企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流-定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料

企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流

——定位、機(jī)制、人力資源

企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流

——定位、機(jī)制、人力資源

1前言隨著企業(yè)渡過最初的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)有了產(chǎn)品和銷路，開始有了一些積累，生存壓力有所減緩，這時(shí)企業(yè)下一步發(fā)展問題就開始提上議事日程。而企業(yè)要發(fā)展，就必然會(huì)遇到向哪個(gè)方向發(fā)展、以及如何解決發(fā)展過程中的能力短缺問題和可持續(xù)發(fā)展問題。本講針對這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中關(guān)心的關(guān)鍵問題，進(jìn)行相應(yīng)的探討，供各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參考。前言2一、企業(yè)發(fā)展定位一、企業(yè)發(fā)展定位3企業(yè)經(jīng)營定位應(yīng)該繼續(xù)保持專業(yè)化發(fā)展還是應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營？——應(yīng)該往哪個(gè)方向發(fā)展？應(yīng)該先做強(qiáng)還是先做大？自己做還是合作發(fā)展？做加工還是做自有品牌？——如何發(fā)展？在企業(yè)積累了一定資本以后，我們是盡力維持現(xiàn)狀還是進(jìn)一步拓展？——要不要進(jìn)一步發(fā)展？企業(yè)經(jīng)營定位41、定位確定思路作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須明確自己將來準(zhǔn)備做什么。要明確定位，就必須基于公司管理層對于公司將來所面臨的外部環(huán)境，對企業(yè)自身所擁有的實(shí)力的認(rèn)識(shí)，以及對企業(yè)核心人員致力于企業(yè)發(fā)展的目的的分析。正是基于對環(huán)境自身實(shí)力和追求的假設(shè)，人們才能明確公司應(yīng)該做什么。也只有在明確了定位以后，才能確定怎樣做最合適。1、定位確定思路作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須明5戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)想做敢做該做能做可做根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，解決做什么，審戰(zhàn)略根本任務(wù)是：制定、實(shí)施和評價(jià)。業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略：多元化或?qū)I(yè)化。戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)想做敢做該做621世紀(jì)經(jīng)營環(huán)境的變化政策的放開、經(jīng)營全球化和資本經(jīng)營方式的出現(xiàn)，破除了地域和行業(yè)界線，使競爭更加激烈。產(chǎn)品的供過于求和顧客需求的個(gè)性化，使顧客成為市場的主宰力量?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛使用，使傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式面臨巨大挑戰(zhàn)。穩(wěn)定可預(yù)測的環(huán)境一去不復(fù)返，21世紀(jì)的經(jīng)營環(huán)境日趨變化莫測。21世紀(jì)經(jīng)營環(huán)境的變化政策的放開、經(jīng)營全球化和資本經(jīng)營方式的7預(yù)測：可能的環(huán)境在21世紀(jì)，變化將成為日常行為。體制改革進(jìn)一步深化，政府行為趨于規(guī)范化，規(guī)則國際化、企業(yè)民營化成為必然趨勢。競爭全面展開，優(yōu)勝劣汰機(jī)制真正建立，企業(yè)發(fā)展取決于自身努力。所有企業(yè)都將轉(zhuǎn)化為服務(wù)性企業(yè)，信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為必然趨勢。有形的產(chǎn)品只會(huì)不斷貶值，無形的智能和稀缺的資源才會(huì)不斷增值。預(yù)測：可能的環(huán)境在21世紀(jì)，變化將成為日常行為。8結(jié)論1：不進(jìn)則退，進(jìn)要思變1、統(tǒng)一思想，不能往下推2、明確方向，要協(xié)調(diào)統(tǒng)一3、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、借力結(jié)論1：不進(jìn)則退，進(jìn)要思變9在競爭的市場環(huán)境中，不進(jìn)則退，不管是維持現(xiàn)有水平還是進(jìn)一步發(fā)展，都需要我們付出比昨天更大的努力。建立能夠適應(yīng)不斷的變化并在變化在增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的機(jī)制。進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的變革，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和適應(yīng)力。加強(qiáng)人員培訓(xùn)和內(nèi)部科學(xué)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，注重能力、資源、品性的經(jīng)營和知識(shí)積累，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在競爭的市場環(huán)境中，不進(jìn)則退，不管是維持現(xiàn)有水平還是進(jìn)一步發(fā)10真正樹立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，不斷增加服務(wù)品種上，形成服務(wù)特色。加強(qiáng)人員培訓(xùn)和內(nèi)部科學(xué)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，注重能力、資源、品性的經(jīng)營和知識(shí)積累，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。真正樹立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，不斷增加服務(wù)品種上，形成服務(wù)特色。真正樹立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，不斷增加服務(wù)品種上，形成11企業(yè)自身實(shí)力和追求“我是誰”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行自我反省，明確自己的人生價(jià)值觀和人生追求。在此基礎(chǔ)上，與企業(yè)中的核心成員商討，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)追求：“為什么要搞企業(yè)？希望搞到何種程度？”企業(yè)自身實(shí)力和追求12“我們能做什么”分析企業(yè)所在的行業(yè)的發(fā)展趨勢、價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢、行業(yè)關(guān)鍵成功要素。盤點(diǎn)企業(yè)所擁有的資源、能力和知識(shí)，與其他競爭對手、行業(yè)關(guān)鍵成功要素比較，看企業(yè)能做什么，能夠做到何種程度。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料13結(jié)論2：并不是所有的小苗都可以長成參天大樹的！結(jié)論2：并不是所有的小苗都可以長成參天大樹的！14認(rèn)清環(huán)境、明確自我、正確評估自身實(shí)力是正確定位的前提。我們應(yīng)通過內(nèi)部分析、自我反省和外部請教來了解自我和我們所處的環(huán)境，在這個(gè)基礎(chǔ)上作出定位決策。認(rèn)清環(huán)境、明確自我、正確評估自身實(shí)力是正確定位的前提。我們應(yīng)15行業(yè)空間大企業(yè)小企業(yè)大企業(yè)小企業(yè)162、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營實(shí)踐：“單一經(jīng)營多元化專精多元化專精”的循環(huán)。沒有多元化難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒有專精難以形成特色和核心業(yè)務(wù)。專業(yè)化是趨勢：市場更大，經(jīng)營領(lǐng)域就要更小，才能更優(yōu)，才能贏得更大市場。確定未來一段時(shí)間是多元化還是專業(yè)化的關(guān)鍵取決于我們當(dāng)時(shí)所處的業(yè)務(wù)狀況、市場地位和自身實(shí)力。2、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營實(shí)踐：“單一經(jīng)營17橫向多元化經(jīng)營思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇競爭地位企潛強(qiáng)弱業(yè)在核市高心場業(yè)增務(wù)長低的率（1）不宜多元化（2）不宜多元化（3）優(yōu)先考慮多元化（4）多元化利弊橫向多元化經(jīng)營思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇競爭地位（18結(jié)論3：只有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，

