團(tuán)隊(duì)激勵與組織凝聚-武漢國測科技股份有限公司

團(tuán)隊(duì)激勵與組織凝聚一、激勵手段和方法喚起下屬的“危機(jī)感”60年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營，打入了計(jì)算機(jī)市場。它研制的鍵盤式計(jì)算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計(jì)算器的競爭中連連失利，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。如何挽求頹勢？當(dāng)時在董事會中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相， 喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了的。加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強(qiáng)了活動， 新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想” 。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在 6年內(nèi)走向世界。居安思危，常勝不敗80年代初，羅杰?史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當(dāng)時正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時期，訂貨單不斷增加， 現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。 面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過上幾天安穩(wěn)日子了?？墒牵访芩箙s不敢有絲毫的放松。他清醒地認(rèn)識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀， 停步不前，立刻便會被迅速前進(jìn)的社會所淘汰。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設(shè)備。為此，他勵精圖治，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。 史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動， 除了整頓機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)經(jīng)營管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。為了加強(qiáng)通用公司的競爭能力。 以便同日本汽車制造業(yè)決一雌雄， 史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn) 40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。推出“懷抱炸彈”的憂患意識一一日本“愛華”的成功秘訣1964年，愛華公司生產(chǎn)出了日本第一臺盒式磁帶錄音機(jī)，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機(jī)時卻跌了個大跟頭， 這種格式的錄音機(jī)始終沒有流行起來。 80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。 1986年，愛華公司銷售額為412億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財(cái)政年度，愛華公司的總銷售額增長了 25%，達(dá)到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達(dá)到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費(fèi)電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近 30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機(jī)感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗(yàn)之談?wù)窃摴纠梦C(jī)管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實(shí)于行動之中。1） “如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣， 價格卻只有他的一半， 那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位”1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司 （索尼擁有愛華公開上市股份的50 7%，他采取的第一個步驟就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨(dú)立的子公司分離出來， 將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛華設(shè)在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。 這些地方的工資分別是日本工資水平的 65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號略有改進(jìn)的各種早已流行的產(chǎn)品。 1987年，愛華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬個索尼“Walkman”（隨身聽）的仿制品（競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機(jī)”）。它的設(shè)計(jì)比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結(jié)實(shí)，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜 25%到65%。預(yù)計(jì)1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機(jī)將達(dá)到 1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機(jī)和小型彩電，也都取得了類似的成功。 1990年，愛華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為 48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。2） “如果你改善產(chǎn)品，你會干得更好”愛華公司并不滿足于已取得的成績。 1991年，卵木開始進(jìn)行所謂小型組件立體聲系統(tǒng)的生產(chǎn)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛華公司最成功的產(chǎn)品， 而且售價僅為418美元，比當(dāng)時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機(jī)便宜一半。 如今，愛華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約 30%的市場份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開始風(fēng)行的美國，愛華產(chǎn)品的市場占有率為 50%，這些成績使得愛華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟(jì)中顯得格外突出。