抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組

專題講座中層封閉內(nèi)訓(xùn)：抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組引言

管理既是科學(xué)也是藝術(shù)，是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理的科學(xué)性是管理藝術(shù)性的基礎(chǔ)，管理需要科學(xué)的理論做指導(dǎo)，離開(kāi)了管理的科學(xué)性，藝術(shù)性就會(huì)變成簡(jiǎn)單的感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，就不能成為真正的藝術(shù)，就很難實(shí)現(xiàn)有效的管理。管理的藝術(shù)性是管理科學(xué)性的升華，離開(kāi)了管理的藝術(shù)性，科學(xué)性就會(huì)變成僵化的書本教條，也難以發(fā)揮其作用?！豆芾韺W(xué)原理》3內(nèi)容提綱一、“抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀二、處理好人與“六大要素”的關(guān)系三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）四、管理層用人三種類型——3H模型（用手、用腦、用心）五、管理提升進(jìn)程中常見(jiàn)問(wèn)題剖析1、營(yíng)造文化氛圍——軟環(huán)境打造2、避免雙越級(jí)——分級(jí)管理3、人性化與人情化——制度的剛性執(zhí)行4、化解下屬抱怨——處理矛盾沖突5、有為者有位——權(quán)力是做事得來(lái)的

4一、“抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀抓標(biāo)準(zhǔn)——以崗位標(biāo)準(zhǔn)的深化細(xì)化為抓手。促和諧——從企業(yè)視角，剖析人與自然（人機(jī)料法環(huán)）如何和諧相處。即：人與崗的和諧、人與團(tuán)隊(duì)成員的和諧、人機(jī)和諧（設(shè)備管理）、人與物料的和諧（成本管理）、人與制度（標(biāo)準(zhǔn)）的和諧、人與環(huán)境的和諧（現(xiàn)場(chǎng)管理）。不和諧則導(dǎo)致勞動(dòng)效率降低；勞動(dòng)強(qiáng)度加大；生產(chǎn)安全事故頻發(fā)；成本居高不下；產(chǎn)品質(zhì)量下滑等。創(chuàng)優(yōu)秀班組——以崗位標(biāo)準(zhǔn)的深化細(xì)化為抓手，促進(jìn)人與崗位、人與人、人與設(shè)備、人與物料成本、人與制度（標(biāo)準(zhǔn)）、人與環(huán)境的進(jìn)一步和諧，保證人身、財(cái)產(chǎn)的安全，使班組技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高，班組績(jī)效持續(xù)改善。二、處理好人與“六大要素”的關(guān)系（一）人與崗之間的和諧——人崗匹配（二）人與人之間的和諧——團(tuán)隊(duì)建設(shè)（三）人與法之間的和諧——制度（標(biāo)準(zhǔn)）的貫徹執(zhí)行（四）人與機(jī)之間的和諧——設(shè)備零故障（TPM）（五）人與料之間的和諧——杜絕浪費(fèi)（降本）（六）人與環(huán)之間的和諧——現(xiàn)場(chǎng)管理（6S）

三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）“做勢(shì)”、“做市”、“做事”。第一個(gè)“做勢(shì)”是指企業(yè)管理提升工作要與大的環(huán)境背景相結(jié)合；第二個(gè)“做市”是用市場(chǎng)化的思維考慮管理提升具體舉措的推進(jìn)；第三個(gè)“做事”則是腳踏實(shí)地開(kāi)展工作所謂做事，就是拘泥于具體的事情，一件一件地做，如同老黃牛耕田一般，只知道低頭做事，不知道抬頭看路。默默無(wú)聞、任勞任怨地做著一件又一件事情。不講方法的做事，永遠(yuǎn)事倍功半；沒(méi)有目標(biāo)的做事，永遠(yuǎn)得不償失。而沉迷于事務(wù)的漩渦中，以這種方式做事，則只有忙于應(yīng)付的份兒，費(fèi)力不討好，且永遠(yuǎn)也脫不開(kāi)身。三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）所謂做市，是善于謀劃市場(chǎng)。