(chuàng)造力和永續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的。體現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)支持、知識(shí)共享、員工關(guān)懷、參與公司事務(wù)。66企業(yè)文化的凝聚功能凝聚功能：形成同心協(xié)力共同奮斗的觀(guān)念、67孫悟空修煉成功之后，頭上的緊箍咒還有嗎？野猴---良猴---成佛67孫悟空修煉成功之后，頭上的緊箍咒還有嗎？野猴---良猴-68企業(yè)文化的幅射功能幅射功能：向社會(huì)擴(kuò)散傳播，有精神、產(chǎn)品、人員、宣傳幅射。美國(guó)的惠普公司則以“自己就是企業(yè)”作為精神支柱。有一則故事：參觀(guān)者看到該企業(yè)員工滿(mǎn)頭大汗，而把電風(fēng)扇直吹機(jī)器，不解地問(wèn)這是為什么？員工回答很干脆：“要保持公司機(jī)器的清潔和散熱?！?8企業(yè)文化的幅射功能幅射功能：向社會(huì)擴(kuò)散傳播，有精神、產(chǎn)品69企業(yè)文化的幅射功能幅射功能：向社會(huì)擴(kuò)散傳播，有精神、產(chǎn)品、人員、宣傳幅射。美國(guó)的惠普公司則以“自己就是企業(yè)”作為精神支柱。有一則故事：參觀(guān)者看到該企業(yè)員工滿(mǎn)頭大汗，而把電風(fēng)扇直吹機(jī)器，不解地問(wèn)這是為什么？員工回答很干脆：“要保持公司機(jī)器的清潔和散熱?！?9企業(yè)文化的幅射功能幅射功能：向社會(huì)擴(kuò)散傳播，有精神、產(chǎn)品薩姆·沃頓和他的成功法則——決不亂花一分錢(qián)沃頓家里有一個(gè)十分優(yōu)良傳統(tǒng)：決不亂花一分錢(qián)。這一傳統(tǒng)一直到薩姆擁有了零售帝國(guó)以后也沒(méi)有放棄。攝影師斯蒂芬·龐佛里所舉的一個(gè)例子就生動(dòng)地說(shuō)明了這一點(diǎn)。有一次，斯蒂芬打算在密蘇里的一個(gè)小機(jī)場(chǎng)為他拍一個(gè)像。他在路上丟下一枚五分鎳幣，試圖尋他開(kāi)心，想試試薩姆，看他是否會(huì)將它撿起來(lái)。結(jié)果，薩姆還真的不在乎，他在擺姿勢(shì)時(shí)，毫不在意地說(shuō)：“好了，你要我站在哪里，——站在那個(gè)鎳幣上？”薩姆·沃頓和他的成功法則——決不亂花一分錢(qián)從他準(zhǔn)備在世上干一番事業(yè)到最后成就大業(yè)，他對(duì)一個(gè)美元的價(jià)值始終懷有一種根深蒂固的珍重。因此，在他擁有幾百億的資產(chǎn)以后，家庭擁有公司股份的成員都將大部分股份留在公司內(nèi)，薩姆也不買(mǎi)豪華游艇，或一座小島，在他看來(lái)，許多公司就是這樣垮臺(tái)的。其實(shí)，薩姆·沃頓并不把錢(qián)看得很重，正如他早期的合伙人查利·鮑姆所回憶的，從某種角度，薩姆對(duì)金錢(qián)并無(wú)太大的欲求，真正激勵(lì)他的動(dòng)力是完全占據(jù)顛峰的欲望。從他準(zhǔn)備在世上干一番事業(yè)到最后成就大業(yè)，他對(duì)一個(gè)美元的價(jià)值始當(dāng)有人問(wèn)他：沃爾瑪如今已成為一家擁有500億資產(chǎn)的公司，為什么還要那么精打細(xì)算呢？他的回答十分耐人尋味：“因?yàn)槲覀冋湎恳幻涝膬r(jià)值，我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)外，還必須為他們省錢(qián)，如果沃爾瑪愚蠢地浪費(fèi)掉一美元，那都是出自我們顧客的錢(qián)包，每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了一美元時(shí)，就使我們自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步?！碑?dāng)有人問(wèn)他：沃爾瑪如今已成為一家擁有500億資產(chǎn)的公司，為什組織文化的塑造組織文化的塑造需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)過(guò)程：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題731選擇合適的組織價(jià)值觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)2強(qiáng)化員工的認(rèn)同感3提煉定格4鞏固落實(shí)5在發(fā)展中不斷豐富和完善組織文化的塑造組織文化的塑造需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)過(guò)程：731選擇組織文化的塑造方法組織文化組織形象公眾傳播媒介組織文化的塑造方法組織文化組織形象公眾傳播媒介組織文化的塑造方法組織形象理念形象行為形象精神層制度層物質(zhì)層視覺(jué)形象組織文化組織文化與組織形象組織文化的塑造方法組織形象理念形象行為形象精神層制度層物質(zhì)層CorporateIdentitySystem企業(yè)（組織）識(shí)別系統(tǒng)MindIdentity理念識(shí)別