考慮多元化才是比較合適的。結(jié)論3：只有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，

19橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去——了解新業(yè)務(wù)-新業(yè)務(wù)成功所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力是什么？本企業(yè)是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去——了解新業(yè)務(wù)20站得穩(wěn)——能夠建立-進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展——關(guān)聯(lián)性-新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料213、做強(qiáng)與做大做大一身是基于資源（人、財(cái)、物等）的不斷投放；做強(qiáng)則是基于能力的成長，需要改進(jìn)管理、改善機(jī)制。強(qiáng)與大是相輔相成的，沒有一定的規(guī)模就談不上強(qiáng)，沒有一定的核心能力的大也是非常脆弱的。對于企業(yè)而言，無論是做強(qiáng)還是做大，首先要做活，即企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)是增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)力，生存是第一位的。3、做強(qiáng)與做大做大一身是基于資源（人、財(cái)、物等）的不斷投放；22結(jié)論4、企業(yè)重要的是理念、決策機(jī)制管理做大：人、才、物結(jié)論4、企業(yè)重要的是理念、決策機(jī)制管理做大：人、才、23從總體上而言，企業(yè)不管首先是做強(qiáng)還是做大，都必須有利于不斷增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)力。做大和做強(qiáng)都是手段，只有當(dāng)大和強(qiáng)有利于生存和贏利時(shí)，做大做強(qiáng)才是需要。從總體上而言，企業(yè)不管首先是做強(qiáng)還是做大，都必須有利于不斷增244、合作或者自主發(fā)展自積累自發(fā)展利：可自主決定企業(yè)發(fā)展問題，可獨(dú)享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益和成就。弊：可利用的資源相對有限，積累發(fā)展資金和能力所需時(shí)間較長，會(huì)影響發(fā)展速度和企業(yè)生存。4、合作或者自主發(fā)展25合作或上市利：可充分利用合作方或社會(huì)各方面資源，為加快企業(yè)發(fā)展速度和上檔次奠定基礎(chǔ)。弊：需要處理好合作各方之間的關(guān)系，并規(guī)范化企業(yè)運(yùn)作方式，運(yùn)作能力要求和運(yùn)作成本相對較高。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料26做加工還是做品牌？給人做加工有利之處：不用管產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和市場營銷，所費(fèi)投入和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小。在加工規(guī)模較大、質(zhì)量和成本管理較好時(shí)，發(fā)展較穩(wěn)定、收益也較豐富厚。不足之處：自主性較差，受制于人，特別是加工規(guī)模小、自身無成本或質(zhì)量優(yōu)勢時(shí)更是如此。成就感不強(qiáng)。做加工還是做品牌？給人做加工27做自有品牌有利之處：自主性較強(qiáng)，環(huán)節(jié)多增值空間較大，做得好時(shí)可獲得較高的成就感。不足之處：所需投入大，能力要求高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料28做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢：向?qū)I(yè)化分工方向還是向綜合性經(jīng)營方向發(fā)展？自身資源能力：是否具有和具備進(jìn)入研發(fā)和市場領(lǐng)域的資源和能力？能否形成競爭優(yōu)勢？自身經(jīng)營意愿：是否具有強(qiáng)烈的做強(qiáng)做大做一流的意愿？綜合建議：無論做加工還是做綜合都可以形成自己的品牌，關(guān)鍵取決于自身意愿、實(shí)力，以及與環(huán)境的匹配程度。做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢：向?qū)I(yè)化分工方向29結(jié)論5：超越自我，才能實(shí)現(xiàn)跨越要成為一流企業(yè)，首先要向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，與一流企業(yè)合作，可高起點(diǎn)近距離學(xué)習(xí)，從而取得快速提升和比自我發(fā)展更好的效益。個(gè)人的力量是有限的，單個(gè)企業(yè)的資源和能力也是有限的，而群體的力量可以是無窮的。我們?nèi)绻鰪?qiáng)做大，就必須克服小我，加強(qiáng)各專業(yè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)合，從而形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，在競爭的市場中合用共進(jìn)。結(jié)論5：超越自我，才能實(shí)現(xiàn)跨越要成為一流企業(yè)，首先要向一流企30二、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族化好還是社會(huì)化好？是否要聘請獨(dú)立董事？由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營好還是由自己人經(jīng)營好？運(yùn)行機(jī)制靈活化：如何在多變的環(huán)境和激烈的市場競爭中脫穎而出？組織管理規(guī)范化：如何構(gòu)建科學(xué)管理的平臺(tái)？如何正確處理集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系？如何既放得開又控得??？二、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族311、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營者和監(jiān)督者之間透過公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東大會(huì)），經(jīng)營決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)、經(jīng)理），監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)和公司章程等規(guī)定預(yù)以制度化的統(tǒng)一機(jī)制。1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營者和監(jiān)督者之間透過公32通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司內(nèi)部的三個(gè)機(jī)構(gòu)之間權(quán)力的合理分配，使各行為人權(quán)責(zé)明確，形成相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系，保證公司交易安全，運(yùn)行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等）共同利益得到平衡與合法保護(hù)。通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司33治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司擁有所有權(quán)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事及董事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)經(jīng)營，擁有決策權(quán)，形成經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理及經(jīng)營班子：接受董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，擁有管理權(quán)，形成經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)。監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)監(jiān)督，擁有監(jiān)督權(quán)，形成監(jiān)督機(jī)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司擁有所有權(quán)，形成34各部分間相互關(guān)系各部分間相互關(guān)系35中國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市或改制則加快了公司治理結(jié)構(gòu)的建立。股權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大或股權(quán)分散，或者投權(quán)不清晰，股東不到位。董事會(huì)和執(zhí)行層之間的關(guān)系：董事長或CEO往往是由政府主管部門任命或股東擔(dān)任；而且，董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合。監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督功能。董事長的權(quán)力和地位過于突出，外部獨(dú)立董事缺乏保護(hù)中小股東能力?？傊?，企業(yè)缺乏必要的機(jī)制來保證全體董事或經(jīng)營班子嚴(yán)格履行義務(wù)、維護(hù)股東和其他利害相關(guān)者利益。中國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市36治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國，人們通?？粗氐氖敲孀印⑷饲?，很多時(shí)候沒有“親兄弟明算賬”的習(xí)慣。發(fā)展后公司治理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期沒有得到重視所造成的惡果就會(huì)呈現(xiàn)出來。治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國，人37中國現(xiàn)代社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的歷史比較短，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至和伙伴，往往都缺乏足夠的、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。大家都在摸著石頭過河，在公司治理結(jié)構(gòu)方面容易埋下很多隱患。目前中國尚未形成一整套詳盡完善的公司治理法規(guī)體系。就導(dǎo)致在遇到矛盾時(shí)，公說公有理，婆說婆有理。有限的精力被擲在無限的內(nèi)耗中。中國現(xiàn)代社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的歷史比較短，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至和伙伴38產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。目前一種普遍的看法是，股權(quán)過分集中帶來翁龐大的資源被個(gè)別股東所利用與掠奪，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)甚至股東大會(huì)形同虛設(shè)；是公司為個(gè)人股東所操縱而出現(xiàn)運(yùn)作上透明度低、缺乏有效監(jiān)管和決策上獨(dú)斷，造成公司業(yè)績滑坡和資源流失的根源。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。39目前中國公司治理結(jié)構(gòu)的確立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，有利于建立相互制衡的公司治理模式——這是我們進(jìn)行國有股減持，并進(jìn)而建立現(xiàn)化公司治理模式的理論基礎(chǔ)。但股權(quán)分散并非都有好的結(jié)果。高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的“弱勢股東、強(qiáng)勢管理層”，以及由此帶來的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，同樣會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來很大威脅。目前中國公司治理結(jié)構(gòu)的確立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。40產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持有者的責(zé)任心，但不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營層和員工的積極性，易造成家企不分、經(jīng)營不規(guī)范。國有獨(dú)資，會(huì)造成產(chǎn)權(quán)虛置，為貪污腐敗創(chuàng)造條件。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持41股權(quán)分散：可防止獨(dú)裁，有利于調(diào)動(dòng)部分人員積極性；但易造成決策緩慢、為管理層所控制等現(xiàn)象，并會(huì)造成員工身份定位模糊和不同員工之間的對立，可持續(xù)性較差。一般獨(dú)大：既可通過部分股權(quán)的分散調(diào)動(dòng)部分重要人員的積極性，增強(qiáng)決策的民主性和管理的規(guī)范化，又可通過一股獨(dú)大降低決策成本，加大對企業(yè)的控制力度?？毓刹⑹构蓹?quán)法人化。股權(quán)分散：可防止獨(dú)裁，有利于調(diào)動(dòng)部分人員積極性；但易造成決42董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對企業(yè)利益較關(guān)注，責(zé)任心較強(qiáng)。易代表各自股東的利益，董事會(huì)變成小股東會(huì)，考慮問題局限性較大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。外部董事的加入，可是決策更多地建立在聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，使決策趨于科學(xué)化。但如何保證非股東董事認(rèn)真履行職責(zé)，起到應(yīng)有的作用，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和建立一定的激勵(lì)約束機(jī)制。否則起不到作用。董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對企業(yè)利益43董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可邀請公司法律顧問、財(cái)務(wù)顧問或管理顧問、行業(yè)專家參與，提供決策咨詢，以提高董事會(huì)決策的科學(xué)性和正確性。董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可44也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請外部人士。外部人士由法律、財(cái)務(wù)、管理或行業(yè)專家組成。在這種方式中，外部人士除可起前一種作用外，還可起到內(nèi)部協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。