他們很有做生意的頭腦，善于勾畫自己的市場(chǎng)。在市場(chǎng)中，他們總是能夠呼風(fēng)喚雨，整合自己所需要的資源，使自己的利益最大化。以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來(lái)區(qū)分，這類人善于做戰(zhàn)術(shù)，而不擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略。三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）所謂做勢(shì)，就是能預(yù)測(cè)事情發(fā)展順“勢(shì)”而為，善于謀形劃勢(shì)。勢(shì)是一個(gè)物理學(xué)概念，指的是一種必然，一種出于對(duì)宏觀把握的結(jié)果，一種規(guī)律性的認(rèn)知。善做勢(shì)者，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。善做勢(shì)者，氣定神閑，舉重若輕。四、管理層用人三種類型

管理層從用人角度，大致可以劃分為三類：第一類，用員工的手腳（byhand）；第二類，用員工的頭腦（byhead）；第三類，用員工的心（byheart）。3H模型:Ｈａｎｄ，Ｈｅａｄ和Ｈｅａｒｔ．9四、管理層用人三種類型（續(xù)）第一類管理者，只用員工的手腳（ｂｙＨａｎｄ）。此類管理者只是將自己的意志變成各種奇葩的制度流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，骨子里把員工當(dāng)成一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者做事。有錯(cuò)就歸因他人，本質(zhì)上是只是用手里的權(quán)力做事，這樣的管理者不是心胸狹窄就是不自信，往往為了刷存在感，做些不可理喻的事情，把員工對(duì)自己的服從和順從看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里輕如鴻毛！

四、管理層層用人人三種種類型型（續(xù)續(xù)）第二類類管理理者，，比第第一類類管理理者要要聰明明一些些，會(huì)會(huì)用員員工的的腦子子工作作（ｂｂｙＨＨｅｅａｄｄ），，有時(shí)時(shí)候會(huì)會(huì)問(wèn)問(wèn)問(wèn)你的的想法法，有有問(wèn)題題還問(wèn)問(wèn)問(wèn)你你有啥啥主意意，這這樣的的管理理風(fēng)格格也會(huì)會(huì)讓員員工有有所滿滿足，，這樣樣的管管理者者也因因此會(huì)會(huì)獲得得還不不錯(cuò)的的管理理效果果，聰聰明的的管理理者大大都會(huì)會(huì)這么么做。。四、管理層層用人人三種種類型型（續(xù)續(xù)）第三類類管理理者，，是最最高層層次的的管理理者，，能夠夠讓員員工用用心工工作（（ｂｙｙＨＨｅａａｒｔｔ）。。善于于把握握不同同員工工的需需要，，把每每個(gè)員員工當(dāng)當(dāng)成一一個(gè)平平等的的個(gè)體體，總總是在在努力力滿足足員工工個(gè)人人需求求的基基礎(chǔ)上上塑造造團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化化，讓讓員工工覺(jué)得得不好好好干干就對(duì)對(duì)不起起人家家。因因此，，組織織目標(biāo)標(biāo)完成成盡管管有時(shí)時(shí)候曲曲折，，但還還是取取得不不錯(cuò)的的結(jié)果果，甚甚至超超過(guò)預(yù)預(yù)期，，每個(gè)個(gè)人都都覺(jué)得得自己己在團(tuán)團(tuán)隊(duì)中中不可可或缺缺，但但愿意意在幫幫助別別人實(shí)實(shí)現(xiàn)自自我。。五、管管理提提升進(jìn)進(jìn)程中中常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)題題剖析析情景案案例分分析一一周強(qiáng)是是唐山山市某某國(guó)有有鋼鐵鐵企業(yè)業(yè)分管管經(jīng)營(yíng)營(yíng)的副副總，，這段段時(shí)間間盡管管市場(chǎng)場(chǎng)形勢(shì)勢(shì)不錯(cuò)錯(cuò)，可可他卻卻怎么么也高高興不不起來(lái)來(lái)。