天津市建筑設計院開展工程總承包模式與研究畢業(yè)論文

獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得天津大學或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。學位論文作者簽名：

簽字日期：

年

月

日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解

天津大學有關保留、使用學位論文的規(guī)定。特授權天津大學可以將學位論文的全部或部分內容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編以供查閱和借閱。同意學校向國家有關部門或機構送交論文的復印件和磁盤。（保密的學位論文在解密后適用本授權說明）學位論文作者簽名：

導師簽名：簽字日期：

年

月

日

簽字日期：

年

月

日中文摘要隨著工程總承包模式在我國的不斷推廣與發(fā)展，越來越多的勘察設計企業(yè)為適應市場經濟條件下工程建設市場的客觀需要，開始轉變企業(yè)經營模式，大力開展工程總承包業(yè)務。通過近20年的發(fā)展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實踐中領悟到，勘察設計企業(yè)從事工程總承包，明顯具有整體綜合優(yōu)勢，他們必將成為工程總承包市場的主力軍。本文通過對工程總承包模式在國內的發(fā)展現(xiàn)狀的概述，充分肯定了工程總承包模式在我國發(fā)展取得的成績，同時也客觀分析總結了發(fā)展中存在的主要問題以及影響其發(fā)展的主要原因。在充分分析了勘察設計企業(yè)開展工程總承包的國家政策支持以及勘察設計企業(yè)開展工程總承包優(yōu)勢性的基礎上，對勘察設計企業(yè)如何建立與工程總承包功能相適應的企業(yè)管理模式的提出了解決方案。通過對天津市建筑設計院發(fā)展現(xiàn)狀和當前發(fā)展存在的問題的分析，以及建院開展工程總承包的必要性的研究，從而得出轉變經營模式開展工程總承包模式是建院未來發(fā)展的必由之路。另外針對建院工程總承包組織機構形式及生產管理模式進行了設計，在充分分析了建院現(xiàn)階段實際情況后，提出建院在開展工程總承包業(yè)務初期應首選的總承包方式。另外通過作者從事工程總承包工作積累的實踐經驗，分別針對EPCM工程總承包項目實施過程中項目組織形式的選擇和建立、項目前期手續(xù)和招投標管理、項目合同管理、項目設計管理、項目施工進度及質量管理、項目成本管理、項目文檔和信息管理等七個方面的管理流程、管理方式及方法進行了系統(tǒng)的總結。關鍵詞：工程總承包、勘察設計企業(yè)、管理模式、項目管理AbstractWiththeconstantspreadanddevelopmentofengineeringgeneralcontractingmodeinournation,moreandmoresurveyanddesignenterpriseshavebegantotransformtheiroperatingmodesandvigorouslydevelopthegeneralcontractingtradesinordertomeetthedemandofconstructionmarketunderthemarketingeconomy.Thedevelopmentduringthecurrenttwentyyearshaswitnessedaremarkableprogress.Andfromthepastpractice,wehaverealizedthatthesurveyanddesignenterpriseshavealreadybecomethemainforcesingeneralcontractingprojectsduetotheirobviousintegratedadvantages.Basedonananalysisofthecurrentsituationofthegeneralcontractingmodeinourcountry,thisarticlehashighlyaffirmeditsachievementsandobjectivelyconcludedthemainproblemsduringthedevelopmentaswellastheirmainreasons.Additionally,onthefoundationofafullanalysisofthenationalpolicysupporttothegeneralcontractingmodeandthestrengthsofthesurveyanddesignenterprises,thisarticlehasputforwardthesolutionstotheproblemofhowtoestablishanenterprisesmanagementmodesuitabletothefunctionoftheengineeringgeneralcontracting.Meanwhile,thisarticlehasalsopointedthattransformingtheoperatingmodetopromotetheengineeringgeneralcontractingmodewillbetherouteTADI(TianjinArchitectureDesignInstitute)musttakeinthefutureafterananalysisofTADI’scurrentsituationanditsdevelopmentproblems.Besidesthat,ithasalsocomeforwardthegeneralcontractingmodeforTADIinitsearlylaunchofthegeneralcontractingbusinesses.Intheend,thisarticlehasgivenasystematicalconclusiononthemanagementprocessandmanagementwaysoftheaspectsofchoiceandestablishmentoftheprojectorganizationmodes,early-stageprocedureandbiddingmanagement,contractmanagement,designmanagement,processingandqualitymanagement,costmanagement,documentandinformationmanagement,etc.Keywords:engineeringgeneralcontracting,surveyanddesignenterprises,managementmode,projectmanagement目

