項目組織與人力資源管理教材-課件

項目組織與人力資源管理

第三單元項目組織與人力資源管理

第三單元1在項目管理中存在的問題34%合計23%合計43%合計13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項目運行問題比率團(tuán)隊組織問題比率需求定義StandishGroup,1484個項目，1997在項目管理中存在的問題34%合計23%合計43%合計13.82一組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

一組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”3一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)5組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖職位說明書組織手冊組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖6怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性7項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理項目管理組織8項目管理組織的特點更強(qiáng)調(diào)項目負(fù)責(zé)人的作用強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的協(xié)作精神具有更大的靈活性項目管理組織的特點更強(qiáng)調(diào)項目負(fù)責(zé)人的作用9二、項目的組織形式項目管理中常見的組織形式主要有三種類型：職能式項目式矩陣式。二、項目的組織形式項目管理中常見的組織形式主要有三種類型：10職能式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖所謂企業(yè)項目管理的職能形式組織形式，通常是指項目任務(wù)是以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體來完成的。一個項目可能是由某一個職能部門負(fù)責(zé)完成，也可能是由多個職能部門共同完成。在這種情況下，各職能部門之間與項目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作需在職能部門主管這一層次上進(jìn)行。職能式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)職員職員職11（職能式）缺點：項目失敗的風(fēng)險高時間投入大個人在項目管理方面的發(fā)展機(jī)會受到限制部門間溝通困難優(yōu)點專業(yè)技能的發(fā)展每個人很清楚自己的工作更穩(wěn)定提供檢驗和平衡的機(jī)會更易建立標(biāo)準(zhǔn)，實施標(biāo)準(zhǔn)化（職能式）缺點：優(yōu)點12項目式組織結(jié)構(gòu)職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部門主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目式組織結(jié)構(gòu)示意圖

建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目經(jīng)理可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源。項目式組織結(jié)構(gòu)職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部門主管職員職員職13（項目式）優(yōu)點：每個人都理解整個項目的工作對于新思想有很好的接收度清晰的責(zé)任更好的適應(yīng)性對計劃／進(jìn)度有更好的控制更利于控制成本缺點：穩(wěn)定性較差需要持續(xù)的管理上的關(guān)注少有機(jī)會發(fā)展特殊技巧沒有清晰的職業(yè)道路資源利用的不充分（項目式）優(yōu)點：缺點：14矩陣式組織結(jié)構(gòu)部門主管職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目A項目B項目C個人的職能歸屬個人的項目歸屬矩陣式組織結(jié)構(gòu)部門主管職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目A項目B項15（矩陣型）優(yōu)點：提供更好的技能評估和發(fā)展需要更充分的利用特殊技能靈活、適應(yīng)環(huán)境變化很少有溝通問題每個人都理解工作的整體項目目標(biāo)明確可見士氣高昂產(chǎn)生未來的項目經(jīng)理項目下馬的創(chuàng)傷不再那么嚴(yán)重缺點：成功依賴于經(jīng)理的相互作用項目目標(biāo)和職能目標(biāo)沖突管理成本高比其它形式復(fù)雜（矩陣型）優(yōu)點：缺點：16平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員項目主管項目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職17強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員18弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員19項目組織與人力資源管理教材-課件20項目組織與人力資源管理教材-課件21項目組織選擇實例Trinatronic公司例：項目的目標(biāo)是設(shè)計，生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括64位處理器,128兆內(nèi)存，8G以上硬盤，350MHZ以上處理速度，DVD驅(qū)動器,圖形加速卡,內(nèi)置局域網(wǎng)卡,重量不超過1.5千克以及點陣式彩色顯示器，電池正常操作下可用6小時以上，零售價3000美元上下。項目組織選擇實例Trinatronic公司22項目組織與人力資源管理教材-課件23案例A小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個項目組工作。一年期間，該項目組的成績顯著，受到公司的表揚(yáng)，小張也得到了不菲的獎金。項目結(jié)束后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功項目的感受，小張回答說：“感覺很好，但以后這樣的項目不要再派我參加了?！卑咐鼳小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個項目組24案例B老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個項目組來進(jìn)行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。案例B老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現(xiàn)被Y公司25案例C張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調(diào)回總部任產(chǎn)品推廣部經(jīng)理。近來，公司將投入人力進(jìn)行一項新產(chǎn)品的研發(fā)，希望從該部門抽調(diào)一些人手，張女士對該項目表示十分贊成，但她不希望這些人采取集中到外地一年的方式來進(jìn)行該項目。案例C張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調(diào)回總部任產(chǎn)品推廣部26三、項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用與地位三、項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用與地位27項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)28項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任29項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機(jī)構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團(tuán)隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進(jìn)展及時對項目進(jìn)行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告項目經(jīng)理的責(zé)任30項目的利益相關(guān)者（項目干系人）政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊負(fù)責(zé)人團(tuán)隊成員團(tuán)隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊成員企業(yè)界線團(tuán)隊界線老板團(tuán)隊包容系統(tǒng)的邊界項目的利益相關(guān)者（項目干系人）政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能31項目相關(guān)者