不論采用何種方式，都必須選擇認(rèn)同本公司基本經(jīng)營理念，并有時(shí)間和能力為公司服務(wù)的人士。同時(shí)對外董事應(yīng)給以一定的報(bào)酬。激勵(lì)和約束并存。也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請外部人士。外部人士由45經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化可擴(kuò)大經(jīng)理人選的范圍，有利于選擇到高水平的經(jīng)營管理者。經(jīng)理人的經(jīng)常性流動(dòng)會(huì)帶來企業(yè)經(jīng)營管理的不穩(wěn)定性和追求短期效益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化46事業(yè)化將經(jīng)營該企業(yè)作為自己事業(yè)，有助于經(jīng)營者協(xié)調(diào)好近期利益與長遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，有助于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。有事業(yè)心不等于就一定有能力將企業(yè)做強(qiáng)做大。事業(yè)化47經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營理念，愿意將個(gè)人的追求與本企業(yè)的發(fā)展合二為一，并符合總經(jīng)理崗位能力要求的人員。具體而言，若股東中有符合總經(jīng)理崗位能力和素質(zhì)要求的人選是最好；若沒有，則通過引進(jìn)人員的內(nèi)部培養(yǎng)獲得所需人選，并在其被證明是合適人選后通過給予股份或薪酬激勵(lì)等手段將其變?yōu)樽约喝?。從而達(dá)到能力職業(yè)化，品質(zhì)事業(yè)化。經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營理念，愿48經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的公司治理結(jié)構(gòu)中，必然有精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達(dá)成追求股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。同時(shí)，所有者代表可運(yùn)用薪酬手段來保證激勵(lì)的兼容性，促使被激勵(lì)者按照激勵(lì)者的要求去活動(dòng)。經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的49經(jīng)理人薪酬通常由基本工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成。目前，美國有50%以上的公司制企業(yè)使用長期激勵(lì)計(jì)劃。據(jù)了解，美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17%，獎(jiǎng)金11%，福利計(jì)劃占7%，長期激勵(lì)計(jì)劃占65%。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料50監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。中國企業(yè)中的很多監(jiān)事會(huì)由于各種原因形同虛設(shè)，不僅沒有起到相應(yīng)的監(jiān)督作用，反而造成了企業(yè)是有監(jiān)督的假象。要使監(jiān)督機(jī)制起作用，不僅需要有專業(yè)的監(jiān)督人員，而且需要賦予監(jiān)督者以較大的權(quán)力和較高的地位。要還是不要？內(nèi)部化還是外部化？監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。51治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場發(fā)展水平相適應(yīng)，保證公司實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定增長與發(fā)展；二是能保證公司所有者對公司經(jīng)營者進(jìn)行有效的調(diào)控；三是能保證公司經(jīng)營者具有一定范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)；四是能夠有效的運(yùn)用激勵(lì)和控制機(jī)制，全面地調(diào)控所有者、經(jīng)營者和公司職工的行為，并充分發(fā)揮各自的積極性。治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場發(fā)展水平相適52有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容間責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明董事會(huì)職責(zé)，強(qiáng)化董事的誠信與勤勉義務(wù)，確保董事會(huì)對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。建立健全績效評價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制公平性原則：主要指平等對待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到有效補(bǔ)償。同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者（債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商、客戶）的合法權(quán)利。有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容間責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明董事會(huì)職責(zé)，53透明度原則：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對公司進(jìn)行市場監(jiān)督的典型特征，是股東具有行使表決權(quán)能力的關(guān)鍵。也是影響公司行為和保護(hù)投資者利益的有力工具。良好的治理結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要求可靠的信息審計(jì)，以確保信息披露的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。透明度原則：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對公司進(jìn)行市場監(jiān)督的典54責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利；但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨時(shí)隨地地干預(yù)董事會(huì)的經(jīng)營。董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司，具體委托經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理事務(wù)，并有監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)理人員的權(quán)力；但董事會(huì)最終要對股東負(fù)責(zé)。責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決55經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理事務(wù)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，其他人不能隨意干涉；但是，經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會(huì)決定的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營成果的好壞也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評判。股東大會(huì)任命的監(jiān)事掌握著廣泛而巨大的權(quán)力，從公司內(nèi)部對董事會(huì)、高層經(jīng)理人員進(jìn)行廣泛的監(jiān)督，并直接對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。但監(jiān)事不得干預(yù)董事會(huì)和經(jīng)營班子。經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管56責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營班子的任免權(quán)等由股東大會(huì)決定還是董事會(huì)決定有較大差異。在董事會(huì)與高層經(jīng)理人員的權(quán)限劃分中，經(jīng)營班子其它成員的任免權(quán)；戰(zhàn)略決策權(quán)限；董事會(huì)成員與高層經(jīng)理人員是否可相互交叉等方面等，都可有一定差異。責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營57無論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明確劃分股東、董事會(huì)、高層經(jīng)理人員、監(jiān)事之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成它們之間有效的分工和制衡關(guān)系，以保證公司的有效運(yùn)行。無論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明58改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來。角色定位：所有董事要從只對委派自己的股東轉(zhuǎn)到全體股東負(fù)責(zé)上來。領(lǐng)導(dǎo)體制：從過去一長制“一人說了算”，轉(zhuǎn)變到完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各種組織的作用上來。工作重點(diǎn)：董事長從喜好抓日常經(jīng)營管理工作轉(zhuǎn)到抓公司重大經(jīng)營決策，抓好企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展上來。信息傳播：從過去封閉式不規(guī)范運(yùn)作，轉(zhuǎn)到按規(guī)范切實(shí)搞好信息披露，提高公司透明度上來。改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換592、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測的時(shí)代，市場在變、政策在變、技術(shù)在變、顧客在變、員工在變、企業(yè)也在變。這就要求我們的企業(yè)在21世紀(jì)的經(jīng)營管理過程中要致力于建立能夠適應(yīng)變化并能在變化過程中脫穎而出，不斷增加競爭優(yōu)勢的機(jī)制和安全健康運(yùn)行的機(jī)制。2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測的時(shí)代，市場在變、政策在變60基本對策一：增加有力及時(shí)變化設(shè)立專門的部門或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、行業(yè)、市場、顧客和內(nèi)部各方面變化，以及時(shí)獲得各方面的變化信息。-建立各方面信息月報(bào)制度，及時(shí)了解變化。-每年進(jìn)行定期顧客和員工滿意度調(diào)查。-組織外出考察，現(xiàn)場感知外部變化?；緦Σ咭唬涸黾佑辛皶r(shí)變化61形成組織學(xué)習(xí)氛圍，提高對各方面變化的感知能力和對變化的分析能力。-建立例會(huì)制度，定期交流思想和分析信息。-參加會(huì)議和講座，開闊視野吸取營養(yǎng)，了解新知識(shí)。-在報(bào)酬體系中設(shè)立技能工資或冿貼，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料62加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對變化快速響應(yīng)-明確部門和崗位職責(zé)，改進(jìn)和完善業(yè)務(wù)流程，加快應(yīng)變速度。-落實(shí)權(quán)力，完善控制體系，增強(qiáng)各部門的及時(shí)響應(yīng)能力。-調(diào)整報(bào)酬激勵(lì)體系，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)自覺性。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息的快速共享。加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對變化快速響應(yīng)63及時(shí)作出正確反應(yīng)改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量。-建立決策班子，由“獨(dú)裁”走向“總裁”-設(shè)立專門的分析人員，加快決策速度和質(zhì)量-明確決策者的責(zé)任、權(quán)力和利益，建立監(jiān)督體系和激勵(lì)約束機(jī)制，防止濫用權(quán)力。及時(shí)作出正確反應(yīng)改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量。64進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)整體適應(yīng)力。-民營化和集團(tuán)化、法人化-與一流企業(yè)合作，引進(jìn)職業(yè)化人士。-主營業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的分離，專業(yè)專心企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料65基本對策二：更新觀念改變以前不規(guī)范運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。注意企業(yè)行為和企業(yè)家行為，以及企業(yè)、企業(yè)家和企業(yè)產(chǎn)品宣傳的適度性，規(guī)避輿論、道德風(fēng)險(xiǎn)。建立健全的財(cái)務(wù)分析體系，注重融資渠道的多元化和資金的統(tǒng)籌使用，防止出現(xiàn)發(fā)展過程中的資金鏈斷裂。堅(jiān)守核心理念，保持清醒頭腦，注意企業(yè)內(nèi)部安全運(yùn)作體系的建立，防患于未然?；緦Σ叨焊掠^念改變以前不規(guī)范運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，663、組織管理隨著組織的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。如何隨著組織規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及經(jīng)營方式的增多，使組織的整體管理與之相配套，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要求，這也是企業(yè)在做強(qiáng)做大和做一流的過程中必然面對的問題。3、組織管理隨著組織的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。67科學(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建企業(yè)活力員工積極性企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度共同的追求個(gè)人需求的滿足（理念體系）（激勵(lì)體系）目標(biāo)的明確和細(xì)化公平的獎(jiǎng)懲（目標(biāo)體系）（報(bào)酬體系）

