劉秋華-談人力資源管理

劉秋華：謝謝文強(qiáng)。大家好，非常高興我能和大家有這樣一個(gè)交流的機(jī)會(huì)和平臺(tái)?？吹侥銈兒苣贻p，我也感覺到立馬感到非常的年輕。大家看看這張照片覺得很職業(yè)嗎？跟我本人相差得很大嗎？這張照片是我最近為中國婦女雜志拍攝的。當(dāng)時(shí)他們的編輯問我，您看上去氣質(zhì)不錯(cuò)，我就開了一句玩笑，你們知道怎么形成這樣的氣質(zhì)嗎？就是這么多年從事人力資源管理工作，整天老琢磨人，就琢磨成這樣了。所以要想氣質(zhì)好，就琢磨人、做人事。真正要把人事做好，不是很容易的事情。但是再復(fù)雜的事情也是有規(guī)律可循的，我們要列出一二三來。今天就是要對(duì)管理工作中好的經(jīng)驗(yàn)、管理教訓(xùn)、管理思想的一個(gè)提煉。前一段時(shí)間一個(gè)老板非常有感悟的跟我說，這些年來，隨著中國的經(jīng)濟(jì)大勢(shì)比較好，我兩眼就盯著企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營，每年企業(yè)以30%的速度在快速增長(zhǎng)，當(dāng)我一回頭發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)已經(jīng)有了一千多名員工。等我再仔細(xì)的一盤點(diǎn)，這些員工并不是我們企業(yè)所真正需要的人才。形成這樣的人才存量資產(chǎn)怎么處理？還有一個(gè)老板，也是非常有感慨的跟我說，你知道嗎，我們公司從幾個(gè)億資產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了50多個(gè)億資產(chǎn)，公司員工也到了800多人，他說前年我從跨國公司500強(qiáng)中國區(qū)的人力資源總監(jiān)聘請(qǐng)到我們公司，可是一年過去了，我們員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷的下降，人心渙散。咱們的工資定薪、調(diào)薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)。他說為什么我把跨國公司500強(qiáng)人力資源總監(jiān)請(qǐng)到我們公司來，卻出現(xiàn)了這樣的問題，出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)狀？還有一個(gè)老板說，我很愿意和我的創(chuàng)業(yè)者分享，前一段時(shí)間我把我們下面子公司的股份進(jìn)行了拆分，拆分給了跟中國一起創(chuàng)業(yè)的三個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，一名是常務(wù)副總裁，前面兩名是副總裁，每個(gè)人各得到我下面子公司50%的股份。可是這樣的股份分出去以后，結(jié)果導(dǎo)致我的常務(wù)副總裁辭職，憑什么他們兩個(gè)人跟我拿一樣的股份，我為公司創(chuàng)造的價(jià)值多大，他們兩個(gè)怎么可以和我相比較？為什么我們會(huì)出現(xiàn)這么多的困惑？到底我們制訂一個(gè)企業(yè)的員工薪酬福利的本原是什么？我今天想帶著這些問題和困惑和大家一起來走進(jìn)人力資源管理。企業(yè)為什么需要人力資源管理？到底人力資源管理我們?nèi)绾螌?shí)施，才能達(dá)到管理的行云流水的境界。首先請(qǐng)大家看這些管理者們的一些感慨。他們說，員工士氣低落，直接影響著企業(yè)的業(yè)績(jī)，威脅著一個(gè)公司的發(fā)展。當(dāng)我到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，一看大家的工作狀態(tài)，精神面貌和你們的行為模式，就能夠看出這個(gè)企業(yè)有沒有生命力。他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否具有戰(zhàn)斗力。我想看到這樣一個(gè)管理感慨，思考兩個(gè)問題，員工的士氣與企業(yè)生存、發(fā)展是否有邏輯因果關(guān)系？第二個(gè)問題，員工為什么士氣低落？把這兩個(gè)問題拋給大家，接下來我們?cè)倏矗绹鸫髮W(xué)專家有這樣一個(gè)發(fā)現(xiàn)，他說在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只會(huì)發(fā)揮出20%至30%，甚至可能更加相反的效果。但是在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出潛力的80%至90%。你們相信這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)嗎？我大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候就分到了中央級(jí)國有金融機(jī)構(gòu)，之后又到了民營集團(tuán)公司，后來又到了外資企業(yè)。同樣的我在不同的環(huán)境下表現(xiàn)出來的是三個(gè)不同的我。我們要思考兩個(gè)問題，第一，什么是適宜的激勵(lì)環(huán)境，如何打造適宜的激勵(lì)環(huán)境。今天如果我跟大家互動(dòng)得比較好，激勵(lì)環(huán)境比較好，我也不知道我在人力資源管理方面的潛能有多大，如大家的掌聲多一點(diǎn)的話潛能會(huì)多一些。謝謝大家的掌聲。接下來我們看，有這么多的問題、困惑，我們走向人力資源管理，到底人力資源管理是不是真的很重要。大大小小的企業(yè)都說，人力資源管理很重要，我們發(fā)現(xiàn)，很多人力資源部就掛在了辦公室或者是行政部的下面。我們看一下什么是公司，為什么公司需要人力資源管理？公司小，員工比較少，你干得怎么樣，老板心里特別有數(shù)，到年底的時(shí)候，給你一個(gè)紅包，兩千塊錢，那個(gè)八千，那個(gè)幾萬，大家都會(huì)感覺到，因?yàn)樗墓ぷ餍袨檫^程結(jié)果都在老板眼里，老板心里是有數(shù)的。