參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員項目相關(guān)者參加或可能影響項目工作所有個人或組織。32合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行33合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理34項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力1.獲得充分資源的能力2.組織及組建團(tuán)隊的能力3.權(quán)衡項目目標(biāo)的能力4.應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力5.談判及廣泛溝通的能力6.領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能7.技術(shù)能力8.創(chuàng)業(yè)能力項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力1.獲得充分資源的能力35四項目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。四項目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資36

項目團(tuán)隊的特征項目團(tuán)隊：是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。共同的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任項目團(tuán)隊的特征項目團(tuán)隊：是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)37項目團(tuán)隊特征有效項目團(tuán)隊特征：目標(biāo)理解清晰職責(zé)和角色期望明確目標(biāo)導(dǎo)向高度合作互助高度信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動團(tuán)隊有效工作的障礙目標(biāo)不明確職責(zé)和角色期望不明確項目結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利項目團(tuán)隊成員流動不良行為項目團(tuán)隊特征有效項目團(tuán)隊特征：團(tuán)隊有效工作的障礙38開始建立“團(tuán)隊”的時機(jī)從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團(tuán)隊”活動開始建立“團(tuán)隊”的時機(jī)從項目開始的第一天39新“團(tuán)隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊成員招聘團(tuán)隊成員通過團(tuán)隊成員的參與制定項目計劃新“團(tuán)隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么40“團(tuán)隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團(tuán)隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團(tuán)隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希41“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能42怎樣才能使“團(tuán)隊”成員全身心投入于項目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團(tuán)隊的存在確保參與團(tuán)隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊目標(biāo)，避免“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊中的競爭減低到最小，團(tuán)隊成員只與其他團(tuán)隊的成員競爭怎樣才能使“團(tuán)隊”成員全身心投入于項目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)常43“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)震蕩階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)44“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段

★形成階段（Formingstage）

★震蕩(Stormingstage)

★正規(guī)（Normingstage）

★執(zhí)行（Performingstage）

形成震蕩正規(guī)執(zhí)行高低團(tuán)隊精神工作績效“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段形成震蕩正規(guī)執(zhí)行高低團(tuán)隊精神工作績45“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團(tuán)隊，他認(rèn)為既然項目團(tuán)隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進(jìn)來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他46“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Dir47項目團(tuán)隊評估的方法之一：試驗活動紙塔項目的練習(xí)（可用來評估團(tuán)隊的協(xié)作狀況，并確認(rèn)阻礙團(tuán)隊有效協(xié)作的因素）評分標(biāo)準(zhǔn)：