他他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己己帶的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)越來(lái)來(lái)越不不給力力，近近期召召開(kāi)的的幾次次專題題研討討會(huì)上上，大大家發(fā)發(fā)言獻(xiàn)獻(xiàn)策的的越來(lái)來(lái)越少少，參參與的的積極極性越越來(lái)越越差。。在這這種情情況下下，周周強(qiáng)便便親力力親為為，自自己找找?guī)讉€(gè)個(gè)骨干干制定定政策策或者者方案案，到到會(huì)上上走個(gè)個(gè)形式式通過(guò)過(guò)后執(zhí)執(zhí)行。。更可可氣的的是每每次會(huì)會(huì)上定定下來(lái)來(lái)的方方案或或者政政策，，大家家在背背后說(shuō)說(shuō)三道道四傳傳遞負(fù)負(fù)能量量的越越來(lái)越越多。。困惑惑之余余，他他找來(lái)來(lái)了自自己的的老朋朋友，，也是是分管管公司司綜合合管理理工作作的老老部下下趙部部長(zhǎng)幫幫著指指點(diǎn)迷迷津。。聽(tīng)完完周強(qiáng)強(qiáng)副總總的話話，趙趙部長(zhǎng)長(zhǎng)提醒醒說(shuō)：：“您的部部下也也有讓讓我指指點(diǎn)迷迷津的的，他他們反反映說(shuō)說(shuō)您開(kāi)開(kāi)會(huì)嘴嘴上說(shuō)說(shuō)鼓勵(lì)勵(lì)大家家積極極踴躍躍發(fā)言言獻(xiàn)策策，可可是大大家真真的這這樣做做了，，您卻卻對(duì)這這些人人發(fā)脾脾氣，，誰(shuí)亮亮觀點(diǎn)點(diǎn)您就就批誰(shuí)誰(shuí)，漸漸漸地地大家家都不不亮觀觀點(diǎn)了了，這這下您您更生生氣了了，說(shuō)說(shuō)：'養(yǎng)兵千千日用用兵一一時(shí)，，平時(shí)挺挺能說(shuō)說(shuō)，越是關(guān)關(guān)鍵時(shí)時(shí)候越越?jīng)]用用'，弄得得大家家無(wú)所所適從從，不不知如如何是是好了了！”請(qǐng)問(wèn)：：1、周強(qiáng)強(qiáng)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)問(wèn)問(wèn)題出出在哪哪里？？您是是周強(qiáng)強(qiáng)的話話，打打算如如何解解決這這個(gè)問(wèn)問(wèn)題？？2、這個(gè)個(gè)案例例給公公司標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化建設(shè)設(shè)工作作的推推進(jìn)有有哪些些啟示示？1、營(yíng)造造文化化氛圍圍——軟環(huán)境境打造造（（打造員員工的的參與與文化化）沒(méi)有參參與到到制度度（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)））的制制定過(guò)過(guò)程的的員工工傾向向于找找出該該制度度（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)））的不不合理理性，，參與與過(guò)制制度（（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）的的制定定過(guò)程程的員員工傾傾向于于找出出該制制度（（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）的的合理理性。。15情景景案案例例分分析析二二案例例：：財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)馬馬經(jīng)經(jīng)理理的的苦苦惱惱。。某某民民營(yíng)營(yíng)公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)和和公公司司管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)傾傾訴訴，，自自己己的的下下屬屬出出納納小小王王在在公公司司工工作作了了很很長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間間，，老老板板經(jīng)經(jīng)常常找找小小王王了了解解現(xiàn)現(xiàn)金金流流情情況況，，隨隨著著時(shí)時(shí)間間的的推推移移還還安安排排小小王王具具體體工工作作，，小小王王未未與與馬馬經(jīng)經(jīng)理理匯匯報(bào)報(bào)，，并并對(duì)對(duì)其其安安排排的的工工作作推推三三阻阻四四，，一一段段時(shí)時(shí)間間以以后后小小王王未未能能完完成成老老板板完完成成的的工工作作，，老老板板對(duì)對(duì)小小王王進(jìn)進(jìn)行行了了批批評(píng)評(píng)，，小小王王抱抱怨怨馬馬經(jīng)經(jīng)理理對(duì)對(duì)其其工工作作不不支支持持。。