戰(zhàn)略管理總攬課件

戰(zhàn)略管理總攬戰(zhàn)略管理總攬1戰(zhàn)略管理的地位決定勝負(fù)“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法?形篇》各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心與主導(dǎo)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：——整體概念、整體把握、整體分析——全真認(rèn)識(shí)——經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為知識(shí)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的地位決定勝負(fù)2戰(zhàn)略的概念長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的計(jì)劃和任務(wù)克勞塞維茨：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)目的而使用戰(zhàn)斗的方法一種探討毛主席：戰(zhàn)略問題是關(guān)系到全局的問題，即需要照顧到各個(gè)方面和各個(gè)階段的問題。一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)、一次戰(zhàn)役和一場(chǎng)戰(zhàn)斗都有自己的全局。（《中國(guó)革命的戰(zhàn)略策略問題》）戰(zhàn)略（一種探討）：創(chuàng)造全局制勝的必然性全局：各方面和各階段的整體主動(dòng)性的循環(huán)：全局主動(dòng)性全局制勝條件全局制勝必然性戰(zhàn)略的任務(wù)：識(shí)別戰(zhàn)略問題如何解決

資源、能力與活動(dòng)的藝術(shù)性戰(zhàn)略的概念長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的計(jì)劃和任務(wù)3企業(yè)戰(zhàn)略的概念伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動(dòng)的內(nèi)容和基本方向。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略的概念伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動(dòng)的4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容Prospecttovision（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Positioning（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）Patternofaction（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容Prospecttovision（5AlfredChandle的戰(zhàn)略理論1962年出版StrategyandStructure一書首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念首次區(qū)分“戰(zhàn)略決策”與“業(yè)務(wù)決策”戰(zhàn)略決策：基本目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方針，資源配置與調(diào)整業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營(yíng)管理AlfredChandle的戰(zhàn)略理論1962年出版Stra6I.Ansoff和K.Andrews的戰(zhàn)略概念I(lǐng).Ansoff狹義概念：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段K.Andrews廣義概念：目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段I.Ansoff區(qū)分了三類決策：業(yè)務(wù)決策：日常工作，如成本、生產(chǎn)、銷售管理管理決策：管理結(jié)構(gòu)和組織調(diào)整，是中層決策戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向I.Ansoff和K.Andrews的戰(zhàn)略概念I(lǐng).An7安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基本內(nèi)容經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）成長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基本內(nèi)容8安索夫矩陣（成長(zhǎng)向量）安索夫矩陣（成長(zhǎng)向量）9案例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)——投資收益率：>5%銷售增長(zhǎng)率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)案例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)——10伊丹敬之的戰(zhàn)略理論產(chǎn)品~市場(chǎng)群業(yè)務(wù)范圍群經(jīng)營(yíng)資源群伊丹敬之的戰(zhàn)略理論11MichaelE.Porter的戰(zhàn)略理論環(huán)境分析（尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）識(shí)別有吸引力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略生成：能贏得超額收益開發(fā)所需資源與技能戰(zhàn)略實(shí)施，獲得超額收益——I/O模式（由外到內(nèi)的戰(zhàn)略思維）MichaelE.Porter的戰(zhàn)略理論環(huán)境分析（尤其是12基于資源與能力的戰(zhàn)略理論資源與能力的優(yōu)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（資源與能力的培養(yǎng)方向）戰(zhàn)略生成：能最大限度地發(fā)揮資源與能力的效用有吸引力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，獲得超額收益——“由內(nèi)到外的戰(zhàn)略思維”基于資源與能力的戰(zhàn)略理論資源與能力的優(yōu)劣勢(shì)13戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的目的戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的目的14戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別15戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別（續(xù)）戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別（續(xù)）16成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開具有挑戰(zhàn)性成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)17戰(zhàn)略管理過程模式戰(zhàn)略管理過程模式18戰(zhàn)略管理總攬課件19環(huán)境分析框架外部環(huán)境分析——一般環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)演變分析內(nèi)部環(huán)境分析——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)分析資源與能力分析環(huán)境分析框架外部環(huán)境分析——20企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy，或稱為總體戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy，或稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略）主題戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略共同的目的：構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy21競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述概念：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。種類：三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）——成本領(lǐng)先（CostLeadership）戰(zhàn)略，或低成本戰(zhàn)略?！町惢―ifferentiation）戰(zhàn)略——集中化（Focusing）戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述概念：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。22競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的兩對(duì)選擇、四種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的兩對(duì)選擇、四種戰(zhàn)略23公司戰(zhàn)略概述概念：產(chǎn)業(yè)組合、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組合的戰(zhàn)略目的：充分利用剩余資源在更多的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類：——多樣化（Diversification）戰(zhàn)略——縱向一體化（VerticalIntegration）戰(zhàn)略與資源外取公司戰(zhàn)略概述概念：產(chǎn)業(yè)組合、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組合的戰(zhàn)略24戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式與主題戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式（公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略）：內(nèi)部投資并購合作專題戰(zhàn)略：產(chǎn)品組合技術(shù)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式與主題戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式（公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略25過程模式需要注意的問題戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應(yīng)性有意（Intended）戰(zhàn)略與浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)略意圖過程模式需要注意的問題戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應(yīng)性26戰(zhàn)略管理綜合案例的一般內(nèi)容歷史（或簡(jiǎn)要?dú)v史背景）產(chǎn)品與市場(chǎng)（多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域則分別敘述）主要競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)營(yíng)銷、采購、研發(fā)、人力資源等主要活動(dòng)與資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，主要的制度、程序等組織管理企業(yè)的業(yè)績(jī)（近幾年和現(xiàn)在的）企業(yè)近幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等）企業(yè)面臨的主要問題戰(zhàn)略管理綜合案例的一般內(nèi)容歷史（或簡(jiǎn)要?dú)v史背景）27戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架一、外部環(huán)境（機(jī)遇與威脅）（一）一般環(huán)境分析

PEST分析。方法：識(shí)別敏感因素；腳本分析。（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分組、產(chǎn)業(yè)細(xì)分進(jìn)入障礙、替代品、買方和供應(yīng)商議價(jià)能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、競(jìng)爭(zhēng)者分析）。產(chǎn)業(yè)演變需求與技術(shù)趨勢(shì)；產(chǎn)業(yè)階段；產(chǎn)業(yè)的集中與分散?？偨Y(jié)：1）產(chǎn)業(yè)與細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力（包括未來收益水平）；2）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展特性；3）企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅。戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架一、外部環(huán)境（機(jī)遇與威脅）28戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)境分析（現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）（一）核心價(jià)值、戰(zhàn)略意圖（二）經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)（顧客）結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（二）價(jià)值鏈分析——針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞；成本的重要環(huán)節(jié)；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系。（三）資源與能力分析——針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源與核心能力。（四）總結(jié)：企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)和各細(xì)分產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)現(xiàn)狀。戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)境分析（現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)與29戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)略（一）公司（總體）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組合：縱向一體化與資源外??；多樣化（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本/差異化、集中化/廣泛化（三）主題/職能戰(zhàn)略說明：各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略構(gòu)成經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)的調(diào)整方向。價(jià)值鏈的變革方向或內(nèi)容：創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本的重要環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系。資源與能力的變革方向或內(nèi)容：戰(zhàn)略資源與核心能力。2.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式：內(nèi)部發(fā)展、并購、合作戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)略30戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）四、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制（一）行動(dòng)事項(xiàng)戰(zhàn)略變化的程度、變革方式；時(shí)間與速度；動(dòng)態(tài)過程的步驟與把握原則。（二）行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略任務(wù)與行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)化和具體安排。（三）戰(zhàn)略控制分析以下四步驟在戰(zhàn)略控制中的特有內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)（控制點(diǎn)）；獲取信息；發(fā)現(xiàn)偏差；糾偏。分析戰(zhàn)略控制成本。戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）四、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制31一般環(huán)境