總分：200分高度：75分穩(wěn)定性：75分美觀度：50分討論問題：1.在計劃與建塔的過程中，你覺得哪些行為對團(tuán)隊的建設(shè)有幫助？2.在計劃與建塔的過程中，你覺得哪些行為對團(tuán)隊的建設(shè)有害？項目團(tuán)隊評估的方法之一：試驗活動紙塔項目的練習(xí)（可用來評估48討論問題（接上頁）3.在計劃與建塔的過程中，各種角色的定義？（如促成者，設(shè)計者，挑戰(zhàn)者等）4.你的團(tuán)隊的優(yōu)勢在哪里？5.需要改進(jìn)的地方？6.為改進(jìn)你團(tuán)隊的有效性，制定一個行動計劃？7.在紙塔項目的建設(shè)過程中，你還能想到哪些有關(guān)項目管理的問題？討論問題（接上頁）49五、項目沖突1、“抵觸、矛盾”《新華詞典》，商務(wù)印書館2、項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾五、項目沖突1、“抵觸、矛盾”《新華詞典》，50項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問51沖突水平與績效高績效低低沖突水平高沖突水平與績效高低沖突水平52項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團(tuán)隊成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越53項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時54項目沖突管理1、項目沖突源2、項目沖突強(qiáng)度3、項目沖突解決方法項目沖突管理1、項目沖突源55項目沖突源人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進(jìn)度沖突項目成員個性沖突項目沖突源人力資源沖突56項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項目進(jìn)度沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項目進(jìn)度沖突57項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目啟動）項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項目進(jìn)度沖突人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目啟動）項目優(yōu)先權(quán)沖突58項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目計劃）項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進(jìn)度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目計劃）項目優(yōu)先權(quán)沖突59項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目實施）項目進(jìn)度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費用沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目實施）項目進(jìn)度沖突60項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目結(jié)束）項目進(jìn)度沖突項目成員個性沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目結(jié)束）項目進(jìn)度沖突61項目沖突解決方法1、回避2、競爭3、迎合4、妥協(xié)5、正視（合作）項目沖突解決方法1、回避62沖突反應(yīng)的意圖類型：競爭迎合合作妥協(xié)退避低-----------------合作性--------------高高--------堅持性------低沖突反應(yīng)的意圖類型：競爭迎合合作妥協(xié)退避低---------63案例分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計師兼項目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計，奧斯馬已對設(shè)計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計成弧型，壓力將會更小一些”。在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反對。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。案例分析64問題這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？問題這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階65

1．王芳和劉潔個性不合，王芳個性火爆，直來直去，劉潔卻是慢性子，兩人在工作上總是磕磕碰碰，作為主管你會：

A.盡量不使他們在一個團(tuán)隊里緊密地合作，在不同的方面發(fā)揮各自所長。

B．不管不問，個性的差異是沒有辦法的事情，隨她們?nèi)グ伞?/p>

C.思想碰撞才會出現(xiàn)火花，越是不合，越是要將它們安排在一起緊密地合作，慢慢磨平兩個人的個性。

D．樹立工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在結(jié)果上見分曉，如果他們的個性影響了工作，讓他們“吃不了兜著走”。-

你處理沖突的能力怎樣？1．王芳和劉潔個性不合，王芳個性火爆，直來直去，劉潔卻你處662．加班趕出來的方案為公司賺取了大額利潤，但自己的分紅卻和先前談好的不同，你會：

A.久想不通，“借酒消愁”。

B．向關(guān)系好的下屬訴說心中的不快，聯(lián)合起來鬧事。

C.與上司溝通，問明原因，爭取自己的合法利益。

D．一笑而過，沒什么大不了。2．加班趕出來的方案為公司賺取了大額利潤，但自己的分紅673．有段時間，公司里風(fēng)傳要炒人，一時間公司里人人自危，一天，王小姐去機(jī)房上網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)不知道是誰開了個黃色網(wǎng)頁在那里偏又忘記關(guān)閉，王小姐也不以為意隨手就將之關(guān)閉了。可是，令她萬萬沒有想到的是，第二天，整個公司竟然傳開了她看黃色網(wǎng)頁的謠言，作為主管你應(yīng)該：

A.找到王小姐了解情況，安撫下屬的情緒，讓她沒有壓力。

B．一門心思地認(rèn)定是王小姐看黃色網(wǎng)頁，批評她的這一不光彩的行為。

C.開會澄清這件事，批評“好事者”的行為。

D.明知這件事不是王小姐干的，但誰讓她在這個關(guān)頭“闖禍”了呢?不管三七二十一把她炒掉。3．有段時間，公司里風(fēng)傳要炒人，一時間公司里人人自危，一天，684．小馬和王麗不知因為什么事情結(jié)下了“梁子”，從此在工作上橫眉冷對，互相使“絆子”，再也不互相協(xié)作，作為主管你應(yīng)該：

A．“隔山看虎斗”，誰出了錯就“炒”掉誰。

B．找到?jīng)_突的原因，私下里找他們談話溝通，解決問題。

C.警告兩人不可因私人情況影響工作。

D．找上司對兩人施壓。4．小馬和王麗不知因為什么事情結(jié)下了“梁子”，從此在工695．你在工作中得罪了上司，他(她)找借口扣了你的獎金，你會：

A.與交往多的下屬訴苦，聯(lián)合起來對付上司。

B.保持沉默。

C.向更高級報告。

B.有理有據(jù)，據(jù)理力爭。5．你在工作中得罪了上司，他(她)找借口扣了你的獎金，706.與愛人吵架后，當(dāng)你心情平靜下來，你想什么?