老老板板對(duì)對(duì)馬馬經(jīng)經(jīng)理理進(jìn)進(jìn)行行了了痛痛批批，，馬馬經(jīng)經(jīng)理理與與小小王王進(jìn)進(jìn)行行了了了了解解，，得得知知此此情情況況有有很很長(zhǎng)長(zhǎng)一一段段時(shí)時(shí)間間。。如如果果你你是是馬馬經(jīng)經(jīng)理理該該如如何何做做？？2、避避免免雙雙越越級(jí)級(jí)———分級(jí)級(jí)管管理理管理理上上有有個(gè)個(gè)著著名名的的原原則則：：““上上級(jí)級(jí)只只能能越越級(jí)級(jí)檢檢查查，，不不能能越越級(jí)級(jí)指指揮揮；；下下級(jí)級(jí)只只能能越越級(jí)級(jí)投投訴訴，，不不能能越越級(jí)級(jí)請(qǐng)請(qǐng)示示。。””上級(jí)級(jí)可可以以隨隨時(shí)時(shí)隨隨地地對(duì)對(duì)下下級(jí)級(jí)的的工工作作情情況況進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)督督、、檢檢查查，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題，，只只要要不不是是特特別別緊緊急急，，不不馬馬上上解解決決有有可可能能釀釀成成巨巨大大損損失失，，上上級(jí)級(jí)一一般般都都不不應(yīng)應(yīng)越越級(jí)級(jí)向向下下發(fā)發(fā)號(hào)號(hào)施施令令，，而而是是找找到到與與此此事事有有關(guān)關(guān)的的自自己己的的直直接接下下級(jí)級(jí)，，調(diào)調(diào)查查了了解解，，弄弄清清真真相相，，雙雙向向溝溝通通，，尋尋找找辦辦法法，，然然后后向向其其下下達(dá)達(dá)解解決決問(wèn)問(wèn)題題的的指指示示。。至至于于你你的的指指示示是是否否需需要要向向下下傳傳達(dá)達(dá)，，向向誰(shuí)誰(shuí)傳傳達(dá)達(dá)，，傳傳達(dá)達(dá)些些什什么么內(nèi)內(nèi)容容，，則則完完全全由由他他自自己己來(lái)來(lái)決決定定，，作作為為上上級(jí)級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)你你只只要要定定期期關(guān)關(guān)注注這這個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題的的改改善善情情況況就就可可以以了了。。2、避避免免雙雙越越級(jí)級(jí)———分級(jí)級(jí)管管理理（（續(xù)續(xù)））上級(jí)級(jí)越越級(jí)級(jí)指指揮揮的的危危害害很很大大：：首先先，，會(huì)會(huì)挫挫傷傷直直接接管管理理者者的的積積極極性性。。既然然設(shè)設(shè)定定了了一一級(jí)級(jí)組組織織層層級(jí)級(jí)，，就就要要尊尊重重這這個(gè)個(gè)層層級(jí)級(jí)管管理理者者的的權(quán)權(quán)益益，，發(fā)發(fā)揮揮其其主主觀觀能能動(dòng)動(dòng)性性；；其次次，，搞搞亂亂組組織織運(yùn)運(yùn)行行秩秩序序。。維持持企企業(yè)業(yè)正正常常運(yùn)運(yùn)作作秩秩序序的的核核心心是是““科科層層制制””，，也也就就是是通通常常所所說(shuō)說(shuō)的的金金字字塔塔結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。在在這這種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)里里，，一一個(gè)個(gè)下下級(jí)級(jí)只只能能有有一一個(gè)個(gè)上上級(jí)級(jí)，，并并對(duì)對(duì)其其負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。他他從從這這個(gè)個(gè)上上級(jí)級(jí)那那里里領(lǐng)領(lǐng)受受指指示示，，接接受受監(jiān)監(jiān)督督，，并并將將執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果向向其其反反饋饋。。