主要方面和主要內(nèi)容人口：地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等經(jīng)濟(jì)：增長(zhǎng)率，政府支出，外貿(mào)收支及匯率，利率，通貨膨脹率，等 政策與法律：環(huán)境保護(hù)，社會(huì)保障，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，等 社會(huì)與文化：公民的環(huán)保意識(shí)，消費(fèi)文化，就業(yè)觀念，工作觀念 科學(xué)技術(shù)：高新技術(shù)，工藝技術(shù)，基礎(chǔ)研究的突破 一般環(huán)境

主要方面和主要內(nèi)容人口：地理分布、就業(yè)水平、收入水32一般環(huán)境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：確定分析范圍

2.監(jiān)測(cè)（Monitoring）：觀察變化

3.預(yù)測(cè)（Forecasting）：預(yù)測(cè)未來變化

4.評(píng)估（Assessing）：未來變化的影響一般環(huán)境的分析步驟1.掃描（Scanning）：確33一般環(huán)境因素的敏感性 電話設(shè)備 石油 國(guó)民生產(chǎn)總值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技術(shù)變化很高高 社會(huì)變化 高 高 環(huán)境污染低 高 中東政治危機(jī) 低 高 一般環(huán)境因素的敏感性 34環(huán)境預(yù)測(cè)與評(píng)估方法遞進(jìn)預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)與可能性預(yù)測(cè)腳本法（Scenarios）：長(zhǎng)期可能性預(yù)測(cè)腳本：劇本、情節(jié)、概要定量腳本法和定性腳本法認(rèn)識(shí)未來，而非推導(dǎo)未來腳本：一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè)與評(píng)估方法遞進(jìn)預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)測(cè)35案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；

2）采用腳本法，提出或然課題曾成功預(yù)測(cè)：70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的價(jià)格上升80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司贏利對(duì)未來的預(yù)測(cè)：一般看好，90年代為50$/桶該公司進(jìn)行腳本分析。其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公司提出這一腳本案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；36案例：RoyalDutch/Shell（續(xù)）其他公司（如Exxon）實(shí)施多樣化圍繞核心業(yè)務(wù)一系列的降低成本的努力

——采用先進(jìn)的開采技術(shù)

——大量投資于開采設(shè)備

——取消低利潤(rùn)的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司完成上述變革

——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量；需求下降

——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努力：降低成本，改進(jìn)精練，低于$2/桶；營(yíng)銷案例：RoyalDutch/Shell（續(xù)）其他公司（如E37七步腳本法

1.識(shí)別間接環(huán)境因素及其變化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等

2.識(shí)別直接環(huán)境因素及其變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等

3.間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率

4.直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率

5.直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性

6.腳本矩陣（發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性）

7.選用腳本：重要、可能性大；或然腳本：重要，可能性不大。七步腳本法1.識(shí)別間接環(huán)境因素及其變化38腳本矩陣腳本矩陣39某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（5）故：客戶細(xì)分為六種：

1.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)復(fù)雜的私有主要石油公司；

2.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；

3.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)復(fù)雜的國(guó)有主要公司；

4.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)不復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；

5.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)不復(fù)雜的小型獨(dú)立公司；

6.發(fā)展中國(guó)家技術(shù)不復(fù)雜國(guó)有主要公司。某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（5）故：客戶細(xì)分為六種：40某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）41潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙進(jìn)入威脅：進(jìn)入障礙+產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)+預(yù)計(jì)報(bào)復(fù)進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）概念；范圍經(jīng)濟(jì)（EconomicofScope）概念；共享規(guī)模；縱向一體化中的共享規(guī)模。存在的環(huán)節(jié)：存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性的條件：價(jià)值活動(dòng)特性（投入產(chǎn)出比例；利潤(rùn)、成本狀況）；事實(shí)上的需求總量。轎車的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模：30萬輛；軋鋼業(yè)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模：200萬噸/年潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙進(jìn)入威脅：進(jìn)入障礙+產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)+預(yù)計(jì)42美國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者（銷售額占產(chǎn)業(yè)30%以上）

與追隨者利潤(rùn)水平（自有資本收益率）比較（1963~1965）領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于追隨者（4.0%以上）的產(chǎn)業(yè)：葡萄酒；軟飲料；肥皂；香水、化妝品及衛(wèi)生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家電。特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；廣告型產(chǎn)業(yè)（廣告職能與資源的范圍經(jīng)濟(jì)）。領(lǐng)先者收益高于追隨者2.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：奶制品；各類加工；啤酒；藥品；珠寶。追隨者收益比領(lǐng)先者高0.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：糖；煙草；針織品；婦女服裝；男士服裝；陶瓷類產(chǎn)品；光電設(shè)備；玩具及體育用品。追隨者收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于領(lǐng)先者（高4.0%）的產(chǎn)業(yè)：肉類產(chǎn)品；烈性酒類；期刊；地毯；皮貨；光學(xué)、醫(yī)療及眼科用品。特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在或不明顯；產(chǎn)業(yè)高度細(xì)分，等。美國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者（銷售額占產(chǎn)業(yè)30%以上）

與追隨者利潤(rùn)水平（43進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化（差別化）的概念差異化的內(nèi)容：例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。3.轉(zhuǎn)換成本概念：轉(zhuǎn)換成本一般指顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度44進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）轉(zhuǎn)換成本：通常包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；回轉(zhuǎn)成本，等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）轉(zhuǎn)換成本：通常包括以下方面45進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；組合技術(shù)；學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線（也稱為經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的區(qū)別：規(guī)模經(jīng)濟(jì)取決于某期的產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲線則取決于產(chǎn)量（時(shí)間）的積累。5.對(duì)銷售渠道的控制良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等。6.資金需求7.政策與法律進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙46進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)資金需求；進(jìn)入時(shí)間。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有確定的這兩個(gè)數(shù)據(jù)以資金為主的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)以時(shí)間為主的進(jìn)入障礙：差異化、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對(duì)銷售渠道的控制、政策與法律等。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)47案例：商業(yè)噴氣飛機(jī)行業(yè)該產(chǎn)業(yè)全球只有兩家企業(yè)，與巨大的進(jìn)入障礙直接相關(guān)。進(jìn)入障礙主要是：專有技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線等。原麥道公司的MD—11型——80年代引入的新型寬體飛機(jī)其開發(fā)和應(yīng)用耗資15億$，盈虧點(diǎn)銷售量為200架，需要占此種類型飛機(jī)1990~2000年市場(chǎng)份額的13%。MD—12——原計(jì)劃與波音747競(jìng)爭(zhēng)將耗資50億$，需銷售400~500架，10~14年達(dá)到盈虧點(diǎn)，需要5、6年的現(xiàn)金虧損以支持開發(fā)。在飛機(jī)制造中基于經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)相同機(jī)型的成本比生產(chǎn)特定飛機(jī)的成本低20%。歐洲空中客車則是受到歐盟的政策支持。案例：商業(yè)噴氣飛機(jī)行業(yè)該產(chǎn)業(yè)全球只有兩家企業(yè)，與巨大的進(jìn)入障48產(chǎn)業(yè)替代替代：競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)替代——特殊的企業(yè)之間的產(chǎn)品替代產(chǎn)品功能相同或部分相同主要或關(guān)鍵的企業(yè)活動(dòng)與資源不同微波治療儀與神燈之間的功能對(duì)比性能肩周炎軟組織挫傷闌尾膿腫關(guān)節(jié)炎坐骨神經(jīng)痛價(jià)格微波治療機(jī)較好較好顯著 較好有效400元神燈一般顯著無效 一般有效4000元 產(chǎn)業(yè)替代替代：競(jìng)爭(zhēng)49識(shí)別替代的步驟首先，列出產(chǎn)品替代清單。根據(jù)：產(chǎn)品的使用全過程、顧客的使用標(biāo)準(zhǔn)其次，性能相近的程度、相似性能的重要程度。可樂和茶的替代關(guān)系功能解渴怡神口味清涼可樂／茶相似相似不同不同識(shí)別替代的步驟首先，列出產(chǎn)品替代清單。50廣義替代概念：產(chǎn)品需求的減少