3） “我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品”盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦： 卵木經(jīng)理具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。他清醒地認(rèn)識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)，同時也在降低價格。發(fā)達(dá)國家的市場正在趨于飽和。 1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴(yán)峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。卵木領(lǐng)先一步打開了中國的市場， 愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔(dān)任索尼公司高級推銷員時， 學(xué)到的一些推銷手法。卵木當(dāng)時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說： “好消息是我將給你一個特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物?！庇谑?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運(yùn)來的產(chǎn)品。 這么一來，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。危機(jī)激勵每個企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營。 這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素。 在競爭的舞臺上，面對著眾多的風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。正如松下幸之助所說： “不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。 做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過無數(shù)的體驗(yàn)后，在其間逐漸成長。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。最重要的是，當(dāng)遭遇失敗而陷入困境時， 要勇敢而坦白地承受失敗，并且認(rèn)清失敗的原因。體悟到：’這是非常難得的經(jīng)驗(yàn)，最寶貴的教訓(xùn)’ ?！北竟?jié)試圖以實(shí)例說明風(fēng)驗(yàn)因素可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力， 風(fēng)險(xiǎn)越大，所獲得的收益可能就越高， 不能因?yàn)閼峙麓煺邸⒗щy、失敗和危機(jī)而痛失企業(yè)發(fā)展的良機(jī)。1）空難事件后的波音公司1985年，世界連續(xù)發(fā)生三起波音飛機(jī)空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機(jī)對波音飛機(jī)的結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。當(dāng)時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機(jī)在先進(jìn)性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關(guān)鍵時刻，波音飛機(jī)接連現(xiàn)丑，看來，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續(xù)實(shí)行“貨真價實(shí)”的推銷戰(zhàn)術(shù)外，還采用了“全方位”的進(jìn)攻策略，提出財(cái)務(wù)方面的便利、零配件的供應(yīng)、飛機(jī)的保養(yǎng)以及機(jī)組人員培訓(xùn)等方面的優(yōu)惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩(wěn)日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業(yè)公司， 合作制做767型機(jī)身部分。空難事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值 5億美元的制造訂單，一邊主動提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機(jī)，與“空中客車”的A-320型客機(jī)相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。 經(jīng)過這番努力，波音公司終于戰(zhàn)勝了西歐對手， 在空難事件的5個月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過 10億美元。2）奧利維蒂公司成功的秘密1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達(dá) 800萬美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革， 使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)了生機(jī)。 貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導(dǎo)。 他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任， 對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。 做到了這一點(diǎn)后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀也指日可待了。3）后發(fā)亦制人一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當(dāng)時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯， 也把公司的產(chǎn)品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。 博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來參觀的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌， 上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀(jì)念品”。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳列處幾乎成了大會的“名勝” ，參觀者無不爭先前往，即使后來銅牌絕跡，盛況依然空前。待博覽會結(jié)束時，漢斯獲得 55萬美元的利潤?！澳┤展芾怼崩顺痹谑澜缰拇笃髽I(yè)中，隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭的發(fā)展，其中相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂、杜邦、福特這樣老牌的大企業(yè)，都曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變這種狀況，各國企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，美國掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。