錄第一章緒論.........................................................................................................................11.1研究背景.....................................................................................................................11.2國內外研究現(xiàn)狀.........................................................................................................11.2.1國內相關著作研究成果......................................................................................11.2.2國外承包商發(fā)展現(xiàn)狀及相關著作研究..............................................................21.3論文主要研究內容.....................................................................................................4第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述.............................................................................62.1工程總承包的基本概念和主要方式.........................................................................62.1.1工程總承包的概念..............................................................................................62.1.2工程總承包的主要形式......................................................................................62.2國內工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢.........................................................62.3國內實施工程總承包模式存在的主要問題.............................................................82.4阻礙工程總承包模式發(fā)展的主要原因.....................................................................92.4.1總承包企業(yè)融資能力不強,沒有可靠的金融后盾.............................................92.4.2復合型項目管理人才缺乏，項目管理水平較底..............................................92.4.3缺乏信用機制,業(yè)主不認可...............................................................................102.4.4相關法律、法規(guī)不健全....................................................................................10第三章國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎分析.......................................113.1國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的政策支持...........................................113.2國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的優(yōu)勢性分析.......................................113.3建立與工程總承包功能相適應的企業(yè)管理模式的措施.......................................12第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計.......................................................144.1建院目前的發(fā)展現(xiàn)狀...............................................................................................144.2建院發(fā)展現(xiàn)存的問題及面臨的挑戰(zhàn).......................................................................144.2.1建院發(fā)展現(xiàn)存在的問題....................................................................................144.2.2建院在未來發(fā)展中需要面臨的挑戰(zhàn)................................................................154.3建院開展工程總承包模式的必要性及存在問題的應對措施...............................164.3.1建院開展工程總承包模式必要性....................................................................164.3.2建院開展工程總承包模式面臨解決的問題及應對措施................................174.4建院總承包組織機構、管理模式設計及初期承包方式選擇...............................184.4.1組織機構及生產管理模式的建立....................................................................194.4.2建院開展工程總承包業(yè)務初期工程承包方式的選擇....................................19第五章建院開展EPCM工程總承包實施過程中的項目管理......................................215.1EPCM工程項目實施前項目組織形式的選擇和建立...........................................215.1.1項目組織形式的選擇........................................................................................215.1.2項目組織結構的建立........................................................................................215.2EPCM工程項目實施過程中的項目前期手續(xù)和招投標管理...............................225.2.1項目前期手續(xù)管理............................................................................................225.2.2項目招投標管理................................................................................................225.3EPCM工程項目實施過程中的項目合同管理.......................................................245.3.1合同的談判........................................................................................................245.3.2合同的簽訂........................................................................................................265.3.3合同履約過程的管理........................................................................................275.4EPCM工程項目實施過程中的項目設計管理.......................................................275.4.1工程項目設計流程............................................................................................275.4.2初步設計的職責劃分及管理............................................................................285.4.3施工圖設計的職責劃分及管理........................................................................305.4.4設計文件控制及管理........................................................................................335.5EPCM工程項目實施過程中的項目施工進度及質量管理...................................365.5.1項目施工進度管理與控制...............................................................................365.5.2項目施工質量管理與控制...............................................................................395.6EPCM工程項目實施過程中的項目成本管理.......................................................455.6.1成本管理的目標與職責劃分............................................................................455.6.2成本計劃的編制................................................................................................475.6.3成本計劃的實施與調整....................................................................................485.6.4設計費用的管理................................................................................................495.6.5施工費用的管理................................................................................................495.6.6采購費用的管理................................................................................................505.6.7變更費用的管理................................................................................................515.7EPCM工程項目實施過程中的項目文檔和信息管理...........................................525.7.1項目文檔和信息管理的任務............................................................................525.7.2項目文檔和信息管理的分類............................................