BehaviorIdentity行為識(shí)別

VisualIdentity視覺(jué)識(shí)別組織文化的塑造方法CorporateIdentitySystem企業(yè)（組織77企業(yè)的理念標(biāo)識(shí)系統(tǒng)(MIS)企業(yè)理念標(biāo)識(shí)系統(tǒng)(MindIdentitySystem)是企業(yè)形象系統(tǒng)的核心。企業(yè)理念標(biāo)識(shí)系統(tǒng)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)信條、企業(yè)使命、目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)性格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及原則方針等的“統(tǒng)一化”。77企業(yè)的理念標(biāo)識(shí)系統(tǒng)(MIS)企業(yè)理念標(biāo)識(shí)系統(tǒng)(Mind78案例：精彩MI:建行：善建者行！網(wǎng)通：中國(guó)網(wǎng)通天下海爾：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)聯(lián)想：世界失去聯(lián)想，人類(lèi)將會(huì)怎樣？西子：合作大于競(jìng)爭(zhēng)IBM：沒(méi)有不做的小生意，沒(méi)有解決不了的大問(wèn)題。（Nobusinesstoosmall,noproblemtoobig.）78案例：精彩MI:建行：善建者行！組織文化的塑造方法市場(chǎng)調(diào)查、廣告活動(dòng)公共關(guān)系、公益、文化性活動(dòng)商品品質(zhì)規(guī)劃及商品展示促銷(xiāo)策略、競(jìng)爭(zhēng)策略銀行、政府、供銷(xiāo)商關(guān)系關(guān)系企業(yè)資源分配職工教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)獎(jiǎng)罰制度、晉升制度高層、中層、職工決策行為部門(mén)協(xié)調(diào)關(guān)系部門(mén)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)方式工作環(huán)境、氣氛職工報(bào)酬、福利BI（行為識(shí)別）對(duì)內(nèi)對(duì)外組織文化的塑造方法市場(chǎng)調(diào)查、廣告活動(dòng)職工教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)BI組織文化的塑造方法辦公事務(wù)用品、用具、設(shè)備招牌、旗幟、標(biāo)識(shí)牌建筑物外觀(guān)、櫥窗衣著制服、交通工具產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝廣告廣告、媒體、傳播等工作場(chǎng)所規(guī)劃企業(yè)名稱(chēng)企業(yè)、品牌標(biāo)志企業(yè)、品牌標(biāo)準(zhǔn)用字企業(yè)專(zhuān)用印刷字體企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色企業(yè)造型、象征圖案企業(yè)精神標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)、歌曲企業(yè)情報(bào)傳達(dá)文書(shū)VI（視覺(jué)識(shí)別）基本要素應(yīng)用要素組織文化的塑造方法辦公事務(wù)用品、用具、設(shè)備企業(yè)名稱(chēng)VI（視81