1）威廉、韋斯的先見之明企業(yè)界認(rèn)為：如果一位經(jīng)營者不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在， 那么他很快就會失去信譽(yù)，因而就會失去效率和效益。 美國技術(shù)公司總裁威廉?韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革， 美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。 因此，他先從公司上層推行“末日管理”計(jì)劃。啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級職務(wù)。 在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。 他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出的位置， 公司的末日就會來臨。2）勇于自我淘汰我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)， 更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運(yùn)動員常犯的錯誤， 即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀， 這時，自滿和自負(fù)便會乘虛而入。當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進(jìn)取的特殊疾病時， 它會很快傳染給公司的各個階層， 會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。 因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。3）摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時代。 在蜂窩式移動電話和無線尋呼裝置的生產(chǎn)方面，摩托羅拉當(dāng)仁不讓，以產(chǎn)品的高質(zhì)量獲得了良好的聲譽(yù)和豐厚的效益。 在產(chǎn)品獲得成功之后，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)者耽心到本世紀(jì)末或下世紀(jì)初， 競爭對手可能會趕上來， 對產(chǎn)品質(zhì)量的要求會越來越高。他們相信，在未來10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是應(yīng)受能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，而這一切最根本的保證就是加強(qiáng)員工培訓(xùn)。對雇員的培訓(xùn)無疑要投入大量財(cái)力物力。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少 40小時的培訓(xùn)，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)水準(zhǔn)，但公司仍希望能在 2000年時，將這一培訓(xùn)時間增加4倍。美國訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼?柯內(nèi)維爾認(rèn)為，這將使公司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費(fèi)6億美元，相當(dāng)于一個大型芯片工廠的費(fèi)用。重視職工教育給摩托羅拉公司帶來了好處。 80年代中期的一項(xiàng)調(diào)查表明，每一美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認(rèn)為，素質(zhì)良好的公司雇員們已通過技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了 40億美元的財(cái)富。不僅如此，在奧斯汀新建的MOS—H芯片T是世界上少數(shù)幾家最精密的芯片制造廠，其電路的精細(xì)程度是頭發(fā)的 1/200，這樣一家工廠一般要3至4年的準(zhǔn)備才能開工，而摩托羅拉只用了18個月的時間。4）由經(jīng)營者壓力轉(zhuǎn)向全員動力：杜邦公司走出危機(jī)的明智選擇杜邦公司是一家老牌企業(yè)。 1990年以前，杜邦公司的利潤連年上升，而到 1991年，利潤卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。面對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴(yán)峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實(shí)行大改組，把經(jīng)營者的壓力分解到每個經(jīng)營部門和員工身上，結(jié)果公司很快恢復(fù)了生機(jī)和活動。大改組措施有兩個方面：一方面，將原有龐大的五個公司業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣生產(chǎn)部門，劃分成 20個規(guī)模較小的、被稱作具有“實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略意義”的業(yè)務(wù)部門，公司最高管理人員直接與 20個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理打交道，減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)。部門經(jīng)理對本部門負(fù)責(zé)，組織機(jī)體靈活運(yùn)作，對國際市場變化作出及時應(yīng)變決策，使杜邦與消費(fèi)者更近了。另一方面，改革獎金制度，使雇員的獎金等收入直接與部門的經(jīng)營效果掛鉤， 利益機(jī)制更直接。并收購了英國帝國化學(xué)工業(yè)公司，為開拓世界市場鋪平了道路。5）大膽風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營在市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行過程中，機(jī)遇往往是伴著風(fēng)險(xiǎn)而來，危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)的背后就是成功與效益，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否具備風(fēng)險(xiǎn)精神和抓住機(jī)遇、 奮力開拓的能力。通用電器公司現(xiàn)在在世界各國均有分支機(jī)構(gòu)， 其子公司遍及全球。然而，這家公司在剛進(jìn)行跨國經(jīng)營之時，面對各地政治、經(jīng)濟(jì)與地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣的不同與挑戰(zhàn)，前景變幻莫測。公司總裁認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同在， 沒有風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的膽略，沒有危機(jī)意識，就不可能開拓國際市場。