——波特提出的四種廣義替代：二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。廣義替代概念：51決定替代的因素相對(duì)價(jià)值價(jià)格比（RVP）替代進(jìn)程、方向。價(jià)格上限。轉(zhuǎn)換成本顧客的替代欲望（替代傾向）決定替代的因素相對(duì)價(jià)值價(jià)格比（RVP）52替代過程替代過程53產(chǎn)業(yè)替代對(duì)策暫時(shí)性的或重復(fù)性的替代提高相對(duì)價(jià)值價(jià)格比。歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代

——加入到生產(chǎn)替代品的行列。

——尋求市場(chǎng)利基（Niche），繼續(xù)生產(chǎn)原產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)替代對(duì)策暫時(shí)性的或重復(fù)性的替代54買方和賣方的議價(jià)實(shí)力（BargainingPower）影響買方議價(jià)實(shí)力的因素產(chǎn)業(yè)集中程度。后向一體化的能力。轉(zhuǎn)換成本。差異化程度。價(jià)格敏感性。對(duì)質(zhì)量/性能的影響程度；總成本中的比例；收益水平等?！按笾黝櫋薄ＹI方和賣方的議價(jià)實(shí)力（BargainingPower）影響55合理選擇買方和供應(yīng)商波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，好的戰(zhàn)略能夠營(yíng)造出理想的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長(zhǎng)潛力，有足夠的需求規(guī)模。議價(jià)實(shí)力：低。供貨成本：合理。合理選擇買方和供應(yīng)商波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，好的戰(zhàn)略能夠56戰(zhàn)略管理總攬課件57產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一般因素1.需求狀況與生產(chǎn)能力（供需關(guān)系）2.產(chǎn)業(yè)集中度3.產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)與成本狀況4.產(chǎn)業(yè)缺乏差異性和轉(zhuǎn)換成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一般因素58產(chǎn)業(yè)集中程度產(chǎn)業(yè)集中程度59利潤(rùn)、成本與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度利潤(rùn)、成本與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度60產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)退出障礙

波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會(huì)的約束產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)退出障礙61戰(zhàn)略管理總攬課件62產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組間競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的決定因素：群組之間的競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)重疊；群組的數(shù)量；競(jìng)爭(zhēng)條件的相互影響等等。移動(dòng)障礙（MobilityBarriers）：戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙礙。產(chǎn)業(yè)移動(dòng)障礙：企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向：居于有利的群組：另一個(gè)；創(chuàng)造一個(gè)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組間競(jìng)爭(zhēng)63產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者分析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍：

——對(duì)企業(yè)威脅最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

——企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容：“知己知彼”的分析。主要包括：

——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；

——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者分析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)對(duì)企64產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者分析65產(chǎn)業(yè)演變推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演變的基本力量

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的五種力量；一般環(huán)境。最重要的基本力量：需求和技術(shù)。（一）需求需求：牽動(dòng)力量，決定性的。需求：總量；發(fā)展?jié)摿颓熬?；需求有何特性（差異化、檔次等）；變化等等，（二）技術(shù)波特：在眾多對(duì)產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素

CAD、CAM，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)業(yè)演變推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演變的基本力量66產(chǎn)業(yè)演變：技術(shù)移動(dòng)障礙產(chǎn)業(yè)演變：技術(shù)移動(dòng)障礙67案例：80年代中期

半導(dǎo)體業(yè)的波動(dòng)1983年，全世界有20家生產(chǎn)“動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長(zhǎng)和樂觀預(yù)測(cè)的推動(dòng)，到1985年早些時(shí)候，廠家增至一倍。但是，1985年年中，需求增長(zhǎng)明顯減緩，導(dǎo)致年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置，引發(fā)嚴(yán)重銷價(jià)和退出。到1987年，廠家只剩下1985年的30%。然而，這次淘汰之后，DRAM市場(chǎng)又一次保持較快增長(zhǎng)。這一產(chǎn)業(yè)還隱藏著“增長(zhǎng)飽和淘汰”的風(fēng)險(xiǎn)。案例：80年代中期

半導(dǎo)體業(yè)的波動(dòng)1983年，全世界有20家68產(chǎn)業(yè)演變階段衡量標(biāo)準(zhǔn)需求與生產(chǎn)之間的關(guān)系。產(chǎn)品與技術(shù)的成熟程度。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)及其焦點(diǎn)。

——競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度；競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確定性；

——變換的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)：質(zhì)量性能、技術(shù)、價(jià)格、品牌等等。進(jìn)入、退出障礙和替代的變化，議價(jià)實(shí)力的變化。產(chǎn)業(yè)演變階段衡量標(biāo)準(zhǔn)69產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)業(yè)生命周期70產(chǎn)業(yè)的集中與分散所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題（1）企業(yè)可否通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競(jìng)爭(zhēng)形式。研究?jī)?nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)的集中與分散所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題71產(chǎn)業(yè)分散的原因產(chǎn)業(yè)分的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟(jì)原因1.產(chǎn)業(yè)整體的進(jìn)入障礙小。同時(shí)可能退出障礙大，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)低等。2.需求與產(chǎn)品事實(shí)上的總量不足?？梢詮乃膫€(gè)方面分析。需求總量不足。需求分散。需求變化。快速、頻繁。移動(dòng)性差。需求移動(dòng)性差和產(chǎn)品移動(dòng)性差。內(nèi)在特性；政策，等產(chǎn)業(yè)分散的原因產(chǎn)業(yè)分的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。72產(chǎn)業(yè)分散的原因3.重要價(jià)值活動(dòng)中存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。包括：

——生產(chǎn)方面例如：龍蝦捕撈業(yè)、手工水餃的生產(chǎn)過程等。

——營(yíng)銷與公關(guān)方面沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如：區(qū)域關(guān)系和區(qū)域形象不是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

——基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（Infrastructure）方面的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。例如*要求近距離管理與控制*低管理成本*要求組織的高度創(chuàng)造性和有機(jī)配合等。產(chǎn)業(yè)分散的原因3.重要價(jià)值活動(dòng)中存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。73尋求集中的機(jī)遇與陷阱1.機(jī)遇（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線通過技術(shù)來創(chuàng)造。產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)促使需求標(biāo)準(zhǔn)化。如彩電、空調(diào)、汽車。使分散因素與其他因素分離。

——非分散因素：

——分散因素：尋求集中的機(jī)遇與陷阱1.機(jī)遇74尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）案例：快餐業(yè)克服分散產(chǎn)業(yè)特性：需求移動(dòng)性小近距離控制和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)克服分散——連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)。核心內(nèi)容：非分散因素規(guī)?；?，例如在建立品牌和采購等方面實(shí)行統(tǒng)一。在分散因素中通過標(biāo)準(zhǔn)化，保證對(duì)分散經(jīng)營(yíng)地的控制和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量。1999年，上?！皷|亞大包”快餐與洋快餐競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，其成功的經(jīng)驗(yàn)是“規(guī)范化”，實(shí)際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。WalMart：各配送中心與各超級(jí)市場(chǎng)1小時(shí)路程；跨企業(yè)信息系統(tǒng)尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）案例：快餐業(yè)克服分散75尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）（2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)?；?）其它機(jī)遇