正正是是這這種種“各司司其其職職、、各各負(fù)負(fù)其其責(zé)責(zé)”的體體系系，，保保證證了了組組織織的的有有效效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。。但但越越級(jí)級(jí)指指揮揮使使得得某某些些中中間間層層級(jí)級(jí)無(wú)無(wú)法法正正常常行行使使自自己己的的職職責(zé)責(zé)，，從從而而導(dǎo)導(dǎo)致致整整個(gè)個(gè)組組織織出出現(xiàn)現(xiàn)混混亂亂。。2、避避免免雙雙越越級(jí)級(jí)———分級(jí)級(jí)管管理理（（續(xù)續(xù)））最后后，，造造就就一一批批““特特殊殊員員工工””。。在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)生生活活中中，，只只要要有有越越級(jí)級(jí)指指揮揮現(xiàn)現(xiàn)象象存存在在，，就就一一定定會(huì)會(huì)有有越越級(jí)級(jí)請(qǐng)請(qǐng)示示和和越越級(jí)級(jí)匯匯報(bào)報(bào)現(xiàn)現(xiàn)象象出出現(xiàn)現(xiàn)。。對(duì)對(duì)于于員員工工來(lái)來(lái)講講，，既既然然有有更更大大的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)繞繞過(guò)過(guò)頂頂頭頭上上司司直直接接向向我我下下達(dá)達(dá)了了指指令令，，那那我我也也完完全全可可以以不不用用顧顧及及直直接接上上級(jí)級(jí)如如何何想想、、如如何何說(shuō)說(shuō)。。如何何應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)？？你首首先先應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)向向你你的的下下屬屬明明確確：：今今后后不不管管是是哪哪個(gè)個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向向他他布布置置工工作作，，在在行行動(dòng)動(dòng)前前要要首首先先向向他他的的直直接接主主管管匯匯報(bào)報(bào)。。要要給給員員工工講講清清楚楚，，越越級(jí)級(jí)接接受受上上級(jí)級(jí)指指示示擅擅自自行行動(dòng)動(dòng)，，不不但但不不算算業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)，，出出了了問(wèn)問(wèn)題題還還要要承承擔(dān)擔(dān)全全部部責(zé)責(zé)任任。。收收到到下下屬屬轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)述述的的上上級(jí)級(jí)指指令令后后，，要要將將有有關(guān)關(guān)內(nèi)內(nèi)容容做做成成文文件件，，找找到到下下達(dá)達(dá)指指令令的的上上級(jí)級(jí)，，讓讓他他簽簽字字。。這這樣樣做做，，第第一一可可以以避避免免上上級(jí)級(jí)意意圖圖在在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)述述過(guò)過(guò)程程中中失失真真，，其其次次是是可可以以將將上上級(jí)級(jí)不不規(guī)規(guī)范范的的管管理理納納入入規(guī)規(guī)范范管管理理的的軌軌道道上上來(lái)來(lái)，，同同時(shí)時(shí)還還可可用用這這種種方方法法暗暗示示上上級(jí)級(jí)：：你你想想繞繞過(guò)過(guò)我我越越級(jí)級(jí)指指揮揮實(shí)實(shí)際際上上是是不不可可行行的的?。∧悄敲疵醋髯鳛闉橄孪聦賹?，，當(dāng)當(dāng)你你接接到到間間接接上上級(jí)級(jí)越越級(jí)級(jí)指指揮揮時(shí)時(shí)，，首首先先不不要要表表示示出出不不接接受受，，確確認(rèn)認(rèn)聽(tīng)聽(tīng)明明白白后后向向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)詢?cè)儐?wèn)問(wèn)：：我我是是否否可可以以將將你你的的指指示示向向我我的的直直接接主主管管匯匯報(bào)報(bào)？？用用這這種種方方法法提提醒醒領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)他他在在越越級(jí)級(jí)指指揮揮。。