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經(jīng)營最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達(dá) 64億美元。日本的“無缺點(diǎn)管理”在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)和充分體現(xiàn)危機(jī)管理的 “無缺點(diǎn)管理”感興趣。豐田公司的一位高級管理人員說：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量管理，因?yàn)檫@種管理充其量只能讓缺點(diǎn)減至10%。如果我們生產(chǎn)400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機(jī)，而推行無缺點(diǎn)管理則會消除這種現(xiàn)象。 ”現(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向無缺點(diǎn)管理，這在世界上是一個生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。這種管理方法比美國領(lǐng)先15年以上。“自報(bào)家丑”的妙用知足者之所以能樂得起來，是基于當(dāng)事者對現(xiàn)狀的滿足。 但是，請大家試想一下，如果整個人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會還能發(fā)展和進(jìn)步嗎 ？不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對理想的追求， 而來自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機(jī)意識。對企業(yè)來說，面對著激烈的、甚至是殘酷的市場競爭和變幻莫測的市場環(huán)境，隨時都有翻船的危險(xiǎn)，甚至一著失誤，全盤皆輸。 因此，如果企業(yè)不能正確預(yù)測上述因素的變化，就可能會在突然出現(xiàn)的變化面前措手不及， 甚至釀成企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)。 然而，企業(yè)面臨的最大的潛在危機(jī)還在于企業(yè)內(nèi)部， 即企業(yè)決策者和全體員工對危機(jī)的真切存在， 是否具備足夠清醒的認(rèn)識。本節(jié)試圖從企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理的一些實(shí)例談起，供讀者參考。1）揭自己的短“多米諾皮扎餅公司”在新英格蘭地區(qū)的一家分店， 由于生面團(tuán)用光斷檔，致使該公司的“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費(fèi)者。為此，地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩戴以示哀悼。 希望借助恥辱心理激勵人們更加努力工作， 不再出現(xiàn)失誤等諸如此類現(xiàn)象。2）暫居第二ABC租車公司，為了趕超居租車業(yè)第一的哈茲租車公司，曾經(jīng)采取了“廣泛宣傳自己還是第二”的戰(zhàn)略。該公司花了一大筆經(jīng)費(fèi)，在報(bào)紙上刊登這樣的廣告： “到目前為止，我們還處于第二位。所以，平時無不傾注全力，為顧客提供最好的服務(wù) ！”這種戰(zhàn)略，一方面是使本公司員工意識到不足之處，激勵他們努力改進(jìn)，另一方面一炮打出了 ABC公司的知名度，使公司業(yè)績節(jié)節(jié)上升。這個戰(zhàn)略的成功，也是因?yàn)樗麄兲锰玫乇砻鳛轭櫩吞峁┳詈梅?wù)的理由是： “到目前為止，還處行業(yè)中的第二位”。顧客一想，沒錯，因?yàn)檫€是第二，當(dāng)然會致力于最好的服務(wù)。文化激勵的“革命”一一Z理論威廉?大內(nèi)教授對日、美企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行對比后發(fā)現(xiàn)， 在組織模式的每個重要方面,日本與美國都是對立的。但是，在美國的一些成功企業(yè)中，如 IBM、普羅克特、甘布爾、休利特一一帕卡斯、伊斯門、柯達(dá)等，在經(jīng)營管理上與日本有著驚人的相似之處。于是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了著名的“Z”理論?！癦型組織”的文化特征是：信任、微妙性和人與人之間的親密性。1） “Z理論”的第一課一一信任信任可以威廉?大內(nèi)認(rèn)為，信任可以使企業(yè)內(nèi)的部門作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益;使員工坦率和誠實(shí)地對待工作和他人，忠實(shí)于企業(yè)，關(guān)心企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。信任可以“Z理論”的第二課一一微妙性大內(nèi)認(rèn)為，人與人之間的關(guān)系既復(fù)雜又微妙，只有長期相處才能精確了解每個人的個性，才能組織效率最高的搭檔。 強(qiáng)迫命令不會有微妙性；微妙性一旦喪失，勞動生產(chǎn)率就會下降。有了微妙性，人們的工作才能降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益?！癦理論”的第三課——親密性日本企業(yè)的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。 大內(nèi)以為，親密性會使信任和微妙性得到發(fā)展， 人們相互關(guān)心，相互支持都來自密切的社會關(guān)系， 社會的親密性一旦瓦解，人們就會失去對企業(yè)組織、 對社會的信任，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率水平的降低。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會” 、“小組”、“俱樂部”對于增進(jìn)親密性都是大有幫助的。因此，威廉?大內(nèi)得出了“Z理論”的結(jié)論：勞動生產(chǎn)率取決于信任、微妙性和親密性。大內(nèi)在他的著作中生動地概括出日本企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系： “日本企業(yè)的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認(rèn)為它是不存在的?！膶?shí)質(zhì)與西方企業(yè)的管理方法迥然不同?！泵?、日領(lǐng)導(dǎo)方式比較一一成功企業(yè)的“七個 S”《戰(zhàn)略家的頭腦一一日本企業(yè)的管理藝術(shù)》 一書的作者認(rèn)為，美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有 3個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)、 適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度， 它就會常勝不敗、經(jīng)久不衰， 3S管理模式體現(xiàn)了美國企業(yè)一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。相對于美國的3S管理模式而言，日本則采取7S的管理模式，即除了戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和制度3個硬S以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo) 4個軟S。