案例：企業(yè)文化VI策劃81案例：企業(yè)文化VI策劃管理實(shí)訓(xùn)之三建立組織結(jié)構(gòu)與公司制度

【實(shí)訓(xùn)內(nèi)容與要求】1.設(shè)置公司組織機(jī)構(gòu)。運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，根據(jù)所設(shè)定的模擬公司的目標(biāo)與業(yè)務(wù)需要，研究設(shè)置所需的模擬公司組織機(jī)構(gòu)，并畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)框圖：（1）“公司”建立的是何種組織結(jié)構(gòu)形式；（2）“公司”設(shè)置哪些機(jī)構(gòu)或部門(mén)；2.建立公司的基本文化。包括公司的精神文化、制度文化，物質(zhì)文化等。管理實(shí)訓(xùn)之三建立組織結(jié)構(gòu)與公司制度【實(shí)訓(xùn)內(nèi)容與要求】思考題組織變革的動(dòng)因有哪些?組織變革過(guò)程包括哪些階段?變革過(guò)程中可能遇到哪些阻力?如何克服這些阻力?何謂組織文化?組織文化有何特征?4.如何塑造企業(yè)文化?組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題83思考題組織變革的動(dòng)因有哪些?83演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！第六章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革第二節(jié)組織文化及其發(fā)展第六章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革杜邦公司簡(jiǎn)介美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題杜邦公司簡(jiǎn)介美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是單人決策式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

簡(jiǎn)圖如下：亨利財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題單人決策式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖簡(jiǎn)圖如下：亨利財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售單人決策式經(jīng)營(yíng)亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的：公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題單人決策式經(jīng)營(yíng)亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)

亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)侯，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，以廉價(jià)買(mǎi)下了公司。三位堂兄弟果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。他試圖承襲集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)主要的特點(diǎn)

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)主要的特點(diǎn)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)采購(gòu)制造銷(xiāo)售基本建設(shè)投資資運(yùn)輸人事組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)采購(gòu)制集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織改革的績(jī)效

由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來(lái)自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)組織改革的績(jī)效由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制

可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的多分部體制的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)財(cái)力咨詢(xún)分部分部分部會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)銷(xiāo)售銷(xiāo)售銷(xiāo)售多分部體制的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)財(cái)力問(wèn)題：

1、杜邦公司的總共經(jīng)歷了幾種組織結(jié)構(gòu)形式、并說(shuō)出每種形式的優(yōu)缺點(diǎn)？

2、杜邦公司組織變革的原因有哪些？問(wèn)題：組織變革的動(dòng)因影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢(qián)比）組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題96組織變革的動(dòng)因影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客(cust組織變革的動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀(guān)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：

組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題97組織變革的動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素：13組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的類(lèi)型：戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀(guān)念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題98組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的類(lèi)型：14組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題99變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)：15變革使管理者更具環(huán)組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對(duì)結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題100組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革16拓展練習(xí)：叉手活動(dòng)目的：

演示強(qiáng)迫性的改變可能引起的不自在和隨之而來(lái)的抵觸情緒。

操作程序：

請(qǐng)小組成員按照平時(shí)的習(xí)慣雙手交叉握在一起。

相關(guān)討論：

1、當(dāng)手指采取與平時(shí)不同的習(xí)慣姿勢(shì)時(shí)，你們有沒(méi)有覺(jué)得異樣或不自在？為什么？

2、為了減輕這種對(duì)改變的抵觸情緒，我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的技巧？

我的設(shè)想：

游戲繼續(xù)，請(qǐng)你按照你所不習(xí)慣的叉手動(dòng)作連續(xù)做20遍，而后請(qǐng)準(zhǔn)備好最后再做一遍叉手動(dòng)作（隨便哪只手在上面）請(qǐng)問(wèn)：有多少人改變了剛才的叉手習(xí)慣？

這說(shuō)明了什么？（習(xí)慣是可以改變）

怎樣去改變？有意識(shí)的去練習(xí)——思想上的接受，行動(dòng)上的參與右手拇指在上，屬于右腦發(fā)達(dá)，即創(chuàng)造性思維比較強(qiáng)！是屬于理性的管理型的人。左手拇指在上，屬于左腦發(fā)達(dá)，即邏輯性思維比較強(qiáng)！是屬于感性的操作型的人。拓展練習(xí)：叉手活動(dòng)目的：

