國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策概述課件

引導案例美國的摩托車行業(yè)就是輸在缺乏明確的戰(zhàn)略上。如今，日本的本田、雅馬哈、川崎和五十鈴占據(jù)了美國摩托車市場90%以上的份額；而美國自己的20多家摩托車制造廠卻兵敗如山倒，只剩下的一家哈里—戴維森公司，也是在美國法律專門的關(guān)稅條款保護下，才未倒閉。美國波士頓咨詢公司對此作了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)日本的四大公司都遵循了4項戰(zhàn)略原則：產(chǎn)品更新改造原則；低價競銷原則；有效營銷系統(tǒng)原則；不追求短期利益，公司目標、計劃和制度圍繞長期效益這一中心原則。日本人的這種營銷戰(zhàn)略終于打敗了山姆大叔。營銷戰(zhàn)略計劃和它相關(guān)的概念及方法直到20世紀70年代才出現(xiàn)，這是連續(xù)的沖擊波對各國產(chǎn)業(yè)打擊的結(jié)果，公司在計劃生產(chǎn)、銷售和利潤中襲用簡單的成長方案是行不通了，于是，常規(guī)的長期計劃應(yīng)該改變成戰(zhàn)略計劃。引導案例1市場營銷戰(zhàn)略概述企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略市場營銷組合的戰(zhàn)略第8章國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策市場營銷戰(zhàn)略概述企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)2市場營銷戰(zhàn)略概述市場營銷戰(zhàn)略概念市場營銷戰(zhàn)略的特征市場營銷戰(zhàn)略作用企業(yè)成功的營銷因素(7S)影響營銷戰(zhàn)略的因素市場營銷戰(zhàn)略概述市場營銷戰(zhàn)略概念市場營銷戰(zhàn)略的特征市場營銷戰(zhàn)3市場營銷戰(zhàn)略概念企業(yè)條件（優(yōu)勢/劣勢）環(huán)境機會環(huán)境威脅目標市場營銷戰(zhàn)略概念企業(yè)條件環(huán)境機會目標4市場營銷戰(zhàn)略的特征全局性適應(yīng)性系統(tǒng)性長期性風險性市場營銷戰(zhàn)略的特征全局性5市場營銷戰(zhàn)略作用企業(yè)生存與發(fā)展的出發(fā)點有利于增強企業(yè)的應(yīng)變能力有利于發(fā)揮企業(yè)的相對優(yōu)勢有助于提高企業(yè)的整體管理水平有利于增加企業(yè)盈利市場營銷戰(zhàn)略作用企業(yè)生存與發(fā)展的出發(fā)點6企業(yè)成功的營銷因素(7S)共同的價值觀Sharedvalues結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略strategy特長skills職員stuff風格style制度systems企業(yè)成功的營銷因素(7S)共同的價值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略特長職員風7影響營銷戰(zhàn)略的因素社會需求營銷結(jié)構(gòu)競爭者CESC1C2OS1S2E1C2S2E2C1S1E1E2影響營銷戰(zhàn)略的因素社會需求營銷結(jié)構(gòu)競CE8企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟認識和界定企業(yè)的使命區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟認識和界定企業(yè)的使命區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)9認識和界定企業(yè)的使命界定企業(yè)使命的參考因素歷史文化所有者和管理者的意圖與想法市場、環(huán)境的發(fā)展、變化資源條件核心能力和優(yōu)勢企業(yè)使命說明書的基本要素：活動領(lǐng)域主要政策遠景和發(fā)展方向認識和界定企業(yè)的使命界定企業(yè)使命的參考因素企業(yè)使命說明書的基10區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小單位。區(qū)分戰(zhàn)略單位的主要依據(jù)，是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。所謂“共同經(jīng)營主線”，是指目前的產(chǎn)品、市場與未來產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。戰(zhàn)略單位的特征：有自己業(yè)務(wù)有共同的性質(zhì)和要求掌握一定資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動有其競爭對手有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位就是企業(yè)值得為其專門制11規(guī)劃投資組合2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%市場增長率相對市場占有率12345678“奶牛”“明星”“問號”“瘦狗”該矩陣有四個象限，經(jīng)營單位劃分為不同類型：

問號型：有較高增長率、較低占有率的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)。這一單位需要較多的資源投入，以趕上最大的競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場。但是它們又都前程未卜，難以確定遠景。企業(yè)必須考慮，繼續(xù)增加投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，精簡、淘汰。

明星型：市場增長率和市場占有率都很高，需要大量投入資源，以確保跟上市場的擴大，并擊退競爭者，因此短期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益。但是它是企業(yè)未來的財源。

奶牛型：明星類單位的市場增長率降到10%以下，但有較高的相對市場占有率，便成為奶牛類單位。由于市場增長率降低，不再需要大量資源投入，又由于相對市場占有率較高，這些經(jīng)營單位可以產(chǎn)出較高收益，支持“問號”類、“明星”類及“廋狗”類單位。