................................525.7.3項目文檔和信息管理的組織與職責分工........................................................525.7.4項目文檔接收和發(fā)送流程................................................................................53第六章結論與展望...........................................................................................................586.1結論...........................................................................................................................586.2未來發(fā)展展望...........................................................................................................58參考文獻.............................................................................................................................60致謝.....................................................................................................................................62第一章緒論第一章緒論1.1研究背景勘察設計行業(yè)是我們國家工程建設的一支重要力量，是把科學技術轉化為生產力的重要橋梁，為國家的現(xiàn)代化建設做出了重要貢獻。改革開放以來，我國經歷了從計劃經濟體制向市場經濟體制的過渡，國內勘察設計行業(yè)的原有體制在這樣的環(huán)境中也發(fā)生了結構性的變化，紛紛從原來的事業(yè)單位體制逐步改制成為自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展的現(xiàn)代型企業(yè)。近年來，隨著國內房地產和基礎設施建設的大量開工，勘察設計企業(yè)經歷了一個飛速發(fā)展時期，特別是隨著國外勘察設計工程公司和事務所的大量涌入、國內新的勘察設計企業(yè)不斷增加，勘察設計市場競爭日趨激烈，勘察設計企業(yè)特別是民用建筑設計企業(yè)面臨的競爭越發(fā)強烈。在這種機遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境中，如果還僅僅依靠單獨的設計業(yè)務來進行市場化運作,很可能路子將越走越窄,甚至步入“死胡同”最終而被市場所淘汰。天津市建筑設計院做為一家有著60年發(fā)展歷史的大型民用建筑設計企業(yè)，與全國所有的勘察設計單位一樣，在感受到市場激烈競爭和形勢變化的同時，也不得不去深刻思考勘察設計行業(yè)發(fā)展的出路，思考傳統(tǒng)的勘察設計企業(yè)如何與國際接軌，思考如何在穩(wěn)定發(fā)展的同時加快改革步伐，思考該選擇怎樣的變革之路，思考應該尋求怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略。今年是天津市建筑設計院成立60周年，院黨委領導在充分分析了當前行業(yè)發(fā)展形式和未來發(fā)展趨勢，并結合建院自身實際發(fā)展情況，研究頒布了建院《“十二五”期間發(fā)展規(guī)劃綱要》，綱要中明確了做大做強設計主業(yè)，大力發(fā)展工程總承包及設計咨詢業(yè)，優(yōu)化提升多經產業(yè)，初步形成“三業(yè)并舉”發(fā)展新格局的發(fā)展戰(zhàn)略。將持續(xù)推進改革創(chuàng)新，調整經營戰(zhàn)略，優(yōu)化產業(yè)結構，整合技術資源，大力發(fā)展工程總承包及設計咨詢業(yè)提到了戰(zhàn)略性的高度。1.2國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國內相關著作研究成果關于我國開展工程總承包模式，特別是以勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式研究等相關學位學術論文較多,這些論著均從多層次、多角度的研究分析了國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀趨勢,并對工程總承包實施過程中出現(xiàn)的問題進行了系統(tǒng)的分析并有針對性的提出了應對措施。1第一章緒論⑴尹魯生提出勘察設計企業(yè)應在做好設計主業(yè)經營的基礎上，拓寬經營思路，大力開展工程總承包，增強市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？辈煸O計企業(yè)實施工程總承包應建立或完善與工程總承包功能相適應的組織機構管理體系和業(yè)務操作體系，從自身專長領域入手，選擇適合企業(yè)的總承包模式。⑵黃飛充分肯定了勘察設計企業(yè)實施EPC工程總承包是確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)合理利潤最大化的必然選擇。運用流程再造理論，通過對關鍵流程診斷，提出增加關鍵業(yè)務流程，改造舊的業(yè)務流程，符合國際工程總承包項目的實施要求。針對EPC業(yè)務流程和項目管理流程進行深入分析，分別從組織結構調整、人力資源規(guī)劃、薪酬制度設計、項目管理體系構建、設計企業(yè)功能建設等方面進行企業(yè)流程再造。⑶王永新通過對EPC及EPCM兩種工程總承包模式的分析，提出在項目建設過程中具體選擇何種總承包模式，主要取決于業(yè)主和承包商對于建設風險承受能力、項目成本控制能力及項目組織管理能力3個因素。兩種模式各有優(yōu)勢，都是當今國際工程領域主流的工程總承包模式。⑷劉慶賀提出建立以專業(yè)設計院為主導的EPC總承包模式是大型建筑業(yè)企業(yè)今后發(fā)展的根本出路。以研究專業(yè)設計院為核心的EPC總承包模式為出發(fā)點和落腳點,通過對EPC模式的理論分析和內涵的研究,提出以專業(yè)設計院為主導的組織形式,部分有實力的施工單位為輔助的EPC總承包模式的建立，首先應該在思想上提高認識,意識到這一轉變不僅有利于我國建筑業(yè)企業(yè)的改革,有利于提高我們的生產力和競爭力,更有利于與國際接軌。其次應對設計企業(yè)進行組織結構調整和一系列的改革,使其具備EPC型工程公司的政策條件。最后應設置專門的管理人員和技術人員,使其具備EPC型工程公司的人才儲備和技術力量。大型建筑業(yè)企業(yè)尤其是專業(yè)型設計院向EPC工程公司轉型將成為其當前參與國際競爭切實可行的戰(zhàn)略選擇。⑸劉海峰通過對四種常見承發(fā)包模式的比較分析得出了工程總承包模式的優(yōu)缺點、適用范圍及適合工程總承包模式的項目組織形式；通過對工程總承包招投標過程的梳理,闡述了招標文件的內容和編制方法并在對國外主要標準合同條件比較分析的基礎上,提出了編制我國工程總承包合同示范文本的建議；另外又重點分析了工程總承包模式下,業(yè)主和承包商各自面臨的風險及可采取的應對措施。1.2.2國外承包商發(fā)展現(xiàn)狀及相關著作研究根據(jù)美國麥格勞建筑信息公司（MCGRAW-HILL）發(fā)布的2011年全球最大225家國際承包商排名，我國內地共有50家企業(yè)榜上有名，名單顯示排在前100名的只有19家，絕大多數(shù)企業(yè)排名靠后。225家國際承包商平均海外營業(yè)額17.05億美元，約為中國上榜企業(yè)平均營業(yè)額的1.5倍，我國只有8家企業(yè)高于平均營業(yè)額。這使我們2第一章緒論應清醒的看到國內工程公司與國際著名大型承包商相比，實力仍有一定差距。另外在對國際上享有盛名的大型工程公司企業(yè)組織結構形式進行分析后認為，有的企業(yè)并不具備自己的施工隊伍，但是有較為突出的施工管理能力。這些企業(yè)均是以設計人員為主體，包括設計、采購、施工、試運行及項目管理等各類技術及管理人才為骨干的專家群組成。領國日本的工程公司，如大成、清水、鹿島、竹中、大林組、熊谷組是日本六大承包商，這些公司也沒有自己的專業(yè)施工隊伍，而是充當總承包角色，經營特點是管理密集型的人才組織結構，較強的科研設計和開發(fā)能力。這些企業(yè)成功的經驗證明，國內的勘察設計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務大有可為。關于國際頂尖承包商經營理念、成功經驗分析的相關著作以及國外學者對工程總承包模式的研究著作，對國內建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務，創(chuàng)辦大型國際工程公司提供了很多值得借鑒的寶貴經驗。⑴杜超提出以核心技術為中心的專業(yè)整合能力、以核心業(yè)務為主的多元化業(yè)務、強大的融資和資本擴張能力、大型復雜性國際工程的跨國經營能力，是作為國際優(yōu)秀承包商所必須具備的四大核心競爭力。⑵楊金林、陳傳分析總結了國際頂級承包商在業(yè)務經營方面所體現(xiàn)出的海外營業(yè)收入比例高、涉及行業(yè)多元化、主營業(yè)務優(yōu)勢明顯、國際業(yè)務分布重點突出的四大特征。并提出國際頂級承包商企業(yè)發(fā)展，必須經過公司成立初始、公司快速發(fā)展、海內外業(yè)務擴張、全球化戰(zhàn)略推進、戰(zhàn)略調整和重組5個重要發(fā)展階段。⑶王玉娜、王要武通過對世界排名第一的承包商巨頭法國萬喜集團其特許業(yè)務、能源業(yè)務、公路業(yè)務、建筑工程業(yè)務，四大主營業(yè)務的深入分析，總結出建筑項目—特許項目集成的經營模式、區(qū)域重點化經營、分散化管理模式、以分享成功的方式更好的經營，是法國萬喜集團成功之道。⑷趙毅、孫成雙提出安全高于其它一切價值的安全文化（基于安全、健康與環(huán)境一體化管理）和先進的知識管理與員工培訓機制是支撐柏克德集團長期快速發(fā)展的兩大核心競爭力。⑸CynthiaM.Ruff提出針對大型污染場地整治處理等特殊項目，采用DB或交鑰匙總承包模式能夠有效的解決預算超支、工期延誤、以及項目自身不可以預見的風險，避免工程變更及合同糾紛。通過實際項目的運作，非常成功。⑹EdwinH.W.Chan提出在DB模式下，由業(yè)主組織設計工作的責任轉移到DB承包商。無論是業(yè)主還是設計工程師都應該調整傳統(tǒng)思維方式，適應DB模式下的工程設計工作。項目設計作為DB模式下的重要環(huán)節(jié)，DB承包商應注重提高設計管理的功能性、適應性、有效性。通過對上述著作的研究發(fā)現(xiàn)，重點發(fā)展高利潤業(yè)務，注重長期可持續(xù)發(fā)展；加強企業(yè)技術創(chuàng)新，提高業(yè)務競爭力；重視公司社會責任；嚴格透明公司管理；向整條3第一章緒論價值鏈發(fā)展；注意經營員工、社會大眾和客戶關系等方面，是國內工程總承包企業(yè)在發(fā)展過程中需要借鑒的。1.3論文研究的主要內容近二十年來，國家建設部、國家發(fā)改委等國務院有關部門，先后針對勘察設計單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導文件、規(guī)定和辦法，對深化我國建設項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國以設計為龍頭的工程總承包業(yè)務的發(fā)展，起了重要作用。國內當初一些與建院同等規(guī)模和歷史的設計單位如華東建筑設計研究院，近年來加快了改革發(fā)展的步伐。在做大做強設計主業(yè)的同時，大力拓展工程總承包及工程咨詢領域，并在多年的實際工程運作中總結了相當成熟的工程總承包項目管理經驗?，F(xiàn)今的華東院無論在企業(yè)規(guī)模、國內外影響力及經濟實力上明顯超過建院。與華東院相比建院在這方面起步略晚，需要我們借鑒和學習的方面還很多。隨著工程總承包模式在我國的發(fā)展和業(yè)主對工程產品及其生產方式的多元化需求，開展工程總承包業(yè)務，創(chuàng)建國際型工程公司，已成為勘察設計企業(yè)確立自身發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)合理利潤最大化的必然選擇。本文對建院發(fā)展工程總承包模式的必要性及具有的優(yōu)越性進行了系統(tǒng)的分析，同時對開展工程總承包面臨的問題提出了具體的解決措施；對建院如何建立適應工程總承包的組織機構及生產管理模式進行了設計，并提出了在現(xiàn)階段應結合自身專長領域優(yōu)勢，重點開展EPCM總承包模式的建議。同時針對EPCM工程總承包項目實施過程中的項目管理方式及操作流程進行了系統(tǒng)總結，并形成了一套較為完整、系統(tǒng)的工程總承包項目管理方法與流程，希望依此能對國內設計企業(yè)開展工程總承包模式的研究起到一些參考作用。論文研究框架如圖1-14第一章緒論國內工程總承包發(fā)展概述基本概念及主要形式