——增加附加服務(wù)。

——可以采取多品牌、多包裝的當(dāng)?shù)匦蜗蟆?/p>

——發(fā)現(xiàn)“被粘住的產(chǎn)業(yè)”。尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）（2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)模化76尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）2.陷阱尋求支配管理超集中化尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）2.陷阱77企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的層次經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)）（分析矩陣）活動(dòng)結(jié)構(gòu)（價(jià)值鏈）資源與能力（戰(zhàn)略資源與核心能力）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的層次78經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)分析（一）

波士頓（BCG）矩陣波士頓方法的基本依據(jù)兩個(gè)主要觀點(diǎn)：

①高收益的產(chǎn)品較難、周期限制，故：同時(shí)開發(fā)下一種商品；

②三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的占有率分別達(dá)到50%、25%、12%，則形成均衡狀態(tài)。市場(chǎng)占有率：學(xué)習(xí)曲線低成本市場(chǎng)占有率 學(xué)習(xí)曲線：Ｃ（２Ｑ）＝ｋＣ（Ｑ）。競(jìng)爭(zhēng)“效應(yīng)”的三個(gè)主要階段：

①隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，價(jià)格與成本出現(xiàn)差別，吸引進(jìn)入；

②競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)格下降，此時(shí)市場(chǎng)地位容易變化；

③價(jià)格與成本之間保持著穩(wěn)定的比例關(guān)系，市場(chǎng)進(jìn)入均衡。 企業(yè)對(duì)策：在第二階段謀取優(yōu)勢(shì)地位。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)分析（一）

波士頓（BCG）矩陣波士頓方法的基本79BCG矩陣圖行高業(yè)增10%長(zhǎng)率低高1低相對(duì)市場(chǎng)份額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣圖行高高80BCG矩陣的局限性優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額：不僅僅來源于低成本和學(xué)習(xí)曲線。 競(jìng)爭(zhēng)并非單純的價(jià)格/成本競(jìng)爭(zhēng)。成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)。許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。對(duì)多樣化和縱向一體化的重新認(rèn)識(shí)。BCG矩陣的局限性優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單。81BCG矩陣的適用范圍適用范圍（投資組合分析，PortfolioAnalysis）各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同——無關(guān)多樣化。各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場(chǎng)。不適用的范圍各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。BCG矩陣的適用范圍適用范圍（投資組合分析，Portfoli82案例：BCG矩陣的局限性案例：BCG矩陣的局限性83麥金斯（Mckinsey）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對(duì)市場(chǎng)地位 經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。 權(quán)重和評(píng)價(jià)值，加權(quán)平均。 最好依實(shí)際情況自行設(shè)定。麥金斯（Mckinsey）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)84麥金斯方法的資源配置矩陣麥金斯方法的資源配置矩陣85利特爾（A.D.Little）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的考察角度發(fā)展階段起步成長(zhǎng)成熟衰退發(fā)展方式創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì)擠入或迅速擴(kuò)張細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張多樣化、國(guó)際產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化差別化穩(wěn)定市場(chǎng)地方性全國(guó)性國(guó)際性全球性 技術(shù)不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)技術(shù)改進(jìn)出現(xiàn)新替代技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品特性經(jīng)銷能力成本或質(zhì)量控制成本和質(zhì)量控制關(guān)鍵因素Ｒ＆Ｄ工程化經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)者很少多多較少 利特爾（A.D.Little）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)86利特爾（A.D.Little）矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：資源供應(yīng)；生產(chǎn)能力；銷售。資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長(zhǎng)期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同利特爾（A.D.Little）矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：資源供應(yīng)；生87發(fā)展發(fā)展發(fā)展調(diào)整發(fā)展發(fā)展調(diào)整退出發(fā)展調(diào)整調(diào)整退出調(diào)整調(diào)整退出退出退出退出退出退出利特爾矩陣資源配置圖成長(zhǎng)階段相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起步成長(zhǎng)成熟衰退十分有利強(qiáng)中弱十分不利發(fā)展發(fā)展發(fā)展88企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分析

案例企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分析

案例89企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分析

案例企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分析

案例90價(jià)值鏈的概念價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)整體。價(jià)值活動(dòng)：價(jià)值鏈的有界限的活動(dòng)單元。價(jià)值系統(tǒng)：前后相連的價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈系統(tǒng)。價(jià)值鏈分析的目的： *價(jià)值來源； *價(jià)值傳遞； *優(yōu)劣勢(shì)——與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比。價(jià)值鏈的概念價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)整體。91戰(zhàn)略管理總攬課件92價(jià)值鏈舉例價(jià)值鏈舉例93企業(yè)活動(dòng)的一般劃分企業(yè)活動(dòng)的一般劃分94價(jià)值鏈的描述性分析1.識(shí)別和界定活動(dòng)。 *首先，將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動(dòng)分解出來。 基本原則：

#清楚的界限（B）；

#對(duì)產(chǎn)品價(jià)值有重要貢獻(xiàn)（V）；

#技術(shù)特點(diǎn)或水平不同或很重要（T）

#占成本比重較大或費(fèi)用正在迅速上升（C）；

#不同驅(qū)動(dòng)因素（D）。*其次，確定分解的適當(dāng)程度。（目的、成本、作用）M.Porter對(duì)“營(yíng)銷銷售”（Marketing&Sales）活動(dòng)的細(xì)分為：營(yíng)銷管理；廣告；銷售隊(duì)伍管理；銷售隊(duì)伍業(yè)務(wù)；技術(shù)文獻(xiàn)；促銷。價(jià)值鏈的描述性分析1.識(shí)別和界定活動(dòng)。95價(jià)值鏈的描述性分析2.描述價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特性；對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)（V）；每項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)水平（T）；每項(xiàng)活動(dòng)的成本費(fèi)用（C）。3.確定每項(xiàng)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素（D）。驅(qū)動(dòng)因素：影響價(jià)值活動(dòng)的成本狀況或差異化程度的結(jié)構(gòu)性因素。 成本驅(qū)動(dòng)因素；差異化驅(qū)動(dòng)因素。 驅(qū)動(dòng)因素不是價(jià)值活動(dòng)，而是價(jià)值活動(dòng)的特性價(jià)值鏈的描述性分析2.描述價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特性；96內(nèi)部環(huán)境分析

——資源與能力分析資源的概念企業(yè)的資源種類

資源種類主要內(nèi)容1.財(cái)務(wù)資源：現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力2.物化資源：生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道3.技術(shù)資源：各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)4.創(chuàng)新資源：技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備5.商譽(yù)資源：顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)和合作關(guān)系6.人力資源：?jiǎn)T工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度7.組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)其中的無形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源內(nèi)部環(huán)境分析

——資源與能力分析資源的概念97資源位障礙

（ResourcePositionBarriers）使用權(quán)的隔離。認(rèn)識(shí)上的隔離。時(shí)間上的隔離。收益上的隔離。資源位障礙

（ResourcePositionBarri98戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的充分條件：

1.有價(jià)值的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.低價(jià)獲得。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)99戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（Grant，1991）

1.占用性（Appropriability）。

2.耐久性（Durability）。

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）。

4.復(fù)制性（Replicability）。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)100有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法101有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法102能力的概念

能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。能力的運(yùn)用過程是： 人

運(yùn)用一組資源、知識(shí)

開發(fā)、傳送、交換信息和知識(shí)

完成某一任務(wù)或活動(dòng)（即價(jià)值活動(dòng)）。能力的概念能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某103核心能力：案例