A.夫妻間曾有過的愉快的事，想想吵架的原因，自己有什么不對的地方，深刻反省后再與愛人心平氣和地溝通。

B．暗中報復(fù)對方。

C.自己已經(jīng)忍受了多少次欺負(fù)。

D．無論有多苦為了家庭的完整都要忍下來。6.與愛人吵架后，當(dāng)你心情平靜下來，你想什么?717．工作中的壓力使你和愛人變得容易發(fā)怒時，你會：

A.你盡量不鉆牛角尖，設(shè)法避免引起爭吵。

B.設(shè)法向第三者傾訴自己的感情。

C.堅持和愛人一起討論，研究解脫的辦法。

D.打不還手，罵不還口，竭盡全力忍住。7．工作中的壓力使你和愛人變得容易發(fā)怒時，你會：728．每逢節(jié)假日，你和愛人總要為去看望誰的父母而發(fā)生口角時，你會：

A.認(rèn)為最公正的辦法是，根本不搞慶祝，不和家人共聚，以減少麻煩。

B．訂個生硬計劃，不分情況，平分秋色，每個節(jié)假日都要和家中的各個成員共度。

C．決定在重要的節(jié)假日里，和你的家人團(tuán)聚，而在其他節(jié)假日里則與愛人的家人共度。

D．在重要的節(jié)假日里拜訪距離遠(yuǎn)的家人，在平時節(jié)日里與距離家近一些的家人共度。8．每逢節(jié)假日，你和愛人總要為去看望誰的父母而發(fā)生口角739．你“升職”了，資歷比你長的同事對你不服，你會：

A.找機(jī)會給他點苦頭吃。

B.隨他去，他會自己調(diào)整好情緒的。

C.請上級出面協(xié)調(diào)或直接與他溝通。

D.與他(她)直接溝通。9．你“升職”了，資歷比你長的同事對你不服，你會：7410．你的好朋友想背叛公司，并帶走公司的商業(yè)秘密，他(她)告訴了你，你會：

A.為了朋友，假裝不知道。

B.勸朋友放棄想法。

C.用匿名信的方式告發(fā)。

D.直接向上司告發(fā)。10．你的好朋友想背叛公司，并帶走公司的商業(yè)秘密，他(她)75

11．公司舉行業(yè)務(wù)團(tuán)隊活動，你與戀人有約會，你會：

A.直接赴戀人約會，給上司打電話說有事不能參加活動。

B.借口身體不適，請上司許可在家休息，然后赴戀人約會。

C.向公司說明情況，征得同意后赴戀人約會。

D.參加團(tuán)隊活動，向戀人說明情況，求得諒解。11．公司舉行業(yè)務(wù)團(tuán)隊活動，你與戀人有約會，你會：7612．當(dāng)部門內(nèi)部出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，并聯(lián)合起來對付其他團(tuán)隊時，你會：

A.參加“最具實力”的幫派，尋求他們的支持。

B．保持中立，漠不關(guān)心。

C.重新分配任務(wù)進(jìn)行團(tuán)隊組合，實在不行就辭退主要“好事者”。

D．請上司出面擺平。12．當(dāng)部門內(nèi)部出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，并聯(lián)合起來對付其他團(tuán)隊時7713．部門內(nèi)部里不知道從哪里傳出謠言，說公司經(jīng)營業(yè)績不佳，即將倒閉，從此人心惶惶，這時你會：

A.找出謠言的制造者，將其解雇。

B.收集信息，召集員工開會，請上司及財務(wù)主管出席并澄清。

C.報告上司讓上司來處理。

D.與員工私下里溝通。13．部門內(nèi)部里不知道從哪里傳出謠言，說公司經(jīng)營業(yè)績不佳，即7814．小王和小劉都是你手下的得意干將，他們兩個都想接手一個房地產(chǎn)項目，這時你會：