演示強(qiáng)迫性的改變可能引起的不自在和（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的過(guò)程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題102解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）組織變革的過(guò)程與程序組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題103通過(guò)組織診斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉?jì)劃評(píng)價(jià)變革效果及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個(gè)步驟：組織變革的過(guò)程與程序19通過(guò)組織診斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆分析變革因素組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題104團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：20團(tuán)體阻力：個(gè)人阻組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策：

A.客觀(guān)分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題105無(wú)論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對(duì)策：21組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)壓力產(chǎn)生的核心：需要得不到滿(mǎn)足壓力的起因：組織因素個(gè)人因素壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題106組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：22組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件組織變革與組織文化課件壓力的普遍性普遍性：日本的過(guò)勞死非常常見(jiàn)。國(guó)際勞工組織（ILO）發(fā)表一項(xiàng)調(diào)查指出，在英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、芬蘭和波蘭等國(guó)，每10名員工就有1人苦于憂(yōu)郁、焦慮、壓力或過(guò)渡工作的處境之中。在芬蘭，心理健康失調(diào)是發(fā)給傷殘津貼的主要原因，50%的勞工或多或少都有與壓力有關(guān)的癥狀，7%的勞工工作過(guò)度而導(dǎo)致過(guò)度勞累及睡眠失調(diào)等癥狀。在美國(guó)，37%的人報(bào)告工作壓力增加了；75-90%到醫(yī)院就醫(yī)的員工都會(huì)抱怨工作壓力太大。據(jù)估計(jì)，每天約有100萬(wàn)的員工為了逃避壓力而缺勤，每年由于壓力會(huì)損失5.5億個(gè)工作日。壓力的普遍性普遍性：日本的過(guò)勞死非常常見(jiàn)。國(guó)際壓力反應(yīng)誤區(qū)及消極影響反應(yīng)1：過(guò)量飲酒、大量吸煙、某些不正當(dāng)?shù)囊股畹确磻?yīng)2：轉(zhuǎn)嫁他人：家人、周?chē)娜朔磻?yīng)3：默默地承受，心理和生理健康狀況下降壓力對(duì)身體的災(zāi)難性影響，對(duì)心血管系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)、免疫系統(tǒng)、神經(jīng)疾病、焦慮、吸毒等等壓力反應(yīng)誤區(qū)及消極影響反應(yīng)1：過(guò)量飲酒、大量吸煙、某些不正當(dāng)2.壓力的后果身體：高血壓、高血脂；心肌梗塞，潰瘍，癌癥。心理：壓抑，神經(jīng)質(zhì)，易激動(dòng)，緊張，厭煩副作用：情緒低落，缺乏自信，悲觀(guān)厭世自殺，易怒，吹毛求疵行為：食欲下降，失眠，過(guò)量吸煙飲酒，濫用藥物2.壓力的后果

日本在二戰(zhàn)后所取得的經(jīng)濟(jì)奇跡，引起了世界各國(guó)尤其是美國(guó)的關(guān)注。管理學(xué)者們對(duì)日本企業(yè)的成功進(jìn)行了深入的考察和研究，通過(guò)對(duì)比和分析后發(fā)現(xiàn)，日本之所以能在短時(shí)間內(nèi)崛起，一個(gè)重要的原因是日本的文化對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要作用.因此，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，文化力量發(fā)揮著重要而獨(dú)特的作用。

第二節(jié)組織文化日本在二戰(zhàn)后所取得的經(jīng)濟(jì)奇跡，引起了世界各國(guó)尤其是美

在進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，美國(guó)管理學(xué)界連續(xù)推出了四本有關(guān)組織文化的經(jīng)典著作：威廉·大內(nèi)(WilliamOuchi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、特倫斯·迪爾和愛(ài)倫·肯尼迪的《企業(yè)文化》、托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的《追求卓越——美國(guó)管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，掀起了對(duì)組織文化研究的高潮，標(biāo)志著組織文化理論的誕生。第二節(jié)組織文化三流的企業(yè)賣(mài)【產(chǎn)品】二流的企業(yè)賣(mài)【系統(tǒng)】一流的企業(yè)賣(mài)【文化】在進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，美國(guó)管理學(xué)界連續(xù)推出了四本118