日本企業(yè)的管理模式使3個硬件和4個軟件有機(jī)地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。文化激勵企業(yè)文化作為一股管理新潮，它的產(chǎn)生與近 20年來美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有著直接的關(guān)系。從本世紀(jì) 50年代開始，美國經(jīng)濟(jì)受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對優(yōu)勢地位開始下降，特別是近 20來年，美國企業(yè)在與日本企業(yè)的競爭中不斷失敗，日本取代了美國成為世界汽車生產(chǎn)的頭號強(qiáng)國。 作為美國工業(yè)基礎(chǔ)的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢地位也逐漸被日本人奪走。 面對著日本旋風(fēng)般的猛烈襲擊， 美國朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰(zhàn)” 。許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考： 為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰， 技術(shù)是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的20多年便實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛？日本經(jīng)濟(jì)成功的奧秘在哪里？美國能否仿效日本的作法？反思的結(jié)果只有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之長，補(bǔ)自己之短，此外別無良策。80年代初，美國人驚喜地發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異根本點(diǎn)不在于管理方法和手段上，而在過去一致認(rèn)為是相同的管理因素上， 美國企業(yè)管理因素以理性主義而著稱于世， 過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)分析等硬因素；而日本企業(yè)經(jīng)營管理的傳統(tǒng)模式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標(biāo)、信念，價值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人” 、“決策人”甚至是“自動人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 近年來，美國的管理學(xué)界和企業(yè)界逐步認(rèn)識到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會講話的機(jī)器，當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)長久發(fā)展。因而， 美國企業(yè)界正在加強(qiáng)組織的人情味， 力圖把組織設(shè)計(jì)得“更符合人性、“更符合人情”。從硬到弱一一軟文化企業(yè)文化論產(chǎn)生于美國，它作為一種新的管理理論和方法，是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展，它既有鮮明的民族性，又具有強(qiáng)烈的時代精神。企業(yè)文化的共同特點(diǎn)是注重軟件的文化激勵，即高度重視人的因素，精神因素和價值因素在企業(yè)管理中的作用。1）從忽視人到尊重人，重視人的價值，發(fā)揮廣大職工的積極作用許多成功的美國企業(yè)都把面向人、尊重人、關(guān)心人放在首位，把它看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵，著名的IBM公司總裁小托馬斯?沃森曾經(jīng)說過：尊重人、信任人是 IBM的第一宗旨，他認(rèn)為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務(wù)，才能保證公司在激烈的競爭中不斷取得勝利。①企業(yè)決策方式的變化。在美國企業(yè)中，企業(yè)的管理者過去只考慮個人意見， 很少征求同僚或下屬的意見。 這種決策方式有其果斷、快速和高效的優(yōu)點(diǎn)，但往往會出現(xiàn)上下不協(xié)調(diào)、政策難貫徹的缺憾。在日本企業(yè)集體決策的啟發(fā)下，不少美國企業(yè)家逐步認(rèn)識到， 這種獨(dú)斷的決策方式容易造成個人獨(dú)裁、領(lǐng)導(dǎo)與工人缺乏感情交流，以及職工與企業(yè)主的對立。于是，他們改變決策方式，重視職工的民主參與，把個人決策與發(fā)揮廣大職工的積極性結(jié)合起來。②領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的變化。傳統(tǒng)的美國企業(yè)里，雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系， 雇傭關(guān)系，老板把工人僅僅看作是機(jī)器的附屬物、經(jīng)濟(jì)人和獲取利潤的工具。因此， 老板與工人之間關(guān)系冷漠，甚至存在著嚴(yán)重的敵對情緒。如今，一些成功的美國企業(yè)，受日本成功經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，把關(guān)心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、 積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。如IBM公司每年投入6億美元費(fèi)用對職工進(jìn)行培訓(xùn)，為了解決職工的后顧之憂，他們還為職工修建了日托中心、廉價食堂、學(xué)校等服務(wù)部門，有些美國企業(yè)為了改善勞資關(guān)系，增加親,“伙伴”,“先生”、“小姐”之類。近感，改變過去“老板”、“雇員”的稱謂，而改稱“同事”,“伙伴”,“先生”、“小姐”之類。2)從著重依靠制度管理過渡到重視文化建設(shè)，重視管理哲學(xué)。傳統(tǒng)的美國企業(yè)管理模式只注意戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度 3個“硬S”而忽視人員、技能、作風(fēng)價值4個“軟S”，這種過分強(qiáng)調(diào)制度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關(guān)系的冷漠，形成單純契約關(guān)系；它使企業(yè)管理者目光短淺、見物不見人，只重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視思想文化建設(shè)，為了短期利益而不惜犧牲或拋棄長遠(yuǎn)打算， 它使企業(yè)與社會脫離，使企業(yè)成為單純的盈利場所。利潤不是唯一的目的。長期以來，美國企業(yè)界功利主義十分突出。 這是講求實(shí)際、重視效率，個人主義價值觀在經(jīng)營管理上的反映。 主要表現(xiàn)為：企業(yè)只以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向目標(biāo)， 忽視精神因素：許多人只講權(quán)利，不盡義務(wù)，只要享受，不作貢獻(xiàn)；只顧賺錢謀利，不重視社會效益，人際關(guān)系淡漠，人與人之間是純粹的金錢關(guān)系，很少合作和相互支持。最有效的激勵是為自己勞動一一員工持股激勵員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持， 并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高。