A.和小王關(guān)系好一些，所以把機(jī)會交給小王。

B.小劉對待房地產(chǎn)更有經(jīng)驗，把機(jī)會交給小劉。

C.讓兩人同時擬交策劃書，經(jīng)上司及各部門主管開會研究表決，誰的更有吸引力就把機(jī)會交給誰。

D.交由上司說了算。14．小王和小劉都是你手下的得意干將，他們兩個都想接手一個房79項目組織與人力資源管理教材-課件8014—22分，作為主管，你處理沖突的能力并不理想。23—32分，你處理沖突的能力尚可，你可以將一些小矛盾處理得很好，但對于一些較為棘手的團(tuán)隊沖突來說，你也許就無能為力了。33—42分，你處理沖突的能力較好，每當(dāng)工作中出現(xiàn)沖突，你都能冷靜地分析、思考，并尋找出對策。43—56分，你處理沖突的能力優(yōu)秀得令人驚訝，這是真的嗎?14—22分，作為主管，你處理沖突的能力并不理想。81項目組織與人力資源管理

第三單元項目組織與人力資源管理

第三單元82在項目管理中存在的問題34%合計23%合計43%合計13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項目運行問題比率團(tuán)隊組織問題比率需求定義StandishGroup,1484個項目，1997在項目管理中存在的問題34%合計23%合計43%合計13.883一組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

一組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”84一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)85組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)86組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖職位說明書組織手冊組織設(shè)計過程的結(jié)果組織圖87怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性88項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理項目管理組織89項目管理組織的特點更強(qiáng)調(diào)項目負(fù)責(zé)人的作用強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的協(xié)作精神具有更大的靈活性項目管理組織的特點更強(qiáng)調(diào)項目負(fù)責(zé)人的作用90二、項目的組織形式項目管理中常見的組織形式主要有三種類型：職能式項目式矩陣式。二、項目的組織形式項目管理中常見的組織形式主要有三種類型：91職能式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖所謂企業(yè)項目管理的職能形式組織形式，通常是指項目任務(wù)是以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體來完成的。一個項目可能是由某一個職能部門負(fù)責(zé)完成，也可能是由多個職能部門共同完成。在這種情況下，各職能部門之間與項目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作需在職能部門主管這一層次上進(jìn)行。職能式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)職員職員職92（職能式）缺點：項目失敗的風(fēng)險高時間投入大個人在項目管理方面的發(fā)展機(jī)會受到限制部門間溝通困難優(yōu)點專業(yè)技能的發(fā)展每個人很清楚自己的工作更穩(wěn)定提供檢驗和平衡的機(jī)會更易建立標(biāo)準(zhǔn)，實施標(biāo)準(zhǔn)化（職能式）缺點：優(yōu)點93項目式組織結(jié)構(gòu)職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部門主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目式組織結(jié)構(gòu)示意圖

建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目經(jīng)理可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源。項目式組織結(jié)構(gòu)職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部門主管職員職員職94（項目式）優(yōu)點：每個人都理解整個項目的工作對于新思想有很好的接收度清晰的責(zé)任更好的適應(yīng)性對計劃／進(jìn)度有更好的控制更利于控制成本缺點：穩(wěn)定性較差需要持續(xù)的管理上的關(guān)注少有機(jī)會發(fā)展特殊技巧沒有清晰的職業(yè)道路資源利用的不充分（項目式）優(yōu)點：缺點：95矩陣式組織結(jié)構(gòu)部門主管職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目A項目B項目C個人的職能歸屬個人的項目歸屬矩陣式組織結(jié)構(gòu)部門主管職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目A項目B項96（矩陣型）優(yōu)點：提供更好的技能評估和發(fā)展需要更充分的利用特殊技能靈活、適應(yīng)環(huán)境變化很少有溝通問題每個人都理解工作的整體項目目標(biāo)明確可見士氣高昂產(chǎn)生未來的項目經(jīng)理項目下馬的創(chuàng)傷不再那么嚴(yán)重缺點：成功依賴于經(jīng)理的相互作用項目目標(biāo)和職能目標(biāo)沖突管理成本高比其它形式復(fù)雜（矩陣型）優(yōu)點：缺點：97平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員項目主管項目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職98強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員99弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員100項目組織與人力資源管理教材-課件101項目組織與人力資源管理教材-課件102項目組織選擇實例Trinatronic公司例：項目的目標(biāo)是設(shè)計，生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括64位處理器,128兆內(nèi)存，8G以上硬盤，350MHZ以上處理速度，DVD驅(qū)動器,圖形加速卡,內(nèi)置局域網(wǎng)卡,重量不超過1.5千克以及點陣式彩色顯示器，電池正常操作下可用6小時以上，零售價3000美元上下。項目組織選擇實例Trinatronic公司103項目組織與人力資源管理教材-課件104案例A小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個項目組工作。一年期間，該項目組的成績顯著，受到公司的表揚(yáng)，小張也得到了不菲的獎金。項目結(jié)束后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功項目的感受，小張回答說：“感覺很好，但以后這樣的項目不要再派我參加了?！卑咐鼳小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個項目組105案例B老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個項目組來進(jìn)行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。案例B老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現(xiàn)被Y公司106案例C張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調(diào)回總部任產(chǎn)品推廣部經(jīng)理。近來，公司將投入人力進(jìn)行一項新產(chǎn)品的研發(fā)，希望從該部門抽調(diào)一些人手，張女士對該項目表示十分贊成，但她不希望這些人采取集中到外地一年的方式來進(jìn)行該項目。案例C張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調(diào)回總部任產(chǎn)品推廣部107三、項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用與地位三、項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用與地位108項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)109項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任110項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機(jī)構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團(tuán)隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進(jìn)展及時對項目進(jìn)行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告項目經(jīng)理的責(zé)任111項目的利益相關(guān)者（項目干系人）政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊負(fù)責(zé)人團(tuán)隊成員團(tuán)隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊成員企業(yè)界線團(tuán)隊界線老板團(tuán)隊包容系統(tǒng)的邊界項目的利益相關(guān)者（項目干系人）政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能112項目相關(guān)者

