激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)教材課件

激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)1什么是激勵(lì)激勵(lì)是滿足人民欲望和需要有關(guān)的所有事情需要是指?jìng)€(gè)體對(duì)于特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài).需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為.什么是激勵(lì)激勵(lì)是滿足人民欲望和需要有關(guān)的所有事情2馬斯洛需求自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛需求自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要3赫茲伯格理論自我實(shí)現(xiàn)(自立)自尊(成就/身份)歸屬感(同事情誼)保障(工作保障)生理需求(薪水)維生因子滿足因子赫茲伯格理論自我實(shí)現(xiàn)自尊歸屬感保障生理需求維生因子滿足因子4激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)教材課件5

1、激勵(lì)不等于耍技巧2、激勵(lì)不等于給糖吃3、激勵(lì)不等于只講好話激勵(lì)的誤區(qū)1、激勵(lì)不等于耍技巧激勵(lì)的誤區(qū)6當(dāng)員工知道上司對(duì)他們的工作期望時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。當(dāng)員工收到上司對(duì)他們的工作表現(xiàn)的反饋時(shí)，他們會(huì)工作得更好員工在愉快的工作環(huán)境下會(huì)更努力工作豐富的工作內(nèi)容或性質(zhì)會(huì)使員工的積極性增強(qiáng)有效激勵(lì)當(dāng)員工知道上司對(duì)他們的工作期望時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。有效激勵(lì)7個(gè)體激勵(lì)為什么人要工作？

為什么人要做得更好？個(gè)體激勵(lì)為什么人要工作？

為什么人要做得更好？8六種可被激勵(lì)的個(gè)人需求安全感歸屬感身份感認(rèn)同感責(zé)任感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievement六種可被激勵(lì)的個(gè)人需求安全感Security9安全感行為表現(xiàn)：保持現(xiàn)狀，害怕改變會(huì)帶來(lái)不可預(yù)測(cè)或不可控制情形不敢冒險(xiǎn)，寧愿“一動(dòng)不如一靜”通常會(huì)照往例做或無(wú)想象力平常常會(huì)知會(huì)其他人或經(jīng)理或同事，以便確定自己做“對(duì)”了寧愿一個(gè)比較低的但有保證的薪水，而不愿薪水與業(yè)績(jī)掛鉤可能對(duì)“養(yǎng)老金”等計(jì)劃感興趣，因?yàn)榇碇磥?lái)的安全安全感行為表現(xiàn)：10如何激勵(lì)這樣的員工：告訴他你的期望,建立清楚和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),讓部屬感覺(jué)安全經(jīng)常參贊與支持他,使他覺(jué)得安全當(dāng)有變動(dòng)時(shí),需預(yù)先通知或慢慢改變,使他不害怕隨時(shí)與他討論問(wèn)題并回答他使他覺(jué)得工作有穩(wěn)定性如何激勵(lì)這樣的員工：11歸屬感行為表現(xiàn)：與同事在一起很高興，常與同事電話閑談常喜歡回公司，開(kāi)會(huì)，或與同事或經(jīng)理共同拜訪客戶……同事離開(kāi)或辭職時(shí)，倍感頹喪對(duì)于改變地區(qū)或客戶拜訪，較難適應(yīng)歸屬感行為表現(xiàn)：12如何激勵(lì)這樣的員工：定期與他協(xié)訪并對(duì)他關(guān)懷迅速調(diào)解部屬失和,創(chuàng)造和諧氣氛讓他加入團(tuán)體活動(dòng),如果合適,由他教導(dǎo)新代表及在會(huì)議中做簡(jiǎn)報(bào)有人離職時(shí),需確知他的感受,必要時(shí),支持他的看法如何激勵(lì)這樣的員工：13身份感（身份，地位）行為表現(xiàn)：對(duì)個(gè)人地位看的很重常要求升遷，以強(qiáng)化他的身份喜歡挑撥離間身份感（身份，地位）行為表現(xiàn)：14如何激勵(lì)這樣的員工：定期協(xié)談，幫助他發(fā)展適當(dāng)?shù)那俺桃?guī)劃教導(dǎo)及績(jī)效評(píng)估時(shí)需注意言語(yǔ)，因他易因自大而受損害表現(xiàn)好時(shí)，給予看到的報(bào)酬，這些人喜歡炫耀給他的獎(jiǎng)?wù)陆o他一個(gè)新頭銜/更大的辦公室給予培訓(xùn)，他會(huì)把培訓(xùn)看在下一次晉升的機(jī)會(huì)幫助他認(rèn)知自己的不當(dāng)行為如何激勵(lì)這樣的員工：15認(rèn)同感（表彰，贊譽(yù)）行為表現(xiàn)：常要求經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)偶爾要求非屬于自己之表彰在競(jìng)爭(zhēng)之情形下，常夸大其功，以便贏得贊譽(yù)不太喜歡寫報(bào)告，記錄每日行事，因得不到榮譽(yù)喜歡一些人人看得見(jiàn)的工作，以表現(xiàn)自己認(rèn)同感（表彰，贊譽(yù)）行為表現(xiàn)：16如何激勵(lì)這樣的員工：表現(xiàn)不凡時(shí)，找適當(dāng)機(jī)會(huì)報(bào)酬他給予看得到的工作給他“問(wèn)題”的工作地區(qū)會(huì)議時(shí)賦予重要角色表現(xiàn)好時(shí)，在公司刊物或銷售會(huì)議上表?yè)P(yáng)更高層主管的當(dāng)面表?yè)P(yáng)如何激勵(lì)這樣的員工：17責(zé)任感行為表現(xiàn)：這種人多數(shù)是工作狂常會(huì)想做多一點(diǎn)，喜歡特別的工作有時(shí)富于責(zé)任心而超過(guò)了其權(quán)限或職能，例如不用公司之正式文獻(xiàn)，而自己去創(chuàng)造責(zé)任感行為表現(xiàn)：18如何激勵(lì)這樣的員工：使他忙于工作，以便善用其能量有時(shí)可以讓他幫經(jīng)理做一點(diǎn)事，如特殊的困難任務(wù)，當(dāng)然經(jīng)理要向他解釋工作的重要性適當(dāng)授權(quán)或授責(zé)，關(guān)注結(jié)果而非過(guò)程不要忘記給予支持和鼓勵(lì)如何激勵(lì)這樣的員工：19成就感行為表現(xiàn)：過(guò)分競(jìng)爭(zhēng)性及不合作成就欲比別人高成就需要受阻礙時(shí)，則變?yōu)椴荒蜔ɡ缫粋€(gè)計(jì)劃拖太久，或改變計(jì)劃而妨礙完成）希望工作的責(zé)任劃分清楚成就感行為表現(xiàn)：20如何激勵(lì)這樣的員工：給予清楚評(píng)估的工作寧愿給予全部工作工作延長(zhǎng)時(shí)，經(jīng)理將工作劃分為可評(píng)估的部分盡量少在他面前說(shuō)其它業(yè)務(wù)代表的成就，以免引起惡性競(jìng)爭(zhēng)。如何激勵(lì)這樣的員工：21工作挑戰(zhàn)有些人通過(guò)向自己和他人證明他們能夠做成沒(méi)人能確信他們能夠成功的事情/工作，從而獲得巨大的個(gè)人滿足感。人們需要不斷地被新的目標(biāo)所激勵(lì)人們沒(méi)有必要都需要責(zé)任，當(dāng)然責(zé)任本身就是一種挑戰(zhàn)，它對(duì)于某些人重要，但對(duì)于其它人僅僅是一個(gè)次要因素一般來(lái)說(shuō)，人們喜歡接受培訓(xùn)，因?yàn)檫@可能會(huì)使他們承擔(dān)新的挑戰(zhàn)。工作挑戰(zhàn)有些人通過(guò)向自己和他人證明他們能夠做成沒(méi)人能確信他們22分享《1001種獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法》鮑勃.尼爾森分享《1001種獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法》鮑勃.尼爾森23到員工目前，當(dāng)面感謝他的辛勞親筆寫封信，寫張卡片，表達(dá)你的謝意員工聚會(huì)或部門會(huì)議時(shí)當(dāng)眾表?yè)P(yáng)將杰出員工相片掛在走廊上，布置一面“名人”墻放員工特別假設(shè)計(jì)一個(gè)特殊獎(jiǎng)?wù)?，表?yè)P(yáng)他的成就感謝狀慶功宴借用員工姓名，為一個(gè)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名設(shè)定感謝日，定期表?yè)P(yáng)績(jī)效優(yōu)秀的員工到員工目前，當(dāng)面感謝他的辛勞24團(tuán)隊(duì)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色團(tuán)隊(duì)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色25事實(shí)一：人們會(huì)為他們作為個(gè)體所不能做到的成功而感到高興正確的方法：每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中要有清晰的職能與角色，有明確的分工與合作