員工持股：對股份公司的再發(fā)明股份制是美國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但是，美國在發(fā)展股份公司時不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的背景。所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營、 管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特征來看， 它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為 “資本主義集體所有制”。凱爾索受到的啟發(fā)路易斯?凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的“小額股票”，“大眾持股”的基礎(chǔ)上，提出了所謂“二元經(jīng)濟(jì)學(xué)”理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。 這是人的兩種基本權(quán)利。但是，原有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機(jī)會。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。 具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶， 職工由此分得的紅利逐年償還股票價值， 全部償還以后，股票就屬于職工個人了。其次，成立員工持股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買的股票由該組織保管， 隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部償清后，員工則可以得到紅利。為自己勞動50年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司 72%的股權(quán)，在8年時間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的贊揚(yáng)和支持。 1975年，美國的民意測驗(yàn)專家哈特經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國人有 66%贊成“員工擁有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意測驗(yàn)也表明，美國的職員中有 64%的人覺得如果讓“所有員工平均分享公司的利潤”，那么他們的勞動生產(chǎn)率會更高。 截止到1991年，美國的員工持股公司已發(fā)展到15000個，參與員工持股工程的員工達(dá) 1200萬，占美國勞動者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。員工股份制之所在以美國如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。 因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高的效率。來自官方的強(qiáng)勁“東風(fēng)”不可否認(rèn)，美國官方在推進(jìn)員工股份制方面起了很大的推動和促進(jìn)作用。 員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持， 并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾?朗提出的， 70年代中期通過的《雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)計(jì)劃》，1974年國會通過的《就業(yè)退休收入保障法》 、1975年的《減稅法》、1981年的《經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所得稅法》和 1984年的《稅收改革法》等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份制企業(yè)的委托機(jī)構(gòu)捐款， 規(guī)定損款收入全部負(fù)稅； 同時還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其 50%的利息收入免交所得稅：員工股份制企業(yè)的股份在分紅時可免交公司稅等，自 1991年以來，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計(jì)劃的發(fā)展，目前，美國已頒布25個聯(lián)邦法來鼓勵員工持股， 50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約1 3億人間接參與股市活動。員工持股制大大提高了美國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，同時，也為股份制注入了新的生機(jī)和活力，使世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震蕩。傳統(tǒng)激勵到產(chǎn)權(quán)激勵一一一場“經(jīng)濟(jì)革命”本世紀(jì)50年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)對人的行為的分析取得了重大進(jìn)展，這些進(jìn)展大多是在對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些不現(xiàn)實(shí)假定的批評與修正中取得的。 按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論，對整個經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)與組織最好依靠那只“看不見的手”一一價值規(guī)律來不受干預(yù)地發(fā)生作用。 只要存在完全競爭，生產(chǎn)者和消費(fèi)者就能根據(jù)價格信號作出決策， 并能實(shí)現(xiàn)最有利的結(jié)果，資源能被有效地運(yùn)用，個人追求利益最大化的過程也使整個社會的利益最大化。 以科斯為代表的產(chǎn)權(quán)學(xué)派的研究結(jié)果表明，一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效率，主要視為能否為在它支配下的人們提供將外部性較大地內(nèi)在化的激勵， 共有產(chǎn)權(quán)和國有產(chǎn)權(quán)都不能解決這個問題， 而私有產(chǎn)權(quán)卻能產(chǎn)生更為有效地利用資源的激勵， 換言之，私有產(chǎn)權(quán)在實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置， 調(diào)動生產(chǎn)者的積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面所起的激勵作用是一切傳統(tǒng)手段無法與之相比的， 由此，產(chǎn)權(quán)學(xué)派的興起，引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)界的一場“革命” 。物質(zhì)刺激新觀念一一僅有工薪獎金是不夠的心理學(xué)家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論” （保健因素和激勵因素），科學(xué)地闡明了要調(diào)動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒， 保持其積極性，這是一種預(yù)防性的維持因素；但重要的是利用激勵因素，激發(fā)員工的精神，讓人們作出最佳的表現(xiàn)，增強(qiáng)員工的進(jìn)取心、責(zé)任感、成就感等。