發(fā)展中存在的主要問題

阻礙發(fā)展的主要原因國內勘察設計企業(yè)開展總承包基礎分析基礎模式分析國家政策分析建院開展工程總承包的模式分析

優(yōu)勢性分析

企業(yè)管理模式建院開展工程總承包的模式設計發(fā)展現(xiàn)狀

問題/挑戰(zhàn)

必要性/問題及應對措施

組織機構/管理模式

初期承包方式選擇EPCM總承包項目實施過程中項目管理圖1-1論文研究框架圖5第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述2.1工程總承包基本概念及主要方式2.1.1工程總承包的概念工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。它是以向業(yè)主交付最終產品服務為目的，對整個工程管理實行整體構思，全面安排，協(xié)調運行的一種前后銜接的承包體系。2.1.2工程總承包的主要形式⑴設計-施工總承包（DB:DesignBuild）是指承包商負責工程項目的設計和施工，對工程質量、安全、工期、造價全面負責。業(yè)主與設計-施工承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作。⑵設計-采購-施工總承包(EPC)：是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工（安裝）全過程的總承包，并負責試運行服務。對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。⑶交鑰匙總承包(LSTK)：是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工（安裝）和試運行服務全過程，是EPC總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主交付一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。⑷設計-采購-施工管理總承包(EPCM)：是指承包商負責工程項目的設計和采購并負責施工管理。施工承包商與業(yè)主簽訂承包合同，但接受EPCM承包商的管理。EPCM承包商對工程的進度和質量全面負責。2.2國內工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢工程總承包模式在政府主管部門的強有力政策推動下，以及我國建筑業(yè)企業(yè)不斷的嘗試和發(fā)展中得到了有力的推動和發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：⑴行業(yè)推廣面越來越廣，重視程度越來越高。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到目前我國現(xiàn)有200多家建筑業(yè)企業(yè)不同程度的開展了工程總承包業(yè)務。國內建筑行業(yè)承包模式從單一的施工總承包逐步發(fā)展成為涉及設計、施工、采購一體化工程總承包模式。在行業(yè)推廣面上來看，從早先的石化行業(yè)工程總承包嘗試、試點，到目前在電力、市政軌道交通、房屋建筑等領域的廣泛推廣，可以說我國的工程總承包模式走上一條持續(xù)健康發(fā)展道路。越來越多建筑業(yè)企業(yè)深深認識6第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述到了實施項目工程總承包模式能夠帶來的豐厚經濟效益，是企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。另外行業(yè)及媒體的大量宣傳和報道也從另一方面推動了有關法律、法規(guī)等出臺，促進了工程總承包持續(xù)良好的發(fā)展。⑵總承包額不斷增大，市場規(guī)模不斷擴大。近年來我國工程總承包企業(yè)境內外工程總承包合同總額每年均已兩位數(shù)比例快速增長，越來越多的大型建筑業(yè)企業(yè)進入國際市場。特別是我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務取得了突破性進展。據(jù)統(tǒng)計，截止到2011年我國有50家工程企業(yè)入圍ENR國際承包商225強之列。越來越多的企業(yè)進入亞太、中東、東歐及非洲等國際市場。⑶大批設計、施工等傳統(tǒng)型企業(yè)紛紛進行改組改制，按照國際通行的專業(yè)分工、工作程序和工作方法，調整結構、完善功能，逐步建立和完善適合工程總承包模式的功能和機構，積極開展工程總承包業(yè)務，參與國際競爭，其中部分企業(yè)已經通過多年努力將單一的設計或施工業(yè)務，改造成具備前期策劃、設計、采購、施工、運行管理服務的多功能國際型工程公司。⑷推行工程總承包項目管理試點和加快人才培養(yǎng)進程。①國家建設部為推動國內建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務，制定和頒發(fā)了《工程總承包項目管理試點方案》,并由中建協(xié)每年定期組織召開全國工程總承包項目管理研討會，成立工程總承包試點領導小組。每年經各地協(xié)會及國資委管理的建筑企業(yè)推薦，確定數(shù)家企業(yè)和工程項目做為工程總承包項目管理學習交流項目。組織各地區(qū)各企業(yè)間的相互學習、觀摩，有力地推動了工程總承包業(yè)務在全國的推廣和發(fā)展。②建設行政主管部門定期組織建造師、造價工程師、咨詢工程師等執(zhí)業(yè)資格考試和培訓工作，每年都有大批的工程技術人員取得相應資格證書，有助于提高我國工程總承包整體管理水平。⑸我國建筑業(yè)企業(yè)項目管理體制改革取到顯著成效。在近期中建協(xié)召開的工程項目管理成果發(fā)布會上，先后有100多家企業(yè)上報了項目管理優(yōu)秀成果。這些優(yōu)秀成果中充分體現(xiàn)了管理方式創(chuàng)新、管理方法現(xiàn)代、管理工具先進、經濟效益良好的特點。充分達到了“低成本經營、高品質管理”的目標。無論在項目管理理論研究的深度以及實踐探索的廣度上都具有長足的進步和發(fā)展。隨著我國的建筑市場不斷加大對外開放的力度，我國巨大的建筑市場必然會吸引大批國外承包商蜂擁而至，與國內建筑業(yè)企業(yè)展開空前的全面競爭。國際總承包商不僅在資本、技術和管理上占有優(yōu)勢，其競爭實力也強于國內企業(yè)。競爭的本能迫使國內企業(yè)全力發(fā)展總承包這一先進的管理模式，調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視營銷渠道建設，提高企業(yè)綜合競爭力，促使企業(yè)向管理模式的高層次、多層次發(fā)展，以適應即將到來的日益激烈的市場競爭態(tài)勢。從長遠來說，隨著我國總承包企業(yè)綜合實力的不斷7第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述增強，工程總承包相關法律、法規(guī)的建立健全，我國的工程總承包必將朝著以勘察-設計-采購-施工-試運行（竣工驗收）總承包方式為主流的方向發(fā)展。立足國內市場，角逐國際市場也必將是我國工程總承包企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標之一。2.3國內實施工程總承包模式存在的主要問題近年來我國建筑業(yè)企業(yè)在開展工程總承包方面取得了可喜的成績并積累了一定經驗,但在發(fā)展過程中也存在不少問題，主要體現(xiàn)在：⑴承包企業(yè)自身設計能力普遍薄弱。當前國內的建筑市場,大多數(shù)業(yè)主為了能夠縮短建設周期、降低投資風險，往往采用“邊設計、邊施工”的CM方式。這就意味著設計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強大的設計能力,才能夠達到優(yōu)化設計和縮短工期的目標。