26事實(shí)二：越是艱難，特別的項(xiàng)目完成后，人們會(huì)倍感激勵(lì)正確的方法：讓人們以某種組合投入到項(xiàng)目和任務(wù)中去，使他們逐步認(rèn)識(shí)到各自的重要性事實(shí)二：27事實(shí)三：人們需要集體榮譽(yù)感正確的方法：你可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員各自的貢獻(xiàn)而單獨(dú)表?yè)P(yáng)或感謝他們個(gè)人，但是，任何獎(jiǎng)勵(lì)都應(yīng)當(dāng)僅僅是整體獎(jiǎng)勵(lì)的相應(yīng)分享事實(shí)三：28事實(shí)四：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)只有在每個(gè)人都聚在一起時(shí)大家才能達(dá)成共識(shí)正確的方法：盡可能將團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)群體而不是作為眾多個(gè)體來(lái)與之交談，多組織有意義的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)事實(shí)四：29事實(shí)五：團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常見(jiàn)面和溝通有助于加強(qiáng)凝聚力正確的方法：建立”開(kāi)放式”的辦公環(huán)境，充分利用每次會(huì)議。事實(shí)五：30發(fā)展下屬的關(guān)鍵行動(dòng)識(shí)別一個(gè)幫助下屬擴(kuò)展技能、知識(shí)和能力的機(jī)會(huì)確定下屬有這樣的需求和愿望提出問(wèn)題并提供信息，以澄清處境幫助下屬找出可行對(duì)策幫助下屬制定行動(dòng)計(jì)劃提供你的支持發(fā)展下屬的關(guān)鍵行動(dòng)識(shí)別一個(gè)幫助下屬擴(kuò)展技能、知識(shí)和能力的機(jī)會(huì)31激勵(lì)行動(dòng)建議一人們希望感受自己的價(jià)值，他們會(huì)為此回報(bào)，以下做法讓他們感到他們的價(jià)值：定期檢查工作并給予具體的反饋。傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。傾聽(tīng)他們關(guān)心的事。保證每個(gè)人了解他們對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的價(jià)值。確定每個(gè)人都理解組織的職能、規(guī)則和規(guī)程。激勵(lì)行動(dòng)建議一人們希望感受自己的價(jià)值，他們會(huì)為此回報(bào)，32激勵(lì)行動(dòng)建議二