課堂提問(wèn)1、你認(rèn)為企業(yè)文化是什么？2、文化是否是一種生產(chǎn)力，理由是什么？3、總經(jīng)理干著副總的活，副總干著經(jīng)理的活，經(jīng)理干著員工的活，員工干著總經(jīng)理的活，為什么？4、企業(yè)工資很高，員工干勁不高，甚至經(jīng)常跳槽，為什么？5、公司的變革與創(chuàng)新，總經(jīng)理、副總?cè)ν菩?，?jīng)理和主任、員工不認(rèn)同、不理解、不執(zhí)行，為什么？6、部門(mén)之間山頭林立，合作性差，為什么？7、企業(yè)文化在企業(yè)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期，什么時(shí)期建立較好？文化調(diào)查表.doc34課堂提問(wèn)1、你認(rèn)為企業(yè)文化是什么？119企業(yè)格言經(jīng)營(yíng)得好的企業(yè)——賺錢(qián)管理得好的企業(yè)——健康文化好的企業(yè)——員工流著淚離開(kāi)35企業(yè)格言經(jīng)營(yíng)得好的企業(yè)——賺錢(qián)組織文化的概念組織文化的概念：廣義的文化：人類(lèi)在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和狹義的文化：社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神組織文化：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和企業(yè)文化是企業(yè)家群體文化；企業(yè)文化是企業(yè)和企業(yè)人做事的標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化是一種思想范疇，是一種理念。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題120組織文化的概念組織文化的概念：36121組織文化的真正含義從形式上看，是屬于思想范疇的概念；從內(nèi)容上看，是反映組織行為的價(jià)值理念；從性質(zhì)上看，是屬于付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念；從屬性上看，是屬于組織性質(zhì)的價(jià)值觀(guān)念；從作用上看，是屬于規(guī)范組織行為的價(jià)值理念。37組織文化的真正含義從形式上看，是屬于思想范疇的概念；組織文化的概念對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)例1：當(dāng)你在遠(yuǎn)郊的高速公路上高速行駛時(shí)，突然碰到前面一個(gè)十字路口的紅燈，而周?chē)鷽](méi)有人，此時(shí)你會(huì)怎么辦？一般有三種情況：有的人會(huì)毫不猶豫停下來(lái)地等候紅燈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為應(yīng)該遵守法規(guī)，而不能因?yàn)闆](méi)有人而去違反法規(guī)有的人則會(huì)先停下來(lái),但在紅燈還沒(méi)有轉(zhuǎn)成綠燈時(shí)他就會(huì)不耐煩地闖紅燈有的人則會(huì)毫不停留地闖紅燈，因?yàn)樗麄儾辉笧樽袷匾?guī)則而遵守規(guī)則。組織文化的概念對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)第一種情況是通常在制度較完善的體制下發(fā)生的行為，當(dāng)制度成為人們行為規(guī)范的準(zhǔn)則時(shí)，并不會(huì)因?yàn)闀簳r(shí)失去監(jiān)督而違反制度，所以人們較為理性，一切都按制度辦事；第二種情況是既講究制度的原則性又講究制度的靈活性，它的指導(dǎo)原則通常是我們所說(shuō)的“權(quán)變”理論，在中國(guó)我們可以說(shuō)是“中庸”之道；第三種情況更加強(qiáng)調(diào)靈活性，制度可以根據(jù)情況的需要而即時(shí)調(diào)整。正如我們所說(shuō)的，這三種行為方式在不同的環(huán)境下各有優(yōu)劣，但足以說(shuō)明文化對(duì)人們行為的影響。組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)一.組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)例2：當(dāng)一個(gè)男士和一個(gè)女士在一個(gè)旋轉(zhuǎn)門(mén)前，應(yīng)該是男士先走還是女士先行？如果遵守男士應(yīng)該承擔(dān)繁重的勞動(dòng)習(xí)俗，那男士應(yīng)先走，將笨重的門(mén)推向前，以便女士可以毫不費(fèi)力的出去；如果按照女士?jī)?yōu)先的禮節(jié)，有紳士風(fēng)度的男士理應(yīng)讓女士先走。