職權(quán)和流程的明確客觀的考核（職權(quán)體系和業(yè)務(wù)體系）（考核體系）科學(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建68科學(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：理念體系（是非準(zhǔn)則）：說明在這個(gè)組織中主張什么、反對什么，體現(xiàn)了一個(gè)組織的個(gè)性。目標(biāo)體系（行動(dòng)指南）：說明組織要干什么，希望做到怎么樣程度，是組織中一切成員的行動(dòng)指南。職權(quán)體系（目標(biāo)分解）：說明為了完成目標(biāo)，各部門、各崗位要做什么，要求做到何種程度?？茖W(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：69業(yè)務(wù)體系（協(xié)調(diào)準(zhǔn)則）：各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開展，各崗位應(yīng)怎樣履行職責(zé)，組織如何來協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作?？己梭w系（控制手段）：說明怎樣來檢查各崗位職責(zé)履行情況，怎樣算好、怎樣算不合格。報(bào)酬體系（動(dòng)力源泉）：回答為什么要做，做好做壞有何區(qū)別。業(yè)務(wù)體系（協(xié)調(diào)準(zhǔn)則）：各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開展，各崗位應(yīng)怎樣履行職70管理問題解決之道抓瓶頸從公認(rèn)的問題著手采取措施解決管理問題。在人們對于問題的嚴(yán)重性和危害性達(dá)成共識(shí)之前，要進(jìn)行管理完善阻力較大。而對于人們已有共識(shí)的問題采取措施，容易取得各方面的理解與支持，事半功倍。管理問題解決之道抓瓶頸71搭平臺(tái)在對某一個(gè)問題著手采取措施進(jìn)行解決的時(shí)候，要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從一個(gè)環(huán)節(jié)著手，系統(tǒng)地逐步建立各環(huán)節(jié)。循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)和完善，最終保持管理與經(jīng)營發(fā)展同步向前。搭平臺(tái)72母子公司關(guān)系處理投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)子公司或事業(yè)部經(jīng)營定位產(chǎn)業(yè)投資決策中心資本經(jīng)營管理中心產(chǎn)品經(jīng)營利潤中心經(jīng)營方式人員與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營主要職能人才經(jīng)營產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)品需求分析集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃新業(yè)務(wù)培育產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)業(yè)培育業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化管理產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營產(chǎn)品銷售產(chǎn)業(yè)整合與協(xié)調(diào)下屬子公司管理日常組織管理公司性質(zhì)控制與管理總部事業(yè)部產(chǎn)品部經(jīng)營目標(biāo)做好做長（持續(xù)）做強(qiáng)做大（發(fā)展）做深做透（穩(wěn)定）母子公司關(guān)系處理73集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)

總裁總裁辦企業(yè)管理部物資發(fā)放部財(cái)務(wù)部人力資源部法律服務(wù)中心信息中心研究中心結(jié)算中心培訓(xùn)中心

集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置74三、企業(yè)用人機(jī)制企業(yè)的生命力來自組織成員的活力。人是一切活動(dòng)的行為主體，因此如何用好人，充分發(fā)揮各方面人員的積極性是企業(yè)求得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。關(guān)鍵問題：-如何找到企業(yè)發(fā)展所需要的人才？-如何使各類人才充分發(fā)揮自己的才能？-如何防范關(guān)鍵人員流失對企業(yè)可能造成的損失？三、企業(yè)用人機(jī)制企業(yè)的生命力來自組織成員的活力。人是一切活動(dòng)751、人力資源：資產(chǎn)還是成本觀念“員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富”——是資產(chǎn)。-“企業(yè)”：在企業(yè)中，人是一切活動(dòng)的行為主體，沒有人，任何事業(yè)都辦法成，有人才能做事。-“人力”：只有相互協(xié)作，才能形成強(qiáng)大的力量。-“資源”：每個(gè)人都有思想，能夠發(fā)揮多大的作用，取決于我們利用人力資源的能力。1、人力資源：資產(chǎn)還是成本觀念76現(xiàn)實(shí)人力資源還是被作為成本和支出：-能少用人就盡可能少用，即使現(xiàn)有的人已不勝任，一人數(shù)崗。-不注重人力資源的選擇和維護(hù)。招人是人力資源部門的事，上崗培訓(xùn)盡可能簡化。-注重人工開支的增長控制，看不到用人不當(dāng)所造成的隱性損失。現(xiàn)實(shí)77人力資源特點(diǎn)能動(dòng)性。是唯一的具有能動(dòng)性的“活“的資源。其他各種資源都為人所用。自控性。人力資源的開發(fā)、配置、運(yùn)用，都由人類自己完成。時(shí)效性。人力資源的形成和利用受到生物學(xué)意義上的時(shí)間限制。社會(huì)性。人力資源的素質(zhì)（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀）是在社會(huì)中形成的，并只有在社會(huì)體系中才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值?？砷_發(fā)性。人力資源的質(zhì)量，可以通過各種措施加以改善。人力資源特點(diǎn)能動(dòng)性。是唯一的具有能動(dòng)性的“活“的資源。其他各782、如何獲得所需人員問題：找不到具備所需素質(zhì)的合格人選。原因：沒有——要求過高或發(fā)現(xiàn)不了。得不到——缺乏有效溝通和培訓(xùn)。對策：細(xì)化崗位職責(zé)——滿足可得性；探索合適途徑——獲得所需人才；加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)——同化思想行為；轉(zhuǎn)變工作觀念——注重親自培養(yǎng)；提供更多職位——?jiǎng)?chuàng)造表現(xiàn)機(jī)會(huì)；實(shí)行競爭上崗——建立淘汰機(jī)制。2、如何獲得所需人員問題：找不到具備所需素質(zhì)的合格人選。793、用人須知授權(quán)與監(jiān)督“用人不疑”導(dǎo)致的結(jié)果往往是“后悔不已”?！耙扇瞬挥谩睂?dǎo)致的結(jié)果是“無人可用”。所以“用人要疑，疑人也要用”。在使用過程中加深了解，在加強(qiáng)授權(quán)的同時(shí)注重控制體系的建立和監(jiān)督職責(zé)的履行。3、用人須知授權(quán)與監(jiān)督80長處與短處“追求完美”的結(jié)果自然是“無人完美”?！叭藷o完人”，每一個(gè)人都有長處和短處。一個(gè)員工只要認(rèn)同企業(yè)理念、符合崗位要求，就是一個(gè)可用之人。要從“求全責(zé)備”走向“相互欣賞”。從注重于短處轉(zhuǎn)化為發(fā)揮長處。長處與短處81如何使其樂于工作

——用其所長、做其所愿工作積極性=F（興趣*能力*報(bào)酬）興趣能力報(bào)酬工作態(tài)度011完成規(guī)定的101盡力而為110盡興而為111樂于工作如何使其樂于工作