人們要體驗(yàn)他們?cè)诠ぷ髦谐砷L(zhǎng)和發(fā)展。幫助他們發(fā)展的方式有：確定可達(dá)到的并且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。提供培訓(xùn)以幫助他們達(dá)到目標(biāo)。允許人們互相培訓(xùn)，從而發(fā)展新技能。觀察在你權(quán)限之內(nèi)的工作，看能否讓他們更有興趣，更有挑戰(zhàn)性。讓他們參與解決問(wèn)題，同時(shí)讓他們了解你的信任和對(duì)他們觀點(diǎn)的尊重。激勵(lì)行動(dòng)建議二人們要體驗(yàn)他們?cè)诠ぷ髦谐砷L(zhǎng)和發(fā)展。33激勵(lì)行動(dòng)建議三

當(dāng)人們完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)時(shí)可通過(guò)以下方面進(jìn)行認(rèn)可：表?yè)P(yáng)他們，我們經(jīng)常會(huì)忽略和忘記這一重要的步驟。告訴他們，他們的成就對(duì)整個(gè)公司或部門成功的貢獻(xiàn)。激勵(lì)行動(dòng)建議三當(dāng)人們完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)時(shí)34激勵(lì)行動(dòng)建議四人們喜好挑戰(zhàn)，

可通過(guò)以下做法給他們提供挑戰(zhàn)：讓每一個(gè)人都了解團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)并賦予他們責(zé)任。讓每個(gè)人有任務(wù)或職能，并承擔(dān)責(zé)任。給每個(gè)人有自主權(quán)，讓他們以自己的方式工作，他們會(huì)透過(guò)結(jié)果懂得更多。鼓勵(lì)提出建議并讓員工負(fù)責(zé)對(duì)其實(shí)施。激勵(lì)行動(dòng)建議四人們喜好挑戰(zhàn)，35營(yíng)建團(tuán)隊(duì)精神要減少分裂要看起來(lái)很公正/公平要將獎(jiǎng)勵(lì)與成就相匹配不要為了團(tuán)隊(duì)成就而去獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人使工作有趣鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互支持要一起來(lái)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)要讓不同的人負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目要給你的團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)男畔⒁衙總€(gè)人都看做是團(tuán)隊(duì)的一員營(yíng)建團(tuán)隊(duì)精神要減少分裂36特殊情況下的激勵(lì)特殊情況下的激勵(lì)37如何激勵(lì)臨時(shí)工和兼職人員你要以身作則，對(duì)他與別人一視同仁讓所有人都知道他的名字讓他參與團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)包括他當(dāng)他有特殊業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)按全職人員工資的相應(yīng)比例來(lái)給付如何激勵(lì)臨時(shí)工和兼職人員你要以身作則，對(duì)他與別人一視同仁38如何激勵(lì)一個(gè)成員很少見(jiàn)面的團(tuán)隊(duì)讓大家時(shí)不時(shí)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一起，保持聯(lián)絡(luò)，例如打電話/電話會(huì)議鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系內(nèi)部通訊/網(wǎng)上共享空間團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)定期走訪如何激勵(lì)一個(gè)成員很少見(jiàn)面的團(tuán)隊(duì)讓大家時(shí)不時(shí)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一39如何激勵(lì)人們?nèi)ソ邮芾щy

或不受歡迎的決策請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)認(rèn)真聆聽(tīng)，感同身受給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)給他們適當(dāng)?shù)睦碛?，以表明你的決策將會(huì)更有效描畫團(tuán)隊(duì)目標(biāo)/遠(yuǎn)景如果必要的話，適當(dāng)妥協(xié)一下如何激勵(lì)人們?nèi)ソ邮芾щy

或不受歡迎的決策請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)40如何在壓力下繼續(xù)保持激勵(lì)要讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)的原因和價(jià)值有深刻的理解要證明你要他們?cè)趬毫ο伦龅氖虑槭钦_的，重要的或緊急的己所不欲，勿施于人謀求協(xié)助，共同分擔(dān)事后獎(jiǎng)勵(lì)維持幽默感如何在壓力下繼續(xù)保持激勵(lì)要讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)的原因和價(jià)值有深刻41及時(shí)原則避免懲罰不足原則對(duì)事不對(duì)人原則三明治原則影響員工熱情的因素-懲罰及時(shí)原則影響員工熱情的因素-懲罰42批評(píng)的藝術(shù)批評(píng)是管理者最難掌握的技巧低劣的批評(píng)方式是毀掉苦心經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)氣氛的直接原因批評(píng)的藝術(shù)批評(píng)是管理者最難掌握的技巧43錯(cuò)誤的批評(píng)方式1.羞辱被批評(píng)的人2.無(wú)明確建議3.情緒干擾4.威脅逼迫5.馬后炮6.揭老底錯(cuò)誤的批評(píng)方式1.羞辱被批評(píng)的人4.威脅逼迫44正確的批評(píng)方法過(guò)渡法：用稱贊和真誠(chéng)開(kāi)始暗示法：間接指出錯(cuò)誤認(rèn)同法：批評(píng)對(duì)方前，先談?wù)撟约旱腻e(cuò)誤正確的批評(píng)方法過(guò)渡法：用稱贊和真誠(chéng)開(kāi)始45團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)46練習(xí):抓間諜練習(xí):抓間諜47團(tuán)隊(duì)成員如何建立信任的基礎(chǔ)信任是脆弱的建立信任需要很長(zhǎng)時(shí)間，而破壞信任只需要極短時(shí)間。信任可以帶來(lái)信任不信任可以帶來(lái)不信任團(tuán)隊(duì)成員如何建立信任的基礎(chǔ)信任是脆弱的48信任的五個(gè)方面正直—是指不說(shuō)“黑謊”，可信賴。有能力—是指具有相應(yīng)的知識(shí)與技能，能把事情做好。一貫—是指行為可靠，可以預(yù)測(cè)行為。同理心—是指能站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題的一種心理素質(zhì)。開(kāi)放—是指愿意與他人自由自在地分享信息與觀點(diǎn)。信任的五個(gè)方面正直—是指不說(shuō)“黑謊”，可信賴。49培養(yǎng)信任的方法樹(shù)立雙贏的觀念—自己得利了，他人是否得利？只有他人得利時(shí)，自己才能持久地得利。開(kāi)誠(chéng)布公—哈利窗的運(yùn)用。信息可以帶來(lái)新的信息和信任。公平—公平是相對(duì)的，但是我們還是要盡量做到公平。用言行支持團(tuán)隊(duì)—在他人面前決不說(shuō)本團(tuán)隊(duì)的不是；用自己的言行來(lái)維護(hù)本團(tuán)隊(duì)的利益。培養(yǎng)信任的方法樹(shù)立雙贏的觀念—自己得利了，他人是否得利？只有50周哈里窗