然而國內的工程總承包企業(yè)，尤其是以施工單位為主體而轉型的工程總承包企業(yè)，設計能力普遍薄弱，有的甚至根本沒有自己固定的設計專業(yè)團隊。⑵總承包企業(yè)資金實力不強，融資能力差。當今建筑市場競爭日趨激烈，無論國內還是國外的項目業(yè)主對承包商的經濟實力格外關注，往往要求承包商先期墊資承包工程項目，沒有較強的資金實力就很難入圍參與項目競爭。加之近年來國內建筑業(yè)企業(yè)整體利潤的普遍下降；國內銀行對建筑業(yè)企業(yè)信貸額度相對較低且審核程序復雜，時間較長；建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏融資能力和融資渠道，使得總承包企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務，參與國內外項目競標過程中，總感覺底氣不足。⑶缺乏與工程總承包相適應的組織機構和項目管理目標體系。雖然目前國內建筑業(yè)企業(yè)紛紛開展工程總承包業(yè)務，并且也均已成立了工程總承包部門或公司，但在企業(yè)組織機構設置及功能設置等方面還不完全符合工程總承包模式的需求。項目管理組織體系不健全，缺乏適合工程總承包管理的程序指導文件，項目管理手段及方法落后，項目信息化程度差，難以體現(xiàn)工程總承包項目全周期過程中的集成化管理。⑷人才結構不能適應工程總承包項目管理需要。企業(yè)普遍缺乏懂設計、會施工、能管理的高素質、復合型高級項目管理人才。市場競爭歸根結底是人才的競爭，國內的總承包企業(yè)往往是專業(yè)技術型人才突出，復合型管理人才匱乏，在項目部人員配置上往往采取人海戰(zhàn)術的方式，來彌補人才匱乏的現(xiàn)實，造成項目各職能部門人員眾多卻工作效率很低的現(xiàn)實問題。⑸法律法規(guī)不健全、不完善，制約工程總承包的規(guī)范化開展。8第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)嚴重缺失，對承包商墊資施工缺乏法律保障，導致承包商缺乏融資條件并承擔很大資金風險；對業(yè)主變相肢解工程沒有進行明確規(guī)范，使得承包商經濟利益得不到有效保障；工程監(jiān)理、咨詢、設計、施工企業(yè)資質條塊分割，存在比較嚴格的政策性壁壘，承包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，工程總承包只位于提倡層面，沒有明確資質序列，游離于工程承包市場之外；現(xiàn)階段沒有適用于工程總承包模式的招標文件范本及標準合同文本。在現(xiàn)行工程招投標管理辦法中，對工程總承包模式招投標也沒有明確條款說明。所以客觀上使得這一當代國際建筑市場上最具競爭力的工程承包形式，由于國內相關法律、法規(guī)的不完善及相關政策的缺乏，難以短時間內成為國內建筑市場主流承包模式。⑹尚處起步發(fā)展階段，業(yè)主認可程度低。由于工程總承包模式在我國發(fā)展起步較晚，很多項目業(yè)主對這種承包方式還不是特別了解和認可，對建設項目實施總承包模式后能否取得明顯的經濟效益持有懷疑態(tài)度，甚至認為實施項目工程總承包以后，業(yè)主的利益和權力會就會很大程度上的被削弱，認為總承包商在項目建設中會處處以自身利益出發(fā)，以降低建設標準為代價獲取最大利潤空間。2.4阻礙工程總承包模式發(fā)展的主要原因2.4.1總承包企業(yè)融資能力不強,沒有可靠的金融后盾當今國內外工程總承包市場，私人投資增長幅度加大，政府出資項目比例逐步下降。工程項目更多要求帶資承包，要求承包商已各種方式協(xié)助業(yè)主進行融資、墊付工程款、參股、提供融資保函等，這些都已經成為國際工程總承包市場流行趨勢和國際慣例。因此承包商的融資能力已經成為能否贏得項目的重要因素，然而我國的工程總承包企業(yè)基本都是從施工企業(yè)或是勘察設計企業(yè)轉型而來，特別是勘察設計企業(yè)沒有足夠的資金儲備，也沒有太值錢的固定資產，在金融領域缺乏資信記錄和融資經驗。因而面對規(guī)模較大的工程總承包項目時，出具保函已捉襟見肘，帶資承包就更加難以應對了。2.4.2復合型項目管理人才缺乏，項目管理水平較底由于近年來日趨激烈的市場競爭環(huán)境，導致建筑業(yè)企業(yè)經營利潤普遍下滑。企業(yè)效益日漸低迷，則必然造成企業(yè)中優(yōu)秀人才的大量流失。特別是有的企業(yè)為了降低運營成本，在項目部人員配置上絕大多數(shù)為剛剛畢業(yè)的學生，甚至有的企業(yè)還以減少項目管理人員配置數(shù)量的方式來降低運營成本，項目管理水平難以提高。另外企業(yè)缺乏長遠的人才發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人才培養(yǎng)。等等上述問題阻礙了工程總承包模式持續(xù)9第二章國內工程總承包模式發(fā)展概述健康的發(fā)展。2.4.3缺乏信用機制，業(yè)主不認可⑴國內總承包企業(yè)資金實力不強以及信用機制落后的現(xiàn)實使得廣大業(yè)主對承包商能否做到在保證項目使用功能和工程質量的前提下，為業(yè)主最大程度上的節(jié)約投資而產生懷疑和擔憂。工程總承包模式并沒有被業(yè)主廣泛采納，甚至出現(xiàn)錯誤的理解，認為工程總承包管理模式就是施工費加上一筆管理費，就是一種扒皮式的承包行為。⑵國內建設市場還存在著為了“權衡照顧各方關系”而變相肢解工程，形成所謂的人情招標，使得大部分業(yè)主不得不拋棄國外已經成為主流的工程總承包模式。沒有一個健康的“生存環(huán)境”，使得工程總承包模式的發(fā)展遠比我們想象中的要更加艱難。2.4.4相關法律、法規(guī)不健全當前我國針對工程總承包的立法相對薄弱，對于工程總承包市場準入、法律定位并沒有專門法律法規(guī)來進行界定。與國外發(fā)達國家相比，我們的工程總承包由于游離于法律、規(guī)范的范疇之外，使得工程總承包業(yè)務的發(fā)展還有很多的瓶頸。10第三章國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎分析第三章國內勘查設計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎分析3.1國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的政策支持⑴自1987年-1989年間國家建設部、國家計委、財政部等部位先后兩次下發(fā)《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》，確定了43家設計單位為工程建設總承包試點單位。國家建設部在1992年先后為560家設計單位頒發(fā)了甲級工程總承包資質證書并與同年頒布了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規(guī)定》。⑵1999年可以說是我國勘察設計企業(yè)開展工程總承包試點以來具有里程碑意義的一年，同年建設部印發(fā)的《關于推進大型工程設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》，鼓勵國內勘察設計單位加快體制改革步伐，用5年左右的時間，創(chuàng)建一批具有設計、采購、施工總承包能力的國際型工程公司。指導意見的頒布無疑給探索中的國內勘察設計企業(yè)指明了前進的方向和目標，紛紛加快企業(yè)機構設置、管理體制及運行方式的改革，走上一條自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展的道路。⑶通過10多年來工程總承包模式在國內不斷的發(fā)展，2000年5月國務院轉發(fā)了六部委制定的《關于大力發(fā)展對外承包工程的意見》，明確要求有能力的總承包企業(yè)要努力開發(fā)占領國際市場，要站在全局的、政治的高度，堅決貫徹落實中央“走出去”的開放戰(zhàn)略，開辟國際市場，在國際競爭中積累經驗，不斷發(fā)展壯大。