一一般般在在這這種種時(shí)時(shí)候候有有些些領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就就會(huì)會(huì)說(shuō)說(shuō)：：算算了了，，還還是是我我直直接接給給他他說(shuō)說(shuō)吧吧，，這這樣樣你你也也就就擺擺脫脫了了尷尷尬尬處處境境。。情景案案例分分析三三公司規(guī)規(guī)定除除在指指定的的吸煙煙地區(qū)區(qū)（休休息室室）外外，禁禁止任任何人人在辦辦公區(qū)區(qū)域內(nèi)內(nèi)抽煙煙。在在制度度頒布布之前前，曾曾有人人提議議公司司員工工全體體戒煙煙，公公司沒(méi)沒(méi)有采采納。。新政頒頒布后后不久，一次次周強(qiáng)去開(kāi)會(huì)會(huì)，從從辦公公室走走過(guò)的的時(shí)候候，發(fā)發(fā)現(xiàn)小王在辦公公室里里公然然地抽抽煙。。考慮到到小王王平時(shí)時(shí)工作作積極極肯干干，吃吃苦耐耐勞，，是技技術(shù)骨骨干，，又是是公司司重點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)的后后備人人才，，再加加上開(kāi)開(kāi)會(huì)時(shí)時(shí)間比比較急急，就就沒(méi)有有加以以制止止。請(qǐng)問(wèn)：：請(qǐng)分分析周周強(qiáng)的的這種種做法法錯(cuò)在在哪里里？可可能產(chǎn)產(chǎn)生的的后續(xù)續(xù)影響響有哪哪些？？情景案案例分分析三三（續(xù)續(xù)）周強(qiáng)著急去去開(kāi)會(huì)會(huì)，同同時(shí)為為了照照顧小王的面子子，沒(méi)沒(méi)有當(dāng)當(dāng)場(chǎng)制制止他他。過(guò)過(guò)了幾幾天，，他發(fā)發(fā)現(xiàn)好好幾個(gè)個(gè)職員員不遵遵守這這個(gè)禁禁煙政政策，，偷偷偷地在在辦公公室抽抽煙。。請(qǐng)問(wèn)：：1、此時(shí)時(shí)，周周強(qiáng)應(yīng)應(yīng)該如如何面面對(duì)“眾人違違規(guī)”的被動(dòng)動(dòng)局面面？2、這個(gè)個(gè)案例例給我我們管管理者者哪些些啟示示？3、人性性化與與人情情化——制度的的剛性性執(zhí)行行所謂““人性性化””管理理，就就是在在管理理的時(shí)時(shí)候要要洞察察人心心、人人性，，要符符合人人心、、人性性。也也就是是要““以人人為本本”。。人性化化管理理是以以嚴(yán)格格的公公司制制度作作為管管理依依據(jù)，，是科科學(xué)而而具有有原則則性的的；人人情管管理則則沒(méi)有有制度度作為為管理理依據(jù)據(jù)，單單憑管管理者者個(gè)人人好惡惡，沒(méi)沒(méi)有科科學(xué)依依據(jù)，，非常常主觀觀。說(shuō)到底底拋棄棄了制制度化化的人人性化化管理理，事事實(shí)上上是企企業(yè)的的一種種人治治行為為(即即人情情化管管理)，并并不是是人們們常說(shuō)說(shuō)的人人性化化管理理，他他的一一切行行為措措施沒(méi)沒(méi)有相相關(guān)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控制制,沒(méi)沒(méi)有有相關(guān)關(guān)的法法規(guī)監(jiān)監(jiān)控，，一切切以人人的主主觀意意志為為準(zhǔn)則則。情景案案例分分析四四Q公司司為某某大型型民營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè),按按照慣慣例,每年年都要要給員員工發(fā)發(fā)放兩兩個(gè)月月薪水水的年年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)?？煽蛇@一一年,公司司業(yè)績(jī)績(jī)滑坡坡,公公司年年終只只能按按一個(gè)個(gè)月發(fā)發(fā)?？偪偨?jīng)理理怕員員工情情緒受受影響響,就就去請(qǐng)請(qǐng)示董董事長(zhǎng)長(zhǎng)。董董事長(zhǎng)長(zhǎng)如此此這般般地做做了一一番安安排,總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)命而而去。。請(qǐng)問(wèn)問(wèn)：假假如你你是董董事長(zhǎng)長(zhǎng)，你你打算算如何何安排排才能能有效效化解解矛盾盾？