你知你不知

我知我不知*用分享

開(kāi)發(fā)潛能

公眾我隱私我背脊我潛能我公眾我隱私我背脊我潛能我51培養(yǎng)信任的方法（續(xù)）把事情做好—做好事情是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的基本職責(zé)，是贏得信任的基礎(chǔ)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)相應(yīng)的知識(shí)與技能，尤其是人際交往的技能。保密—閉上你的嘴，信任在沉默中成長(zhǎng)。少知道一些秘密為上策。敢于承擔(dān)責(zé)任—控制點(diǎn)在內(nèi)，轉(zhuǎn)變思維模式。培養(yǎng)信任的方法（續(xù)）把事情做好—做好事情是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的基本52已發(fā)展發(fā)展中能力承諾Blanchard等,1985夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者熱情的初始者勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者顛峰的表現(xiàn)者D4D3D2D1員工的四個(gè)發(fā)展階段已發(fā)展發(fā)展中能力承諾Blanch53權(quán)力SITUATIONALLEADERSHIP-5boxdrawing專制式民主式

告訴

說(shuō)明

商議

分擔(dān)

授權(quán)權(quán)威式

互動(dòng)式

參與式(由經(jīng)理)保留(和員工)分享SituationalLeadershipStylesIBlanchard&Hersey,1968情境式領(lǐng)導(dǎo)I權(quán)力SITUATIONALLEADERSHIP-5b54

情境式領(lǐng)導(dǎo)I專制式民主式

告知

說(shuō)明

商議

分擔(dān)

授權(quán)權(quán)威式

互動(dòng)式

參與式--Blanchard&Hersey,1968(由經(jīng)理)保留SituationalLeadershipStylesI權(quán)力(和員工)分享階段1：盲目階段2：否認(rèn)階段3：探索階段4：抗拒階段5：接受/承諾情境式領(lǐng)導(dǎo)I專制式民主式告知55低支持高指示低支持低指示高支持高指示高支持低指示DELEGATIONSUPPORTINGCOACHING

D4

D3

D2DIRECTINGD1高中低員工的發(fā)展階段已發(fā)展發(fā)展中指示行為(高)支持行為(低)(高)S1S4S3S2情境領(lǐng)導(dǎo)模型IIBlanchard等,1985SituationalLeadershipStylesII低支持高指示低支持低指示高支持高指示高支持低指示DE56具體化（事例）具體事例及時(shí)加以分析以身作則，做榜樣布置具體的任務(wù)直接指導(dǎo)資源的運(yùn)用及時(shí)給予鼓勵(lì)怎樣做指揮DIRECTING具體化（事例）怎樣做指揮DIRECTING57共同商量，達(dá)成共識(shí)聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)，但保留最終決定權(quán)不加以具體的指導(dǎo)（除非有必要），相信部屬有處理具體問(wèn)題的能力在事件結(jié)束后共同分析給予資源支持每一次都給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)怎樣做教練COACHING共同商量，達(dá)成共識(shí)怎樣做教練COACHING58鼓勵(lì)部屬自己行動(dòng)放手不管具體事物給予資源了解事情的進(jìn)程在策劃及方向性問(wèn)題上給予意見(jiàn)在財(cái)務(wù)及結(jié)果上加以討論給予部屬適當(dāng)?shù)牡匚唬ㄈ绺呒?jí)代表，業(yè)務(wù)骨干，榜樣）怎樣支持SUPPORTING鼓勵(lì)部屬自己行動(dòng)怎樣支持SUPPORTING59任務(wù)功能(高)維持功能(低)(高)S1S4S3S2情境領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段的工作重點(diǎn)Blanchard等,1990產(chǎn)出消除不滿不滿適應(yīng)發(fā)展中TDS4TDS3TDS2TDS1已發(fā)展高高低低領(lǐng)導(dǎo)工作重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段工作效率(能力)士氣(投入)

構(gòu)建：

指出方向確立目標(biāo)分配角色分配任務(wù)