⑷2003年《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的頒布，更加促進和激勵了國內勘察設計企業(yè)通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，加強高端管理人才的培養(yǎng)，提高企業(yè)融資能力。⑸2005年8月1日《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）正式頒布實施，從而結束了我國推行工程總承包管理沒有依據(jù)的狀況，總承包即將進入規(guī)范化的時期。二十多年來國務院及有關部委制定頒部的指導意見、規(guī)定及規(guī)范，對深化我國建設項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國工程總承包和項目管理的發(fā)展，起了重要作用。與國際接軌，加速實現(xiàn)工程建設的專業(yè)化、科學化、市場化的進程，積極推行工程總承包，是市場經濟發(fā)展的必然。實施工程總承包，創(chuàng)建國際型工程公司，無疑是勘察設計企業(yè)站在建設的金字塔頂端，實現(xiàn)合理利潤最大化的必然選擇。3.2國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的優(yōu)勢性分析⑴勘察設計企業(yè)開展工程總承包可以根據(jù)自己掌握的國內外技術和市場發(fā)展狀況，為業(yè)主做出更科學、更系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃。11第三章國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎分析⑵勘察設計企業(yè)開展工程總承包能有效地對項目投資進行控制，設計階段是項目投資控制的重點。項目設計方案的優(yōu)劣以及是否體現(xiàn)經濟性，都將對項目總體造價起到至關重要的決定因素。工程總承包模式使得項目經濟利益與設計人員建立了必然的利益關系，充分調動了設計人員在設計過程中嚴格貫徹限額設計的積極性和自覺性，促使其不斷的進行設計方案優(yōu)化。⑶勘察設計企業(yè)開展工程總承包有利于對項目建設階段進行全面控制和協(xié)調管理。設計、施工與采購各部門均在項目經理統(tǒng)一領導下分別開展工作，可以避免傳統(tǒng)承包模式由于分屬不同企業(yè)而導致的不能協(xié)同工作的不利問題。根據(jù)項目總體進度計劃，可以對各專業(yè)進行合理穿插安排，在項目工期較緊的情況下，對于大型設備及材料的采購可以協(xié)調設計部門提前給出設備選型規(guī)格標準，方便采購部門限期進行采購，對于施工設計圖紙可協(xié)調設計分階段進行交付使用。⑷勘察設計企業(yè)開展工程總承包有利于保證工程質量?？辈煸O計企業(yè)可以借鑒以往工程實踐經驗和對國內外新型技術的掌握，在施工階段加強與現(xiàn)場的溝通配合，及時發(fā)現(xiàn)和處理設計缺陷；在施工過程中如發(fā)現(xiàn)存在不利于施工質量控制以及增加施工操作難度的設計節(jié)點，積極進行優(yōu)化、修改。另外在施工過程中同時也可以督促施工部門按設計意圖進行施工。⑸勘察設計企業(yè)是技術和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術人員，了解掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經驗，先進的設計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績。這些內部資源用于項目總承包管理中，可以將設計的技術優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段，特別是高素質技術人員能很快地適應工程總承包的建設需要。3.3建立與工程總承包功能相適應的企業(yè)管理模式的措施勘察設計企業(yè)要建立與工程總承包功能相適應的企業(yè)管理模式。首先要提高思想認識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的,是有利于提高我國勘察設計企業(yè)核心競爭力的。其次應該對勘察設計企業(yè)進行機構改革和結構調整,使之達到工程總承包企業(yè)的功能要求。最后應該培養(yǎng)專業(yè)技術人員和管理人員,使它滿足工程總承包企業(yè)的人力資源需要。具體的措施如下:⑴轉變思想,尋找出路。大部分勘察設計企業(yè)的出路就是轉變成工程總承包企業(yè),所以企業(yè)的有關部門和領導應該支持和鼓勵這種轉變。⑵依據(jù)企業(yè)自身實際條件,確定最佳實施方案?？辈煸O計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務必需要經歷探索、實踐、發(fā)展3個階段。如何在探索初期選擇一個適合自身企業(yè)發(fā)展的總承包經營模式，是勘察設計企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務成敗的關鍵。⑶編寫適用且可操作的管理程序文件?？辈煸O計企業(yè)對于總承包某些業(yè)務比較12第三章國內勘察設計企業(yè)開展工程總承包模式的基礎分析陌生,沒有相關經驗。比如進度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些與設計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,工作就難以開展。為了管理程序文件的質量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本企業(yè)的管理程序文件。⑷增設機構，配置專業(yè)人員。設置的組織機構應該滿足工程總承包功能需求。需要增設如前期策劃、設計管理、預算成本、施工管理以及采購合約等部門，新增設的部門各類專業(yè)技術人員應配置齊全。在具體項目實施過程中應實行項目經理負責制，按照國際工程總承包項目組織管理體系標準應設置控制經理及信息工程師崗位。⑸定期組織總承包企業(yè)項目總承包管理業(yè)務的培訓學習。建立與國際知名工程公司的合作與交流，定期組織優(yōu)秀項目管理人才到國外學習深造。在高等學校相關專業(yè)中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，鼓勵國內總承包企業(yè)與各高等院校建立戰(zhàn)略合作關系，為大學生提供實習、實踐基地，加快培養(yǎng)后備專業(yè)人才。⑹學習和運用先進的項目管理軟件。工程總承包實施過程中需要快速處理大量信息、數(shù)據(jù)，對項目質量、進度、投資等方面實施效果進行監(jiān)控與評價，需對下一階段工作進行計劃準備，這些復雜而龐大系統(tǒng)工作只有依靠計算機以及現(xiàn)代化的信息管理技術軟件才能真正得以實現(xiàn)。項目管理軟件的運用與開發(fā)是總承包企業(yè)是否與國際先進管理模式接軌的重要標志之一，我們當今首要的任務是學習和掌握先進項目管理軟件的使用方法，不斷提升項目管理水平。工程總承包管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風險的客觀要求。工程總承包模式具有資源配置優(yōu)化、綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,必將發(fā)展成為工程承包的主流模式?？辈煸O計企業(yè)在建立工程總承包企業(yè)管理模式的過程中,還有很多需要探討和改進的地方,都有待進一步摸索和實踐。13第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計4.1建院目前的發(fā)展現(xiàn)狀天津市建筑設計院，自1952年成立至今已走過了整整60年的歷程，經過幾代人的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為技術實力雄厚、人才濟濟的天津市最大的綜合性建筑設計單位。