這個(gè)時(shí)候他也感覺到很公平，我付出了努力，老板也看在眼里，也給我這樣一個(gè)認(rèn)可。所以大家還是感覺到蠻公平的。還有工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。但是人多了就不能這樣做了。我有一個(gè)朋友在外資企業(yè)做人力資源經(jīng)歷，正好被一家獵頭公司獵到了北京一家中型的企業(yè)做人力資源管理。他在跟老板談的時(shí)候說，你給我稅后月薪兩萬塊錢，到年底的時(shí)候，根據(jù)我的業(yè)績(jī)情況，再根據(jù)績(jī)效考核來發(fā)獎(jiǎng)金。他知道工資獎(jiǎng)金是由人力資源部來做的。員工的工資表一上來的時(shí)候。他當(dāng)時(shí)就傻了。他說你知道嗎？和我同樣級(jí)別的財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)月的固定薪酬是最后四萬。營銷總監(jiān)三萬五，成本控制總監(jiān)是七萬。這個(gè)時(shí)候她會(huì)有一種強(qiáng)烈的不公平。帶著這種不公平感，三個(gè)月專正期結(jié)束了，他提交了轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，他提這個(gè)申請(qǐng)的同時(shí)，又提了一個(gè)加薪的要求。本來他這三個(gè)月工作老板非常滿意，并且他非常有能力把這個(gè)公司的人力資源制度建立起來。可是就是因?yàn)榧有降纳暾?qǐng)?zhí)岢鰜?，老板?duì)他的看法就發(fā)生了質(zhì)的變化。你這個(gè)人，你跟我談經(jīng)濟(jì)利益問題，你不是一只好貓，是貪心之貓，轉(zhuǎn)正申請(qǐng)遲遲沒有批，到了快半個(gè)月的時(shí)候他給我打了一個(gè)電話，看來我只能辭職。我說你著什么急，薪酬管理體系是人力資源管理體系當(dāng)中的，等你上去了之后，你通過調(diào)整人力資源管理制度調(diào)整，你的工資不就上去了嗎？他們的工資不就下去了嗎？我們這位老板對(duì)人性的把控是不到位的，這是一個(gè)人的合理、正常的物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益上的需求。我們可以要培養(yǎng)他，并且要滿足他。這個(gè)老板對(duì)于人性的把控沒有到位。沒有基于正確的人性假設(shè)來實(shí)施人力資源管理，他也失去了我朋友這個(gè)人才。我這個(gè)朋友本來可以找到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，也失去了。兩個(gè)人都沒有達(dá)到目的。所以說，公司大了，這么一群人有了領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、更多的員工在一起的時(shí)候，我們會(huì)看到管理的本質(zhì)。從人群到一群人會(huì)產(chǎn)生公平效率問題。這是我們衡量一個(gè)企業(yè)的管理制度機(jī)制是不是科學(xué)的，就看一個(gè)企業(yè)是不是解決了公平效率問題。大家想想，公平效率這個(gè)概念是由誰提出來的？是由英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在《國富論》中，他這樣說，如果一個(gè)組織不能從根本上解決公平效率問題，這個(gè)組織遲早沒有存在的理由。當(dāng)時(shí)我在北大學(xué)習(xí)的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候我的老師就說，中國這艘船沿著那個(gè)方向不可逆轉(zhuǎn)了，那個(gè)時(shí)候不敢說朝著那個(gè)方向，就是現(xiàn)在我也不敢說。他說了一句話，如果國有企業(yè)不能從根本上解決公平效率問題，遲早會(huì)退出歷史舞臺(tái)。我加一句，不僅是國有企業(yè)，所有的企業(yè)，如果不能從根本上解決公平效率問題，他遲早要退出歷史舞臺(tái)。這個(gè)時(shí)候我們得到了人力資源管理的一個(gè)簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)：人群需要管理。管理為了公平效率，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生了人力資源管理，到現(xiàn)在大家覺得有沒有道理？人力資源管理是這樣產(chǎn)生的。這個(gè)時(shí)候我想來跟大家一起看一下，人力資源管理到底是什么樣的名詞，人力資源管理是一個(gè)舶來品，上個(gè)世紀(jì)九十年代引進(jìn)中國。上個(gè)世紀(jì)九十年代中國沒有人力資源管理，是人事管理。那這兩者有什么區(qū)別呢？去年我到一家非常優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)講課，這家公司的人力資源總監(jiān)給我講述了這樣一個(gè)事情。他說你知道嗎？前一段時(shí)間我們的制造車間發(fā)生了這樣一件流血沖突事件。制造車間的工人和主任發(fā)生了流血沖突事件，事情很簡(jiǎn)單，就是這些制造車間的工人嫌車間的環(huán)境影響了他們的身體健康。就是這樣一個(gè)基本合理的要求，居然被車間主任無數(shù)蠻橫的置之不理，當(dāng)最后一次請(qǐng)求被拒絕的時(shí)候，憤怒的車間工人就抽出拳頭把車間主任打得口鼻流血。他說這件事情振動(dòng)了我們公司高層，我們并沒有處分這些工人，反而我們思考了很多問題。我們一直在關(guān)注，這件事情你做得怎么樣，而從來不去關(guān)注做事的人，他有什么樣的物質(zhì)利益上的需求，他有什么改造工作環(huán)境的需求，他有沒有職業(yè)生涯發(fā)展的需求，我們從來不會(huì)去關(guān)注的。這一次，振動(dòng)了我們之后，他說我們從人力資源政策的制度、機(jī)制的建立，我們到底回歸到哪一個(gè)點(diǎn)上，回歸到什么的本原上，我們都做了重新的思考。有一次一個(gè)記者采訪Google中國區(qū)總裁李開復(fù)，他說聽說你們食堂的大廚，一個(gè)人選的選聘都要經(jīng)過你的面試，這個(gè)有必要嗎？