解決：

溝通聆聽(tīng)勇于決策發(fā)出指令減少?zèng)_突

合作：

支持鼓勵(lì)促進(jìn)分享解決問(wèn)題權(quán)力下放

驗(yàn)證：

自我管理影響促進(jìn)肯定績(jī)效規(guī)劃新高任務(wù)功能(高)維持功能(低)(高)S1S4S3S2情境領(lǐng)導(dǎo)在60適應(yīng)不滿消除不滿產(chǎn)出發(fā)展中已發(fā)展消極積極工作效率(能力)士氣(投入)TDS1TDS4TDS3TDS2低高情緒狀況工作效率團(tuán)隊(duì)發(fā)展的4個(gè)階段模型Blanchard等,1990適應(yīng)不滿消除不滿產(chǎn)出發(fā)展中已發(fā)展消極積極工作效率(能力)士氣61團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段62指示行為支持行為（低）（高）（高）S3S2S4S1我們一起討論，一起決定我們一起討論，我來(lái)決定我來(lái)決定你來(lái)決定四種領(lǐng)導(dǎo)方式（測(cè)試）指示行為支持行為（低）（高）（高）S3S2S4S1我們一起討63高績(jī)效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特征Purpose目標(biāo)Empowerment授權(quán)Relationship&Communication關(guān)系與溝通Flexibility隨機(jī)應(yīng)變OptimalPerformance最佳表現(xiàn)Recognition&Appreciation認(rèn)可與賞識(shí)Morale士氣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者實(shí)干家專家智多星評(píng)論員調(diào)查員PERFORM模型高績(jī)效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特征Purpose目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者實(shí)干64原則一：正確的崗位設(shè)計(jì)原則二：確保每個(gè)崗位的高要求、挑戰(zhàn)性和足夠的回旋余地原則三：用人時(shí)不僅注重崗位的要求，同時(shí)考慮被用之人的長(zhǎng)處原則四：要想利用某人的長(zhǎng)處，也要容忍他的短處用人所長(zhǎng)原則一：正確的崗位設(shè)計(jì)用人所長(zhǎng)65業(yè)務(wù)能力管理能力主管的角色認(rèn)知業(yè)務(wù)能力管理能力主管的角色認(rèn)知661、成功只屬于少數(shù)人。2、努力不一定成功，成功一定要努力。3、成功就是做別人不愿做的事，走別人不能走的路。成功法則1、成功只屬于少數(shù)人。成功法則67時(shí)間管理好的變化不管理的變化現(xiàn)狀變化開(kāi)始消極積極士氣,承諾低高工作效率,生產(chǎn)力變化過(guò)程中，起初公司會(huì)出現(xiàn)士氣和生產(chǎn)力的下降，

但管理好的變化，它們能很快地恢復(fù)。時(shí)間管理好的變化不管理的變化現(xiàn)狀變化開(kāi)始消極積極士氣,承68激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)69什么是激勵(lì)激勵(lì)是滿足人民欲望和需要有關(guān)的所有事情需要是指?jìng)€(gè)體對(duì)于特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài).需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為.什么是激勵(lì)激勵(lì)是滿足人民欲望和需要有關(guān)的所有事情70馬斯洛需求自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛需求自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要71赫茲伯格理論自我實(shí)現(xiàn)(自立)自尊(成就/身份)歸屬感(同事情誼)保障(工作保障)生理需求(薪水)維生因子滿足因子赫茲伯格理論自我實(shí)現(xiàn)自尊歸屬感保障生理需求維生因子滿足因子72激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)教材課件73

1、激勵(lì)不等于耍技巧2、激勵(lì)不等于給糖吃3、激勵(lì)不等于只講好話激勵(lì)的誤區(qū)1、激勵(lì)不等于耍技巧激勵(lì)的誤區(qū)74當(dāng)員工知道上司對(duì)他們的工作期望時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。當(dāng)員工收到上司對(duì)他們的工作表現(xiàn)的反饋時(shí)，他們會(huì)工作得更好員工在愉快的工作環(huán)境下會(huì)更努力工作豐富的工作內(nèi)容或性質(zhì)會(huì)使員工的積極性增強(qiáng)有效激勵(lì)當(dāng)員工知道上司對(duì)他們的工作期望時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。有效激勵(lì)75個(gè)體激勵(lì)為什么人要工作？