——用其所長、做其所愿工作積極性=F（興趣82如何使期持續(xù)工作

——尊重其人格、回饋其業(yè)績尊重其人格客觀公正對待其工作多表揚(yáng)、少批評、不辱罵注意傾聽并及時(shí)回復(fù)下屬的意見如何使期持續(xù)工作

——尊重其人格、回饋其業(yè)績尊重其人格83回饋其業(yè)績建立公平合理的報(bào)酬體系報(bào)酬體系要表明的是組織對于全體員工的承諾：在該組織中，組織將給員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供怎樣的平臺(tái)。獲得一定的報(bào)酬是員工之所以留在一個(gè)組織中并為之奉獻(xiàn)智慧和力量的根本原因?；仞伷錁I(yè)績844、如何規(guī)范人才流失所造成的損失現(xiàn)實(shí)狀況：人員的流動(dòng)或流失不可避免-隨著企業(yè)終身雇用制度的終結(jié)，“心理契約”消失，導(dǎo)致了員工的頻繁跳槽和職業(yè)轉(zhuǎn)換。自由職業(yè)者增加。-隨著人們生活水平的提高，工作不僅僅是謀生，也是生活的一部分，而體驗(yàn)多樣性也是其中追求的目標(biāo)之一。-人們也會(huì)因?qū)ぷ鞑粷M意、找到更好的工作、健康情況的變化、生活方式的改變等各種原因另謀高就或離開公司。一個(gè)更殘酷的事實(shí)：任何人包括偉人的生命都是有限的。4、如何規(guī)范人才流失所造成的損失現(xiàn)實(shí)狀況：人員的流動(dòng)或流失不85加強(qiáng)知識(shí)連續(xù)性管理隨著員工流動(dòng)率的提高、環(huán)境的日益變幻莫測、競爭的不斷加劇，如何應(yīng)對由于人員更迭而帶來的知識(shí)斷代問題，已成為決定一個(gè)企業(yè)能否在將來持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)體系不完善或經(jīng)常斷裂的企業(yè)只能停留于低水平重復(fù)。加強(qiáng)知識(shí)連續(xù)性管理隨著員工流動(dòng)率的提高、環(huán)境的日益變幻莫測、86既然企業(yè)中的知識(shí)載體——員工最終是留不住的，我們就要從以前只注重留人轉(zhuǎn)移到更加注重如何留住員工頭腦中的知識(shí)并將之傳遞給新一代員工。通過知識(shí)的不斷傳遞和更新，使企業(yè)得以不斷創(chuàng)新發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料87留人更要留知識(shí)轉(zhuǎn)變員工的職責(zé)：做好工作、留下知識(shí)做好知識(shí)管理：明確規(guī)則、專人負(fù)責(zé)做好人員傳承：建立替補(bǔ)人培養(yǎng)制度留人更要留知識(shí)88結(jié)束語：如何永續(xù)經(jīng)營人的生命是有限的，企業(yè)的生命可以是無限的；個(gè)人的力量是有限的，群體的力量是無窮的。當(dāng)我們每一個(gè)人能夠超越自我，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下共同致力于不斷變革時(shí)，我們也可在打造一個(gè)百年企業(yè)的同時(shí)，共同擁有一個(gè)美好的明天。結(jié)束語：如何永續(xù)經(jīng)營人的生命是有限的，企業(yè)的生命可以是無限的89明確理念、準(zhǔn)確定位；健全機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作；做好傳承、激發(fā)活力。這是一家企業(yè)從不規(guī)范不穩(wěn)定逐步走向持續(xù)經(jīng)營的開始。明確理念、準(zhǔn)確定位；健全機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作；做好傳承、激發(fā)活力。90結(jié)束語：永葆青春的秘訣有效地學(xué)習(xí)與一流的企業(yè)合作，近距離高起點(diǎn)學(xué)習(xí)。與一流的人為伍，高效率前瞻性學(xué)習(xí)。工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化，共同提高。結(jié)束語：永葆青春的秘訣有效地學(xué)習(xí)91全面地創(chuàng)新通過管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)動(dòng)力和實(shí)力；通過營銷創(chuàng)新，打開市場、掌握渠道；通過技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)持續(xù)和跨越式發(fā)展。全面地創(chuàng)新92企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流

——定位、機(jī)制、人力資源

企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流

——定位、機(jī)制、人力資源

93前言隨著企業(yè)渡過最初的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)有了產(chǎn)品和銷路，開始有了一些積累，生存壓力有所減緩，這時(shí)企業(yè)下一步發(fā)展問題就開始提上議事日程。而企業(yè)要發(fā)展，就必然會(huì)遇到向哪個(gè)方向發(fā)展、以及如何解決發(fā)展過程中的能力短缺問題和可持續(xù)發(fā)展問題。本講針對這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中關(guān)心的關(guān)鍵問題，進(jìn)行相應(yīng)的探討，供各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參考。前言94一、企業(yè)發(fā)展定位一、企業(yè)發(fā)展定位95企業(yè)經(jīng)營定位應(yīng)該繼續(xù)保持專業(yè)化發(fā)展還是應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營？——應(yīng)該往哪個(gè)方向發(fā)展？應(yīng)該先做強(qiáng)還是先做大？自己做還是合作發(fā)展？做加工還是做自有品牌？——如何發(fā)展？在企業(yè)積累了一定資本以后，我們是盡力維持現(xiàn)狀還是進(jìn)一步拓展？——要不要進(jìn)一步發(fā)展？企業(yè)經(jīng)營定位961、定位確定思路作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須明確自己將來準(zhǔn)備做什么。要明確定位，就必須基于公司管理層對于公司將來所面臨的外部環(huán)境，對企業(yè)自身所擁有的實(shí)力的認(rèn)識(shí)，以及對企業(yè)核心人員致力于企業(yè)發(fā)展的目的的分析。正是基于對環(huán)境自身實(shí)力和追求的假設(shè)，人們才能明確公司應(yīng)該做什么。也只有在明確了定位以后，才能確定怎樣做最合適。1、定位確定思路作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須明97戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)想做敢做該做能做可做根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，解決做什么，審戰(zhàn)略根本任務(wù)是：制定、實(shí)施和評價(jià)。業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略：多元化或?qū)I(yè)化。戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)想做敢做該做9821世紀(jì)經(jīng)營環(huán)境的變化政策的放開、經(jīng)營全球化和資本經(jīng)營方式的出現(xiàn)，破除了地域和行業(yè)界線，使競爭更加激烈。產(chǎn)品的供過于求和顧客需求的個(gè)性化，使顧客成為市場的主宰力量?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛使用，使傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式面臨巨大挑戰(zhàn)。穩(wěn)定可預(yù)測的環(huán)境一去不復(fù)返，21世紀(jì)的經(jīng)營環(huán)境日趨變化莫測。21世紀(jì)經(jīng)營環(huán)境的變化政策的放開、經(jīng)營全球化和資本經(jīng)營方式的99預(yù)測：可能的環(huán)境在21世紀(jì)，變化將成為日常行為。體制改革進(jìn)一步深化，政府行為趨于規(guī)范化，規(guī)則國際化、企業(yè)民營化成為必然趨勢。競爭全面展開，優(yōu)勝劣汰機(jī)制真正建立，企業(yè)發(fā)展取決于自身努力。所有企業(yè)都將轉(zhuǎn)化為服務(wù)性企業(yè)，信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為必然趨勢。有形的產(chǎn)品只會(huì)不斷貶值，無形的智能和稀缺的資源才會(huì)不斷增值。預(yù)測：可能的環(huán)境在21世紀(jì)，變化將成為日常行為。100結(jié)論1：不進(jìn)則退，進(jìn)要思變1、統(tǒng)一思想，不能往下推2、明確方向，要協(xié)調(diào)統(tǒng)一3、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、借力結(jié)論1：不進(jìn)則退，進(jìn)要思變101在競爭的市場環(huán)境中，不進(jìn)則退，不管是維持現(xiàn)有水平還是進(jìn)一步發(fā)展，都需要我們付出比昨天更大的努力。建立能夠適應(yīng)不斷的變化并在變化在增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的機(jī)制。進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的變革，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和適應(yīng)力。加強(qiáng)人員培訓(xùn)和內(nèi)部科學(xué)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，注重能力、資源、品性的經(jīng)營和知識(shí)積累，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在競爭的市場環(huán)境中，不進(jìn)則退，不管是維持現(xiàn)有水平還是進(jìn)一步發(fā)102真正樹立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，不斷增加服務(wù)品種上，形成服務(wù)特色。加強(qiáng)人員培訓(xùn)和內(nèi)部科學(xué)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，注重能力、資源、品性的經(jīng)營和知識(shí)積累，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。真正樹立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，不斷增加服務(wù)品種上，形成服務(wù)特色。真正樹立以顧客滿意為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，不斷增加服務(wù)品種上，形成103企業(yè)自身實(shí)力和追求“我是誰”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行自我反省，明確自己的人生價(jià)值觀和人生追求。在此基礎(chǔ)上，與企業(yè)中的核心成員商討，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)追求：“為什么要搞企業(yè)？希望搞到何種程度？”企業(yè)自身實(shí)力和追求104“我們能做什么”分析企業(yè)所在的行業(yè)的發(fā)展趨勢、價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢、行業(yè)關(guān)鍵成功要素。盤點(diǎn)企業(yè)所擁有的資源、能力和知識(shí)，與其他競爭對手、行業(yè)關(guān)鍵成功要素比較，看企業(yè)能做什么，能夠做到何種程度。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料105結(jié)論2：并不是所有的小苗都可以長成參天大樹的！結(jié)論2：并不是所有的小苗都可以長成參天大樹的！106認(rèn)清環(huán)境、明確自我、正確評估自身實(shí)力是正確定位的前提。我們應(yīng)通過內(nèi)部分析、自我反省和外部請教來了解自我和我們所處的環(huán)境，在這個(gè)基礎(chǔ)上作出定位決策。認(rèn)清環(huán)境、明確自我、正確評估自身實(shí)力是正確定位的前提。我們應(yīng)107行業(yè)空間大企業(yè)小企業(yè)大企業(yè)小企業(yè)1082、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營實(shí)踐：“單一經(jīng)營多元化專精多元化專精”的循環(huán)。沒有多元化難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒有專精難以形成特色和核心業(yè)務(wù)。專業(yè)化是趨勢：市場更大，經(jīng)營領(lǐng)域就要更小，才能更優(yōu)，才能贏得更大市場。確定未來一段時(shí)間是多元化還是專業(yè)化的關(guān)鍵取決于我們當(dāng)時(shí)所處的業(yè)務(wù)狀況、市場地位和自身實(shí)力。2、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營實(shí)踐：“單一經(jīng)營109橫向多元化經(jīng)營思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇競爭地位企潛強(qiáng)弱業(yè)在核市高心場業(yè)增務(wù)長低的率（1）不宜多元化（2）不宜多元化（3）優(yōu)先考慮多元化（4）多元化利弊橫向多元化經(jīng)營思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇競爭地位（110結(jié)論3：只有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，