他說當(dāng)然有必要了，大廚是做飯，如果員工吃的飯不好的話，能好好做事嗎？人力資源管理就是把人作為一種資源開發(fā)和利用，關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。你的家庭有什么樣的困難，把人關(guān)注好了，事情是人做的。把人管理好了，事情會(huì)順利成章的做好。通過一個(gè)邏輯通道跟大家一起來分享一下我對(duì)于人力資源管理的核心工作的理解，我想重申一下，我今天所說的人力資源管理并不是人力資源部的人力資源管理，而是指的，凡是有下級(jí)的人都面臨著人力資源管理問題。大家思考一下，什么是人力資源管理的核心工作？我們整天埋在事物中，到底人力資源管理的核心工作是什么？我覺得我們只有抓住了這種本質(zhì)性的東西，才能使我們所有的管理工作不偏離管理的正原。人力資源管理指的是廣義上的。我們用R，英文單詞結(jié)果的首個(gè)字母代表我們企業(yè)的計(jì)劃，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。它代表我們的一個(gè)目標(biāo)。我們2009年我們公司的銷售收入指標(biāo)是多少，不管怎么樣，它代表的是一個(gè)目標(biāo)，或者是5到10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，為了完成這樣一個(gè)指標(biāo)，我們各個(gè)部門、各個(gè)崗位應(yīng)該完成什么樣的目標(biāo)，才能完成我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一定是各個(gè)部門、各個(gè)崗位要完成KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各個(gè)部門各個(gè)崗位如果完成了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是不是企業(yè)就完成了戰(zhàn)略目標(biāo)。我們繼續(xù)來推導(dǎo)，要想各個(gè)部門、各個(gè)崗位完成關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，我們一定要完成什么指標(biāo)就完成了我們的KPI？KPI是從哪里提出來的？是基于崗位準(zhǔn)則。一定是各個(gè)部門、各個(gè)崗位要完成其關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵事件指標(biāo)。也就是說，各個(gè)部門、各個(gè)崗位都有關(guān)鍵的任務(wù)和關(guān)鍵的事件，我們把關(guān)鍵的任務(wù)、關(guān)鍵的事件做好了，就完成了我們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這是企業(yè)的職位定位系統(tǒng)。我作為人力資源總監(jiān)，要想把人力資源總監(jiān)這個(gè)崗位關(guān)鍵的事件完成好的話，我一定要具有什么樣的指標(biāo)。這個(gè)可以推導(dǎo)到KCI，我一定要具有人力資源總監(jiān)關(guān)鍵的能力指標(biāo)，具備了關(guān)鍵能力才能把人力資源總監(jiān)崗位的關(guān)鍵事件完成。今年人力資源總監(jiān)一定要把績(jī)效考核體系建立健全，如果我沒有這樣的能力的話，我完成不了。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)部門，一個(gè)崗位的績(jī)效是由什么支撐的？能力。能力支撐著一個(gè)部門、一個(gè)崗位、的業(yè)績(jī)績(jī)效。所以說人力資源管理的核心工作就是如何把一個(gè)人的能力轉(zhuǎn)換成業(yè)績(jī)，和搜狐的陣營文化是相通的。你們有這樣的能力，但是一定要證明出來，是相契合的。我很有能力，比如說我是中國第二屆MBA學(xué)員，考了北大光華，當(dāng)我畢業(yè)的時(shí)候，我很多同學(xué)到了跨國公司工作，正好我們公司的董事長(zhǎng)和北大老師是很好的朋友，我到了民營公司工作。正好把現(xiàn)代的人力資源管理理念和中國的本土企業(yè)結(jié)合。后來公司也是上市了。假如說我來了另外一家公司，我沒有工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，光有能力能轉(zhuǎn)換成創(chuàng)造性嗎？不可能，這個(gè)時(shí)候還需要人力資源管理的另一個(gè)核心工作。就是如何把一個(gè)人良好的品格轉(zhuǎn)變成對(duì)企業(yè)的忠誠度、敬業(yè)度，這個(gè)時(shí)候達(dá)到了員工和企業(yè)的共贏。這兩項(xiàng)就是人力資源管理的核心工作。沒有別的了。前幾年我到江浙一代去講課，我看到很多優(yōu)秀的江浙企業(yè)他們對(duì)中高級(jí)的管理人員進(jìn)行品格管理，我覺得這就是基于這樣一個(gè)邏輯關(guān)系。人力資源管理的核心工作，有一天你們到了更高級(jí)管理崗位的時(shí)候，就會(huì)知道我們的管理核心就是如何把員工的能力轉(zhuǎn)換成業(yè)績(jī)，把一個(gè)人良好的品格轉(zhuǎn)換成對(duì)企業(yè)的忠誠度、敬業(yè)度。所以，企業(yè)要想贏，先讓員工贏。這個(gè)觀點(diǎn)我想你們肯定同意。去年我去成都，再一次的拜了武侯祠，武侯祠是供奉諸葛亮的，這一次我有了一個(gè)新的啟發(fā)，我羨慕他遇到了一個(gè)伯樂，劉備當(dāng)年是三顧茅廬去請(qǐng)他。他后來出山之后，也沒有辜負(fù)劉備對(duì)他的期望。十幾年的苦心經(jīng)營，把蜀國的邊境擴(kuò)大了幾十倍，和魏國、吳國呈三足鼎立之狀態(tài)。蜀國贏了，諸葛亮也贏了，他與蜀國的關(guān)系和企業(yè)與員工的關(guān)系，是不是具有相通點(diǎn)？如果我們有一天在搜狐實(shí)現(xiàn)了自己人生的價(jià)值，職業(yè)發(fā)展達(dá)到了我自己想要的目標(biāo)，為搜狐做出了貢獻(xiàn)，搜狐贏了，你也贏了。你贏了，搜狐也贏了。