為什么人要做得更好？個(gè)體激勵(lì)為什么人要工作？

為什么人要做得更好？76六種可被激勵(lì)的個(gè)人需求安全感歸屬感身份感認(rèn)同感責(zé)任感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievement六種可被激勵(lì)的個(gè)人需求安全感Security77安全感行為表現(xiàn)：保持現(xiàn)狀，害怕改變會(huì)帶來(lái)不可預(yù)測(cè)或不可控制情形不敢冒險(xiǎn)，寧愿“一動(dòng)不如一靜”通常會(huì)照往例做或無(wú)想象力平常常會(huì)知會(huì)其他人或經(jīng)理或同事，以便確定自己做“對(duì)”了寧愿一個(gè)比較低的但有保證的薪水，而不愿薪水與業(yè)績(jī)掛鉤可能對(duì)“養(yǎng)老金”等計(jì)劃感興趣，因?yàn)榇碇磥?lái)的安全安全感行為表現(xiàn)：78如何激勵(lì)這樣的員工：告訴他你的期望,建立清楚和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),讓部屬感覺(jué)安全經(jīng)常參贊與支持他,使他覺(jué)得安全當(dāng)有變動(dòng)時(shí),需預(yù)先通知或慢慢改變,使他不害怕隨時(shí)與他討論問(wèn)題并回答他使他覺(jué)得工作有穩(wěn)定性如何激勵(lì)這樣的員工：79歸屬感行為表現(xiàn)：與同事在一起很高興，常與同事電話閑談常喜歡回公司，開(kāi)會(huì)，或與同事或經(jīng)理共同拜訪客戶……同事離開(kāi)或辭職時(shí)，倍感頹喪對(duì)于改變地區(qū)或客戶拜訪，較難適應(yīng)歸屬感行為表現(xiàn)：80如何激勵(lì)這樣的員工：定期與他協(xié)訪并對(duì)他關(guān)懷迅速調(diào)解部屬失和,創(chuàng)造和諧氣氛讓他加入團(tuán)體活動(dòng),如果合適,由他教導(dǎo)新代表及在會(huì)議中做簡(jiǎn)報(bào)有人離職時(shí),需確知他的感受,必要時(shí),支持他的看法如何激勵(lì)這樣的員工：81身份感（身份，地位）行為表現(xiàn)：對(duì)個(gè)人地位看的很重常要求升遷，以強(qiáng)化他的身份喜歡挑撥離間身份感（身份，地位）行為表現(xiàn)：82如何激勵(lì)這樣的員工：定期協(xié)談，幫助他發(fā)展適當(dāng)?shù)那俺桃?guī)劃教導(dǎo)及績(jī)效評(píng)估時(shí)需注意言語(yǔ)，因他易因自大而受損害表現(xiàn)好時(shí)，給予看到的報(bào)酬，這些人喜歡炫耀給他的獎(jiǎng)?wù)陆o他一個(gè)新頭銜/更大的辦公室給予培訓(xùn)，他會(huì)把培訓(xùn)看在下一次晉升的機(jī)會(huì)幫助他認(rèn)知自己的不當(dāng)行為如何激勵(lì)這樣的員工：83認(rèn)同感（表彰，贊譽(yù)）行為表現(xiàn)：常要求經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)偶爾要求非屬于自己之表彰在競(jìng)爭(zhēng)之情形下，?？浯笃涔?，以便贏得贊譽(yù)不太喜歡寫報(bào)告，記錄每日行事，因得不到榮譽(yù)喜歡一些人人看得見(jiàn)的工作，以表現(xiàn)自己認(rèn)同感（表彰，贊譽(yù)）行為表現(xiàn)：84如何激勵(lì)這樣的員工：表現(xiàn)不凡時(shí)，找適當(dāng)機(jī)會(huì)報(bào)酬他給予看得到的工作給他“問(wèn)題”的工作地區(qū)會(huì)議時(shí)賦予重要角色表現(xiàn)好時(shí)，在公司刊物或銷售會(huì)議上表?yè)P(yáng)更高層主管的當(dāng)面表?yè)P(yáng)如何激勵(lì)這樣的員工：85責(zé)任感行為表現(xiàn)：這種人多數(shù)是工作狂常會(huì)想做多一點(diǎn)，喜歡特別的工作有時(shí)富于責(zé)任心而超過(guò)了其權(quán)限或職能，例如不用公司之正式文獻(xiàn)，而自己去創(chuàng)造責(zé)任感行為表現(xiàn)：86如何激勵(lì)這樣的員工：使他忙于工作，以便善用其能量有時(shí)可以讓他幫經(jīng)理做一點(diǎn)事，如特殊的困難任務(wù)，當(dāng)然經(jīng)理要向他解釋工作的重要性適當(dāng)授權(quán)或授責(zé)，關(guān)注結(jié)果而非過(guò)程不要忘記給予支持和鼓勵(lì)如何激勵(lì)這樣的員工：87成就感行為表現(xiàn)：過(guò)分競(jìng)爭(zhēng)性及不合作成就欲比別人高成就需要受阻礙時(shí)，則變?yōu)椴荒蜔ɡ缫粋€(gè)計(jì)劃拖太久，或改變計(jì)劃而妨礙完成）希望工作的責(zé)任劃分清楚成就感行為表現(xiàn)：88如何激勵(lì)這樣的員工：給予清楚評(píng)估的工作寧愿給予全部工作工作延長(zhǎng)時(shí)，經(jīng)理將工作劃分為可評(píng)估的部分盡量少在他面前說(shuō)其它業(yè)務(wù)代表的成就，以免引起惡性競(jìng)爭(zhēng)。如何激勵(lì)這樣的員工：89工作挑戰(zhàn)有些人通過(guò)向自己和他人證明他們能夠做成沒(méi)人能確信他們能夠成功的事情/工作，從而獲得巨大的個(gè)人滿足感。人們需要不斷地被新的目標(biāo)所激勵(lì)人們沒(méi)有必要都需要責(zé)任，當(dāng)然責(zé)任本身就是一種挑戰(zhàn)，它對(duì)于某些人重要，但對(duì)于其它人僅僅是一個(gè)次要因素一般來(lái)說(shuō)，人們喜歡接受培訓(xùn)，因?yàn)檫@可能會(huì)使他們承擔(dān)新的挑戰(zhàn)。工作挑戰(zhàn)有些人通過(guò)向自己和他人證明他們能夠做成沒(méi)人能確信他們90分享《1001種獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法》鮑勃.尼爾森分享《1001種獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法》鮑勃.尼爾森91到員工目前，當(dāng)面感謝他的辛勞親筆寫封信，寫張卡片，表達(dá)你的謝意員工聚會(huì)或部門會(huì)議時(shí)當(dāng)眾表?yè)P(yáng)將杰出員工相片掛在走廊上，布置一面“名人”墻放員工特別假設(shè)計(jì)一個(gè)特殊獎(jiǎng)?wù)?，表?yè)P(yáng)他的成就感謝狀慶功宴借用員工姓名，為一個(gè)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名設(shè)定感謝日，定期表?yè)P(yáng)績(jī)效優(yōu)秀的員工到員工目前，當(dāng)面感謝他的辛勞92團(tuán)隊(duì)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色團(tuán)隊(duì)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色93事實(shí)一：人們會(huì)為他們作為個(gè)體所不能做到的成功而感到高興正確的方法：每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中要有清晰的職能與角色，有明確的分工與合作