瘦狗型：市場增長率和相對市場占有率都較低的經(jīng)營單位。他們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財源”。規(guī)劃投資組合2%4%6%8%10%12%14%16%18%212規(guī)劃投資組合市場吸引力大中小市場競爭力強中弱1.002.333.675.00綠色地帶：由大強、中強和大中三個區(qū)域組成。這個地帶的市場吸引力和經(jīng)營單位的競爭力都最為有利。企業(yè)應(yīng)開“綠燈”，采取增加資源投入和發(fā)展擴大的戰(zhàn)略。黑色地帶：由小強、中中和大弱組成。這個地帶的市場吸引力和經(jīng)營單位的競爭力，都是中等水平。一般來說，對這個地帶的經(jīng)營單位應(yīng)當采取維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略。紅色地帶：由中弱、小中、小弱三個區(qū)域組成。這個地帶的市場吸引力偏小，經(jīng)營單位的競爭能力偏弱。企業(yè)應(yīng)多開“紅燈”，采取收割或放棄戰(zhàn)略。綠色地帶黑色地帶紅色地帶規(guī)劃投資組合市場吸引力大市場競爭力強中13規(guī)劃成長戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場密集式成長戰(zhàn)略市場滲透：促使現(xiàn)有顧客增加購買次數(shù)、購買數(shù)量，爭取競爭者的顧客“倒戈”，吸引新顧客—是更多的潛在顧客，從未使用過該產(chǎn)品的顧客購買。市場開發(fā)：在現(xiàn)有銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細分市場或者開辟新的地域市場，比如原以企事業(yè)為主要客戶的電腦企業(yè)開始向家庭、個人銷售電腦，或發(fā)展新的銷售區(qū)域。產(chǎn)品開發(fā)：通過向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進新的產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有市場上的不同需求。規(guī)劃成長戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品14一體化發(fā)展戰(zhàn)略A公司大制造商批發(fā)商零售商消費者用戶前向一體化前向一體化前向一體化原材料等企業(yè)供應(yīng)商后向一體化B公司同行競爭者水平一體化前向一體化:例如收購、兼并批發(fā)商、零售商，自辦商業(yè)貿(mào)易公司，通過增強銷售力量來求發(fā)展。后向一體化：即收購、兼并原材料供應(yīng)商，擁有或控制其市場供應(yīng)系統(tǒng)。水平一體化：爭取對同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。一體化發(fā)展戰(zhàn)略大批發(fā)商零售商消費者用戶前向一體化前向一體15多角化發(fā)展戰(zhàn)略同心圓多角化同心多角化：面對新市場、新顧客，以原有技術(shù)、特長和經(jīng)驗為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)。由于從同一圓心逐漸向外擴展活動領(lǐng)域，沒有脫離原來的經(jīng)營主線，有利于發(fā)揮已有優(yōu)勢，風險較小。比如生產(chǎn)電視機廠生產(chǎn)其他家電產(chǎn)品。水平多角化：針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有客，采用不同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)。這些技術(shù)與企業(yè)新有能力沒有多大關(guān)系。企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進入了全新的領(lǐng)域，風險較大。比如原來生產(chǎn)拖拉機的企業(yè)，現(xiàn)在準備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。綜合多角化：企業(yè)以新業(yè)務(wù)進入新市場，新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)沒有聯(lián)系，這種做法風險最大。比如汽車廠同時從事金融、房地產(chǎn)、旅館等業(yè)務(wù)。多角化發(fā)展戰(zhàn)略同心圓多角化同心多角化：面對新市場、新顧客，以16規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略經(jīng)營任務(wù)分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略條件分析戰(zhàn)略目標選擇戰(zhàn)略思想選擇形成經(jīng)營戰(zhàn)略計劃規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略經(jīng)營任務(wù)分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略條件分析17市場進入戰(zhàn)略市場定位戰(zhàn)略市場定時戰(zhàn)略時間戰(zhàn)略時機戰(zhàn)略時尚戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略聯(lián)合進入戰(zhàn)略獨立進入戰(zhàn)略分銷戰(zhàn)略合資戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略市場定位戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略18經(jīng)營任務(wù)分析經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，始于明確任務(wù)。經(jīng)營任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向?？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略要靠各個戰(zhàn)略單位的共同努力去實現(xiàn)。因此，明確戰(zhàn)略任務(wù)首先要考慮總體戰(zhàn)略的要求。比如，本單位是企業(yè)的“明星”，經(jīng)營任務(wù)可能就是以有效利用新的資源發(fā)展和增大為主題；本單位處于“紅色地帶”，可能就要以保持現(xiàn)有收益為中心。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營單位要確定業(yè)務(wù)活動的范圍。與界定企業(yè)整體的戰(zhàn)略使命相似，業(yè)務(wù)活動范圍可以從行業(yè)范圍、市場范圍、縱向范圍和地理范圍中引申。但是，必須重點說明三個問題：A、需求；B、顧客；C、產(chǎn)品或技術(shù)。經(jīng)營任務(wù)分析經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，始于明確任務(wù)。經(jīng)19戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素的構(gòu)成：A、主體環(huán)境因素；B、一般環(huán)境因素；C、地域環(huán)境因素戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)因素的結(jié)果，或者對企業(yè)及其活動形成有利條件，或者產(chǎn)生某些不利影響。前者是市場機會，后者叫威脅。因此，戰(zhàn)略環(huán)境分析最終必須回答：有關(guān)環(huán)境因素將在何時發(fā)生變化。發(fā)生的可能有多大，這種變化將成為企業(yè)或該任務(wù)的機會還是威脅，會帶來多大影響，以及應(yīng)當采取何種對策。如果是向新產(chǎn)品、市場發(fā)展業(yè)務(wù)，還要重點分析有潛在競爭關(guān)系的其他企業(yè)的反應(yīng)，作為發(fā)展戰(zhàn)略思想的依據(jù)。戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素的構(gòu)成：A、主體環(huán)境因20戰(zhàn)略條件分析明確利用機會所需的能力結(jié)構(gòu)（見后表）分析現(xiàn)有能力的實際情況進行評價和制訂措施（見下表）現(xiàn)有能力的績效低高所需能力的重要性高低“績效/重要性”矩陣戰(zhàn)略條件分析明確利用機會所需的能力結(jié)構(gòu)（見后表）現(xiàn)有能力的績21國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策概述課件22戰(zhàn)略目標選擇選擇戰(zhàn)略目標應(yīng)注意以下問題：目標體系層次化目標之間的一致性目標概念化與數(shù)量化結(jié)合目標要先進合理戰(zhàn)略目標選擇選擇戰(zhàn)略目標應(yīng)注意以下問題：23戰(zhàn)略思想選擇成本領(lǐng)先差異化或別具一格重點集中或“聚焦”戰(zhàn)略思想選擇成本領(lǐng)先24市場營銷組合的戰(zhàn)略市場營銷組合的戰(zhàn)略因素市場營銷組合的戰(zhàn)略特點市場營銷組合的戰(zhàn)略作用產(chǎn)品策略與價格策略的組合市場營銷組合戰(zhàn)略——案例市場營銷組合的戰(zhàn)略市場營銷組合的戰(zhàn)略因素市場營銷組合的戰(zhàn)略特25市場營銷組合的戰(zhàn)略組合因素產(chǎn)品組合促銷組合分銷組合定價組合目標市場產(chǎn)品實服品包基本價折扣價格付款時間借貸條件分銷渠存儲設(shè)運輸設(shè)存貨控公共關(guān)系營業(yè)推廣人員推銷廣告市場營銷組合的戰(zhàn)略組合因素產(chǎn)品組合促分26營銷窗口《英雄》的成功營銷

2002年12月20日，我在成都王府井影城觀看《英雄》，公司的車從進入王府井商業(yè)區(qū)至停車結(jié)束花費了40分鐘，電影結(jié)束由停車場離開駛?cè)氪何趼酚昧私粋€小時?？匆粓鲆粋€多小時的電影停車都需要一個多小時，消費成本與消費利益是否平衡？不管是震憾，還是不屑,《英雄》火了，而且熱度不低……《英雄》上映十天，1.3億元的票房在中國影視史上創(chuàng)下了全新的記錄，目前各大影院紛紛與發(fā)行公司聯(lián)系要求延長《英雄》放映檔期；據(jù)中國社會調(diào)查所重慶分所對部分重慶電影觀眾的調(diào)查表明：有38.4%的觀眾表示還會再次走進電影院觀看。《英雄》的成功，不不僅僅是張藝謀的成功。仔細收集《英雄》從籌拍到推廣各階段的運作方式，我們會發(fā)現(xiàn)《英雄》的成功，是其在營銷方面較傳統(tǒng)影視制作推廣方面有了較為大膽的突破；是其在“生產(chǎn)”、“銷售”中重視消費者市場研究及消費合作社心理研究。所以用營銷的眼光去看《英雄》，不僅可以看清其成功的本質(zhì)，同時對其它產(chǎn)品的營銷推廣也是十分有益處的。營銷窗口27一、電影產(chǎn)品的市場需求在發(fā)生變化隨著社會的發(fā)展，電影已與從前那種在生活中所占的地位有所不同。電影市場、電影消費人群也在發(fā)生著悄然變化。差異化的群體渴望差異化的電影產(chǎn)品如今除了《生死抉擇》這樣有一定政治色彩的電影會出現(xiàn)包場連放外，更多看電影的消費者大多都會根據(jù)自己的愛好選擇。如今影院的小廳改革，時間改革也是為了適應(yīng)消費者的變化。電影產(chǎn)品也應(yīng)如此，《英雄》恰恰是迎合了電影消費人群對大片的渴望，大導演+大牌明星+大制作，電影產(chǎn)品要想適銷對路，必須研究消費者心理，準確定位電影產(chǎn)品生產(chǎn)所針對的消費群體，只有這樣才能找到消費者，留住消費者。電影產(chǎn)品內(nèi)容的豐富化適應(yīng)了市場的需求如今電影產(chǎn)品已不再是簡單的政教工具，所以并不需要所有電影產(chǎn)品都承載十分嚴肅的教育意義。電影產(chǎn)品長期的模式化、教條化、偶像化、口號化已使得觀眾慢慢遠離了影院。《英雄》成功了，因為張藝謀的口號很簡單——“拍好看電影，把觀眾吸引到影院來”。其實現(xiàn)在很多人看電影本身就是一種休閑方式，所以能做到“好看”就很不錯了?，F(xiàn)在許多電影產(chǎn)品什么都想包涵進去，結(jié)果卻變得言之無物了。一、電影產(chǎn)品的市場需求在發(fā)生變化28利潤是投資者持續(xù)投資的動力電影做為一種商品，原先的投資方式與其它國企類似，就是國家投資，是否贏利無須考慮太多，但如今不同了，許多民間資本、海外資本進入電影市場，如若沒有利潤，投資者怎么會有繼續(xù)投資的動力？據(jù)了解《英雄》最初樣片是1小時50分鐘，后來應(yīng)片商要求減去20分鐘。張藝謀多次在各種場合說，“藝術(shù)為商業(yè)讓步，首先是要影片好看，把觀眾吸引到影院去，這是藝術(shù)家必須遵守的商業(yè)信譽?！逼鋵嵨矣X得導演有時有點類似于職業(yè)經(jīng)理人，在將專業(yè)與資本、行業(yè)十分融洽地結(jié)合起來。正是因為張藝謀有很好的商業(yè)信譽，他投拍的影片都有不錯的市場回報，所以資本對他也是情有獨鐘，反過來說因為有了資金的保證，使其影片的藝術(shù)發(fā)揮空間有了更好的保證。張藝謀在接受《藝術(shù)人生》采訪時把自己比喻成種蘿卜的人，他說“如果買蘿卜的人認為我成本太高，我會按照買蘿卜的意思種；如果成本不高，我想怎么種就怎么種”，這頗有一點目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化中所推行的“公司+農(nóng)戶”模式。所以《英雄》的成功，從運作思路上首先是市場化的，是站在觀眾、投入產(chǎn)出的角度考慮的，方向的正確才能確保結(jié)果利潤是投資者持續(xù)投資的動力29的理想。二、好的產(chǎn)品是營銷成功的基礎(chǔ)激烈的競爭使得消費者在產(chǎn)品品質(zhì)的鑒賞能力有了顯著的提高，所以好的產(chǎn)品品質(zhì)是核心競爭力不可或缺的要素，《英雄》在這方面當然做得也是較為優(yōu)秀的。