要想提到企業(yè)管理這個(gè)概念，一定要想到兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是企業(yè)組織發(fā)展系統(tǒng)。一個(gè)是員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。這是跟大家分享我對(duì)人力資源管理的核心工作的理解。從另一個(gè)角度來解讀一下人力資源管理的核心工作。如何把一個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換成企業(yè)的效率、效果、效益。企業(yè)就是想要這三效，這三效從員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性來。員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之間，是不是有邏輯因果關(guān)系？沒錯(cuò)。員工的職業(yè)發(fā)展，自我發(fā)展，培訓(xùn)能夠形成企業(yè)的核心技術(shù)、核心人才、核心才能，而這些正能夠形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說，員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)邏輯因果關(guān)系。有很多管理者認(rèn)同的一個(gè)理論基點(diǎn)就是，標(biāo)志著未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)管理體系，第一個(gè)就是績(jī)效管理體系，第二個(gè)就是員工的職業(yè)發(fā)展管理體系。企業(yè)要想要績(jī)效，一定是員工的自我質(zhì)量和發(fā)展能力的提升。講到這里，我們就想來思考，我們整天都是埋在具體的事務(wù)中，就像那個(gè)老板，出現(xiàn)那么多的問題，到底我們管理的本原是哪里。管理的基點(diǎn)是什么。我前一段時(shí)間重讀《道德經(jīng)》，短短五千字概括了宇宙的大道和治國的大道。我悟出了很多對(duì)我們企業(yè)管理有益的一些感悟。和大家一起來分享。這段話闡述的是治國之道，治國和治企之道是否有相通的地方？民之難治，以其多智。老百姓是很難治理的，因?yàn)樗嗲芍?。所以以巧治來治國，那是國家的?zāi)難，不以巧治來治國，那是國家的福分。知道這兩者得差別，就知道了治國的規(guī)律。知此兩者，亦稽式，常知稽式，是謂“玄德”?！靶隆鄙钜?，遠(yuǎn)矣，與物反矣啊，然后乃至大順。返璞歸真，順其自然，這就是治國之道。我們治企之道在哪里？有沒有相通的？我們來看一些企業(yè)家們這方面的管理崗位。維珍集團(tuán)的查理布蘭森說，激勵(lì)人性才是管理的真諦，世界會(huì)改變，但人性不變，我所努力探究的就是人與人之間的關(guān)系。我們?cè)谔角蠊芾淼谋驹?、基點(diǎn)、原理是什么。中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者萬科董事長(zhǎng)王石。他這個(gè)人對(duì)于經(jīng)營和管理就是兩件事情。這兩件事情他更懂管理，他從九十年代初就親自管管理。他說順應(yīng)和激勵(lì)人性中高貴的一面。你和我都有高貴的一面，你和我都有高貴的一面，都有不高貴的一面。我們企業(yè)管理應(yīng)該把人性中高貴的一面激活。后來我去很多企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)一些做得不成功的企業(yè)就是因?yàn)榘讶诵灾胁桓哔F的一面激活了。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該把人的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性全部激活。豐田野耐一，他把豐田模式創(chuàng)造出來了。他說沒有喜歡自己只是螺絲釘。工作一成不變，只是聽命行事，不知道為什么而忙，豐田做的事情很簡(jiǎn)單。管理之道很簡(jiǎn)單，他說就是真正給員工思考的空間，營造出他們的智慧，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。就是這樣。我們公司的工資、獎(jiǎng)金分配得不公平、考核方法剛性，干得多的、干得少的拿到的工資一樣，大家感到不公平，也不能離開這個(gè)公司，只能在單位小時(shí)得到的東西多，我就干一點(diǎn)自己的事情。這才是公司最大的浪費(fèi)。沒有把人的資源充分的利用起來，這是最大的資源浪費(fèi)，如果不妥善的運(yùn)用員工的智慧，把他們的智慧引導(dǎo)出來，這是公司的浪費(fèi)。講到這里，我想大家能夠探究出來人力資源管理的本原、基點(diǎn)到底是什么。提升一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平是做好兩件事。第一件事就是營造良好的組織環(huán)境，這種環(huán)境能夠適于我們生長(zhǎng)，我把人才比作丹頂鶴，大家知道丹頂鶴生長(zhǎng)是需要一定的溫度和濕度，如果我們企業(yè)，我們這個(gè)環(huán)境打造得能夠適合丹頂鶴生長(zhǎng)的溫度和濕度的話，它是不是就可以在我們這里生長(zhǎng)出來了？就是營造一個(gè)良好的組織環(huán)境。還有要建立基于正確人性假設(shè)的人力資源管理體系，比如說我那個(gè)朋友向老板提出加薪的申請(qǐng)，其實(shí)就是人的基本的合理意義的需求?？墒悄莻€(gè)老板沒有基于正確的人性假設(shè)，所以造成了員工與企業(yè)之間都是失敗的。都是一種損失。前一段時(shí)間我參加一個(gè)論壇，正好前一個(gè)講演者，他說我最近寫了一本書，書的主題就是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織要想建立人力資源管理制度，基于法律法規(guī)，你覺得他這個(gè)觀點(diǎn)是不是正確的？正好他演講完了之后，是我上臺(tái)演講，我馬上批駁了他，我害怕誤導(dǎo)那么多企業(yè)的人力資源管理人員。