佳能公司的核心能力與產(chǎn)品核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□

□

□傳真機(jī)□

□

□光學(xué)儀器□

□···核心能力：案例佳能公司的核心能力與產(chǎn)品104案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能和核心能力

競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能和核心能力競(jìng)爭(zhēng)技能105案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能和核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能和核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力106核心能力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)整合性；輻射性與靈活性；價(jià)值性；蘊(yùn)于組織之中。核心能力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)整合性；107核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品１ 產(chǎn)品２ 產(chǎn)品３ 產(chǎn)品４ 核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 核心能力 核心能力 核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品１ 產(chǎn)品２ 產(chǎn)品３ 產(chǎn)品４ 108核心能力的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力核心能力的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力109核心能力的保護(hù)戰(zhàn)略性防范制度性防范競(jìng)爭(zhēng)性防范核心能力的保護(hù)戰(zhàn)略性防范110企業(yè)的目標(biāo)層次企業(yè)使命企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)的短期目標(biāo)企業(yè)各部門、各單位的目標(biāo)企業(yè)各成員的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)層次企業(yè)使命企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)的短期目標(biāo)企業(yè)各部門111戰(zhàn)略目標(biāo)的種類與范圍種類1.擬生成的戰(zhàn)略要解決的問題或要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定步驟是： 內(nèi)外環(huán)境分析

設(shè)定企業(yè)使命

找出阻礙企業(yè)發(fā)展的根本原因

據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。2.對(duì)所生成戰(zhàn)略具有全局指導(dǎo)性的、體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的目標(biāo)

1）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的種類與范圍種類112戰(zhàn)略目標(biāo)的種類與范圍主要包括：企業(yè)使命和企業(yè)前景；公司戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；成長(zhǎng)戰(zhàn)略（現(xiàn)階段的成長(zhǎng)課題；未來的成長(zhǎng)目標(biāo)；戰(zhàn)略跨度與戰(zhàn)略速度等）。2）主題/職能目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略重要的構(gòu)成內(nèi)容，包括基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)（包括利潤(rùn)）、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和重要資源等方面的目標(biāo)。識(shí)別范圍企業(yè)目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)；企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和主題、職能目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的種類與范圍主要包括：企業(yè)使命和企業(yè)前景；公司戰(zhàn)略；113差異化戰(zhàn)略的分析步驟3.價(jià)值鏈中的差異化驅(qū)動(dòng)因素（D）。4.分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（C）。5.設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。兩類標(biāo)準(zhǔn)：非差異化戰(zhàn)略獨(dú)有差異化戰(zhàn)略的分析步驟114差異化戰(zhàn)略的

誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)沒有意義的差別化。把差別化混同于高檔化。只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。顧客學(xué)習(xí)。差異化戰(zhàn)略的

誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)115第三節(jié)集中化戰(zhàn)略

細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容：

——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化）

——移動(dòng)路線的選擇。細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)：

1.細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力

2.在該細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.細(xì)分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本第三節(jié)集中化戰(zhàn)略

細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容：116細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略收益：資源集中、集中優(yōu)勢(shì)；風(fēng)險(xiǎn)：細(xì)分產(chǎn)業(yè)需求量不大；細(xì)分需求變化或消失；未利用細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系。廣泛化（全產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略收益：通過細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；阻止進(jìn)入。風(fēng)險(xiǎn)：面隊(duì)集中化（專營(yíng)化）競(jìng)爭(zhēng)者失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；存在吸引力不強(qiáng)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)。細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略117競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)業(yè)吸引力，包括顧客（需求）分布產(chǎn)業(yè)特性與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特性競(jìng)爭(zhēng)者分布與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)狀本企業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（獨(dú)特資源與能力）；（細(xì)分）產(chǎn)業(yè)布局與相互聯(lián)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)業(yè)吸引力，包括顧客（需求）分布118戰(zhàn)略管理總攬課件119競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：

百貨零售與超市顧客種類產(chǎn)品種類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：

百貨零售與超市120時(shí)間時(shí)間第四節(jié)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)周期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第四節(jié)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)周期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)121選擇競(jìng)爭(zhēng)者1.“出其不意”、“攻其不備”、“避實(shí)擊虛”。競(jìng)爭(zhēng)者失于防守、毫無熱情；感到發(fā)怵。反擊成本和反擊時(shí)間。2.“將軍可治心”，“致人”以“前后不相及”。使競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)機(jī)混淆或目標(biāo)沖突。使競(jìng)爭(zhēng)者處于進(jìn)退兩難。選擇競(jìng)爭(zhēng)者1.“出其不意”、“攻其不備”、“避實(shí)擊虛”。122動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的策略種類

預(yù)防與戰(zhàn)斗；攻擊與防守動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的策略種類

預(yù)防與戰(zhàn)斗；攻擊與防守123第六章

縱向一體化與多元化戰(zhàn)略第一節(jié)縱向一體化縱向一體化的形式概念：組織形式：

1.某個(gè)部門

2.分公司

3.控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準(zhǔn)一體化。參股。第六章

縱向一體化與多元化戰(zhàn)略第一節(jié)縱向一體化124縱向一體化縱向一體化的形式縱向一體化程度：完全一體化；錐形一體化（部分一體化）。縱向一體化方向：前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）；后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化縱向一體化的形式125縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略收益提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品的差異化或成本優(yōu)勢(shì)方面都可以有所貢獻(xiàn)。包括：

——提高產(chǎn)品附加值。

——保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響。

——改善質(zhì)量，降低成本。

——縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴(kuò)散的外溢效果。

——提高進(jìn)入障礙和移動(dòng)障礙。提高議價(jià)實(shí)力和彈性。錐形一體化縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略收益126縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力可能減弱。“壞蘋果”現(xiàn)象；高固定成本和資金需求；退出障礙大；銷售風(fēng)險(xiǎn)大?？v向一體化一般要求經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。資源分散。組織成本。協(xié)調(diào)的難度；上下游價(jià)值鏈?zhǔn)Ш獾膶擂?；市?chǎng)壓力和市場(chǎng)聯(lián)系的間接化；不同的管理要求等?？v向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)127縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。資源集中。內(nèi)部效率高。關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化。在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)?？v向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。128資源外取概念思想發(fā)展歷程：

——成本分析。市場(chǎng)交易成本與企業(yè)組織的內(nèi)部交易成本的均衡處，即是企業(yè)與市場(chǎng)的界限。市場(chǎng)交易成本：1）資產(chǎn)的專用性；2）交易的不確定性；3）交易的頻率。

——對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的、非核心活動(dòng)（Non-coreActivities），外包給效率更高、成本更低的專業(yè)公司；

——在非核心能力（Non-coreCompetence）領(lǐng)域?qū)嵤┩獍Y源集中和資源互補(bǔ)。相關(guān)的、本質(zhì)相同的概念：1）工作外包（ContractingOutWork）；2）戰(zhàn)略聯(lián)盟；3）虛擬化經(jīng)營(yíng)（Virtualization）。資源外取概念129資源外取的主要?jiǎng)右蚝褪找尜Y源集中與資源互補(bǔ)，協(xié)同與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。核心能力對(duì)資源外取者難以模仿。資源外取的主要?jiǎng)右蚝褪找尜Y源集中與資源互補(bǔ)，協(xié)同與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。130資源外取的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資源外取。不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)：價(jià)值一樣大；化解環(huán)境威脅；高度協(xié)同重要性；構(gòu)成企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或雖不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但對(duì)成功非常重要的活動(dòng)。該資源外取的活動(dòng)沒有資源外取。核心能力被侵蝕，供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性。削弱組織的學(xué)習(xí)能力。資源外取的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資源外取。不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)：價(jià)值一樣大131資源外取方式完全所有權(quán)；部分所有權(quán)；聯(lián)合開發(fā)；預(yù)先保留；長(zhǎng)期合同；買入期權(quán)；短期合同。資源外取方式完全所有權(quán)；132J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題我們是否真想長(zhǎng)期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對(duì)保護(hù)我們的核心力量是否致關(guān)重要？如果不是，我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，我們能否從一個(gè)一流的供應(yīng)商那里直接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個(gè)可行的方案嗎？如果不是，J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)133J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項(xiàng)目？如果不能，我們能否達(dá)成一種長(zhǎng)期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識(shí)及其他對(duì)我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，為了使優(yōu)勢(shì)更為突出，我們能否擁有或控制一個(gè)一流的供應(yīng)商？如果不能，我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)的成本嗎？J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)134第二節(jié)多樣化戰(zhàn)略概念多樣化戰(zhàn)略的選擇依據(jù)：1.存在市場(chǎng)空白或競(jìng)爭(zhēng)不激烈：市場(chǎng)機(jī)遇和企業(yè)能力。2.競(jìng)爭(zhēng)激烈：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

