“協(xié)同”問題的破解之道

“協(xié)同”問題的破解之道相信以下“脫節(jié)”現(xiàn)象，在很多企業(yè)并不陌生：企業(yè)宏觀層面：營銷部門希望滿足客戶個(gè)性定制的要求，但是生產(chǎn)卻只能大規(guī)模制造。生產(chǎn)部門希望通過大規(guī)模制造來實(shí)現(xiàn)低成本，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)卻無法實(shí)現(xiàn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)從銷售產(chǎn)品到提供系統(tǒng)解決方案的轉(zhuǎn)型，但人力資源卻無法實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的能力轉(zhuǎn)型。企業(yè)中觀層面：研發(fā)部門追求設(shè)計(jì)的藝術(shù)性或先進(jìn)性，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品有“品相”但沒“賣相”；產(chǎn)品的制造成本過高，無法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品功能或質(zhì)量過度設(shè)計(jì)，導(dǎo)致成本提高價(jià)格上升，消費(fèi)者不買單；人力資源部門不懂業(yè)務(wù)部門的語言，無法深入理解業(yè)務(wù)部門需求，強(qiáng)管控而弱服務(wù)，不能為業(yè)務(wù)部門發(fā)展提供有效的資源支持和服務(wù)支持，導(dǎo)致和業(yè)務(wù)部門摩擦、對(duì)立。企業(yè)微觀層面：市場(chǎng)急需某種款式產(chǎn)品，生產(chǎn)因?yàn)槿鄙僭牧隙鵁o法及時(shí)生產(chǎn)；不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷量，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃無法準(zhǔn)確，要么缺貨要么庫存積壓；；銷售部門臨時(shí)插單，打亂生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降；生產(chǎn)部門追求生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，推遲小批量品種或新產(chǎn)品生產(chǎn)。不夸張地說，以上業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門和職能支持部門存在的組織協(xié)同問題，在所有企業(yè)都不同程度存在。事實(shí)上，“組織不協(xié)同”是企業(yè)管理所要解決的最核心問題之一，也是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。為什么會(huì)存在組織協(xié)同問題，其根源何在？所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，專業(yè)化分工大規(guī)模地提升了勞動(dòng)效率，提高了專業(yè)化水平，同時(shí)也伴生了組織協(xié)同問題，部門就是專業(yè)化分工的直接產(chǎn)物。當(dāng)整個(gè)組織的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)程序被縱向的若干部門分割后，問題也就隨之產(chǎn)生：崗位被禁錮在“部門”這個(gè)井筒里，所能看到的只是部門目標(biāo)那塊天，因此部門利益放大了，隧道視野形成了。沒有人再去關(guān)注客戶，因?yàn)殛P(guān)注客戶的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)被部門切割得支離破碎；沒有人再去關(guān)注周邊部門的利益，因?yàn)椴块T利益已經(jīng)讓部門之間的關(guān)系變成了爭(zhēng)奪資源和推卸責(zé)任；沒有人再去關(guān)注全局利益，因?yàn)樗淼酪曇白尣块T員工看不到井口外的藍(lán)天。由此組織協(xié)同需求產(chǎn)生了，尤其當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化帶來的效率提升不足以彌補(bǔ)組織協(xié)同問題產(chǎn)生的內(nèi)部交易成本時(shí)（此時(shí)企業(yè)已經(jīng)面臨管理危機(jī)，有生存之虞）。當(dāng)企業(yè)專業(yè)分工粗，部門少的時(shí)候，靠老板的坐鎮(zhèn)指揮，組織協(xié)同問題不突出；而當(dāng)企業(yè)專業(yè)分工細(xì)，部門多時(shí)，部門之間的關(guān)系會(huì)變得異常復(fù)雜，組織協(xié)同問題也相應(yīng)成倍增加。尤其當(dāng)外部環(huán)境多變、復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)由賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方后，部門之間協(xié)作需求的密度和質(zhì)量也會(huì)成倍地提高，組織協(xié)同問題因此變得更為突出。這也就是目前企業(yè)，高度關(guān)注組織協(xié)同問題的關(guān)鍵原因。因此組織需要粘合劑，把破碎的“局部利益”，支離的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程粘合起來?？偨Y(jié)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者嘗試從組織、制度和技術(shù)三個(gè)角度提供以下幾種解決組織協(xié)同的“粘合劑”：組織上可以通過成立常設(shè)委員會(huì)、企管部和設(shè)置專職職能支持人員的方式來解決跨部門協(xié)同問題。常設(shè)委員會(huì)。當(dāng)需要在企業(yè)策略層面實(shí)現(xiàn)多部門行動(dòng)協(xié)同時(shí)，設(shè)置由跨部門負(fù)責(zé)人及其相關(guān)人員組成的常設(shè)委員會(huì)是必要的。