優(yōu)秀的人員組成張藝謀、李連杰、梁朝偉、張曼玉、陳道明、章子怡、甄子丹，看這陣勢就會吸引多少目光？3100萬美元投資的1/4就用于明星演員的片酬。另外張藝謀起用的攝、錄、美、音、服、化、道，無一不是電影界中的“一流”。杜可風、譚盾、程小東、和田惠美、小提琴大師帕爾曼，《英雄》為使特技制作盡善盡美，還請了《黑客帝國》的特技制作班底為全片制作了將近17分鐘的特技，這17分鐘的投資高達1000萬美元。還有300多人的超大規(guī)模劇組在4個月內(nèi)由北京到甘肅到四川再到浙江。所有這些都是為打造一部豐盛的視覺和聽覺的大片。

的理想。30獨特的賣點

眾多大腕齊聚一個片中，這當然是賣點之一；《英雄》是中國最著名導演張藝謀的武俠片處女作，似乎也是賣點之一；李安的《臥虎藏龍》已獲得奧斯卡大獎，《英雄》與《臥虎藏龍》哪個更優(yōu)秀？這個問題連央視記者也在追問張藝謀，這無異也是一大賣點？2002年，申奧、申博、WTO、足球出線-----中國人在2002年都有些樂暈了，心氣正旺的中國人似乎需要一部氣勢磅礴的大片來助助興。其實無須諱言，中國影視圈及科學界，文藝界都多少有些奧斯卡、諾貝爾情結(jié)，而廣大民眾也是心存期盼。所以《英雄》所具有賣點，使得廣大消費者處于持幣待購的渴望中，因而《英雄》一旦上市勢必出現(xiàn)瘋狂“搶購”的熱潮。獨特的賣點31三、全案策劃進行整合推廣就像張藝謀所言他只是個種蘿卜的人，影片的前、中后期的系列推廣活動完全市場化，成為中國影視史上的一大成功案例，并與“上海申博”等一并入選中國國際公關(guān)協(xié)會評選的“2002年中國十大公關(guān)新聞”。模式創(chuàng)新是成功的一半國產(chǎn)影片一般是攝制組負責宣傳策劃，發(fā)行交給另一個單位，宣傳策劃和發(fā)行是脫節(jié)的。而《英雄》的宣傳、策劃、發(fā)行、則完全是一個公司——新畫面公司從頭到尾完成，這從組織上保證了該片宣傳運作計劃性和連續(xù)性。這是推廣模式上的創(chuàng)新。同時《英雄》開辟了一種投資方式。即先對劇本作預算，再找一個國際著名的保險公司做擔保，最后到銀行成功貸款。2002年4月4日，《英雄》以2000萬美元把北美等地發(fā)行權(quán)賣給了美國MIRAMAX公司，隨后，又在韓國與日本以200萬美元和700萬美元的價格售出，再加上東南亞和港臺的收入?！队⑿邸飞形赐恫ゾ鸵芽亢Ｍ獍鏅?quán)收益收回了成本。這又是在融資及銷售模式上的創(chuàng)新。三、全案策劃進行整合推廣32好酒仍需大聲吆喝為了《英雄》的宣傳，新畫面公司創(chuàng)下了多個之最：最昂貴的首映式；600多家各國媒體到場的最大宣傳陣容；最史無前例的包機宣傳；最嚴格的進場驗證方式；最令人意外的音像版權(quán)拍賣天價?；仡櫋队⑿邸返恼贤茝V應(yīng)該算是十分全面的。①媒體投入以電視廣告這種純商業(yè)形式對影片進行強化性宣傳在國內(nèi)也是首次，中央一套、三套、八套，接著是北京電視臺、廣東電視臺、上海電視臺等，強大的媒體宣傳與各類娛樂新聞的花絮共同在渲染著氛圍。另外多普達手機在網(wǎng)站、燈箱、地鐵、電視全方位投放廣告，總量近1000萬元，新畫面在與多普達廣告中要求打上《英雄》片名，何時上映等字樣，這對《英雄》新片上映也起了推波助瀾的作用。②大型公關(guān)活動好酒仍需大聲吆喝3312月14日，花費租金11萬元/天的人民大會堂宴會廳舉行首映式；《英雄》劇組包了目前國內(nèi)頂級公務(wù)機—“挑戰(zhàn)者604號”參加各地首映式；12月17日，廣東偉佳1780萬成功競得《英雄》內(nèi)地音像版權(quán)，這些策劃成功的大型公關(guān)活動又一次吸引各大媒體大書特書，為《英雄》的12月20日公映奠定了基礎(chǔ)。③售點布置《英雄》編劇李馮撰寫的書版《英雄》12月上旬先期登陸市場；12月10日左右，《英雄》攝制的記錄片《緣起》在各大影院播放；12月中旬，以導演張藝謀和其他主要演員構(gòu)成的一聯(lián)精裝《英雄》版郵票以及一系列的豪華海報印制完成并發(fā)售。同時各大影院為營造影院現(xiàn)場氣氛，也上了大型戶外噴繪；POP掛旗，人型立牌等諸多終端宣傳用品。12月14日，花費租金11萬元/天的人民大會堂宴34④軟文炒作中影集團副總李東也承認許多炒作是“在影片的宣傳上是計劃好了的”。于是在全國各大報紙電視，電臺、網(wǎng)絡(luò)的娛樂版塊中不停出現(xiàn)類似李連杰九寨溝撞人，張曼玉、章子怡不和等等各種花邊新聞。實際上是一次又一次調(diào)動起觀眾一睹《英雄》的欲望。四、奇貨可居買斷經(jīng)營正因為有了好的產(chǎn)品，好的宣傳方式，所以《英雄》在銷售方面更是采取了許多大膽的做法。經(jīng)營記錄是票房可靠保障