參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員項目相關(guān)者參加或可能影響項目工作所有個人或組織。113合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行114合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理115項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力1.獲得充分資源的能力2.組織及組建團(tuán)隊的能力3.權(quán)衡項目目標(biāo)的能力4.應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力5.談判及廣泛溝通的能力6.領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能7.技術(shù)能力8.創(chuàng)業(yè)能力項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力1.獲得充分資源的能力116四項目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。四項目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資117

項目團(tuán)隊的特征項目團(tuán)隊：是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。共同的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任項目團(tuán)隊的特征項目團(tuán)隊：是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)118項目團(tuán)隊特征有效項目團(tuán)隊特征：目標(biāo)理解清晰職責(zé)和角色期望明確目標(biāo)導(dǎo)向高度合作互助高度信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒訄F(tuán)隊有效工作的障礙目標(biāo)不明確職責(zé)和角色期望不明確項目結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利項目團(tuán)隊成員流動不良行為項目團(tuán)隊特征有效項目團(tuán)隊特征：團(tuán)隊有效工作的障礙119開始建立“團(tuán)隊”的時機(jī)從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團(tuán)隊”活動開始建立“團(tuán)隊”的時機(jī)從項目開始的第一天120新“團(tuán)隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊成員招聘團(tuán)隊成員通過團(tuán)隊成員的參與制定項目計劃新“團(tuán)隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么121“團(tuán)隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團(tuán)隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團(tuán)隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希122“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能123怎樣才能使“團(tuán)隊”成員全身心投入于項目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)常化，使他們感覺團(tuán)隊的存在確保參與團(tuán)隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊目標(biāo)，避免“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊中的競爭減低到最小，團(tuán)隊成員只與其他團(tuán)隊的成員競爭怎樣才能使“團(tuán)隊”成員全身心投入于項目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)常124“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)震蕩階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)125“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段

★形成階段（Formingstage）

★震蕩(Stormingstage)

★正規(guī)（Normingstage）

★執(zhí)行（Performingstage）

形成震蕩正規(guī)執(zhí)行高低團(tuán)隊精神工作績效“團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段形成震蕩正規(guī)執(zhí)行高低團(tuán)隊精神工作績126“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團(tuán)隊，他認(rèn)為既然項目團(tuán)隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進(jìn)來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他127“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Dir128項目團(tuán)隊評估的方法之一：試驗活動紙塔項目的練習(xí)（可用來評估團(tuán)隊的協(xié)作狀況，并確認(rèn)阻礙團(tuán)隊有效協(xié)作的因素）評分標(biāo)準(zhǔn)：