建院現(xiàn)有員工1800余人，其中全國工程設計大師3人，國務院批準享受政府特殊津貼專家15人，國家人事部批準有突出貢獻的中青年專家2人，天津市中青年授銜專家3人，國家一級注冊建筑師92人，國家一級注冊結構工程師89人，國家一級注冊建造師23人，國家級注冊監(jiān)理工程師37人，造價工程師18人。建院具有國家建設部頒發(fā)的甲級工程設計資質；國家乙級城市規(guī)劃設計資質；甲級智能建筑（系統(tǒng)工程）專項設計甲級資質；工程總承包甲級資質；國家甲級設計咨詢資質；國家甲級工程監(jiān)理資質。經國家外貿部批準，具有對外經營權，是國際建筑工程咨詢協(xié)會（菲迪克）會員單位，連續(xù)多年被評為中國十大建筑設計院。值得一提的是2011年是“十二五”規(guī)劃開局之年，也是建院實施“三業(yè)并舉”發(fā)展戰(zhàn)略，落實八大戰(zhàn)略舉措的第一年。一年來，在局黨組正確領導下，在院各級黨組織帶領下，建院干部職工努力拼搏，圓滿完成了建院第十屆一次職代會確定的各項經濟指標，企業(yè)綜合實力與核心競爭力不斷增強，人才隊伍建設取得明顯成效，職工收入和福利待遇穩(wěn)步增長，我院進一步呈現(xiàn)出開拓創(chuàng)新、和諧發(fā)展的良好勢頭。2011年全院實現(xiàn)設計收入6.02億元，工程總承包及工程咨詢服務類經營產值收入4.47億元，全院總產值10.48億元，比2010年提高了23%，再創(chuàng)歷史新高。其中設計九所人均設計產值達到138萬元，達到全國同行業(yè)頂尖水平。2011年建院在科研、實用技術、專利申請、科技論文發(fā)表以及學術活動的開展等各方面均成績顯著。先后有48項工程獲國家和市部級優(yōu)秀設計獎，創(chuàng)歷年獲獎之最。特別是榮獲全國“五一”勞動獎狀先進單位，成為天津建筑行業(yè)唯一獲此殊榮的單位；榮獲的天津市科技進步一等獎，成為建院有史以來在科技領域獲得的最高殊榮，也是市規(guī)劃局系統(tǒng)近十年來獲得的重大科技成果。4.2建院發(fā)展現(xiàn)存的問題及面臨的挑戰(zhàn)4.2.1建院發(fā)展現(xiàn)存在的問題在肯定建院發(fā)展成績的同時，也必須要清醒地看到，建院與國內一流強院相比，與各級領導和廣大群眾的愿望和要求相比，還存在著很大差距，存在許多突出的問題。⑴思想觀念與我院發(fā)展的要求仍有許多不適應。14第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計①“好字優(yōu)先，好中求快”的指導思想沒有完全落實到各項工作中。重產值，輕管理；重設計，輕服務；重使用，輕培養(yǎng)；重生產任務，輕技術研發(fā)等問題還沒有得到根本解決。②市場意識還不夠，缺乏靠市場機制解難題、促發(fā)展的意識。客戶就是上帝的理念還需牢固樹立，依然存在“店大欺客”的現(xiàn)象。③創(chuàng)新意識不夠強，因循守舊、墨守成規(guī)的意識依然存在。缺乏敢闖敢試的精神和爭創(chuàng)一流、勇攀高峰的勇氣。④用人觀念封閉保守。缺乏唯才是舉、海納百川的胸懷和氣魄，還沒有樹立起“不為我所有，但為我所用”的用人理念。⑤發(fā)展理念相對落后。重設計主業(yè)，輕關聯(lián)產業(yè)。缺乏拓展新領域、開拓新局面的膽量和勇氣，在發(fā)展關聯(lián)產業(yè)和資本運作方面落后于國內一流強院。⑥局部利益，本位思想依然存在。缺乏全局觀和長遠發(fā)展的眼光，各所之間沒有完全形成合作共贏、協(xié)作攻堅的良好氛圍。⑵原創(chuàng)設計仍然是我院發(fā)展的短板。原創(chuàng)設計水平還沒有明顯提升，各專業(yè)的技術水平還沒有達到國內同行業(yè)頂尖水平。方案設計是民用建筑設計的靈魂，而方案設計的精髓是它的原創(chuàng)性，國內外優(yōu)秀的設計企業(yè)往往在方案原創(chuàng)設計水平上高與我們，使得一些高端的項目一次又一次與我們擦肩而過。⑶管理隊伍的責任和能力仍有較大差距。在制度建設上還存在著一些薄弱點和薄弱環(huán)節(jié)，需要進一步健全和完善，尤其是對各技術崗位人員仍未形成一套成熟的考核機制和激勵機制。管理隊伍的管理意識不強、知識不足、能力不高，管理的執(zhí)行力和管理的創(chuàng)新力還有待于進一步增強，管理效能有待加強和提高。⑷人才隊伍年齡結構、專業(yè)結構不盡合理。建院目前高端技術人才年齡老化嚴重，人才結構梯次不合理，分布不均勻。在用人機制上，還沒有完全實現(xiàn)市場化的人力資源配置和優(yōu)勝劣態(tài)的機制。企業(yè)高管人才、資本運作人才、資金管理人才、市場營銷人才、項目管理人才不足，制約了建院多元化發(fā)展。4.2.2建院在未來發(fā)展中需要面臨的挑戰(zhàn)⑴國內設計企業(yè)繼續(xù)向多元化方向發(fā)展，市場競爭更為激烈。隨著國有大型勘察設計單位體制改革的加快，許多原事業(yè)單位體制的設計院紛紛實行公司化運營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。設計企業(yè)的經營模式、產權結構和所有制形15第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計式繼續(xù)向多元化發(fā)展。另外隨著WTO保護期的結束，國外設計企業(yè)開始全面進入國內設計市場，國外優(yōu)秀的設計公司已經開始與國內設計企業(yè)“共舞”，市場競爭必將更加激烈。⑵地方壟斷逐步被打破，市場由本地區(qū)向全國乃至全球擴張。由于建設項目設計質量與城市規(guī)劃發(fā)展高度關聯(lián)，一直以來，存在著地方政府更傾向于委托本地區(qū)設計單位的地方壟斷現(xiàn)象，這在一定程度上阻礙了建筑設計行業(yè)市場化的進程。但是近幾年來，地方壟斷逐步被打破，越來越多的地方政府開始接受本地區(qū)以外的優(yōu)秀設計企業(yè)參與地方建設。在國內市場對外開放的同時，國外市場也逐漸向我們開放，一些實力較強的企業(yè)已經向全球市場擴張，在國際市場上占據(jù)一席之地。⑶行業(yè)競爭越來越取決于技術、管理、人才和資本等綜合要素。在行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)追求規(guī)模效益的環(huán)境下，僅僅靠技術獲得市場的歷史已經過去了，作為一家現(xiàn)代型的設計企業(yè)，技術、管理、人才、資本已經成為取得競爭優(yōu)勢的綜合要素。行業(yè)已經懂得“向管理要效益”，已經認識到“人才是企業(yè)的核心競爭力”。行業(yè)也開始逐步突破“設計行業(yè)不需要資本”的傳統(tǒng)理念，積極爭取通過資本媒介向新的業(yè)務模式轉變。⑷客戶需求的多樣化和個性化對設計單位提出更高要求。從客戶需求來看，隨著市場的不斷成熟，客戶自身接觸行業(yè)產品的增多，客戶也逐步成熟起來，他們對設計產品的多樣化和個性化需求加強，并隨著市場的進一步成熟而凸顯出來。⑸受宏觀經濟形勢影響，建筑行業(yè)2012年的發(fā)展形勢不容樂觀。中央經濟工作會議明確提出，要繼續(xù)堅持房地產調控政策不動搖，促進房價合理回歸，2012年市場建設項目總量將繼續(xù)下滑。建設資金日趨緊張，各銀行緊縮銀根、捂緊口袋，造成建設資金缺口較大。建設項目數(shù)量的減少，必將帶來設計市場的萎縮，設計企業(yè)之間的競爭則又必然導致單位設計收費價格下跌，如何在這樣競爭激烈的市場環(huán)境下生存和發(fā)展是建院今后發(fā)展面臨的巨大挑戰(zhàn)。4.3建院開展工程總承包模式的必要性及存在問題的應對措施4.3.1建院開展工程總承包模式必要性近年來，國家住建部多次提出要積極穩(wěn)妥地推進國有大型勘察設計單位公司制、股份制改革，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時明確倡導勘察設計行業(yè)要大力推進“以設計為龍頭的工程總承包”發(fā)展模式，鼓勵勘察設計企業(yè)大力發(fā)展工程總承包業(yè)務。