94事實(shí)二：越是艱難，特別的項(xiàng)目完成后，人們會(huì)倍感激勵(lì)正確的方法：讓人們以某種組合投入到項(xiàng)目和任務(wù)中去，使他們逐步認(rèn)識(shí)到各自的重要性事實(shí)二：95事實(shí)三：人們需要集體榮譽(yù)感正確的方法：你可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員各自的貢獻(xiàn)而單獨(dú)表?yè)P(yáng)或感謝他們個(gè)人，但是，任何獎(jiǎng)勵(lì)都應(yīng)當(dāng)僅僅是整體獎(jiǎng)勵(lì)的相應(yīng)分享事實(shí)三：96事實(shí)四：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)只有在每個(gè)人都聚在一起時(shí)大家才能達(dá)成共識(shí)正確的方法：盡可能將團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)群體而不是作為眾多個(gè)體來(lái)與之交談，多組織有意義的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)事實(shí)四：97事實(shí)五：團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常見(jiàn)面和溝通有助于加強(qiáng)凝聚力正確的方法：建立”開(kāi)放式”的辦公環(huán)境，充分利用每次會(huì)議。事實(shí)五：98發(fā)展下屬的關(guān)鍵行動(dòng)識(shí)別一個(gè)幫助下屬擴(kuò)展技能、知識(shí)和能力的機(jī)會(huì)確定下屬有這樣的需求和愿望提出問(wèn)題并提供信息，以澄清處境幫助下屬找出可行對(duì)策幫助下屬制定行動(dòng)計(jì)劃提供你的支持發(fā)展下屬的關(guān)鍵行動(dòng)識(shí)別一個(gè)幫助下屬擴(kuò)展技能、知識(shí)和能力的機(jī)會(huì)99激勵(lì)行動(dòng)建議一人們希望感受自己的價(jià)值，他們會(huì)為此回報(bào)，以下做法讓他們感到他們的價(jià)值：定期檢查工作并給予具體的反饋。傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。傾聽(tīng)他們關(guān)心的事。保證每個(gè)人了解他們對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的價(jià)值。確定每個(gè)人都理解組織的職能、規(guī)則和規(guī)程。激勵(lì)行動(dòng)建議一人們希望感受自己的價(jià)值，他們會(huì)為此回報(bào)，100激勵(lì)行動(dòng)建議二

人們要體驗(yàn)他們?cè)诠ぷ髦谐砷L(zhǎng)和發(fā)展。幫助他們發(fā)展的方式有：確定可達(dá)到的并且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。提供培訓(xùn)以幫助他們達(dá)到目標(biāo)。允許人們互相培訓(xùn)，從而發(fā)展新技能。觀察在你權(quán)限之內(nèi)的工作，看能否讓他們更有興趣，更有挑戰(zhàn)性。讓他們參與解決問(wèn)題，同時(shí)讓他們了解你的信任和對(duì)他們觀點(diǎn)的尊重。激勵(lì)行動(dòng)建議二人們要體驗(yàn)他們?cè)诠ぷ髦谐砷L(zhǎng)和發(fā)展。101激勵(lì)行動(dòng)建議三

當(dāng)人們完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)時(shí)可通過(guò)以下方面進(jìn)行認(rèn)可：表?yè)P(yáng)他們，我們經(jīng)常會(huì)忽略和忘記這一重要的步驟。告訴他們，他們的成就對(duì)整個(gè)公司或部門成功的貢獻(xiàn)。激勵(lì)行動(dòng)建議三當(dāng)人們完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)時(shí)102激勵(lì)行動(dòng)建議四人們喜好挑戰(zhàn)，

可通過(guò)以下做法給他們提供挑戰(zhàn)：讓每一個(gè)人都了解團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)并賦予他們責(zé)任。讓每個(gè)人有任務(wù)或職能，并承擔(dān)責(zé)任。給每個(gè)人有自主權(quán)，讓他們以自己的方式工作，他們會(huì)透過(guò)結(jié)果懂得更多。鼓勵(lì)提出建議并讓員工負(fù)責(zé)對(duì)其實(shí)施。激勵(lì)行動(dòng)建議四人們喜好挑戰(zhàn)，103營(yíng)建團(tuán)隊(duì)精神要減少分裂要看起來(lái)很公正/公平要將獎(jiǎng)勵(lì)與成就相匹配不要為了團(tuán)隊(duì)成就而去獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人使工作有趣鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互支持要一起來(lái)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)要讓不同的人負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目要給你的團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)男畔⒁衙總€(gè)人都看做是團(tuán)隊(duì)的一員營(yíng)建團(tuán)隊(duì)精神要減少分裂104特殊情況下的激勵(lì)特殊情況下的激勵(lì)105如何激勵(lì)臨時(shí)工和兼職人員你要以身作則，對(duì)他與別人一視同仁讓所有人都知道他的名字讓他參與團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)包括他當(dāng)他有特殊業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)按全職人員工資的相應(yīng)比例來(lái)給付如何激勵(lì)臨時(shí)工和兼職人員你要以身作則，對(duì)他與別人一視同仁106如何激勵(lì)一個(gè)成員很少見(jiàn)面的團(tuán)隊(duì)讓大家時(shí)不時(shí)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一起，保持聯(lián)絡(luò)，例如打電話/電話會(huì)議鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系內(nèi)部通訊/網(wǎng)上共享空間團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)定期走訪如何激勵(lì)一個(gè)成員很少見(jiàn)面的團(tuán)隊(duì)讓大家時(shí)不時(shí)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一107如何激勵(lì)人們?nèi)ソ邮芾щy

或不受歡迎的決策請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)認(rèn)真聆聽(tīng)，感同身受給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)給他們適當(dāng)?shù)睦碛?，以表明你的決策將會(huì)更有效描畫團(tuán)隊(duì)目標(biāo)/遠(yuǎn)景如果必要的話，適當(dāng)妥協(xié)一下如何激勵(lì)人們?nèi)ソ邮芾щy