我說法律法規(guī)是人的道德的最低底線。比如說北京市的人均工資是兩千多，我們企業(yè)制訂一個(gè)員工政策要低于兩千多？我們的人才就流失了。真正管理體制和機(jī)制的建立是基于正確的人性假設(shè)。接下來我們就來看到底怎么基于正確的人性假設(shè)。我們要有四個(gè)定位，第一個(gè)定位，就是企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向不能搞錯(cuò)了。這個(gè)定位我不做詳細(xì)的講述，我想詳細(xì)的講述一下人力資源管理的戰(zhàn)略定位，人力資源部在整個(gè)企業(yè)人力資源管理中的職能定位，和在座的各位非人力資源經(jīng)理，你們不是專門做人力資源管理工作的這些人，在整個(gè)人力資源管理中的職能定位，大家和我一起來思考一個(gè)問題，一個(gè)企業(yè)是先有使命還是先有宗旨，還是先有愿景，還是先有戰(zhàn)略。把人力資源管理放到整個(gè)企業(yè)管理框架中來思考。人力資源管理到底在整個(gè)企業(yè)管理中是基于什么樣的戰(zhàn)略定位？企業(yè)是先有使命還是先有愿景，還是先有戰(zhàn)略？西方的管理理論早就給我們做出了實(shí)證，研究結(jié)果就是先有使命，使命是客觀存在的。我們企業(yè)為什么存在，愿景是我們想成為什么。比如說去年7月27號(hào)，比爾蓋茨不再擔(dān)任微軟的董事長(zhǎng)，他還為微軟帝國描繪了一個(gè)藍(lán)圖，這就是愿景。而戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)我們這樣的使命、這樣的愿景，我們具體的行動(dòng)方案。比如說那次我跟愛國者的一些管理者們一起交流的時(shí)候，他們告訴我，2017年，我們公司想要趕上三星這樣的公司。這是他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。他說要想完成這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們必須每年以60%的目標(biāo)增長(zhǎng)。他說三星現(xiàn)在是每年30%的增長(zhǎng)。這樣到了2017年我們一代人的努力能夠趕上三星幾代人的努力。這就是一個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，是什么把目標(biāo)分解到每個(gè)員工的？績(jī)效管理是人力資源管理的重要模塊。戰(zhàn)略向下之后，是人力資源管理體系的建立。這個(gè)戰(zhàn)略再清晰，如果沒有績(jī)效管理方法體系支撐，是無法把目標(biāo)分給每一個(gè)員工。我們來看一下人力資源管理的戰(zhàn)略職能定位，戰(zhàn)略向下就是人力資源管理體系的建立，人力資源的高度決定企業(yè)的高度。到一家企業(yè)我不怎么看他的財(cái)務(wù)報(bào)表，我就是要看一下他的人力資源管理制度、機(jī)制、體系建立的情況?？吹剿_(dá)到了一定高度，并且在實(shí)際工作中他們就是這么做的。我就能夠推測(cè)這個(gè)企業(yè)就能夠穩(wěn)健的發(fā)展。講到這里我想起去年5月份我正好到蒙牛公司做講課，也見到了蒙牛公司的董事長(zhǎng)牛根生，這一家公司雖然遇到了三聚氰氨的事情，我們先不做評(píng)述。但是我們想分析一個(gè)問題，一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)的健康發(fā)展，取決于哪幾個(gè)因素？就像我們搜狐這家公司能夠持續(xù)的健康的發(fā)展，取決于哪幾個(gè)關(guān)鍵的因素？因?yàn)槊膳９臼且活^牛跑出了火箭的速度，99年成立了，到2007年成為中國乳制品行業(yè)的老大。去年?？偢艺f是260億的銷售收入指標(biāo)，如果沒有出現(xiàn)三聚氰氨的事件他們是可以達(dá)到的。但是三聚氰氨出現(xiàn)以后，一次性從貨架上把商品撤下來，損失了60多億。和他見面完了以后，我在思考，中國本土企業(yè)能夠健康持續(xù)的發(fā)展取決于哪幾個(gè)因素？第一因素，企業(yè)帶頭人的發(fā)展?jié)摿?，他能不能隨著企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展蛻變，不斷的轉(zhuǎn)型。他的發(fā)展速度能夠快于企業(yè)的發(fā)展速度，這是最關(guān)鍵的因素。思路決定企業(yè)的發(fā)展速度。并且中國本土企業(yè)的帶頭人的發(fā)展思路決定了這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。第二個(gè)因素，企業(yè)的中高級(jí)管理人員的整體素質(zhì)。這個(gè)企業(yè)的中高級(jí)管理人員的整體的管理思想和技能水平，如果滯后于這個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度，阻礙這個(gè)企業(yè)發(fā)展的就是這部分人。從一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理、實(shí)施得怎么樣。我們一定要保證我們產(chǎn)業(yè)的績(jī)效管理工具、方法是正確的。如果沒有收到預(yù)期的目標(biāo)，就是這個(gè)企業(yè)的中高級(jí)管理人員的素質(zhì)已經(jīng)滯后于企業(yè)的發(fā)展速度。所以為什么很多企業(yè)拿出大批的經(jīng)費(fèi)來培訓(xùn)，培訓(xùn)就是為了要提高員工的能力，因?yàn)槟芰χ沃髽I(yè)的績(jī)效，所以要培訓(xùn)。第三個(gè)因素，這個(gè)企業(yè)是否建立起科學(xué)的管理模式、管理體系、管理制度和機(jī)制。就是這三個(gè)關(guān)鍵因素。比如說蒙牛公司，是把海爾的OEC管理模式全部復(fù)制到蒙牛公司。大家知道OEC管理模式就是日事日畢。從高層到低層每一天都要記工作臺(tái)帳，到下班的時(shí)候，都要看一下哪一項(xiàng)工作完成了劃勾，哪一項(xiàng)沒有完成劃叉。我上次做業(yè)績(jī)，每個(gè)月填一次表格，大家都煩透了。