考慮多元化才是比較合適的。結(jié)論3：只有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，

111橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去——了解新業(yè)務(wù)-新業(yè)務(wù)成功所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力是什么？本企業(yè)是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去——了解新業(yè)務(wù)112站得穩(wěn)——能夠建立-進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展——關(guān)聯(lián)性-新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料1133、做強(qiáng)與做大做大一身是基于資源（人、財(cái)、物等）的不斷投放；做強(qiáng)則是基于能力的成長，需要改進(jìn)管理、改善機(jī)制。強(qiáng)與大是相輔相成的，沒有一定的規(guī)模就談不上強(qiáng)，沒有一定的核心能力的大也是非常脆弱的。對于企業(yè)而言，無論是做強(qiáng)還是做大，首先要做活，即企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)是增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)力，生存是第一位的。3、做強(qiáng)與做大做大一身是基于資源（人、財(cái)、物等）的不斷投放；114結(jié)論4、企業(yè)重要的是理念、決策機(jī)制管理做大：人、才、物結(jié)論4、企業(yè)重要的是理念、決策機(jī)制管理做大：人、才、115從總體上而言，企業(yè)不管首先是做強(qiáng)還是做大，都必須有利于不斷增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)力。做大和做強(qiáng)都是手段，只有當(dāng)大和強(qiáng)有利于生存和贏利時(shí)，做大做強(qiáng)才是需要。從總體上而言，企業(yè)不管首先是做強(qiáng)還是做大，都必須有利于不斷增1164、合作或者自主發(fā)展自積累自發(fā)展利：可自主決定企業(yè)發(fā)展問題，可獨(dú)享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益和成就。弊：可利用的資源相對有限，積累發(fā)展資金和能力所需時(shí)間較長，會(huì)影響發(fā)展速度和企業(yè)生存。4、合作或者自主發(fā)展117合作或上市利：可充分利用合作方或社會(huì)各方面資源，為加快企業(yè)發(fā)展速度和上檔次奠定基礎(chǔ)。弊：需要處理好合作各方之間的關(guān)系，并規(guī)范化企業(yè)運(yùn)作方式，運(yùn)作能力要求和運(yùn)作成本相對較高。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料118做加工還是做品牌？給人做加工有利之處：不用管產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和市場營銷，所費(fèi)投入和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小。在加工規(guī)模較大、質(zhì)量和成本管理較好時(shí)，發(fā)展較穩(wěn)定、收益也較豐富厚。不足之處：自主性較差，受制于人，特別是加工規(guī)模小、自身無成本或質(zhì)量優(yōu)勢時(shí)更是如此。成就感不強(qiáng)。做加工還是做品牌？給人做加工119做自有品牌有利之處：自主性較強(qiáng)，環(huán)節(jié)多增值空間較大，做得好時(shí)可獲得較高的成就感。不足之處：所需投入大，能力要求高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料120做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢：向?qū)I(yè)化分工方向還是向綜合性經(jīng)營方向發(fā)展？自身資源能力：是否具有和具備進(jìn)入研發(fā)和市場領(lǐng)域的資源和能力？能否形成競爭優(yōu)勢？自身經(jīng)營意愿：是否具有強(qiáng)烈的做強(qiáng)做大做一流的意愿？綜合建議：無論做加工還是做綜合都可以形成自己的品牌，關(guān)鍵取決于自身意愿、實(shí)力，以及與環(huán)境的匹配程度。做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢：向?qū)I(yè)化分工方向121結(jié)論5：超越自我，才能實(shí)現(xiàn)跨越要成為一流企業(yè)，首先要向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，與一流企業(yè)合作，可高起點(diǎn)近距離學(xué)習(xí)，從而取得快速提升和比自我發(fā)展更好的效益。個(gè)人的力量是有限的，單個(gè)企業(yè)的資源和能力也是有限的，而群體的力量可以是無窮的。我們?nèi)绻鰪?qiáng)做大，就必須克服小我，加強(qiáng)各專業(yè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)合，從而形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，在競爭的市場中合用共進(jìn)。結(jié)論5：超越自我，才能實(shí)現(xiàn)跨越要成為一流企業(yè)，首先要向一流企122二、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族化好還是社會(huì)化好？是否要聘請獨(dú)立董事？由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營好還是由自己人經(jīng)營好？運(yùn)行機(jī)制靈活化：如何在多變的環(huán)境和激烈的市場競爭中脫穎而出？組織管理規(guī)范化：如何構(gòu)建科學(xué)管理的平臺(tái)？如何正確處理集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系？如何既放得開又控得?。慷?、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族1231、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營者和監(jiān)督者之間透過公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東大會(huì)），經(jīng)營決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)、經(jīng)理），監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)和公司章程等規(guī)定預(yù)以制度化的統(tǒng)一機(jī)制。1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營者和監(jiān)督者之間透過公124通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司內(nèi)部的三個(gè)機(jī)構(gòu)之間權(quán)力的合理分配，使各行為人權(quán)責(zé)明確，形成相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系，保證公司交易安全，運(yùn)行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等）共同利益得到平衡與合法保護(hù)。通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司125治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司擁有所有權(quán)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事及董事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)經(jīng)營，擁有決策權(quán)，形成經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理及經(jīng)營班子：接受董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，擁有管理權(quán)，形成經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)。監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)監(jiān)督，擁有監(jiān)督權(quán)，形成監(jiān)督機(jī)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司擁有所有權(quán)，形成126各部分間相互關(guān)系各部分間相互關(guān)系127中國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市或改制則加快了公司治理結(jié)構(gòu)的建立。股權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大或股權(quán)分散，或者投權(quán)不清晰，股東不到位。董事會(huì)和執(zhí)行層之間的關(guān)系：董事長或CEO往往是由政府主管部門任命或股東擔(dān)任；而且，董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合。監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督功能。董事長的權(quán)力和地位過于突出，外部獨(dú)立董事缺乏保護(hù)中小股東能力?？傊?，企業(yè)缺乏必要的機(jī)制來保證全體董事或經(jīng)營班子嚴(yán)格履行義務(wù)、維護(hù)股東和其他利害相關(guān)者利益。中國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市128治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國，人們通?？粗氐氖敲孀印⑷饲?，很多時(shí)候沒有“親兄弟明算賬”的習(xí)慣。發(fā)展后公司治理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期沒有得到重視所造成的惡果就會(huì)呈現(xiàn)出來。治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國，人129中國現(xiàn)代社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的歷史比較短，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至和伙伴，往往都缺乏足夠的、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。大家都在摸著石頭過河，在公司治理結(jié)構(gòu)方面容易埋下很多隱患。目前中國尚未形成一整套詳盡完善的公司治理法規(guī)體系。就導(dǎo)致在遇到矛盾時(shí)，公說公有理，婆說婆有理。有限的精力被擲在無限的內(nèi)耗中。中國現(xiàn)代社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的歷史比較短，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至和伙伴130產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。目前一種普遍的看法是，股權(quán)過分集中帶來翁龐大的資源被個(gè)別股東所利用與掠奪，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)甚至股東大會(huì)形同虛設(shè)；是公司為個(gè)人股東所操縱而出現(xiàn)運(yùn)作上透明度低、缺乏有效監(jiān)管和決策上獨(dú)斷，造成公司業(yè)績滑坡和資源流失的根源。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。131目前中國公司治理結(jié)構(gòu)的確立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，有利于建立相互制衡的公司治理模式——這是我們進(jìn)行國有股減持，并進(jìn)而建立現(xiàn)化公司治理模式的理論基礎(chǔ)。但股權(quán)分散并非都有好的結(jié)果。高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的“弱勢股東、強(qiáng)勢管理層”，以及由此帶來的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，同樣會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來很大威脅。目前中國公司治理結(jié)構(gòu)的確立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。132產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持有者的責(zé)任心，但不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營層和員工的積極性，易造成家企不分、經(jīng)營不規(guī)范。國有獨(dú)資，會(huì)造成產(chǎn)權(quán)虛置，為貪污腐敗創(chuàng)造條件。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持133股權(quán)分散：可防止獨(dú)裁，有利于調(diào)動(dòng)部分人員積極性；但易造成決策緩慢、為管理層所控制等現(xiàn)象，并會(huì)造成員工身份定位模糊和不同員工之間的對立，可持續(xù)性較差。一般獨(dú)大：既可通過部分股權(quán)的分散調(diào)動(dòng)部分重要人員的積極性，增強(qiáng)決策的民主性和管理的規(guī)范化，又可通過一股獨(dú)大降低決策成本，加大對企業(yè)的控制力度?？毓刹⑹构蓹?quán)法人化。股權(quán)分散：可防止獨(dú)裁，有利于調(diào)動(dòng)部分人員積極性；但易造成決134董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對企業(yè)利益較關(guān)注，責(zé)任心較強(qiáng)。易代表各自股東的利益，董事會(huì)變成小股東會(huì)，考慮問題局限性較大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。外部董事的加入，可是決策更多地建立在聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，使決策趨于科學(xué)化。但如何保證非股東董事認(rèn)真履行職責(zé)，起到應(yīng)有的作用，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和建立一定的激勵(lì)約束機(jī)制。否則起不到作用。董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對企業(yè)利益135董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可邀請公司法律顧問、財(cái)務(wù)顧問或管理顧問、行業(yè)專家參與，提供決策咨詢，以提高董事會(huì)決策的科學(xué)性和正確性。董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可136也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請外部人士。外部人士由法律、財(cái)務(wù)、管理或行業(yè)專家組成。在這種方式中，外部人士除可起前一種作用外，還可起到內(nèi)部協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。