張藝謀影片的長期贏利性是國內(nèi)外片商爭相追逐的一個基本原因。在影片經(jīng)營方面，張藝謀無異成為了一塊不錯的招牌。需求旺盛搞拍賣

④軟文炒作35《英雄》海外電影版權(quán)已收回了成本。1780萬元人民幣，《英雄》的國內(nèi)音像版權(quán)比前同類版權(quán)的最高價還翻了44倍。除了賣版權(quán)外，《英雄》還被卸開進行附產(chǎn)品開發(fā)，《英雄》的圖書，《英雄》的網(wǎng)絡(luò)游戲；《英雄》的記錄片；《英雄》的電影音樂會；《英雄》主題歌唱片；《英雄》的郵票；《英雄》的隨片廣告等：在保鍵品行業(yè)，早年總有何伯權(quán)生命核能經(jīng)營權(quán)的拍賣，近有白禮西太極曲美的分地區(qū)經(jīng)營權(quán)賣斷；如今《英雄》更是發(fā)揮得淋漓盡致。五、堵“假貨“保市場份額消費者在文化產(chǎn)品消費時，似乎對“假貨”---盜版方面的容忍度較其它商品寬容得多，這也使得電影產(chǎn)品在應(yīng)付盜版方面更是任務(wù)艱巨。多種手段防盜版《英雄》海外電影版權(quán)已收回了成本。3610月中旬，影片通過審查，24日，《英雄》首次在深圳亮相，試映一月，票價50元，每人限購兩張，入場憑身份證。影片放映期間。甚至采取了人盯人防守的策略。新畫面為防止盜版想了許多辦法，例如取消各地區(qū)慣例的看片會，和各地院線簽訂拷貝丟失賠償合同，觀眾進行影院存包等。另外他們拷貝只洗一套，3本放在3個不同的個人手上，而這3個人均互相不認識。新畫面甚至對影院的天花板、墻面都做了特殊處理；看門保安也是臨時雇用，40個保安每天一換……《英雄》制片人張偉平談及此事說到：當時各種苛刻的防盜措施，只是為了防止影片12月20日公映的日期前市面上流通盜版。但現(xiàn)在回想，若沒有那7天的嚴防，就不會有那1780萬的音像版權(quán)費；更不會有形成《英雄》票房奇跡最為關(guān)鍵的頭三天5000多萬元的票房基礎(chǔ)，這是一個讓人想想就后怕的事情”。10月中旬，影片通過審查，24日，《英雄》首次在37

責任分擔共查假貨

《英雄》VCD、DVD的國內(nèi)音像版權(quán)以80萬元起價，1780萬元落槌。廣東偉佳為保全自身利益也專門設(shè)置了高額打假基金，從而更好地確保了堵住盜版暗流的工作。可以說《英雄》是這幾年在防盜版方面做得比較成功的。因為沒有“假貨”的干擾，所以即使票價較平時高一些，消費者的消費熱情還是十分高漲?？磥泶蚣?、防竄貨是每個行業(yè)都需要認真對待的問題。六、捆綁銷售獲雙贏此次搭《英雄》戰(zhàn)車的企業(yè)很多，形式也很多。有記者稱廣東偉佳的舉牌也不在發(fā)行本身，各大報媒、視媒的頻頻報道，1780萬元真正能打得了這么多廣告嗎？還有各地采取“買××，看《英雄》”更是十分普遍。這么多品牌捆綁《英雄》，一方面是借勢宣傳，另一方面就是有著共同的目標群體。責任分擔共查假貨38大品牌相互影響

此次搭車《英雄》的一是國際品牌，主要是時尚產(chǎn)品的一些品牌如車、化妝品、手機、電信等，二是國內(nèi)品牌，以日用品牌化妝品和保健品品牌居多。國內(nèi)品牌中，聯(lián)想做了三個產(chǎn)品，手機、電腦和數(shù)碼相機，中國移動做的是彩信，盤龍云海做的排毒養(yǎng)顏膠囊，北京網(wǎng)通、長城干紅，國際品牌像寶潔、聯(lián)合利華的幾個品牌的洗發(fā)水，雪鐵龍集團下的畢加索車，韓國現(xiàn)代集團的新款車，還有豐田的威馳等。這些品牌和所屬領(lǐng)域都是目前消費熱點。這些知名品牌的共同貼片，提升了《英雄》的號召力，同時相互也有一些積極影響。八仙過海各顯神通雖然都是貼片，但不少企業(yè)地方的跟進動作還是各有差異的。聯(lián)想不僅做了貼片廣告，還購買了大量的電影票贈送給客戶；大品牌相互影響39中國移動在35家影院做了小展臺，請人演示彩信，并通過耐可思公司買斷了《英雄》的網(wǎng)上游戲，移動數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)；中國移動還做了30萬張的明信片；多普達686手機也是借《英雄》勢頭，引起一個轟動效應(yīng)。其廣告語“手機中的英雄，多普達686，能看電影的商務(wù)手機”在《英雄》熱播期間留給消費者很深印象；婷美請秦王飾演者陳道明做形象代言人；南方高科也是將不久前請章子怡拍攝的007風格廣告片推向前臺。一部《英雄》，引發(fā)各個行業(yè)的借勢宣傳，它帶動了很多行業(yè)同時獲益，發(fā)行方、制作方、投資方、影院，甚至還包括廣告業(yè)和其他商業(yè)品牌，造成多重盈利局面，其影響在近幾年堪稱罕見。解析《英雄》，因為中國的各個行業(yè)太需要《英雄》群起……中國移動在35家影院做了小展臺，請人演示彩信，并40市場營銷的戰(zhàn)略組合特點可控性復合性統(tǒng)一性放大性目標市場營銷組合產(chǎn)品價格分銷促銷質(zhì)量特色式樣品牌包裝服務(wù)配件保證退貨牌價折扣折讓付款時間信貸條件渠道場所倉儲運輸促銷人員推銷營業(yè)推廣公共關(guān)系市場營銷的戰(zhàn)略組合特點可控性目標市場營銷組合產(chǎn)品價格分銷促銷41市場營銷組合的戰(zhàn)略作用企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)競爭的有力武器協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的紐帶市場營銷組合的戰(zhàn)略作用企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)42產(chǎn)品策略與價格策略的組合產(chǎn)品策略與價格策略的組合43市場營銷組合戰(zhàn)略——案例