我就問蒙牛的中高級(jí)管理人員，你們每天都要填這種工作計(jì)劃表，你們不煩嗎？他們說習(xí)慣了。第二個(gè)制度就是MBO，目標(biāo)管理，非常嚴(yán)格的目標(biāo)管理，如果你沒有完成今年的銷售收入指標(biāo)，公司給他下達(dá)的任務(wù)，就會(huì)從大區(qū)經(jīng)理免為區(qū)域經(jīng)理，免到工資都拿不到。從高層到基層，每個(gè)月工資的60%是浮動(dòng)的。我當(dāng)時(shí)說你們的浮動(dòng)比例太高了，他60%拿不到，你說他會(huì)不會(huì)沒有安全感？如果員工沒有安全感的話，就會(huì)降低對(duì)公司的忠誠度。恰恰相反，員工對(duì)公司的忠誠度是很高的。最后一個(gè)，公司的中層管理人員持有公司的股份，他能夠火箭的速度，是不是有原因的？是不是一套科學(xué)的管理體系在支撐？是這樣的。人力資源的高度決定企業(yè)的高度。到底一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，取決于哪些因素？接下來，基于上述的認(rèn)識(shí)，我們提出了人力資源管理構(gòu)建的設(shè)計(jì)思路。企業(yè)為什么會(huì)設(shè)立人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營部。是因?yàn)槲覀冇羞@樣的事情，為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?cè)O(shè)立這樣的部門是為了完成這樣的職能。有什么事才會(huì)設(shè)什么樣的崗。設(shè)這樣的崗位，什么樣的人能夠讓這個(gè)崗位的工作高績(jī)效的運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)行人與崗位的匹配，人與企業(yè)的匹配。上什么崗，干什么活，這個(gè)時(shí)候你要對(duì)我的工作進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，我這么努力的工作，你都沒有客觀、科學(xué)的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)完了之后，歸結(jié)到一個(gè)口，工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，如果工資獎(jiǎng)金分配得不公平，就像那個(gè)老板說，我把公司的股份都拆分15%給創(chuàng)業(yè)元老，結(jié)果分得不公平，所有的都會(huì)前功盡棄的。最后還會(huì)歸到工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)。這就是人力資源管理構(gòu)建的設(shè)計(jì)思路。我們來看一下。每一個(gè)考核期結(jié)束，不論是半年還是一年。我們一定要對(duì)我們企業(yè)所處的發(fā)展階段，我們所處的現(xiàn)狀，要對(duì)問題作出診斷，之后我們提出下一個(gè)考核期的研究思路。比如說我們組織設(shè)計(jì)，我們部門要進(jìn)行優(yōu)化崗位。還有人員，從做分析開始，到崗位評(píng)價(jià)。他財(cái)務(wù)總監(jiān)拿四萬，我人力資源總監(jiān)拿兩萬，這是要做崗位價(jià)值評(píng)估的。崗位價(jià)值評(píng)估之后，在這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展期間，你給公司創(chuàng)造的價(jià)值要高于我，這個(gè)時(shí)候無論誰來當(dāng)這個(gè)總監(jiān)，他的工資都是這個(gè)數(shù)。要通過崗位價(jià)值評(píng)估，我們都不可缺少，都是必要的，但是為公司創(chuàng)造價(jià)值的重要性、程度不一樣，所以說，薪酬是不一樣的。要做崗位價(jià)值評(píng)估。什么樣的人才能到這個(gè)崗位中做競(jìng)聘設(shè)計(jì)和薪酬制度、績(jī)效制度的設(shè)計(jì)，這就是人力資源管理的框架。從另一個(gè)圖形來加深大家對(duì)人力資源管理模式的理解。比如說我們做工作分析，工作分析的直接結(jié)果就是職位說明書，我們都不很重視職位說明書。因?yàn)槲覀儊砹酥螅覀儼才诺墓ぷ鞑]有按照職位說明書中所說的來安排工作。如果這個(gè)是常態(tài)的話，一定要寫進(jìn)職位說明書。我們的考核指標(biāo)沒有根據(jù)崗位職責(zé)來提取。所以大家都不重視。在一個(gè)規(guī)范的、優(yōu)秀的企業(yè)，職位說明書一定是具有法律效力的，它是人力資源管理最基礎(chǔ)的工作。是根據(jù)職位說明書來確定我們的工作目標(biāo)，確定我們的績(jī)效考核指標(biāo)。職位說明書中的崗位職責(zé)、重要性程度不一樣來做崗位價(jià)值評(píng)估，來制訂我們各個(gè)崗位的薪酬。根據(jù)職位說明書的崗位職責(zé)來確定我們招人、選人的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，才有了招聘甄選。為了完成這樣職位的高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)，我們的職位勝任力還跟實(shí)際情況相差很大，這個(gè)時(shí)候要經(jīng)過培訓(xùn)，人力資源開發(fā)。接下來我們分享一下，以勝任力為核心的模式。我們?cè)谂嘤?xùn)，是要看看職位具有哪些能力，勝任力，我們要通過培訓(xùn)課提高。我們要晉升，是根據(jù)能力大小來分配權(quán)利。對(duì)于企業(yè)員工，一個(gè)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，一個(gè)是潛能評(píng)估。以勝任力為核心的人力資源管理也是最近四五年內(nèi)才引入中國的。主要是在這幾個(gè)方面給我們提供了輔助的工具。這就是人力資源管理的設(shè)計(jì)流程。這不僅僅是人力資源部考慮的問題，是我們各級(jí)主管，凡是有下級(jí)的人都要思考這些問題。