國家在政策上的支持對建院大力開展總承包業(yè)務起到了強有力的帶動作用。16第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計⑴全面適應市場經濟發(fā)展的需要，在成熟的市場經濟條件下，分工的細化使得業(yè)主需要一體化的工程項目服務，工程總承包正好能滿足業(yè)主的需求。⑵以提供全方位、一體化、全過程服務的經營模式將引領行業(yè)未來發(fā)展。目前，國內一些設計企業(yè)的設計咨詢和工程總承包產值已大大超過了設計主業(yè)的產值，并通過為業(yè)主提供建設工程全過程、工程全壽命周期的管理服務，不斷提高整體效益和企業(yè)經濟實力。因此建院必將努力構建從前期策劃到工程總承包一條龍經營生產模式。⑶建院多年的經營，積累建立了龐大的客戶群。這些客戶包括各層級政府機構，企事業(yè)單位和各類房地產開發(fā)公司。在競爭激烈的建筑市場上，擁有這些優(yōu)質的客戶資源，就會在競爭環(huán)境中占的優(yōu)勢，使得我們更要借助此得天獨厚的優(yōu)勢，大力發(fā)展工程總承包業(yè)務。⑷工程總承包模式已成為國外工程項目主流的承包管理模式，國內的建筑業(yè)企業(yè)如果想走出國門，在國際建筑市場占有一席之地，就必須發(fā)展工程總承包業(yè)務，與國際接軌，打造成國際型工程公司，提高企業(yè)競爭力。4.3.2建院開展工程總承包模式面臨解決的問題及應對措施建院開展工程總承包有自身的優(yōu)勢，但也必須看到的我們在項目管理體系、人才素質、技術研發(fā)、風險規(guī)避、融資能力等方面，與國際工程總承包企業(yè)相比還存在很大的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業(yè)務發(fā)展的客觀形勢并加快與國際接軌的步伐。⑴建院職工對發(fā)展工程總承包的理解程度不夠，認為設計才是建院的主業(yè)，根本沒有將開展工程總承包業(yè)務提到戰(zhàn)略性的高度。由于建院在發(fā)展工程總承包業(yè)務上剛剛起步，在機構設置上，總承包工程處是唯一直接開展總承包業(yè)務的部門。特別是遇到規(guī)模較大的項目，往往需要集中各所優(yōu)勢資源，臨時從各專業(yè)所抽調人員組成項目部，各所領導往往出于對本所利益的考慮，拒絕或拖延本部門優(yōu)秀人才被抽調。造成項目初期人員配置不齊，管理上的缺位。這樣的組織架構，雖然比較符合建院當前的人員構成與業(yè)務穩(wěn)定的需要，但從工程總承包項目的運作效果來看，非常不順暢。解決上述問題首先院、所各級領導要具有長遠的戰(zhàn)略頭腦，要堅定的認識到工程總承包業(yè)務是建院未來發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略舉措，按具有工程總承包管理全功能需求，重新調整和設置建院管理職能與組織機構。⑵工程總承包項目管理水平較低，經驗不足。需要我們盡快按“國際接軌、國內一流”的標準，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規(guī)范工程總承包實施行為；把項目經理隊伍建設和項目部建設作為工程總承包項目實施的關鍵環(huán)節(jié)來抓；加強項目管理信息化體系建設，科學進行WBS分解，17第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質量、效率與水平。⑶建院從事工程總承包，人員結構不合理，特別缺乏復合型的項目管理人才。建院在設計專業(yè)領域擁有非常雄厚的人力資源，但是缺乏在施工、采購、法律、營銷、管理等方面的優(yōu)秀人才，尤其是缺乏熟悉國際通行的工程公司管理體制的優(yōu)秀人才。今后加強高端人才建設和緊缺型人才引進，著力引進原創(chuàng)設計、項目管理、資本運作、金融財會、企業(yè)管理等方面的專業(yè)高端人才是建院未來發(fā)展的頭等大事。⑷項目施工、采購能力和經驗上的欠缺已是建院發(fā)展工程總承包業(yè)務的最大障礙。在分析了國內外多家具有設計專業(yè)背景的國際工程公司發(fā)展模式并結合自身實際，應制定以下應對措施：①緊籌備組建自己的施工隊伍，取得施工企業(yè)的資質，自身具備這種能力。②現(xiàn)階段選擇1-2家在業(yè)內有知名影響力的施工企業(yè)作為建院的戰(zhàn)略合作伙伴，在遇到大型工程總承包項目時與施工企業(yè)組成聯(lián)合體進行投標,在項目進行過程中,作為一個臨時性整體,以工程總承包商的角色開展工作，并在合作中學習其施工管理經驗。③對于合格的設備供貨商和施工承包商進行動態(tài)管理，定期跟蹤記錄，適時評定，優(yōu)勝劣汰。努力構建一套設備、材料采購體系。與有良好信譽的材料及設備供應商建立長期合作關系，通過從產品、材料入手把利益鏈條無限拓展，盡快建立自己的產品采購中心。⑸為了能夠解決建院自身融資能力不強的現(xiàn)實問題，經過反復論證研究，與2011年底成立了天津建源萬合投資管理發(fā)展有限公司。該公司的成立是建院解放思想、轉變觀念、開拓創(chuàng)新上取得的重大突破。一方面為建院開展資本運作搭建了投融資平臺，另一方面為促進建院多元化經營奠定了非常重要的基礎。為建院開展工程總承包業(yè)務提供了引擎動力。⑹企業(yè)宣傳力度還需進一步加強。通過制作企業(yè)文化宣傳畫冊，加強與社會各界廣泛聯(lián)絡，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，加強本院自身網(wǎng)站宣傳力度，擴大知名度和影響力。4.4建院總承包組織機構、管理模式設計及初期承包方式選擇從單一的設計服務逐步向全方位、一體化、全過程服務，建院現(xiàn)有的經營管理模式難以滿足需要。工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，利潤高、可變因素多、風險大、需要采取與之相適應的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制，并建立高效的信息溝通體系。項目管理要求組織結構扁平化，減少管層級，因此組織機構及生產管理模式的重新設計，將是建院開展工程總承包業(yè)18第四章建院開展工程總承包模式分析及模式設計務的一個重要環(huán)節(jié)。4.4.1組織機構及生產管理模式的建立建院通過對院屬建華咨詢公司、津環(huán)設計所的整合，成立建院總承包工程處。形成以總承包工程處為中心，以單個項目經理部為基礎，以設計管理為支撐，實行項目經理負責制的完善的組織機構形式及生產管理體系。工程總承包處內部組織機構應圍繞項目控制要素設置，由院領導直接主管，自上到下應建立3個層次的管理機構。⑴總承包工程處管理：設置總經辦、總工辦、生產經營部、人力資源部、財務部及綜合辦公室。主要負責重大事務的分析決策、對外開展經營、技術程序文件的編制和指導實施、人力資源配置、財務管理、信息收集反饋、內部關系及外部環(huán)境協(xié)調以及對各職能部門及項目部的管理。⑵職能部門管理：設置技術質量部、設計管理部、預算成本部、采購合約部、工程管理部。上述部門負責本部門業(yè)務管理、配合生產經營部開展對外經營、在項目實施過程中給予項目部技術服務支持。⑶項目部管理：主要負責對單體工程項目實施運行過程的管理，對項目部人員的考核及培訓。項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現(xiàn)項目管理總目標，目前國際上普遍流行的做法是以項目管理為中心，建立矩陣式組織結構。這種組織結構是以永久性的專業(yè)機構設置為依托，根據(jù)工程項目的規(guī)模和特點臨時組建的項目管理機構，具體管理和實施項目。項目設置專業(yè)職能部門，人力資源部負責向項目組配置合格的人員，總工辦對項目組給予業(yè)務上的指導和幫助，但不干預項目組工作。項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作，項目實施由項目經理領導下的項目