——文化差異確實(shí)存在人們的生活當(dāng)中一.組織文化的概念（一）對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)二、組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題125組織文化的特征發(fā)展性相對(duì)穩(wěn)定性超個(gè)體的獨(dú)特性融合繼承性二、組織文化的特征組織文化具有以下幾個(gè)主要的特征：41組織文

名人名言“每個(gè)企業(yè)（組織）都有一種文化。不管組織力量是強(qiáng)或弱，文化在整個(gè)組織中都有深刻影響，它實(shí)際上影響著企業(yè)每一件事情：從某個(gè)人提升到采用什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛(ài)的活動(dòng)?！?/p>

——迪爾與肯尼迪《企業(yè)文化》（哈佛）名人名言不同國(guó)家的企業(yè)文化日本的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫水原的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便要切腹自殺，幸好親人及時(shí)搶救，水原沒(méi)有死成。正當(dāng)水原悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：水原的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了水原的落選。正當(dāng)水原一家人欣喜若狂之時(shí)，從公司又傳來(lái)消息：水原被公司除了名。原因很簡(jiǎn)單，公司老板說(shuō)：“如此小的挫折都受不了，這樣的人在公司是成不了大事的?！蓖瑯拥氖录l(fā)生在美國(guó)、德國(guó)中國(guó)結(jié)果又如何呢?不同國(guó)家的企業(yè)文化日本的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)不同國(guó)家的企業(yè)文化美國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫湯姆的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便要舉槍自盡，幸好親人及時(shí)搶救，湯姆沒(méi)有死成。正當(dāng)湯姆悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：湯姆的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了湯姆的落選。正當(dāng)湯姆一家人欣喜若狂之時(shí)，美國(guó)各大洲的知名律師都來(lái)到湯姆的家中，他們千方百計(jì)地鼓動(dòng)湯姆到法院告這家公司，聲稱(chēng)需支付巨額的精神賠償，并自告奮勇充當(dāng)湯姆的律師。

.不同國(guó)家的企業(yè)文化美國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)不同國(guó)家的企業(yè)文化德國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫蕭恩的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便想跳河自殺，幸好親人及時(shí)搶救，蕭恩沒(méi)有死成。正當(dāng)蕭恩悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：蕭恩的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了蕭恩的落選。正當(dāng)蕭恩欣喜若狂之時(shí)，蕭恩的父母卻堅(jiān)決反對(duì)自己的兒子進(jìn)入這家公司。他們的理由不容置疑：這家公司工作效率如此差勁，進(jìn)入這家公司對(duì)人的成長(zhǎng)毫無(wú)益處不同國(guó)家的企業(yè)文化德國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)不同國(guó)家的企業(yè)文化中國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)格的面試，公司從300多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。發(fā)榜這天，一個(gè)叫志強(qiáng)的青年看見(jiàn)榜上沒(méi)有自己的名字，悲痛欲絕，回到家中便想懸梁自盡，幸好親人及時(shí)搶救，志強(qiáng)沒(méi)有死成。正當(dāng)志強(qiáng)悲傷之時(shí)，從公司卻傳來(lái)好消息：志強(qiáng)的成績(jī)?cè)敲星懊┑?，只是由于?jì)算機(jī)的錯(cuò)誤導(dǎo)致了志強(qiáng)的落選。正當(dāng)志強(qiáng)欣喜若狂之時(shí)，志強(qiáng)的父母來(lái)到公司，他們含淚說(shuō)“多虧你救了我兒子，我們家世世代代感謝你的大恩大德！”.