——產(chǎn)業(yè)吸引力。包括：1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)吸引力；2）產(chǎn)業(yè)演變。

——在單一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

——純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營(yíng)單位之間的相互聯(lián)系與折衷成本。第二節(jié)多樣化戰(zhàn)略概念135相互聯(lián)系與折衷成本

——相互聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；相關(guān)性。價(jià)值鏈分為五個(gè)方面：

——市場(chǎng)：發(fā)貨后勤、營(yíng)銷銷售、服務(wù)；

——生產(chǎn)：進(jìn)貨后勤、運(yùn)營(yíng)；

——采購；

——R&D；

——企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施（人力資源管理、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。三條寬廣的多樣化道路——市場(chǎng)有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。相互聯(lián)系與折衷成本

——相互聯(lián)系1）有形聯(lián)系136相互聯(lián)系2）無形聯(lián)系無形聯(lián)系、有形聯(lián)系與多樣化相互聯(lián)系2）無形聯(lián)系137相互聯(lián)系3）競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性和多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者整體分析相互聯(lián)系3）競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系138折衷成本概念內(nèi)容協(xié)調(diào)成本妥協(xié)成本無彈性成本折衷成本概念139識(shí)別純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)=

相互聯(lián)系的潛在優(yōu)勢(shì)—折衷成本步驟：

1.識(shí)別每一種相互聯(lián)系的來源和可能的共用形式。

2.識(shí)別每種相互聯(lián)系的潛在優(yōu)勢(shì)和折衷成本。識(shí)別純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)=140有形相互聯(lián)系的

潛在來源和可能的共用形式有形相互聯(lián)系的

潛在來源和可能的共用形式141市場(chǎng)相互聯(lián)系與

純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素市場(chǎng)相互聯(lián)系與

純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素142生產(chǎn)的相互聯(lián)系

與純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素生產(chǎn)的相互聯(lián)系

與純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素143技術(shù)、采購的相互聯(lián)系

與純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素技術(shù)、采購的相互聯(lián)系

與純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素144相關(guān)多樣化概念縱向一體化與相關(guān)多樣化三個(gè)方面的相關(guān)性與基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)性相關(guān)多樣化的“內(nèi)部市場(chǎng)”相關(guān)多樣化概念145無關(guān)多樣化概念無關(guān)多樣化、基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)性無關(guān)多樣化公司所創(chuàng)造的價(jià)值：來自各經(jīng)營(yíng)單位；公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位主要是監(jiān)督和控制。來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理。無關(guān)多樣化公司的關(guān)鍵功能包括：戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理控制事實(shí)上的無關(guān)多樣化。對(duì)策：發(fā)展相互聯(lián)系投資管理無關(guān)多樣化概念146多樣化的收益、動(dòng)因與風(fēng)險(xiǎn)：

戰(zhàn)略性收益⒈增強(qiáng)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）

⑴相互聯(lián)系的范圍經(jīng)濟(jì)。

⑵市場(chǎng)影響力。總體實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系等。

⑶財(cái)務(wù)收益。⒉拓寬發(fā)展空間。

⑴未盡用資源的充分利用。

⑵擺脫反托拉斯法的約束。

⑶搶占商機(jī)⒊減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多樣化的收益、動(dòng)因與風(fēng)險(xiǎn)：

戰(zhàn)略性收益⒈增強(qiáng)公司創(chuàng)造價(jià)值的能147多樣化的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)多樣化的動(dòng)機(jī)企業(yè)尋求生存機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的成就感。個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制力。多樣化的風(fēng)險(xiǎn)過度多樣化資源分散多樣化的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)多樣化的動(dòng)機(jī)148多樣化經(jīng)營(yíng)的橫向管理：

橫向管理職權(quán)集中與分散的原則1）相互聯(lián)系集中于相互聯(lián)系的內(nèi)容和范圍。共用價(jià)值活動(dòng)；共享的資源。無形聯(lián)系的集中——資源的彈性程度。競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系。2）折衷成本3）管理能力（跨產(chǎn)業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)）多樣化經(jīng)營(yíng)的橫向管理：

橫向管理職權(quán)集中與分散的原則1）相互149多樣化經(jīng)營(yíng)的橫向管理：

橫向管理中的組織機(jī)制橫向結(jié)構(gòu)橫向團(tuán)隊(duì)與橫向系統(tǒng)橫向人力資源管理橫向管理方式多樣化經(jīng)營(yíng)的橫向管理：

橫向管理中的組織機(jī)制150企業(yè)重組（Restructure）企業(yè)重組（Restructure）151并購（MergerandAcquisition）

——企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式

公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式有三種：內(nèi)部發(fā)展（NewVenture，或稱為內(nèi)部開發(fā)、新增投資）。一體化和多樣化戰(zhàn)略實(shí)際上是以內(nèi)部發(fā)展為實(shí)現(xiàn)方式的。并購。合作。并購（MergerandAcquisition）

——152并購中同時(shí)考慮的兩類問題相應(yīng)的戰(zhàn)略分析；并購的相對(duì)特殊的問題。包括：1）并購的收益和風(fēng)險(xiǎn)；2）并購過程的分析與把握；3）整合。很多戰(zhàn)略管理對(duì)并購的論述中，把這兩類問題混同。并購中同時(shí)考慮的兩類問題相應(yīng)的戰(zhàn)略分析；153并購中的相應(yīng)的戰(zhàn)略分析分析并購用于實(shí)現(xiàn)什么戰(zhàn)略。在相關(guān)的或不相關(guān)的多樣化中，并購都是一種有效的、越來越普遍的途徑。但多數(shù)無關(guān)多樣化是不成功的。相關(guān)性小的情況下運(yùn)用并購存在兩種情況。在只存在無形聯(lián)系的情況下，如果現(xiàn)有的對(duì)資源與能力的轉(zhuǎn)化，特別是對(duì)戰(zhàn)略資源與核心能力的轉(zhuǎn)化能力不足，則并購是一種有效的方式。如果沒有相關(guān)性（或企業(yè)的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性已經(jīng)利用盡），則并購更優(yōu)于內(nèi)部開發(fā)。并購中的相應(yīng)的戰(zhàn)略分析分析并購用于實(shí)現(xiàn)什么戰(zhàn)略。154并購的收益與風(fēng)險(xiǎn)并購的收益與風(fēng)險(xiǎn)155并購過程縝密選擇目標(biāo)企業(yè)。獲得最大的互補(bǔ)性和整合效應(yīng)。談判。把握時(shí)機(jī)和主動(dòng)性，防止過度要價(jià)。較充足的資金。在并購前后都需要保持這一點(diǎn)。被收購企業(yè)負(fù)債較低。減少收購債務(wù)。友好收購?？梢源龠M(jìn)整合的實(shí)現(xiàn)，較少交易提價(jià)。并購過程縝密選擇目標(biāo)企業(yè)。獲得最大的互補(bǔ)性和整合效應(yīng)。156整合各戰(zhàn)略層次整合產(chǎn)品/市場(chǎng)（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）整合。企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)整合。包括：各基本價(jià)值活動(dòng)、各支持性價(jià)值活動(dòng)——其中R&D、人力資源整合、管理整合、文化整合非常重要。資源與能力的整合。尤其是戰(zhàn)略資源與核心能力的整合。整合各戰(zhàn)略層次整合157案例：英國(guó)某食品公司制定