我們的崗位要怎么設(shè)，到底這個(gè)崗位需要多少人。比如說我們一百名員工的企業(yè)，人力資源部應(yīng)該設(shè)多少?？?jī)效考核崗位應(yīng)該設(shè)多少人。這是由什么來定的。工作規(guī)范，什么是工作規(guī)范？比如說我和你去香格里拉飯店喝咖啡。不同的服務(wù)生給我們倒的咖啡，倒在杯子的三分之一還是三分之二處，在五星級(jí)酒店應(yīng)該是一樣的，這就是工作規(guī)范，工作規(guī)范一定是要跟在職位說明書后面的。崗位的價(jià)值、人崗匹配，工作考核。每個(gè)人的工作表現(xiàn)，干得多的、干得少的，干得好的、干得壞的，做一個(gè)評(píng)估，之后工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)。這是人力資源管理的整套的流程。是基于崗位平臺(tái)的一套體系制度。接下來跟大家一起分享一下，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的發(fā)展趨勢(shì)。第一，人力資源工作已經(jīng)由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略層次。每一個(gè)高級(jí)管理人員一定是一個(gè)出色的人力資源規(guī)劃師。人力資源管理工作現(xiàn)在越來越下放到各個(gè)企業(yè)職能部門，在座的各位部門經(jīng)理，你們的第一職責(zé)就是人力資源經(jīng)理，要想成為一個(gè)合格的管理者，一定是從掌握人力資源知識(shí)和技能開始。人力資源部就是一個(gè)參謀部門，一個(gè)技術(shù)支持服務(wù)部。真正的責(zé)任主體是非人力資源部。我想跟大家分享一個(gè)人力資源管理體系理論。中國人民大學(xué)商學(xué)院包正（音）老師，他也是很多公司的資深顧問。對(duì)于他的管理思想，我也是2006年跟他接觸的時(shí)候，才知道他太了解中國本土企業(yè)。當(dāng)時(shí)我寫《回歸人本》這本書的時(shí)候，我就想請(qǐng)一位老師幫我寫序言。我當(dāng)時(shí)肯定想請(qǐng)北大的老師來為我寫這個(gè)序言，可是正因?yàn)檎J(rèn)識(shí)了包正老師之后，我發(fā)現(xiàn)他所傳遞的人力資源管理的思想和我這本書的思想非常的契合。他在這本書的序中提出了中國本土企業(yè)目前為止最新的管理理論。他說中國本土企業(yè)老板必須要走出一個(gè)誤區(qū)，你和人力資源部，不能夠只由你們承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。一定是讓各級(jí)管理者共同承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任，建立責(zé)任主體，讓各級(jí)管理者承擔(dān)對(duì)下屬指導(dǎo)、約束、激勵(lì)和幫助的責(zé)任。中國企業(yè)老板必須要走出這個(gè)誤區(qū)，企業(yè)才能做大，否則企業(yè)很難持續(xù)健康發(fā)展。他還說，讓各級(jí)管理者有這樣的意愿，一時(shí)間是有的，但是要想具有這樣的能力是需要一個(gè)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的過程。這就是他在這一篇序言中提出的人力資源管理體系理論的核心。接下來我們分享完了人力資源管理在整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略職能定位。我們要看一下人力資源部在人力資源管理中的地位是什么，他就是一個(gè)管理者的角色。所以人力資源部要不斷的出臺(tái)措施，沒有辦法，這是企業(yè)管理賦予他的責(zé)任。比如說當(dāng)時(shí)我們把個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)效考核制度推行下去，用了整整九個(gè)月的時(shí)間，如果沒有我?guī)ьI(lǐng)的人力資源部監(jiān)督全過程的話，根本建立不出來。當(dāng)初業(yè)績(jī)考核制度出臺(tái)的時(shí)候，達(dá)到90分以上的話是優(yōu)秀，優(yōu)秀的工資上浮15%。居然80%以上的領(lǐng)導(dǎo)給他們的下級(jí)打的工資都作90分以上。當(dāng)時(shí)我們沒有規(guī)定優(yōu)秀和差是多少。把各個(gè)主管找過來進(jìn)行談話，我們還有制度，如果高估分?jǐn)?shù)和壓低分?jǐn)?shù)我們企業(yè)是怎么處置的，我們這一系列的制度體系才能最終把企業(yè)的個(gè)人績(jī)效考核制度推行下去。舉一個(gè)例子，萬科對(duì)人力資源的角色定位，他說是服務(wù)于職員能力的提升。因?yàn)槟芰χ沃粋€(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)人的績(jī)效。第二，服務(wù)于職員有效滿意度的提升。員工不滿意的話，他能工作好嗎？不可能。第三，還要服務(wù)于組織效率的提升。無論是什么的提升，最終都是我們企業(yè)的整體效率的提升。最終，服務(wù)于人力資源產(chǎn)出的巨大化。使資源能夠充分的利用，具體來說，戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動(dòng)者，人力資源部在萬科你說有多大的權(quán)利？他的人力資源副總經(jīng)理，竟然對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目上不上擁有一票否決權(quán)。這個(gè)項(xiàng)目都準(zhǔn)備好了，如果人力資源沒有準(zhǔn)備好，人力資源副總可以一票否決。一家優(yōu)秀的企業(yè)把人力資源管理最本質(zhì)的一些觀念都用文字的形式固化下來。人力資源是企業(yè)的第一資源。那天我跟他們的高管一起聊天，他們?nèi)f科總部要搬到深圳大梅沙去，當(dāng)時(shí)王石就說了，總部搬到大梅沙地區(qū)，公司最大的部門辦公室要給人力資源部?？赐炅巳肆Y源管理在整個(gè)企業(yè)管理中的戰(zhàn)略職能定位，也了解了人力資源部在集團(tuán)的戰(zhàn)略定位。