不論采用何種方式，都必須選擇認(rèn)同本公司基本經(jīng)營理念，并有時(shí)間和能力為公司服務(wù)的人士。同時(shí)對外董事應(yīng)給以一定的報(bào)酬。激勵(lì)和約束并存。也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請外部人士。外部人士由137經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化可擴(kuò)大經(jīng)理人選的范圍，有利于選擇到高水平的經(jīng)營管理者。經(jīng)理人的經(jīng)常性流動(dòng)會(huì)帶來企業(yè)經(jīng)營管理的不穩(wěn)定性和追求短期效益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化138事業(yè)化將經(jīng)營該企業(yè)作為自己事業(yè)，有助于經(jīng)營者協(xié)調(diào)好近期利益與長遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，有助于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。有事業(yè)心不等于就一定有能力將企業(yè)做強(qiáng)做大。事業(yè)化139經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營理念，愿意將個(gè)人的追求與本企業(yè)的發(fā)展合二為一，并符合總經(jīng)理崗位能力要求的人員。具體而言，若股東中有符合總經(jīng)理崗位能力和素質(zhì)要求的人選是最好；若沒有，則通過引進(jìn)人員的內(nèi)部培養(yǎng)獲得所需人選，并在其被證明是合適人選后通過給予股份或薪酬激勵(lì)等手段將其變?yōu)樽约喝?。從而達(dá)到能力職業(yè)化，品質(zhì)事業(yè)化。經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營理念，愿140經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的公司治理結(jié)構(gòu)中，必然有精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達(dá)成追求股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。同時(shí)，所有者代表可運(yùn)用薪酬手段來保證激勵(lì)的兼容性，促使被激勵(lì)者按照激勵(lì)者的要求去活動(dòng)。經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的141經(jīng)理人薪酬通常由基本工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成。目前，美國有50%以上的公司制企業(yè)使用長期激勵(lì)計(jì)劃。據(jù)了解，美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17%，獎(jiǎng)金11%，福利計(jì)劃占7%，長期激勵(lì)計(jì)劃占65%。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料142監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。中國企業(yè)中的很多監(jiān)事會(huì)由于各種原因形同虛設(shè)，不僅沒有起到相應(yīng)的監(jiān)督作用，反而造成了企業(yè)是有監(jiān)督的假象。要使監(jiān)督機(jī)制起作用，不僅需要有專業(yè)的監(jiān)督人員，而且需要賦予監(jiān)督者以較大的權(quán)力和較高的地位。要還是不要？內(nèi)部化還是外部化？監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。143治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場發(fā)展水平相適應(yīng)，保證公司實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定增長與發(fā)展；二是能保證公司所有者對公司經(jīng)營者進(jìn)行有效的調(diào)控；三是能保證公司經(jīng)營者具有一定范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)；四是能夠有效的運(yùn)用激勵(lì)和控制機(jī)制，全面地調(diào)控所有者、經(jīng)營者和公司職工的行為，并充分發(fā)揮各自的積極性。治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場發(fā)展水平相適144有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容間責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明董事會(huì)職責(zé)，強(qiáng)化董事的誠信與勤勉義務(wù)，確保董事會(huì)對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。建立健全績效評價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制公平性原則：主要指平等對待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到有效補(bǔ)償。同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者（債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商、客戶）的合法權(quán)利。有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容間責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明董事會(huì)職責(zé)，145透明度原則：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對公司進(jìn)行市場監(jiān)督的典型特征，是股東具有行使表決權(quán)能力的關(guān)鍵。也是影響公司行為和保護(hù)投資者利益的有力工具。良好的治理結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要求可靠的信息審計(jì)，以確保信息披露的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。透明度原則：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對公司進(jìn)行市場監(jiān)督的典146責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利；但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨時(shí)隨地地干預(yù)董事會(huì)的經(jīng)營。董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司，具體委托經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理事務(wù)，并有監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)理人員的權(quán)力；但董事會(huì)最終要對股東負(fù)責(zé)。責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決147經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理事務(wù)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，其他人不能隨意干涉；但是，經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會(huì)決定的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營成果的好壞也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評判。股東大會(huì)任命的監(jiān)事掌握著廣泛而巨大的權(quán)力，從公司內(nèi)部對董事會(huì)、高層經(jīng)理人員進(jìn)行廣泛的監(jiān)督，并直接對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。但監(jiān)事不得干預(yù)董事會(huì)和經(jīng)營班子。經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管148責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營班子的任免權(quán)等由股東大會(huì)決定還是董事會(huì)決定有較大差異。在董事會(huì)與高層經(jīng)理人員的權(quán)限劃分中，經(jīng)營班子其它成員的任免權(quán)；戰(zhàn)略決策權(quán)限；董事會(huì)成員與高層經(jīng)理人員是否可相互交叉等方面等，都可有一定差異。責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營149無論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明確劃分股東、董事會(huì)、高層經(jīng)理人員、監(jiān)事之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成它們之間有效的分工和制衡關(guān)系，以保證公司的有效運(yùn)行。無論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明150改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來。角色定位：所有董事要從只對委派自己的股東轉(zhuǎn)到全體股東負(fù)責(zé)上來。領(lǐng)導(dǎo)體制：從過去一長制“一人說了算”，轉(zhuǎn)變到完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各種組織的作用上來。工作重點(diǎn)：董事長從喜好抓日常經(jīng)營管理工作轉(zhuǎn)到抓公司重大經(jīng)營決策，抓好企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展上來。信息傳播：從過去封閉式不規(guī)范運(yùn)作，轉(zhuǎn)到按規(guī)范切實(shí)搞好信息披露，提高公司透明度上來。改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換1512、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測的時(shí)代，市場在變、政策在變、技術(shù)在變、顧客在變、員工在變、企業(yè)也在變。這就要求我們的企業(yè)在21世紀(jì)的經(jīng)營管理過程中要致力于建立能夠適應(yīng)變化并能在變化過程中脫穎而出，不斷增加競爭優(yōu)勢的機(jī)制和安全健康運(yùn)行的機(jī)制。2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測的時(shí)代，市場在變、政策在變152基本對策一：增加有力及時(shí)變化設(shè)立專門的部門或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、行業(yè)、市場、顧客和內(nèi)部各方面變化，以及時(shí)獲得各方面的變化信息。-建立各方面信息月報(bào)制度，及時(shí)了解變化。-每年進(jìn)行定期顧客和員工滿意度調(diào)查。-組織外出考察，現(xiàn)場感知外部變化?；緦Σ咭唬涸黾佑辛皶r(shí)變化153形成組織學(xué)習(xí)氛圍，提高對各方面變化的感知能力和對變化的分析能力。-建立例會(huì)制度，定期交流思想和分析信息。-參加會(huì)議和講座，開闊視野吸取營養(yǎng)，了解新知識(shí)。-在報(bào)酬體系中設(shè)立技能工資或冿貼，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料154加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對變化快速響應(yīng)-明確部門和崗位職責(zé)，改進(jìn)和完善業(yè)務(wù)流程，加快應(yīng)變速度。-落實(shí)權(quán)力，完善控制體系，增強(qiáng)各部門的及時(shí)響應(yīng)能力。-調(diào)整報(bào)酬激勵(lì)體系，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)自覺性。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息的快速共享。加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對變化快速響應(yīng)155及時(shí)作出正確反應(yīng)改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量。-建立決策班子，由“獨(dú)裁”走向“總裁”-設(shè)立專門的分析人員，加快決策速度和質(zhì)量-明確決策者的責(zé)任、權(quán)力和利益，建立監(jiān)督體系和激勵(lì)約束機(jī)制，防止濫用權(quán)力。及時(shí)作出正確反應(yīng)改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量。156進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)整體適應(yīng)力。-民營化和集團(tuán)化、法人化-與一流企業(yè)合作，引進(jìn)職業(yè)化人士。-主營業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的分離，專業(yè)專心企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流——定位、機(jī)制、人力資源模板課件資料157基本對策二：更新觀念改變以前不規(guī)范運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。注意企業(yè)行為和企業(yè)家行為，以及企業(yè)、企業(yè)家和企業(yè)產(chǎn)品宣傳的適度性，規(guī)避輿論、道德風(fēng)險(xiǎn)。建立健全的財(cái)務(wù)分析體系，注重融資渠道的多元化和資金的統(tǒng)籌使用，防止出現(xiàn)發(fā)展過程中的資金鏈斷裂。堅(jiān)守核心理念，保持清醒頭腦，注意企業(yè)內(nèi)部安全運(yùn)作體系的建立，防患于未然?；緦Σ叨焊掠^念改變以前不規(guī)范運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，1583、組織管理隨著組織的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。如何隨著組織規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及經(jīng)營方式的增多，使組織的整體管理與之相配套，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要求，這也是企業(yè)在做強(qiáng)做大和做一流的過程中必然面對的問題。3、組織管理隨著組織的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。159科學(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建企業(yè)活力員工積極性企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度共同的追求個(gè)人需求的滿足（理念體系）（激勵(lì)體系）目標(biāo)的明確和細(xì)化公平的獎(jiǎng)懲（目標(biāo)體系）（報(bào)酬體系）