激勵因素就象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)健康，是一種積極的內(nèi)在因素，若只注意其一，不能使“二者”有機(jī)結(jié)合，就不能真正有效、持久、充分地激勵員工創(chuàng)造出理想的工作局面來。激勵的方法是多種多樣的，美國哈佛大學(xué)教授詹姆士在一篇研究報(bào)告中指出： 實(shí)行計(jì)時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%?30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮80%?90%，可見，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。工人參與制現(xiàn)代公司經(jīng)營管理體制正日益向民主化趨勢發(fā)展， 而這種管理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來。可以說，工人參與制一方面是員工股份制發(fā)展的必然要求， 另一方面又是現(xiàn)代管理活動本身發(fā)展的歷史趨勢。工人參與制意味著工人們享有根據(jù)法律或合同的規(guī)定， 推選代表參加公司經(jīng)營管理的權(quán)利。這種制度在本世紀(jì)初就已經(jīng)在西方國家興起， 目前已成為法定的公司管理形式。 在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式——從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會、 職工代表咨詢會議、企業(yè)管理委員會等等。在工人參與制中，工人參與管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的制定。企業(yè)管理委員會或職工代表咨詢會議可以就公司的經(jīng)營方針、 勞動報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方面進(jìn)行咨詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中， 不僅在確定工資、改善勞動條件等方面維護(hù)工人的利益，更重要的是直接過問公司的投資、 財(cái)務(wù)及分配、人事管理等，直接參與公司的經(jīng)營管理活動。 另外，在一些國家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的制定工作， 讓工人切實(shí)感受到在為實(shí)現(xiàn)自己所定目標(biāo)而工作。 □利潤共享制1984年，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁? L?魏茨曼發(fā)表了《共享經(jīng)濟(jì)》一書，提出了共享經(jīng)濟(jì)新理論。魏茨曼認(rèn)為，傳統(tǒng)的資本主義經(jīng)濟(jì)是一種工資經(jīng)濟(jì)， 在這種經(jīng)濟(jì)體系中，員工得到的報(bào)酬與廠商追求利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)沒有聯(lián)系， 這樣會導(dǎo)致工資的固定化，而且，當(dāng)整個經(jīng)濟(jì)處于不健康狀況、如總需求下降時，公司或商號為維持既定的產(chǎn)品價格而縮減生產(chǎn)規(guī)模時，勢必會造成大量失業(yè)，而政府采取的防止經(jīng)濟(jì)衰退的措施又會導(dǎo)致通貨膨脹， 結(jié)果導(dǎo)致失業(yè)和通貨膨脹并存。魏茨曼建議實(shí)行共享經(jīng)濟(jì)制度，使工人的勞動收入由固定的基本工資和利潤共享部分組成，這樣對公司或商號來說，只要增加的收益大于勞動邊際成本， 它們就對勞動力有需求，繼續(xù)招聘員工。當(dāng)總需求受到?jīng)_擊時，公司或商號可以通過調(diào)整利潤共享數(shù)額或比例來降低價格，擴(kuò)大產(chǎn)量和就業(yè)。在魏茨曼看來，共享經(jīng)濟(jì)具有兼顧保證充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用。共享經(jīng)濟(jì)論提出后，引起西方國家政界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛注意。 1986年，英國首先實(shí)行了共享經(jīng)濟(jì)制一一以利潤共享制取代固定工資制。 具體內(nèi)容是：工商企業(yè)的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員， 而是將其中的2/3確定為固定工資，余下的1/3則同該企業(yè)的利潤掛起鉤來，由企業(yè)利潤的多少來確定。財(cái)產(chǎn)權(quán)利與主人翁責(zé)任感工人參與、利潤共享，無疑是一種進(jìn)步。 然而，凱爾索認(rèn)為靠政府的收入再分配來調(diào)節(jié)不公平的分配和貧富懸殊是治標(biāo)不治本。 因?yàn)榉峙洳还珕栴}，勞工在企業(yè)中的地位問題，關(guān)鍵在于對資本的不平等權(quán)利。 只有人人擁有資本又能通過資本獲得收入， 才能真正解決分配不公，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感。而獲得資本收入和獲得勞動收入一樣， 都是人的基本權(quán)利。二、激勵與約束任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)， 目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來行動，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標(biāo)。有位哲學(xué)家說得好，“推動帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見的風(fēng)，風(fēng)從何來呢 ？”卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個人需要完美地結(jié)合起來， 從而產(chǎn)生出推動目標(biāo)的巨大動力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個完美的結(jié)合呢 ？答案非常簡單：恰如其分地運(yùn)用激勵與約束機(jī)制，正如肯尼?布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動，而激勵與約束維持行動。顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，并不那么顯而易見，而要真正去實(shí)行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵與約束的手段，才能激發(fā)每個部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個管理者?？梢?，對激勵與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。1?先約束自己，才能約束別人戴爾?卡耐基曾講過：“批評是無益的，因?yàn)樗岩粋€人置于守勢，并且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤σ粋€人可貴的自尊心， 傷害他的重要感，引起他的怨恨。”因此，對表現(xiàn)不佳的部屬