代表性的有產(chǎn)品管理委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)等。以產(chǎn)品管理委員會(huì)為例，為了滿足公司利潤(rùn)、銷售量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等目標(biāo)的需要，產(chǎn)品管理委員會(huì)首先需要對(duì)產(chǎn)品“金字塔”進(jìn)行規(guī)劃并形成相應(yīng)的定價(jià)策略，同時(shí)依據(jù)定價(jià)定成本的原則，制定相應(yīng)的成本策略和采購策略，最終落實(shí)形成產(chǎn)品研發(fā)和上市計(jì)劃。研發(fā)、制造、營銷、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員在其中通過充分研討，達(dá)成一致方案，并據(jù)此來協(xié)同各自的策略和行動(dòng)。有效的委員會(huì)運(yùn)行機(jī)制可以實(shí)現(xiàn)“集體智慧、整合協(xié)同、快速執(zhí)行、相互制衡”的效果，但同時(shí)需要謹(jǐn)防委員會(huì)“越位”部門職能，導(dǎo)致職責(zé)不清問題的出現(xiàn)。成立企管部。當(dāng)企業(yè)日?？绮块T協(xié)調(diào)量大，難度高，單純依靠各部門自身協(xié)調(diào)能力，無法有效保證日常業(yè)務(wù)協(xié)同時(shí)，設(shè)置專職協(xié)調(diào)部門——企管部是必要的。當(dāng)然企管部絕非只有“推動(dòng)協(xié)同”一項(xiàng)職能，“組織績(jī)效監(jiān)控，保證決策執(zhí)行，管理體系推進(jìn)”是企管部應(yīng)該具備的其他核心職能。設(shè)定專職職能支持人員。針對(duì)職能專業(yè)和業(yè)務(wù)需求兩張皮的問題，為業(yè)務(wù)部門配置專職職能支持人員越來越成為一種趨勢(shì)。其中最具代表性的是目前國際跨國企業(yè)較普遍采用的HRPARTNER（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）制。HRPARTNER作為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的人力資源助手，協(xié)助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行人才規(guī)劃、招聘、激勵(lì)、考核甚至領(lǐng)導(dǎo)力提升，同時(shí)接受業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和人力資源負(fù)責(zé)人雙線管理。“打通關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程”、“健全戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃管理體系”以及“完善例會(huì)管理制度”，是制度層面上解決組織協(xié)同問題的“粘合劑”。打通關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是對(duì)外連接客戶關(guān)鍵需求，內(nèi)部貫穿多個(gè)部門，對(duì)企業(yè)來說利害攸關(guān)的核心流程。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程打通了被部門分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程，從根本上解決了“沒有部門和崗位能夠真正解決客戶關(guān)鍵需求“的問題。但是需要注意地是，梳理并持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程僅僅是在形式上打通了跨部門業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)過程，而保證其有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于在職能制縱向權(quán)利鏈的基礎(chǔ)上，搭建基于流程的橫向權(quán)利鏈。健全戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃管理體系。一般每年始于下半年8月份的戰(zhàn)略規(guī)劃、修訂和年度計(jì)劃制定流程，先由各前臺(tái)部門啟動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，確定后各中、后臺(tái)隨之制定和修訂相應(yīng)的職能戰(zhàn)略和年度支持計(jì)劃，首尾相連實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間，業(yè)務(wù)和資源之間的戰(zhàn)略協(xié)同。完善例會(huì)管理體系。例會(huì)是最普遍的一種跨部門協(xié)調(diào)方式。代表性的如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)、生產(chǎn)調(diào)度會(huì)等。以產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)為例，一般周期為月度，由生產(chǎn)和銷售部門的負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員參加，根據(jù)季、月度銷售預(yù)測(cè)，及上月生產(chǎn)執(zhí)行情況，討論決定下月生產(chǎn)計(jì)劃和季度滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。在此需要指出的是，為了提高例會(huì)的效率，做到例會(huì)的少而精，有必要提高例會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)化水平，如對(duì)例會(huì)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員，以及會(huì)議的發(fā)言順序，每人的發(fā)言時(shí)間，發(fā)言要求，做出標(biāo)準(zhǔn)化的要求，同時(shí)還需要關(guān)注例會(huì)在