24情景案例例分析四四（續(xù)））第二天,人事部部放出消消息,說(shuō)說(shuō)企業(yè)虧虧損,年年后將裁裁員50%,職職工戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不不安,唯唯恐進(jìn)入入被裁之之列。三三日后,公司召召開(kāi)全體體員工大大會(huì),總總經(jīng)理在在會(huì)上宣宣布,考考慮到員員工追隨隨公司多多年,企企業(yè)再難難,也不不忍心與與員工分分開(kāi),所所以董事事會(huì)決定定,公司司不裁員員,只是是將今年年的年終終獎(jiǎng)取消消。話音音剛落,全場(chǎng)響響起了雷雷鳴般的的掌聲。。情景案例例分析四四（續(xù)））在會(huì)議快快要結(jié)束束的時(shí)候候,董事事長(zhǎng)趕來(lái)來(lái)了,總總經(jīng)理請(qǐng)請(qǐng)董事長(zhǎng)長(zhǎng)講話,董事長(zhǎng)長(zhǎng)充分肯肯定了員員工的貢貢獻(xiàn),同同時(shí)指出出年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)還是要要發(fā),發(fā)發(fā)不出兩兩個(gè)月的的發(fā)一個(gè)個(gè)月的也也要發(fā),必須發(fā)發(fā)!臺(tái)上上剛說(shuō)完完,臺(tái)下下群情激激動(dòng),竟竟有人喊喊出了““公司萬(wàn)萬(wàn)歲”、、“董事事長(zhǎng)萬(wàn)歲歲”的口口號(hào),眼眼睜睜看看著削減減獎(jiǎng)金變變成了鼓鼓勵(lì)士氣氣。4、化解下下屬抱怨怨——處理矛盾盾沖突（（正確面面對(duì)）在部門之之間、個(gè)個(gè)人與部部門之間間、個(gè)人人與個(gè)人人之間經(jīng)經(jīng)常會(huì)出出現(xiàn)矛盾盾沖突。。領(lǐng)導(dǎo)者者解決矛矛盾沖突突的過(guò)程程，就是是樹(shù)立威威信的過(guò)過(guò)程。正正確解決決矛盾沖沖突是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)水平平的體現(xiàn)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的的一項(xiàng)重重要職責(zé)責(zé)就是化化解單位位內(nèi)部的的矛盾沖沖突，使使大家通通力合作作，互相相幫助，，相互支支持，形形成有戰(zhàn)戰(zhàn)斗力的的集體，，從而產(chǎn)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)隊(duì)的系統(tǒng)統(tǒng)功效。。領(lǐng)導(dǎo)之間間、下屬屬之間或或者二者者之間，，如果矛矛盾重重重，整天天陷入人人事斗爭(zhēng)爭(zhēng)，誰(shuí)都都沒(méi)有心心思集中中精力工工作，大大家的時(shí)時(shí)間和精精力都用用在內(nèi)耗耗上了，，何談發(fā)發(fā)揮積極極性創(chuàng)造造性？而而且這些些矛盾沖沖突往往往不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的對(duì)對(duì)錯(cuò)問(wèn)題題，處理理起來(lái)也也比較棘棘手。領(lǐng)導(dǎo)者要要敢于面面對(duì)沖突突，解決決問(wèn)題。。在處理理下屬?zèng)_沖突時(shí)，，必須先先認(rèn)識(shí)清清楚，先先確認(rèn)哪哪些沖突突是消極極沖突，，哪些沖沖突是非非消極沖沖突。對(duì)對(duì)于消極極沖突，，領(lǐng)導(dǎo)者者自然應(yīng)應(yīng)該盡量量使用各各種手段段將其迅迅速消除除；但對(duì)對(duì)于非消消極沖突突，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要積積極地引引導(dǎo)，以以促使非非消極沖沖突變成成對(duì)組織織有利的的因素。。4、化解下下屬抱怨怨——處理矛盾盾沖突（（積極化化解）領(lǐng)導(dǎo)與下下屬意見(jiàn)見(jiàn)不一致致、觀點(diǎn)點(diǎn)不統(tǒng)一一的情況況經(jīng)常發(fā)發(fā)生，這這是不可可避免的的。在處處理沖突突、解決決矛盾的的過(guò)程中中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者還需需要注意意以下一一些技巧巧：一、原則則和靈活活相結(jié)合合。原則則就是不不能侵害害組織利利益，靈靈活就是是解決矛矛盾的方方法不要要千篇一一律，不不能教條條式地解解決問(wèn)題