不同國(guó)家的企業(yè)文化中國(guó)的一家公司要招聘10名員工。經(jīng)過(guò)一段嚴(yán)131中國(guó)傳統(tǒng)文化的“五輕五重”重道德，輕利益；重傳統(tǒng)，輕創(chuàng)新；重關(guān)系，輕契約；重權(quán)威，輕民意；重人治，輕法治。47中國(guó)傳統(tǒng)文化的“五輕五重”重道德，輕利益；132

2、中美文化的對(duì)比美重規(guī)則，中重情義；美重個(gè)性，中重群體；美重平等，中重等級(jí)；美重財(cái)富，中重官位；美重內(nèi)容，中重形式；美放縱情緒，中壓抑情緒。482、中美文化的對(duì)比美重規(guī)則，中重情義133當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化存在問(wèn)題1、喜歡喊口號(hào)：例如：以人為本，科技創(chuàng)新；2、抄襲：新世紀(jì)電腦公司價(jià)值觀(guān)宣言抄襲美國(guó)柯達(dá)價(jià)值觀(guān)宣言，一字不差；3、不能長(zhǎng)久堅(jiān)持：新鮮一陣，虎頭蛇尾；忘了文化的養(yǎng)成需10年磨一劍；4、概念混淆：中國(guó)移動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)是：持續(xù)為社會(huì)、為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。其實(shí)這是企業(yè)的宗旨。它對(duì)價(jià)值觀(guān)的定義是，價(jià)值觀(guān)是企業(yè)和員工對(duì)存在意義的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這是企業(yè)使命的概念。北郵電信將企業(yè)價(jià)值觀(guān)細(xì)分為：利益觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、人才觀(guān)、管理觀(guān)、競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)等等，實(shí)際上它的價(jià)值觀(guān)的含義是利益分享的概念；5、本末倒置：中國(guó)天地衛(wèi)星公司對(duì)企業(yè)精神做了很詳盡的闡述，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)內(nèi)容暫時(shí)沒(méi)有，將在近日完善。。。6、文字游戲：有些公司的企業(yè)文化：上善若水，厚德載物，很少有人能讀懂；7、錯(cuò)誤的價(jià)值觀(guān)：東風(fēng)朝柴公司：朝柴的利益是一切利益的基礎(chǔ)。

49當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化存在問(wèn)題1、喜歡喊口號(hào)：例如：以人三、組織文化的內(nèi)容

物質(zhì)文化

制度文化精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。三個(gè)層次之間的關(guān)系三、組織文化的內(nèi)容精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文（一）物質(zhì)層（顯現(xiàn)）它包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)廣告等等可以被人們直接看到、感受到的物化部分。物質(zhì)層文化是組織文化中最直觀(guān)、最表象的部分。（一）物質(zhì)層（顯現(xiàn)）它包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)品、企華北科技學(xué)院標(biāo)志采用“書(shū)”和“樹(shù)”的形象，突出學(xué)?！敖虝?shū)”、“樹(shù)人”的職責(zé)?！鞍雸A”寓意安全，紅色象征警示和力量，藍(lán)色象征科技和知識(shí)。紅色箭頭既表示指向性，又代表安全的英文第一個(gè)字母“A”，旨在突出安全。為科技的拼音第一個(gè)字母“K”,蘊(yùn)涵發(fā)展安全科技之意。華北科技學(xué)院標(biāo)志采用“書(shū)”和“樹(shù)”的形象，突出學(xué)?！半娮由虅?wù)時(shí)代HAIER的5個(gè)字母賦予新的含義這五個(gè)字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務(wù)的發(fā)展口號(hào)、產(chǎn)品趨勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、電子商務(wù)平臺(tái)、品牌優(yōu)勢(shì)五大方面。電子商務(wù)時(shí)代這五個(gè)字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務(wù)的發(fā)展口號(hào)組織變革與組織文化課件2008秘魯2008秘魯2007年悉尼APEC峰會(huì),澳洲選擇了深褐色的皮夾克，樣子很容易使人聯(lián)想到厚重的雨衣。