索尼公司開發(fā)第一代晶體管收音機的市場營銷組合市場營銷組合戰(zhàn)略——案例

索尼公司開發(fā)第一代晶體管收音機的市44國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策概述課件45沃爾瑪連鎖商店。它還曾在6小時內(nèi)為納斯達克提供了8臺定制的服務(wù)器，使該服務(wù)交易所可以處理由亞洲金融危機引起的大量交易。為了確保顧客能快速地取得訂貨，公司一直在尋找方法縮短生產(chǎn)及送貨的時間周期。它們的方法之一是將PC機和顯示器從各自的工廠分別送給顧客。一直忠實于跳過中間商，直接為顧客服務(wù)的原始風格，戴爾重塑了計算機行業(yè)。公司每天通過它的網(wǎng)站銷售總價值1200萬美元的計算機，在2000年，它一半的銷售是通過網(wǎng)絡(luò)。公司的網(wǎng)站使顧客能夠辨認與訂購適合他們需要的理想機器。戴爾的網(wǎng)站也是首批網(wǎng)上零售盈利的網(wǎng)站之一。然而，邁克爾·戴爾不僅把因特網(wǎng)視為一個零售場所，還把它看作一個與顧客建立良好交流的機會。三、戴爾的優(yōu)勢戴爾公司的優(yōu)勢主要有：戴爾的企業(yè)文化以業(yè)績?yōu)閷虿娬{(diào)顧客滿意。與大多數(shù)制造商提供的一般系統(tǒng)相比，戴爾提供高績效、低成本的產(chǎn)品和頂尖系統(tǒng)。戴爾正在開發(fā)專利技術(shù)以提高系統(tǒng)的績效，同時改善其作為顧客系統(tǒng)開發(fā)者形象。戴爾被認同在顧客滿意、售后服務(wù)方面是行業(yè)領(lǐng)袖之一。戴爾在顧客滿意民意測驗中名列前茅。70%以上的戴爾的客戶已成為重復購買者。該公司進軍歐洲市場舉動使其得以進入占據(jù)世界70%的個人計算機市場。沃爾瑪連鎖商店。它還曾在6小時內(nèi)為納斯達克提供了846戴爾與施樂公司簽訂了為戴爾的個人計算機實施現(xiàn)場服務(wù)的合同。戴爾顧客中97%以上都在施樂標準化服務(wù)的范疇內(nèi)。戴爾與美國康公司簽訂了專賣合同從而進入全美的超市。戴爾報告在對大公司、政府部門和教育部門的銷售中有50%以上的銷售增長。戴爾公司在國際銷售已連續(xù)多年成倍增長。四、戴爾的劣勢戴爾公司的劣勢主要有：邁克爾·戴爾被批評缺乏耐心，并不能傾聽其他管理人員的意見。一些產(chǎn)業(yè)觀察家們質(zhì)疑隨著公司的發(fā)展和成熟，邁克爾·戴爾是否還有能力繼續(xù)運用他的管理手段。戴爾公司的員工構(gòu)成反映出組織上潛在的弱勢，即缺乏有經(jīng)驗的員工。戴爾在對產(chǎn)品的宣傳和新產(chǎn)品的引入方面遠遠落后于競爭對手。公司在促銷上著眼于電信營銷戰(zhàn)略，戴爾沒有抓住其他渠道進行促銷活動。應(yīng)收賬款和應(yīng)收日期在不斷增多和延長。五、戴爾的機會戴爾公司面臨的機會：個人計算機產(chǎn)業(yè)的單位成長前景依然誘人。在今后的幾年中可以預期高終端個人計算機有15%的收入增長率、產(chǎn)業(yè)有12%的綜合增長率。應(yīng)用于企業(yè)的成長最快的部分將是其頂尖系統(tǒng)。這個部分在今后的幾年戴爾與施樂公司簽訂了為戴爾的個人計算機實施現(xiàn)場服務(wù)的合同。戴47中預計年增長率可達20%。尖端技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)、顧客服務(wù)與支持以及成本是企業(yè)計算機系統(tǒng)購置的基本決定因素。顧客更換過時的系統(tǒng)的數(shù)量將超過首次購買者。個人計算機的市場飽和度相對還很低。只有33%的白領(lǐng)在工作中使用個人計算機，只有17%的國內(nèi)家庭擁有個人計算機。最大的成長機會當屬于那些中小企業(yè)（雇員不足500人的企業(yè)）。六、戴爾的威脅戴爾公司面臨的威脅：個人計算機行業(yè)的競爭非常激烈，其中包括傳統(tǒng)的制造商，如IBM與康柏以及不斷增多的價值增值再營銷者和克隆計算機的廠商。對零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對價格的變化的反應(yīng)與零部件可得性變得非常脆弱。零售計算機商店通常不會固定地忠誠于它們商店內(nèi)所出售的某一特定品牌的系統(tǒng)。一些分析家們認為：個人計算機產(chǎn)業(yè)的增長率隨著經(jīng)濟增長率的放慢而變得不確定。大型、資源充裕的競爭者的研究與開發(fā)可能使得一些專利技術(shù)很快過時。市場衰退減緩了更新改良的速度。問題討論:1.有人說，戴爾之所以成為計算機行業(yè)發(fā)展最快和最成功的企業(yè)，它并非是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，而是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新。你同意這種論述嗎？戴爾計算機公司的成功僅僅是營銷的成功嗎？2.戴爾計算機公司現(xiàn)在應(yīng)注重技術(shù)核心能力的開發(fā)嗎？3.戴爾作為一直銷恐龍在21世紀的網(wǎng)絡(luò)時代還能高速成長嗎？中預計年增長率可達20%。48引導案例美國的摩托車行業(yè)就是輸在缺乏明確的戰(zhàn)略上。如今，日本的本田、雅馬哈、川崎和五十鈴占據(jù)了美國摩托車市場90%以上的份額；而美國自己的20多家摩托車制造廠卻兵敗如山倒，只剩下的一家哈里—戴維森公司，也是在美國法律專門的關(guān)稅條款保護下，才未倒閉。美國波士頓咨詢公司對此作了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)日本的四大公司都遵循了4項戰(zhàn)略原則：產(chǎn)品更新改造原則；低價競銷原則；有效營銷系統(tǒng)原則；不追求短期利益，公司目標、計劃和制度圍繞長期效益這一中心原則。日本人的這種營銷戰(zhàn)略終于打敗了山姆大叔。營銷戰(zhàn)略計劃和它相關(guān)的概念及方法直到20世紀70年代才出現(xiàn)，這是連續(xù)的沖擊波對各國產(chǎn)業(yè)打擊的結(jié)果，公司在計劃生產(chǎn)、銷售和利潤中襲用簡單的成長方案是行不通了，于是，常規(guī)的長期計劃應(yīng)該改變成戰(zhàn)略計劃。引導案例49市場營銷戰(zhàn)略概述企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略市場營銷組合的戰(zhàn)略第8章國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策市場營銷戰(zhàn)略概述企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)50市場營銷戰(zhàn)略概述市場營銷戰(zhàn)略概念市場營銷戰(zhàn)略的特征市場營銷戰(zhàn)略作用企業(yè)成功的營銷因素(7S)影響營銷戰(zhàn)略的因素市場營銷戰(zhàn)略概述市場營銷戰(zhàn)略概念市場營銷戰(zhàn)略的特征市場營銷戰(zhàn)51市場營銷戰(zhàn)略概念企業(yè)條件（優(yōu)勢/劣勢）環(huán)境機會環(huán)境威脅目標市場營銷戰(zhàn)略概念企業(yè)條件環(huán)境機會目標52市場營銷戰(zhàn)略的特征全局性適應(yīng)性系統(tǒng)性長期性風險性市場營銷戰(zhàn)略的特征全局性53市場營銷戰(zhàn)略作用企業(yè)生存與發(fā)展的出發(fā)點有利于增強企業(yè)的應(yīng)變能力有利于發(fā)揮企業(yè)的相對優(yōu)勢有助于提高企業(yè)的整體管理水平有利于增加企業(yè)盈利市場營銷戰(zhàn)略作用企業(yè)生存與發(fā)展的出發(fā)點54企業(yè)成功的營銷因素(7S)共同的價值觀Sharedvalues結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略strategy特長skills職員stuff風格style制度systems企業(yè)成功的營銷因素(7S)共同的價值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略特長職員風55影響營銷戰(zhàn)略的因素社會需求營銷結(jié)構(gòu)競爭者CESC1C2OS1S2E1C2S2E2C1S1E1E2影響營銷戰(zhàn)略的因素社會需求營銷結(jié)構(gòu)競CE56企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟認識和界定企業(yè)的使命區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟認識和界定企業(yè)的使命區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)57認識和界定企業(yè)的使命界定企業(yè)使命的參考因素歷史文化所有者和管理者的意圖與想法市場、環(huán)境的發(fā)展、變化資源條件核心能力和優(yōu)勢企業(yè)使命說明書的基本要素：活動領(lǐng)域主要政策遠景和發(fā)展方向認識和界定企業(yè)的使命界定企業(yè)使命的參考因素企業(yè)使命說明書的基58區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小單位。區(qū)分戰(zhàn)略單位的主要依據(jù)，是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。所謂“共同經(jīng)營主線”，是指目前的產(chǎn)品、市場與未來產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。戰(zhàn)略單位的特征：有自己業(yè)務(wù)有共同的性質(zhì)和要求掌握一定資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動有其競爭對手有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位就是企業(yè)值得為其專門制59規(guī)劃投資組合2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%市場增長率相對市場占有率12345678“奶牛”“明星”“問號”“瘦狗”該矩陣有四個象限，經(jīng)營單位劃分為不同類型：