職權(quán)和流程的明確客觀的考核（職權(quán)體系和業(yè)務(wù)體系）（考核體系）科學(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建160科學(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：理念體系（是非準(zhǔn)則）：說明在這個(gè)組織中主張什么、反對什么，體現(xiàn)了一個(gè)組織的個(gè)性。目標(biāo)體系（行動(dòng)指南）：說明組織要干什么，希望做到怎么樣程度，是組織中一切成員的行動(dòng)指南。職權(quán)體系（目標(biāo)分解）：說明為了完成目標(biāo)，各部門、各崗位要做什么，要求做到何種程度?？茖W(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：161業(yè)務(wù)體系（協(xié)調(diào)準(zhǔn)則）：各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開展，各崗位應(yīng)怎樣履行職責(zé)，組織如何來協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作?？己梭w系（控制手段）：說明怎樣來檢查各崗位職責(zé)履行情況，怎樣算好、怎樣算不合格。報(bào)酬體系（動(dòng)力源泉）：回答為什么要做，做好做壞有何區(qū)別。業(yè)務(wù)體系（協(xié)調(diào)準(zhǔn)則）：各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開展，各崗位應(yīng)怎樣履行職162管理問題解決之道抓瓶頸從公認(rèn)的問題著手采取措施解決管理問題。在人們對于問題的嚴(yán)重性和危害性達(dá)成共識(shí)之前，要進(jìn)行管理完善阻力較大。而對于人們已有共識(shí)的問題采取措施，容易取得各方面的理解與支持，事半功倍。管理問題解決之道抓瓶頸163搭平臺(tái)在對某一個(gè)問題著手采取措施進(jìn)行解決的時(shí)候，要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從一個(gè)環(huán)節(jié)著手，系統(tǒng)地逐步建立各環(huán)節(jié)。循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)和完善，最終保持管理與經(jīng)營發(fā)展同步向前。搭平臺(tái)164母子公司關(guān)系處理投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)子公司或事業(yè)部經(jīng)營定位產(chǎn)業(yè)投資決策中心資本經(jīng)營管理中心產(chǎn)品經(jīng)營利潤中心經(jīng)營方式人員與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營主要職能人才經(jīng)營產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)品需求分析集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃新業(yè)務(wù)培育產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)業(yè)培育業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化管理產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營產(chǎn)品銷售產(chǎn)業(yè)整合與協(xié)調(diào)下屬子公司管理日常組織管理公司性質(zhì)控制與管理總部事業(yè)部產(chǎn)品部經(jīng)營目標(biāo)做好做長（持續(xù)）做強(qiáng)做大（發(fā)展）做深做透（穩(wěn)定）母子公司關(guān)系處理