總分：200分高度：75分穩(wěn)定性：75分美觀度：50分討論問題：1.在計劃與建塔的過程中，你覺得哪些行為對團(tuán)隊的建設(shè)有幫助？2.在計劃與建塔的過程中，你覺得哪些行為對團(tuán)隊的建設(shè)有害？項目團(tuán)隊評估的方法之一：試驗活動紙塔項目的練習(xí)（可用來評估129討論問題（接上頁）3.在計劃與建塔的過程中，各種角色的定義？（如促成者，設(shè)計者，挑戰(zhàn)者等）4.你的團(tuán)隊的優(yōu)勢在哪里？5.需要改進(jìn)的地方？6.為改進(jìn)你團(tuán)隊的有效性，制定一個行動計劃？7.在紙塔項目的建設(shè)過程中，你還能想到哪些有關(guān)項目管理的問題？討論問題（接上頁）130五、項目沖突1、“抵觸、矛盾”《新華詞典》，商務(wù)印書館2、項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾五、項目沖突1、“抵觸、矛盾”《新華詞典》，131項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問132沖突水平與績效高績效低低沖突水平高沖突水平與績效高低沖突水平133項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團(tuán)隊成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越134項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時135項目沖突管理1、項目沖突源2、項目沖突強(qiáng)度3、項目沖突解決方法項目沖突管理1、項目沖突源136項目沖突源人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進(jìn)度沖突項目成員個性沖突項目沖突源人力資源沖突137項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項目進(jìn)度沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項目進(jìn)度沖突138項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目啟動）項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項目進(jìn)度沖突人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目啟動）項目優(yōu)先權(quán)沖突139項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目計劃）項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進(jìn)度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目計劃）項目優(yōu)先權(quán)沖突140項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目實施）項目進(jìn)度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費用沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目實施）項目進(jìn)度沖突141項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目結(jié)束）項目進(jìn)度沖突項目成員個性沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目結(jié)束）項目進(jìn)度沖突142項目沖突解決方法1、回避2、競爭3、迎合4、妥協(xié)5、正視（合作）項目沖突解決方法1、回避143沖突反應(yīng)的意圖類型：競爭迎合合作妥協(xié)退避低-----------------合作性--------------高高--------堅持性------低沖突反應(yīng)的意圖類型：競爭迎合合作妥協(xié)退避低---------144案例分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計師兼項目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計，奧斯馬已對設(shè)計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計成弧型，壓力將會更小一些”。在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反對。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。案例分析145問題這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？問題這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階146

1．王芳和劉潔個性不合，王芳個性火爆，直來直去，劉潔卻是慢性子，兩人在工作上總是磕磕碰碰，作為主管你會：

A.盡量不使他們在一個團(tuán)隊里緊密地合作，在不同的方面發(fā)揮各自所長。

B．不管不問，個性的差異是沒有辦法的事情，隨她們?nèi)グ伞?/p>

C.思想碰撞才會出現(xiàn)火花，越是不合，越是要將它們安排在一起緊密地合作，慢慢磨平兩個人的個性。

D．樹立工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在結(jié)果上見分曉，如果他們的個性影響了工作，讓他們“吃不了兜著走”。-

你處理沖突的能力怎樣？1．王芳和劉潔個性不合，王芳個性火爆，直來直去，劉潔卻你處1472．加班趕出來的方案為公司賺取了大額利潤，但自己的分紅卻和先前談好的不同，你會：

A.久想不通，“借酒消愁”。

B．向關(guān)系好的下屬訴說心中的不快，聯(lián)合起來鬧事。

C.與上司溝通，問明原因，爭取自己的合法利益。

D．一笑而過，沒什么大不了。2．加班趕出來的方案為公司賺取了大額利潤，但自己的分紅1483．有段時間，公司里風(fēng)傳要炒人，一時間公司里人人自危，一天，王小姐去機(jī)房上網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)不知道是誰開了個黃色網(wǎng)頁在那里偏又忘記關(guān)閉，王小姐也不以為意隨手就將之關(guān)閉了?？墒?，令她萬萬沒有想到的是，第二天，整個公司竟然傳開了她看黃色網(wǎng)頁的謠言，作為主管你應(yīng)該：

A.找到王小姐了解情況，安撫下屬的情緒，讓她沒有壓力。

B．一門心思地認(rèn)定是王小姐看黃色網(wǎng)頁，批評她的這一不光彩的行為。

C.開會澄清這件事，批評“好事者”的行為。

D.明知這件事不是王小姐干的，但誰讓她在這個關(guān)頭“闖