或不受歡迎的決策請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)108如何在壓力下繼續(xù)保持激勵(lì)要讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)的原因和價(jià)值有深刻的理解要證明你要他們?cè)趬毫ο伦龅氖虑槭钦_的，重要的或緊急的己所不欲，勿施于人謀求協(xié)助，共同分擔(dān)事后獎(jiǎng)勵(lì)維持幽默感如何在壓力下繼續(xù)保持激勵(lì)要讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)的原因和價(jià)值有深刻109及時(shí)原則避免懲罰不足原則對(duì)事不對(duì)人原則三明治原則影響員工熱情的因素-懲罰及時(shí)原則影響員工熱情的因素-懲罰110批評(píng)的藝術(shù)批評(píng)是管理者最難掌握的技巧低劣的批評(píng)方式是毀掉苦心經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)氣氛的直接原因批評(píng)的藝術(shù)批評(píng)是管理者最難掌握的技巧111錯(cuò)誤的批評(píng)方式1.羞辱被批評(píng)的人2.無(wú)明確建議3.情緒干擾4.威脅逼迫5.馬后炮6.揭老底錯(cuò)誤的批評(píng)方式1.羞辱被批評(píng)的人4.威脅逼迫112正確的批評(píng)方法過(guò)渡法：用稱贊和真誠(chéng)開(kāi)始暗示法：間接指出錯(cuò)誤認(rèn)同法：批評(píng)對(duì)方前，先談?wù)撟约旱腻e(cuò)誤正確的批評(píng)方法過(guò)渡法：用稱贊和真誠(chéng)開(kāi)始113團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)114練習(xí):抓間諜練習(xí):抓間諜115團(tuán)隊(duì)成員如何建立信任的基礎(chǔ)信任是脆弱的建立信任需要很長(zhǎng)時(shí)間，而破壞信任只需要極短時(shí)間。信任可以帶來(lái)信任不信任可以帶來(lái)不信任團(tuán)隊(duì)成員如何建立信任的基礎(chǔ)信任是脆弱的116信任的五個(gè)方面正直—是指不說(shuō)“黑謊”，可信賴。有能力—是指具有相應(yīng)的知識(shí)與技能，能把事情做好。一貫—是指行為可靠，可以預(yù)測(cè)行為。同理心—是指能站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題的一種心理素質(zhì)。開(kāi)放—是指愿意與他人自由自在地分享信息與觀點(diǎn)。信任的五個(gè)方面正直—是指不說(shuō)“黑謊”，可信賴。117培養(yǎng)信任的方法樹(shù)立雙贏的觀念—自己得利了，他人是否得利？只有他人得利時(shí)，自己才能持久地得利。開(kāi)誠(chéng)布公—哈利窗的運(yùn)用。信息可以帶來(lái)新的信息和信任。公平—公平是相對(duì)的，但是我們還是要盡量做到公平。用言行支持團(tuán)隊(duì)—在他人面前決不說(shuō)本團(tuán)隊(duì)的不是；用自己的言行來(lái)維護(hù)本團(tuán)隊(duì)的利益。培養(yǎng)信任的方法樹(shù)立雙贏的觀念—自己得利了，他人是否得利？只有118周哈里窗

你知你不知

我知我不知*用分享

開(kāi)發(fā)潛能

公眾我隱私我背脊我潛能我公眾我隱私我背脊我潛能我119培養(yǎng)信任的方法（續(xù)）把事情做好—做好事情是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的基本職責(zé)，是贏得信任的基礎(chǔ)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)相應(yīng)的知識(shí)與技能，尤其是人際交往的技能。保密—閉上你的嘴，信任在沉默中成長(zhǎng)。少知道一些秘密為上策。敢于承擔(dān)責(zé)任—控制點(diǎn)在內(nèi)，轉(zhuǎn)變思維模式。培養(yǎng)信任的方法（續(xù)）把事情做好—做好事情是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的基本120已發(fā)展發(fā)展中能力承諾Blanchard等,1985夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者熱情的初始者勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者顛峰的表現(xiàn)者D4D3D2D1員工的四個(gè)發(fā)展階段已發(fā)展發(fā)展中能力承諾Blanch121權(quán)力SITUATIONALLEADERSHIP-5boxdrawing專制式民主式

告訴

說(shuō)明

商議

分擔(dān)

授權(quán)權(quán)威式

互動(dòng)式

參與式(由經(jīng)理)保留(和員工)分享SituationalLeadershipStylesIBlanchard&Hersey,1968情境式領(lǐng)導(dǎo)I權(quán)力SITUATIONALLEADERSHIP-5b122

情境式領(lǐng)導(dǎo)I專制式民主式

告知

說(shuō)明

商議

分擔(dān)

授權(quán)權(quán)威式

互動(dòng)式

參與式--Blanchard&Hersey,1968(由經(jīng)理)保留SituationalLeadershipStylesI權(quán)力(和員工)分享階段1：盲目階段2：否認(rèn)階段3：探索階段4：抗拒階段5：接受/承諾情境式領(lǐng)導(dǎo)I專制式民主式告知123低支持高指示低支持低指示高支持高指示高支持低指示DELEGATIONSUPPORTINGCOACHING

D4

D3

D2DIRECTINGD1高中低員工的發(fā)展階段已發(fā)展發(fā)展中指示行為(高)支持行為(低)(高)S1S4S3S2情境領(lǐng)導(dǎo)模型IIBlanchard等,1985SituationalLeadershipStylesII低支持高指示低支持低指示高支持高指示高支持低指示DE124具體化（事例）具體事例及時(shí)加以分析以身作則，做榜樣布置具體的任務(wù)直接指導(dǎo)資源的運(yùn)用及時(shí)給予鼓勵(lì)怎樣做指揮DIRECTING具體化（事例）怎樣做指揮DIRE