問號型：有較高增長率、較低占有率的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)。這一單位需要較多的資源投入，以趕上最大的競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場。但是它們又都前程未卜，難以確定遠景。企業(yè)必須考慮，繼續(xù)增加投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，精簡、淘汰。

明星型：市場增長率和市場占有率都很高，需要大量投入資源，以確保跟上市場的擴大，并擊退競爭者，因此短期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益。但是它是企業(yè)未來的財源。

奶牛型：明星類單位的市場增長率降到10%以下，但有較高的相對市場占有率，便成為奶牛類單位。由于市場增長率降低，不再需要大量資源投入，又由于相對市場占有率較高，這些經(jīng)營單位可以產(chǎn)出較高收益，支持“問號”類、“明星”類及“廋狗”類單位。

瘦狗型：市場增長率和相對市場占有率都較低的經(jīng)營單位。他們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財源”。規(guī)劃投資組合2%4%6%8%10%12%14%16%18%260規(guī)劃投資組合市場吸引力大中小市場競爭力強中弱1.002.333.675.00綠色地帶：由大強、中強和大中三個區(qū)域組成。這個地帶的市場吸引力和經(jīng)營單位的競爭力都最為有利。企業(yè)應(yīng)開“綠燈”，采取增加資源投入和發(fā)展擴大的戰(zhàn)略。黑色地帶：由小強、中中和大弱組成。這個地帶的市場吸引力和經(jīng)營單位的競爭力，都是中等水平。一般來說，對這個地帶的經(jīng)營單位應(yīng)當采取維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略。紅色地帶：由中弱、小中、小弱三個區(qū)域組成。這個地帶的市場吸引力偏小，經(jīng)營單位的競爭能力偏弱。企業(yè)應(yīng)多開“紅燈”，采取收割或放棄戰(zhàn)略。綠色地帶黑色地帶紅色地帶規(guī)劃投資組合市場吸引力大市場競爭力強中61規(guī)劃成長戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場密集式成長戰(zhàn)略市場滲透：促使現(xiàn)有顧客增加購買次數(shù)、購買數(shù)量，爭取競爭者的顧客“倒戈”，吸引新顧客—是更多的潛在顧客，從未使用過該產(chǎn)品的顧客購買。市場開發(fā)：在現(xiàn)有銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細分市場或者開辟新的地域市場，比如原以企事業(yè)為主要客戶的電腦企業(yè)開始向家庭、個人銷售電腦，或發(fā)展新的銷售區(qū)域。產(chǎn)品開發(fā)：通過向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進新的產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有市場上的不同需求。規(guī)劃成長戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品62一體化發(fā)展戰(zhàn)略A公司大制造商批發(fā)商零售商消費者用戶前向一體化前向一體化前向一體化原材料等企業(yè)供應(yīng)商后向一體化B公司同行競爭者水平一體化前向一體化:例如收購、兼并批發(fā)商、零售商，自辦商業(yè)貿(mào)易公司，通過增強銷售力量來求發(fā)展。后向一體化：即收購、兼并原材料供應(yīng)商，擁有或控制其市場供應(yīng)系統(tǒng)。水平一體化：爭取對同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。一體化發(fā)展戰(zhàn)略大批發(fā)商零售商消費者用戶前向一體化前向一體63多角化發(fā)展戰(zhàn)略同心圓多角化同心多角化：面對新市場、新顧客，以原有技術(shù)、特長和經(jīng)驗為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)。由于從同一圓心逐漸向外擴展活動領(lǐng)域，沒有脫離原來的經(jīng)營主線，有利于發(fā)揮已有優(yōu)勢，風險較小。比如生產(chǎn)電視機廠生產(chǎn)其他家電產(chǎn)品。水平多角化：針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有客，采用不同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)。這些技術(shù)與企業(yè)新有能力沒有多大關(guān)系。企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進入了全新的領(lǐng)域，風險較大。比如原來生產(chǎn)拖拉機的企業(yè)，現(xiàn)在準備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。綜合多角化：企業(yè)以新業(yè)務(wù)進入新市場，新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)沒有聯(lián)系，這種做法風險最大。比如汽車廠同時從事金融、房地產(chǎn)、旅館等業(yè)務(wù)。多角化發(fā)展戰(zhàn)略同心圓多角化同心多角化：面對新市場、新顧客，以64規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略經(jīng)營任務(wù)分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略條件分析戰(zhàn)略目標選擇戰(zhàn)略思想選擇形成經(jīng)營戰(zhàn)略計劃規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略經(jīng)營任務(wù)分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略條件分析65市場進入戰(zhàn)略市場定位戰(zhàn)略市場定時戰(zhàn)略時間戰(zhàn)略時機戰(zhàn)略時尚戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略聯(lián)合進入戰(zhàn)略獨立進入戰(zhàn)略分銷戰(zhàn)略合資戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略市場定位戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略66經(jīng)營任務(wù)分析經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，始于明確任務(wù)。經(jīng)營任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向?？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略要靠各個戰(zhàn)略單位的共同努力去實現(xiàn)。因此，明確戰(zhàn)略任務(wù)首先要考慮總體戰(zhàn)略的要求。比如，本單位是企業(yè)的“明星”，經(jīng)營任務(wù)可能就是以有效利用新的資源發(fā)展和增大為主題；本單位處于“紅色地帶”，可能就要以保持現(xiàn)有收益為中心。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營單位要確定業(yè)務(wù)活動的范圍。與界定企業(yè)整體的戰(zhàn)略使命相似，業(yè)務(wù)活動范圍可以從行業(yè)范圍、市場范圍、縱向范圍和地理范圍中引申。但是，必須重點說明三個問題：A、需求；B、顧客；C、產(chǎn)品或技術(shù)。經(jīng)營任務(wù)分析經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，始于明確任務(wù)。經(jīng)67戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素的構(gòu)成：A、主體環(huán)境因素；B、一般環(huán)境因素；C、地域環(huán)境因素戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)因素的結(jié)果，或者對企業(yè)及其活動形成有利條件，或者產(chǎn)生某些不利影響。前者是市場機會，后者叫威脅。因此，戰(zhàn)略環(huán)境分析最終必須回答：有關(guān)環(huán)境因素將在何時發(fā)生變化。發(fā)生的可能有多大，這種變化將成為企業(yè)或該任務(wù)的機會還是威脅，會帶來多大影響，以及應(yīng)當采取何種對策。如果是向新產(chǎn)品、市場發(fā)展業(yè)務(wù)，還要重點分析有潛在競爭關(guān)系的其他企業(yè)的反應(yīng)，作為發(fā)展戰(zhàn)略思想的依據(jù)。戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素的構(gòu)成：A、主體環(huán)境因68戰(zhàn)略條件分析明確利用機會所需的能力結(jié)構(gòu)（見后表）分析現(xiàn)有能力的實際情況進行評價和制訂措施（見下表）現(xiàn)有能力的績效低高所需能力的重要性高低“績效/重要性”矩陣戰(zhàn)略條件分析明確利用機會所需的能力結(jié)構(gòu)（見后表）現(xiàn)有能力的績69國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策概述課件70戰(zhàn)略目標選擇選擇戰(zhàn)略目標應(yīng)注意以下問題：目標體系層次化目標之間的一致性目標概念化與數(shù)量化結(jié)合目標要先進合理戰(zhàn)略目標選擇選擇戰(zhàn)略目標應(yīng)注意以下問題：71戰(zhàn)略思想選擇成本領(lǐng)先差異化或別具一格重點集中或“聚焦”戰(zhàn)略思想選擇成本領(lǐng)先72市場營銷組合的戰(zhàn)略市場營銷組合的戰(zhàn)略因素市場營銷組合的戰(zhàn)略特點市場營銷組合的戰(zhàn)略作用產(chǎn)品策略與價格策略的組合市場營銷組合戰(zhàn)略——案例市場營銷組合的戰(zhàn)略市場營銷組合的戰(zhàn)略因素市場營銷組合的戰(zhàn)略特73市場營銷組合的戰(zhàn)略組合因素產(chǎn)品組合促銷組合分銷組合定價組合目標市場產(chǎn)品實服品包基本價折扣價格付款時間借貸條件分銷渠存儲設(shè)運輸設(shè)存貨控公共關(guān)系營業(yè)推廣人員推銷廣告市場營銷組合的戰(zhàn)略組合因素產(chǎn)品組合促分74營銷窗口《英雄》的成功營銷