的收購標(biāo)準(zhǔn)（目的和手段進(jìn)行了綜合）能夠形成可觀的協(xié)同效應(yīng)；目標(biāo)企業(yè)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)上占有主導(dǎo)地位；收購后的整合不會(huì)涉及到大規(guī)模的資產(chǎn)重組。案例：英國(guó)某食品公司制定

的收購標(biāo)準(zhǔn)（目的和手段進(jìn)行了綜合）158案例：Wassall公司的收購標(biāo)準(zhǔn)（目的和手段進(jìn)行了綜合）已建立銷售渠道的市場(chǎng)主導(dǎo)者；生產(chǎn)低技術(shù)產(chǎn)品；掌握有效的資產(chǎn)；有資金增長(zhǎng)的潛力；業(yè)績(jī)低于行業(yè)平均水平；投資不足。案例：Wassall公司的收購標(biāo)準(zhǔn)（目的和手段進(jìn)行了綜合）159案例

PhilipMorris收購的一成一敗PhilipMorris是成功的銷售公司。MillerBewing集中于釀酒業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)低迷，沒有強(qiáng)有力的營(yíng)銷公司，該企業(yè)業(yè)績(jī)很差。六七十年代，PhilipMorris收購MillerBewing收購的舉措是，向MillerBewing派送高級(jí)營(yíng)銷人員；為產(chǎn)品線重新定位，并開發(fā)出低熱量啤酒。市場(chǎng)份額從5%上升到21%。案例

PhilipMorris收購的一成一敗Philip160案例

PhilipMorris收購的一成一敗隨后，PhilipMorris收購在軟飲料產(chǎn)業(yè)中的檸檬~酸橙飲料細(xì)分市場(chǎng)的Seven-Up公司。收購后采取了與以前相同的做法，并進(jìn)軍咖啡和可樂市場(chǎng)。但結(jié)果導(dǎo)致嚴(yán)重的價(jià)格戰(zhàn)，并因此失利。原因：Seven-Up本來就是很有名的營(yíng)銷公司，在細(xì)分市場(chǎng)上已經(jīng)經(jīng)營(yíng)得很成功，收購并沒有增加Seven-Up的競(jìng)爭(zhēng)力；在咖啡和可樂市場(chǎng)，有Coca-Cola、Pepsi等強(qiáng)大的公司及其營(yíng)銷能力。案例

PhilipMorris收購的一成一敗隨后，Phil161內(nèi)部發(fā)展的陷阱小規(guī)模進(jìn)入。大規(guī)模進(jìn)入更符合戰(zhàn)略利益——假定有足夠的需求規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。忽視內(nèi)部技術(shù)開發(fā)的商業(yè)化。繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。劣質(zhì)的實(shí)施。如：撒胡椒面（Shot-gun）（資源分散）。內(nèi)部發(fā)展的陷阱小規(guī)模進(jìn)入。大規(guī)模進(jìn)入更符合戰(zhàn)略利益——假定有162內(nèi)部發(fā)展的成功指南在典型情況下，內(nèi)部發(fā)展（NewVenture）開始于R&D。因此，使R&D：符合戰(zhàn)略目標(biāo)；與營(yíng)銷部門緊密合作；項(xiàng)目組建設(shè)；建立投資項(xiàng)目程序；監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施等。內(nèi)部發(fā)展的成功指南在典型情況下，內(nèi)部發(fā)展（NewVentu163合作戰(zhàn)略

（CooperativeStrategy）合作戰(zhàn)略的資產(chǎn)關(guān)系類型合作戰(zhàn)略的基本類型是聯(lián)盟（Alliance）戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：合資。持股戰(zhàn)略聯(lián)盟。非持股戰(zhàn)略聯(lián)盟。合作戰(zhàn)略