2007年悉尼APEC峰會(huì),澳洲選擇了深褐色的皮夾克，樣子很（二）制度層（表層）制度層文化是指具有本組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等的總和。它是組織文化的中介層。（三）精神層（潛層）精神層文化是指組織員工長(zhǎng)期形成并共同接受的思想意識(shí)活動(dòng)，包括組織精神、組織哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)念、道德規(guī)范、管理思維方式等。精神層是組織文化的源泉，在整個(gè)組織文化的框架中，它處于最深層次，是組織文化的核心部分。（二）制度層（表層）組織文化的核心內(nèi)容組織的價(jià)值觀(guān)組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀(guān)點(diǎn)組織精神組織經(jīng)過(guò)共同努力奮斗和長(zhǎng)期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)倫理規(guī)范從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過(guò)社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題142北京精神：愛(ài)國(guó)，創(chuàng)新、包容、厚德聯(lián)想的價(jià)值觀(guān)：服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新星巴克：關(guān)系理論北京大學(xué)：“愛(ài)國(guó)、進(jìn)步、民主、科學(xué)”的傳統(tǒng)，以“兼容并包，思想自由”

組織文化的核心內(nèi)容組織的價(jià)值觀(guān)58北京精神：愛(ài)國(guó)，創(chuàng)新、包容以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)海爾的企業(yè)文化是創(chuàng)新以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)144價(jià)值觀(guān)構(gòu)建要面對(duì)七個(gè)方面企業(yè)價(jià)值觀(guān)要關(guān)注下列七個(gè)方面：

企業(yè)員工；股東；顧客社會(huì)（公眾）；社會(huì)（公眾）又可以細(xì)分成（1）供應(yīng)商；（2）銀行家；（3）社區(qū)；（4）公眾；企業(yè)要表述出來(lái)對(duì)他們是什么態(tài)度60價(jià)值觀(guān)構(gòu)建要面對(duì)七個(gè)方面企業(yè)價(jià)值觀(guān)要關(guān)注下列七個(gè)方面：145企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性：

對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性---否則會(huì)違法、走私、逃稅對(duì)個(gè)人的重要性---否則會(huì)業(yè)務(wù)炒單、誠(chéng)信對(duì)顧客的重要性---準(zhǔn)時(shí)交貨、誠(chéng)信對(duì)社會(huì)（公眾）顧客的重要性---口碑61企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要性：對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性-146價(jià)值觀(guān)的四個(gè)層次美國(guó)哈佛商學(xué)院沃頓教授對(duì)價(jià)值觀(guān)分為下列四個(gè)層次：核心價(jià)值觀(guān)---企業(yè)永遠(yuǎn)不能變的價(jià)值觀(guān)；它解決了為什么有些企業(yè)要主張價(jià)值觀(guān)的變革和創(chuàng)新問(wèn)題。目標(biāo)價(jià)值觀(guān)---不同階段可以變化的價(jià)值觀(guān)。

如：企業(yè)要求100%創(chuàng)新，結(jié)果只做到70%；基本價(jià)值觀(guān)---企業(yè)應(yīng)該遵守的最起碼的價(jià)值觀(guān)。如：例如：對(duì)客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交貨，誠(chéng)信等；附屬價(jià)值觀(guān)---企業(yè)一些小團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)，跟公司總體價(jià)值觀(guān)不沖突的價(jià)值觀(guān)。如：例如：介紹直系親屬在同一個(gè)班組工作，有利于團(tuán)結(jié)穩(wěn)定等；62價(jià)值觀(guān)的四個(gè)層次美國(guó)哈佛商學(xué)院沃頓教授對(duì)價(jià)值觀(guān)分為下列四147管理者在面對(duì)金錢(qián)、利益、誘惑的時(shí)候，會(huì)做出正確與錯(cuò)誤的選擇。錯(cuò)誤的決定也許十分容易---從短期看，讓你貪圖一時(shí)；正確的決定也許讓你十分痛苦---從長(zhǎng)期看，卻讓你幸福和平安一世。決不違背價(jià)值觀(guān)為善之人，如春園之草，不見(jiàn)其長(zhǎng)，日有所增；作惡之人，如磨刀之礪，不見(jiàn)其損，日有所虧。63管理者在面對(duì)金錢(qián)、利益、誘惑的時(shí)候，會(huì)做出正確與錯(cuò)誤的選148同仁堂店訓(xùn)同仁堂精神同仁堂的企業(yè)文化64同仁堂店訓(xùn)同仁堂精神同仁堂的企業(yè)文化組織文化的功能與塑造組織文化的功能：凝聚功能約束功能導(dǎo)向功能激勵(lì)功能輻射功能組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織