接下來看看各位一線經(jīng)理到底在人力資源管理中是如何定位的。我們首先看一下全球人力資源專家，美國人力資源協(xié)會(huì)副總裁布賴恩?格拉德說，一名掌握了一定人力資源管理知識(shí)的一線經(jīng)理能夠更好地提升自己的業(yè)績(jī)。為什么？我們說人力資源管理，非人力資源一線的經(jīng)理們，你們必須要掌握管理的知識(shí)和技能，你們既是工作者，又是管理者。管理者的任務(wù)是這些，你同時(shí)又是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)一定是提高員工的整體士氣，提高團(tuán)隊(duì)的合作意愿，創(chuàng)造積極的工作環(huán)境。這部分的職責(zé)要求你們必須要掌握人力資源管理的知識(shí)和技能。否則的話，你不是一個(gè)合格的管理者，那一次我去江浙一家企業(yè)，也是排名前20名的地產(chǎn)集團(tuán)公司。那個(gè)老板跟我們說，我們各個(gè)部門的總經(jīng)理都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)做得比較好提拔到現(xiàn)在的崗位上，他們一直對(duì)公司非常敬業(yè)，對(duì)公司的忠誠度不用說了。提到管理崗位上，我發(fā)現(xiàn)他們還是每天從早到晚的埋頭苦干，而他們部門的員工居然都不忙。這是我不希望看到的事情。他就說作為一個(gè)合格的管理者，你們?cè)趺茨軌蛟O(shè)計(jì)一些體系，讓我這些管理者們不僅把管理的目標(biāo)、任務(wù)都做得很好，最重要的是把員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，這是我真正想要的東西。那么，我說，要想真正要這個(gè)東西，首先就要讓這些管理者們了解和掌握人力資源管理必備的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。所以如果有一天你想做更高級(jí)的管理崗位的話，也要從這里開始。我們來看人力資源管理的框架，就是選人，如何選對(duì)人，如何練就一雙火眼金睛。就像那個(gè)老板說，我回頭一看我們公司有一千多名員工，可是這些員工并不是我們企業(yè)想要的。他就沒有把好選人關(guān)。這個(gè)人加入你們公司應(yīng)該具備什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。比如說價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，通用能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。他說真沒有。我說你沒有準(zhǔn)備一個(gè)指導(dǎo)思想和原則。進(jìn)來你們公司的人才就不是你們想要的人才。有一個(gè)老板說，你知道嗎，我進(jìn)來一看我們公司的干部，每一個(gè)人都是一個(gè)參天大樹，再仔細(xì)一看，樹根是爛的。所以，選人是一個(gè)企業(yè)成功的開始，也是我們作為一個(gè)合格管理者的開始。人選對(duì)了，是用好人的前提。我們?nèi)绾斡萌?？如何把一個(gè)人的潛能充分的釋放出來，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，這是用人的關(guān)鍵。做到知人善任。我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)與員工成為發(fā)展的加速器？那就是培訓(xùn)。最終，我們?nèi)绾伟盐覀兤髽I(yè)的關(guān)鍵的、優(yōu)秀的人才留下來，成為我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心人力資本。這就是人力資源管理要做的四件大事。一線經(jīng)理，你們?cè)谌肆Y源管理中的角色和責(zé)任，就是選、用、育、留的真正主題。你千萬不要說這是人力資源部的事情，不是，人力資源部只是一個(gè)技術(shù)支持和參謀部門。真正的責(zé)任主體是你們。比如說選人，真正用人的決策部門是用人部門。所以，這個(gè)人選對(duì)了，還是選錯(cuò)了，這個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)，現(xiàn)在很多企業(yè)給了一線經(jīng)理了。所以你們不可以隨便的為公司選人，一定要嚴(yán)格的按照招聘原則來選人，承擔(dān)起激勵(lì)與約束的責(zé)任。第四個(gè)定位就是員工在企業(yè)中的自我定位，每一個(gè)人都有自己的職業(yè)發(fā)展理想，什么是成功？成功就是得到了你想要的一種生活。對(duì)中國大陸職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)調(diào)查，中國大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重的是自己的職業(yè)生涯發(fā)展，薪酬福利待遇是放在其后的。我相信這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果可能真的是準(zhǔn)確的。我們看一下，你自己要想成就自己，要不斷的自我評(píng)估分析，知道你是誰，你能做什么，你應(yīng)該做什么，你想要什么，知道自己的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，一個(gè)人的成功是把自己的優(yōu)勢(shì)、特長(zhǎng)、最大限度的發(fā)揮出來。不一定改變你的缺點(diǎn)和不足，我們?yōu)榱烁油晟谱约海雷约旱牟蛔?，逐漸的完善自己。社會(huì)心理學(xué)家通過大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的成功取決于三個(gè)因素，決定你成功的44%是你天生的這部分，你天生的屬性、特質(zhì)，正好做了和這個(gè)職位屬性相匹配，你的成功概率是非常高的。第二個(gè)因素就是你和什么人在一起，對(duì)你的影