（CooperativeStrategy）合作戰(zhàn)164合作戰(zhàn)略的價(jià)值鏈類型價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)盟。同行或不同行的不同企業(yè)價(jià)值鏈間共用價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)盟。是企業(yè)間實(shí)現(xiàn)協(xié)同的另一方式，建立共同的范圍經(jīng)濟(jì)，不進(jìn)行并購?？v向價(jià)值鏈聯(lián)盟。是縱向一體化的另一種方式。即以合作的方式進(jìn)行的資源外取。多樣化戰(zhàn)略聯(lián)盟。即以聯(lián)盟的方式進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。不采取并購的方式。合作戰(zhàn)略的價(jià)值鏈類型價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)盟。165網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略（NetworkStrategies）一般的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在兩個(gè)或有限的企業(yè)之間。網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)群。網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為，組織不能獨(dú)立存在，組織之間的交往互動(dòng)關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素之一。其關(guān)系有正式與非正式之分。分為穩(wěn)定、動(dòng)態(tài)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)三種。戰(zhàn)略中心。每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)都有一個(gè)戰(zhàn)略中心管理這一網(wǎng)絡(luò)。研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)（R&DCriteria）。通常由發(fā)起企業(yè)低價(jià)提供技術(shù)許可證供其他商家和競(jìng)爭(zhēng)者使用。網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略（NetworkStrategies）一般的戰(zhàn)略聯(lián)166一攬子經(jīng)營(yíng)（捆綁銷售）一攬子經(jīng)營(yíng)的識(shí)別并未意識(shí)到的一攬子經(jīng)營(yíng)。例如，制成的產(chǎn)品、發(fā)貨、服務(wù)乃至營(yíng)銷等識(shí)別：將產(chǎn)業(yè)細(xì)分，列出一切可以分離的潛在的產(chǎn)品和服務(wù)。一攬子經(jīng)營(yíng)（捆綁銷售）一攬子經(jīng)營(yíng)的識(shí)別167一攬子經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)性；增強(qiáng)差異化程度。其差異化途徑有以下幾方面。能夠在更廣泛的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化。例如，一攬子產(chǎn)品的可靠質(zhì)量和售后服務(wù)。能夠提供高效能的銜接工作。產(chǎn)品使用的配套程度和運(yùn)行效果方面提供最佳的系統(tǒng)效果。一次性購買。增加拉開價(jià)格差距的機(jī)會(huì)，尤其與差異化相結(jié)合?？蛻魧?duì)不同部分產(chǎn)品有不同的價(jià)格敏感性?？蛻魧?duì)一攬子經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)品的價(jià)格敏感性差異越大，越能贏利?；旌闲鸵粩堊硬呗浴Ｌ岣哌M(jìn)入、移動(dòng)障礙。一攬子經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)性；168一攬子經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于：顧客需求變化、專營(yíng)公司競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)演變?？蛻粜枨蟮亩鄻踊?。出現(xiàn)差異，需求量增大，等?？蛻糇约航M合一攬子產(chǎn)品能力的提高。專業(yè)公司能力的提高。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的變化：產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)更為有利。一攬子經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于：顧客需求變化、專營(yíng)公司競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)演變169交叉補(bǔ)貼交叉補(bǔ)貼是一種定價(jià)戰(zhàn)略。以優(yōu)惠甚至虧本的價(jià)格銷售某一產(chǎn)品（稱之為“優(yōu)惠產(chǎn)品”），從而達(dá)到促進(jìn)銷售更多的“贏利產(chǎn)品”的目的?？赡艿摹摆A利產(chǎn)品”：消耗性產(chǎn)品；非消耗性產(chǎn)品；替換性部件；服務(wù)。交叉補(bǔ)貼交叉補(bǔ)貼是一種定價(jià)戰(zhàn)略。以優(yōu)惠甚至虧本的價(jià)格銷售某一170交叉補(bǔ)貼的條件和風(fēng)險(xiǎn)條件客戶對(duì)優(yōu)惠產(chǎn)品價(jià)格極為敏感，對(duì)贏利產(chǎn)品價(jià)格不敏感。兩種產(chǎn)品互補(bǔ)性強(qiáng)，同時(shí)購買的概率高。贏利產(chǎn)品的進(jìn)入障礙足夠大。風(fēng)險(xiǎn)購買者“撇油”；贏利產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙減小，替代品增加；購買者后向一體化；專營(yíng)化競(jìng)爭(zhēng)者的存在。交叉補(bǔ)貼的條件和風(fēng)險(xiǎn)條件171技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)的構(gòu)成技術(shù)是由一組要素構(gòu)成的。有人把技術(shù)要素分為：1.主體要素。包括：知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。2.客體要素。主要指工具和機(jī)器。3.聯(lián)結(jié)體要素。主要是工藝?！拔逡卣f”——研究企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)活力（與LeonardBarton核心能力觀點(diǎn)非常一致）。組織成員所掌握的知識(shí)和技能。企業(yè)內(nèi)部生成的系統(tǒng)知識(shí)。技術(shù)活動(dòng)的設(shè)備條件。企業(yè)的管理系統(tǒng)。企業(yè)成員共有的價(jià)值觀和行為規(guī)范。技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)的構(gòu)成172技術(shù)的成長(zhǎng)過程現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的特點(diǎn)。以專業(yè)化群體的密切合作為基礎(chǔ)（內(nèi)部協(xié)同；資源外?。＜夹g(shù)積累是技術(shù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力源。技術(shù)發(fā)展中存在著大量的相互結(jié)合和差別化的機(jī)會(huì)。技術(shù)從開發(fā)到商品化過程中充滿不確定性。產(chǎn)業(yè)技術(shù)中科學(xué)知識(shí)的成分占有越來越大的比重。技術(shù)成長(zhǎng)的簡(jiǎn)單模型——4I模型。指技術(shù)成長(zhǎng)的四種方式，即Inheritance繼承Importation引進(jìn)Innovation創(chuàng)新Integration整合技術(shù)的成長(zhǎng)過程現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的特點(diǎn)。173技術(shù)的生命周期A.D.L公司的專家們把技術(shù)分為：初現(xiàn)(Emerging)技術(shù)：對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的影響尚不明顯的新技術(shù)。先導(dǎo)(Pacing)技術(shù)：對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的影響已經(jīng)清楚地表現(xiàn)出來。關(guān)鍵(Key)技術(shù)：對(duì)產(chǎn)品的附加值有重要影響?；A(chǔ)(Base)技術(shù)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)普遍掌握的技術(shù)，對(duì)附加值影響不大，是這個(gè)行業(yè)的入門券。技術(shù)的生命周期A.D.L公司的專家們把技術(shù)分為：174技術(shù)演變與產(chǎn)業(yè)特性差異化潛力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)敏感性。決定技術(shù)變革的差異化與標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)方向。技術(shù)與需求的特性相互作用。技術(shù)聯(lián)系、技術(shù)限制和技術(shù)來源。技術(shù)聯(lián)系多，則可能形成技術(shù)平臺(tái)。技術(shù)來自本產(chǎn)業(yè)，則可能是連續(xù)演變；技術(shù)來自其它產(chǎn)業(yè)，則可能是非連續(xù)演變。技術(shù)可以改變產(chǎn)業(yè)邊界。技術(shù)演變與產(chǎn)業(yè)特性差異化潛力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)敏感性。決定技術(shù)175技術(shù)平臺(tái)技術(shù)組合分析：八十年代初，人們多從單項(xiàng)技術(shù)評(píng)價(jià)的角度來研究技術(shù)組合的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)。平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)是可以支持一組產(chǎn)品或可以衍生出一組產(chǎn)品的技術(shù)組合。技術(shù)平臺(tái)176技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)容（一）領(lǐng)先與追隨領(lǐng)先程度受到外部科技環(huán)境制約。程度越大，成本越高。首動(dòng)效益：信譽(yù)；搶先占據(jù)有利市場(chǎng)位置；利用轉(zhuǎn)換成本和學(xué)習(xí)曲線為后來者設(shè)置障礙；搶占稀缺資源；確定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，等。領(lǐng)先的技術(shù)應(yīng)當(dāng)具有持久性。（時(shí)間因素為主）后發(fā)效益：避免開拓成本和早期市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；低成本模仿。（時(shí)間因素次要）（二）競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)機(jī)立即推出；不斷推出；技術(shù)儲(chǔ)存。技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)容（一）領(lǐng)先與追隨177技術(shù)來源來源：開發(fā)；引進(jìn)（購買）；合作。影響因素：對(duì)形成核心技術(shù)（及其組合技術(shù)）的重要程度；技術(shù)開發(fā)能力；開發(fā)成本、風(fēng)險(xiǎn)與引進(jìn)成本；相關(guān)技術(shù)資源。技術(shù)來源來源：178技術(shù)輸出技術(shù)輸出經(jīng)常發(fā)生的情況：搶先標(biāo)準(zhǔn)化；縱向準(zhǔn)一體化等聯(lián)合；建立轉(zhuǎn)換成本；克服產(chǎn)業(yè)分散。技術(shù)輸出中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)擴(kuò)散，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。技術(shù)輸出技術(shù)輸出經(jīng)常發(fā)生的情況：179戰(zhàn)略實(shí)施概念：通過戰(zhàn)略變革達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)狀態(tài)。包括：完成戰(zhàn)略任務(wù)；轉(zhuǎn)化為最終的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)（高業(yè)績(jī)）。戰(zhàn)略實(shí)施與日常經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)施方案是在日常經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)態(tài)過程中融入實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略所要求的各項(xiàng)任務(wù)。戰(zhàn)略允許并需要在策略和具體活動(dòng)中以強(qiáng)化戰(zhàn)略方向?yàn)槟康亩M(jìn)行機(jī)動(dòng)。戰(zhàn)略實(shí)施概念：通過戰(zhàn)略變革達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)狀態(tài)。包括：180分析：戰(zhàn)略變化的不同水平分析：戰(zhàn)略變化的不同水平181變革因素與原則變革因素分析力量（Forces）。變革的動(dòng)力和阻力。影響（Inflences）。利益（Intrests。時(shí)間（Time）。這往往與企業(yè)的年度計(jì)劃和滾動(dòng)計(jì)劃相結(jié)合，在其中加入戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)。滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃。不能等同于戰(zhàn)略實(shí)施。速度（Speed）。焦點(diǎn)（Focus。設(shè)定變革原則。變革因素與原則變革因素分析182變革方式分析D.布羅德溫等人提出的五種方式（按照下級(jí)參與的程度）：命令方式；組織變革方式；協(xié)作方式；文化方式；增長(zhǎng)方式。變革方式分析D.布羅德溫等人提出的五種方式（按照下級(jí)參與的183戰(zhàn)略實(shí)施的五階段

（SamuelC.Serto&PeterPaul）分析戰(zhàn)略變化分析組織結(jié)構(gòu)，分析組織文化選擇實(shí)施途徑