2002年12月20日，我在成都王府井影城觀看《英雄》，公司的車從進入王府井商業(yè)區(qū)至停車結(jié)束花費了40分鐘，電影結(jié)束由停車場離開駛?cè)氪何趼酚昧私粋€小時?？匆粓鲆粋€多小時的電影停車都需要一個多小時，消費成本與消費利益是否平衡？不管是震憾，還是不屑,《英雄》火了，而且熱度不低……《英雄》上映十天，1.3億元的票房在中國影視史上創(chuàng)下了全新的記錄，目前各大影院紛紛與發(fā)行公司聯(lián)系要求延長《英雄》放映檔期；據(jù)中國社會調(diào)查所重慶分所對部分重慶電影觀眾的調(diào)查表明：有38.4%的觀眾表示還會再次走進電影院觀看。《英雄》的成功，不不僅僅是張藝謀的成功。仔細收集《英雄》從籌拍到推廣各階段的運作方式，我們會發(fā)現(xiàn)《英雄》的成功，是其在營銷方面較傳統(tǒng)影視制作推廣方面有了較為大膽的突破；是其在“生產(chǎn)”、“銷售”中重視消費者市場研究及消費合作社心理研究。所以用營銷的眼光去看《英雄》，不僅可以看清其成功的本質(zhì)，同時對其它產(chǎn)品的營銷推廣也是十分有益處的。營銷窗口75一、電影產(chǎn)品的市場需求在發(fā)生變化隨著社會的發(fā)展，電影已與從前那種在生活中所占的地位有所不同。電影市場、電影消費人群也在發(fā)生著悄然變化。差異化的群體渴望差異化的電影產(chǎn)品如今除了《生死抉擇》這樣有一定政治色彩的電影會出現(xiàn)包場連放外，更多看電影的消費者大多都會根據(jù)自己的愛好選擇。如今影院的小廳改革，時間改革也是為了適應(yīng)消費者的變化。電影產(chǎn)品也應(yīng)如此，《英雄》恰恰是迎合了電影消費人群對大片的渴望，大導演+大牌明星+大制作，電影產(chǎn)品要想適銷對路，必須研究消費者心理，準確定位電影產(chǎn)品生產(chǎn)所針對的消費群體，只有這樣才能找到消費者，留住消費者。電影產(chǎn)品內(nèi)容的豐富化適應(yīng)了市場的需求如今電影產(chǎn)品已不再是簡單的政教工具，所以并不需要所有電影產(chǎn)品都承載十分嚴肅的教育意義。電影產(chǎn)品長期的模式化、教條化、偶像化、口號化已使得觀眾慢慢遠離了影院。《英雄》成功了，因為張藝謀的口號很簡單——“拍好看電影，把觀眾吸引到影院來”。其實現(xiàn)在很多人看電影本身就是一種休閑方式，所以能做到“好看”就很不錯了?，F(xiàn)在許多電影產(chǎn)品什么都想包涵進去，結(jié)果卻變得言之無物了。一、電影產(chǎn)品的市場需求在發(fā)生變化76利潤是投資者持續(xù)投資的動力電影做為一種商品，原先的投資方式與其它國企類似，就是國家投資，是否贏利無須考慮太多，但如今不同了，許多民間資本、海外資本進入電影市場，如若沒有利潤，投資者怎么會有繼續(xù)投資的動力？據(jù)了解《英雄》最初樣片是1小時50分鐘，后來應(yīng)片商要求減去20分鐘。張藝謀多次在各種場合說，“藝術(shù)為商業(yè)讓步，首先是要影片好看，把觀眾吸引到影院去，這是藝術(shù)家必須遵守的商業(yè)信譽?！逼鋵嵨矣X得導演有時有點類似于職業(yè)經(jīng)理人，在將專業(yè)與資本、行業(yè)十分融洽地結(jié)合起來。正是因為張藝謀有很好的商業(yè)信譽，他投拍的影片都有不錯的市場回報，所以資本對他也是情有獨鐘，反過來說因為有了資金的保證，使其影片的藝術(shù)發(fā)揮空間有了更好的保證。張藝謀在接受《藝術(shù)人生》采訪時把自己比喻成種蘿卜的人，他說“如果買蘿卜的人認為我成本太高，我會按照買蘿卜的意思種；如果成本不高，我想怎么種就怎么種”，這頗有一點目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化中所推行的“公司+農(nóng)戶”模式。所以《英雄》的成功，從運作思路上首先是市場化的，是站在觀眾、投入產(chǎn)出的角度考慮的，方向的正確才能確保結(jié)果利潤是投資者持續(xù)投資的動力77的理想。二、好的產(chǎn)品是營銷成功的基礎(chǔ)激烈的競爭使得消費者在產(chǎn)品品質(zhì)的鑒賞能力有了顯著的提高，所以好的產(chǎn)品品質(zhì)是核心競爭力不可或缺的要素，《英雄》在這方面當然做得也是較為優(yōu)秀的。

優(yōu)秀的人員組成張藝謀、李連杰、梁朝偉、張曼玉、陳道明、章子怡、甄子丹，看這陣勢就會吸引多少目光？3100萬美元投資的1/4就用于明星演員的片酬。另外張藝謀起用的攝、錄、美、音、服、化、道，無一不是電影界中的“一流”。杜可風、譚盾、程小東、和田惠美、小提琴大師帕爾曼，《英雄》為使特技制作盡善盡美，還請了《黑客帝國》的特技制作班底為全片制作了將近17分鐘的特技，這17分鐘的投資高達1000萬美元。還有300多人的超大規(guī)模劇組在4個月內(nèi)由北京到甘肅到四川再到浙江。所有這些都是為打造一部豐盛的視覺和聽覺的大片。

