不同市場地位的戰(zhàn)略選擇

第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇

百事可樂公司的創(chuàng)建比可口晚了12年，雖然百事可樂甜，味道獨特，價格低廉，但由于可口可樂已創(chuàng)名牌，已是飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，人們對它影響深刻，無法動搖消費者對它的信賴。其銷售額在二戰(zhàn)以前一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂，于是從1929年開始百事就展開了對可口的一系列的挑戰(zhàn)，

百事可樂公司1898年成立，是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區(qū)擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司

可口可樂公司成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第一次戰(zhàn)役：同樣是5分錢從1929年開始。當(dāng)時可口可樂開始忙于開拓國外市場，百事可樂抓住時機，發(fā)起了一場戰(zhàn)略進(jìn)攻。同樣5分錢，原來可以買到6.5盎司可口可樂，現(xiàn)在卻可以買到12盎司的百事可樂。提出“同樣價格，雙倍享受”第二次戰(zhàn)役：你是百事的一代1961年開始百事可樂的廣告代理商BBDO在廣告中強調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自己認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧！你是百事的一代”，第三次戰(zhàn)役：進(jìn)軍海外市場1980年莫斯科奧運會，盈利超過可口的1/3以上第四次戰(zhàn)役：百事可樂的挑戰(zhàn)1972發(fā)動蒙眼免費飲用兩種飲料，第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，比如：通用（汽車）、微軟（計算機軟件）、尼康公司（照相機）可口可樂（軟飲料）等。擴(kuò)大市場需求量⑴、發(fā)掘新的使用者

市場滲透市場開發(fā)地理擴(kuò)展

⑵、開辟產(chǎn)品新用途⑶、增加使用量保護(hù)市場份額

防御戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇提高市場占有率跟隨領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

讓跟隨者樂于跟隨而不是去做挑戰(zhàn)者，甚至變成市場領(lǐng)導(dǎo)者第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的企業(yè)，例如：百事可樂公司、福特公司、大眾等。確定目標(biāo)1、市場領(lǐng)導(dǎo)者2、與自身實力相當(dāng)，但目前經(jīng)營不善財力拮據(jù)的企業(yè)3、經(jīng)營困難、資金不足的地方小企業(yè)選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略

（正面?zhèn)纫戆鼑鼗赜螕簦┑诹陆?jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇

可采取的四種策略市場空白點戰(zhàn)略聚焦化戰(zhàn)略（集中一點戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略

應(yīng)具備的資格能力有一種持久的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略協(xié)同作用有一定的自我保護(hù)能力第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇蒙牛VS伊利蒙?！袌鎏魬?zhàn)者伊利——市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)策略：一開始以“追隨者”的模糊面目進(jìn)入市場，發(fā)展同類同類產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品、進(jìn)入其忽略的低端市場，實際上這是一種迂回進(jìn)攻的手段；一點時間后，在產(chǎn)品、價格、市場、傳播等方面展開全方位正面進(jìn)攻。挑戰(zhàn)結(jié)果：液態(tài)奶市場蒙牛第一伊利第二冰淇淋市場伊利第一蒙牛第二

1、虛擬聯(lián)合借力社會資本2、品牌和產(chǎn)品從借勢到搶勢第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在行業(yè)中居于第二、第三甚至靠后的地位，所不同的是，他不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺維持共處的局面。緊密追隨者戰(zhàn)略距離追隨者戰(zhàn)略選擇追隨戰(zhàn)略第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇如何進(jìn)行跟隨？1、只做跟隨者2、重點經(jīng)營戰(zhàn)略（萬向集團(tuán)）3、“人有我優(yōu)”戰(zhàn)略4、跟隨與領(lǐng)跑（長虹、聯(lián)想）

方太廚具：甘當(dāng)老二第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場補缺者戰(zhàn)略

市場補缺者是指精心服務(wù)與市場的某些細(xì)小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利市場位置的企業(yè)。

理想的“補缺基點”應(yīng)具有以下特征:①有足夠的市場潛量和購買力；②利潤有增長的潛力；③對主要競爭者不具有吸引力；④企業(yè)具備占有此補缺基點所必要的資源和能力；⑤企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。

第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇市場補缺者可以選擇的十種專業(yè)化方案

①最終用戶專業(yè)化，②垂直層面專業(yè)化，③顧客規(guī)模專業(yè)化，④特定顧客專業(yè)化，⑤地理區(qū)域?qū)I(yè)化，⑥產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化，⑦客戶訂單專業(yè)化，⑧質(zhì)量和價格專業(yè)化，⑨服務(wù)項目專業(yè)化，⑩分銷渠道專業(yè)化，第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇存在的風(fēng)險：補缺市場有可能逐漸枯