的理想。78獨特的賣點

眾多大腕齊聚一個片中，這當然是賣點之一；《英雄》是中國最著名導演張藝謀的武俠片處女作，似乎也是賣點之一；李安的《臥虎藏龍》已獲得奧斯卡大獎，《英雄》與《臥虎藏龍》哪個更優(yōu)秀？這個問題連央視記者也在追問張藝謀，這無異也是一大賣點？2002年，申奧、申博、WTO、足球出線-----中國人在2002年都有些樂暈了，心氣正旺的中國人似乎需要一部氣勢磅礴的大片來助助興。其實無須諱言，中國影視圈及科學界，文藝界都多少有些奧斯卡、諾貝爾情結(jié)，而廣大民眾也是心存期盼。所以《英雄》所具有賣點，使得廣大消費者處于持幣待購的渴望中，因而《英雄》一旦上市勢必出現(xiàn)瘋狂“搶購”的熱潮。獨特的賣點79三、全案策劃進行整合推廣就像張藝謀所言他只是個種蘿卜的人，影片的前、中后期的系列推廣活動完全市場化，成為中國影視史上的一大成功案例，并與“上海申博”等一并入選中國國際公關(guān)協(xié)會評選的“2002年中國十大公關(guān)新聞”。模式創(chuàng)新是成功的一半國產(chǎn)影片一般是攝制組負責宣傳策劃，發(fā)行交給另一個單位，宣傳策劃和發(fā)行是脫節(jié)的。而《英雄》的宣傳、策劃、發(fā)行、則完全是一個公司——新畫面公司從頭到尾完成，這從組織上保證了該片宣傳運作計劃性和連續(xù)性。這是推廣模式上的創(chuàng)新。同時《英雄》開辟了一種投資方式。即先對劇本作預算，再找一個國際著名的保險公司做擔保，最后到銀行成功貸款。2002年4月4日，《英雄》以2000萬美元把北美等地發(fā)行權(quán)賣給了美國MIRAMAX公司，隨后，又在韓國與日本以200萬美元和700萬美元的價格售出，再加上東南亞和港臺的收入?！队⑿邸飞形赐恫ゾ鸵芽亢Ｍ獍鏅?quán)收益收回了成本。這又是在融資及銷售模式上的創(chuàng)新。三、全案策劃進行整合推廣80好酒仍需大聲吆喝為了《英雄》的宣傳，新畫面公司創(chuàng)下了多個之最：最昂貴的首映式；600多家各國媒體到場的最大宣傳陣容；最史無前例的包機宣傳；最嚴格的進場驗證方式；最令人意外的音像版權(quán)拍賣天價。回顧《英雄》的整合推廣應(yīng)該算是十分全面的。①媒體投入以電視廣告這種純商業(yè)形式對影片進行強化性宣傳在國內(nèi)也是首次，中央一套、三套、八套，接著是北京電視臺、廣東電視臺、上海電視臺等，強大的媒體宣傳與各類娛樂新聞的花絮共同在渲染著氛圍。另外多普達手機在網(wǎng)站、燈箱、地鐵、電視全方位投放廣告，總量近1000萬元，新畫面在與多普達廣告中要求打上《英雄》片名，何時上映等字樣，這對《英雄》新片上映也起了推波助瀾的作用。②大型公關(guān)活動好酒仍需大聲吆喝8112月14日，花費租金11萬元/天的人民大會堂宴會廳舉行首映式；《英雄》劇組包了目前國內(nèi)頂級公務(wù)機—“挑戰(zhàn)者604號”參加各地首映式；12月17日，廣東偉佳1780萬成功競得《英雄》內(nèi)地音像版權(quán)，這些策劃成功的大型公關(guān)活動又一次吸引各大媒體大書特書，為《英雄》的12月20日公映奠定了基礎(chǔ)。③售點布置《英雄》編劇李馮撰寫的書版《英雄》12月上旬先期登陸市場；12月10日左右，《英雄》攝制的記錄片《緣起》在各大影院播放；12月中旬，以導演張藝謀和其他主要演員構(gòu)成的一聯(lián)精裝《英雄》版郵票以及一系列的豪華海報印制完成并發(fā)售。同時各大影院為營造影院現(xiàn)場氣氛，也上了大型戶外噴繪；POP掛旗，人型立牌等諸多終端宣傳用品。12月14日，花費租金11萬元/天的人民大會堂宴82④軟文炒作中影集團副總李東也承認許多炒作是“在影片的宣傳上是計劃好了的”。于是在全國各大報紙電視，電臺、網(wǎng)絡(luò)的娛樂版塊中不停出現(xiàn)類似李連杰九寨溝撞人，張曼玉、章子怡不和等等各種花邊新聞。實際上是一次又一次調(diào)動起觀眾一睹《英雄》的欲望。四、奇貨可居買斷經(jīng)營正因為有了好的產(chǎn)品，好的宣傳方式，所以《英雄》在銷售方面更是采取了許多大膽的做法。經(jīng)營記錄是票房可靠保障

張藝謀影片的長期贏利性是國內(nèi)外片商爭相追逐的一個基本原因。在影片經(jīng)營方面，張藝謀無異成為了一塊不錯的招牌。需求旺盛搞拍賣

④軟文炒作83《英雄》海外電影版權(quán)已收回了成本。1780萬元人民幣，《英雄》的國內(nèi)音像版權(quán)比前同類版權(quán)的最高價還翻了44倍。除了賣版權(quán)外，《英雄》還被卸開進行附產(chǎn)品開發(fā)，《英雄》的圖書，《英雄》的網(wǎng)絡(luò)游戲；《英雄》的記錄片；《英雄》的電影音樂會；《英雄》主題歌唱片；《英雄》的郵票；《英雄》的隨片廣告等：在保鍵品行業(yè)，早年總有何伯權(quán)生命核能經(jīng)營權(quán)的拍賣，近有白禮西太極曲美的分地區(qū)經(jīng)營權(quán)賣斷；如今《英雄》更是發(fā)揮得淋漓盡致。五、堵“假貨“保市場份額消費者在文化產(chǎn)品消費時，似乎對“假貨”---盜版方面的容忍度較其它商品寬容得多，這也使得電影產(chǎn)品在應(yīng)付盜版方面更是任務(wù)艱巨。多種手段防盜版《英雄》海外電影版權(quán)已收回了成本。8410月中旬，影片通過審查，24日，《英雄》首次在深圳亮相，試映一月，票價50元，每人限購兩張，入場憑身份證。影片放映期間。甚至采取了人盯人防守的策略。新畫面為防止盜版想了許多辦法，例如取消各地區(qū)慣例的看片會，和各地院線簽訂拷貝丟失賠償合同，觀眾進行影院存包等。另外他們拷貝只洗一套，3本放在3個不同的個人手上，而這3個人均互相不認識。新畫面甚至對影院的天花板、墻面都做了特殊處理；看門保安也是臨時雇用，40個保安每天一換……《英雄》制片人張偉平談及此事說到：當時各種苛刻的防盜措施，只是為了防止影片12月20日公映的日期前市面上流通盜版。但現(xiàn)在回想，若沒有那7天的嚴防，就不會有那1780萬的音像版權(quán)費；更不會有形成《英雄》票房奇跡最為關(guān)鍵的頭三天5000多萬元的票房基礎(chǔ)，這是一個讓人想想就后怕的事情”。10月中旬，影片通過審查，24日，《英雄》首次在85

責任分擔共查假貨

《英雄》VCD、DVD的國內(nèi)音像版權(quán)以80萬元起價，1780萬元落槌。廣東偉佳為保全自身利益也專門設(shè)置了高額打假基金，從而更好地確保了堵住盜版暗流的工作?？梢哉f《英雄》是這幾年在防盜版方面做得比較成功的。因為沒有“假貨”的干擾，所以即使票價較平時高一些，消費者的消費熱情還是十分高漲。看來打假、防竄貨是每個行業(yè)都需要認真對待的問題。六、捆綁銷售獲雙贏此次搭《英雄》戰(zhàn)車的企業(yè)很多，形式也很多。有記者稱廣東偉佳的舉牌也不在發(fā)行本身，各大報媒、視媒的頻頻報道，1780萬元真正能打得了這么多廣告嗎？還有各地采取“買××，看《英雄》”更是十分普遍。這么多品牌捆綁《英雄》，一方面是借勢宣傳，另一方面就是有著共同的目標群體。責任分擔共查假貨86大品牌相互影響

此次搭車《英雄》的一是國際品牌，主要是時尚產(chǎn)品的一些品牌如車、化妝品、手機、電信等，二是國內(nèi)品牌，以日用品牌化妝品和保健品品牌居多。國內(nèi)品牌中，聯(lián)想做了三個產(chǎn)品，手機、電腦和數(shù)碼相機，中國移動做的是彩信，盤龍云海做的排毒養(yǎng)顏膠囊，北京網(wǎng)通、長城干紅，國際品牌像寶潔、聯(lián)合利華的幾個品牌的洗發(fā)水，雪鐵龍集團下的畢加索車，韓國現(xiàn)代集團的新款車，還有豐田的威馳等。這些品牌和所屬領(lǐng)域都是目前消費熱點。這些知名品牌的共同貼片，提升了《英雄》的號召力，同時相互也有一些積極影響。八仙過海各顯神通雖然都是貼片，但不少企業(yè)地方的跟進動作還是各有差異的