組織與團隊課件

企業(yè)管理企業(yè)管理1第四講組織與團隊第四講組織與團隊2組織工作是計劃工作的自然延續(xù)一個組織的目標、計劃制定出來以后，接下來的問題就是如何使它們變成現(xiàn)實這就要求管理者按照目標和計劃要求，設計出能夠保證計劃順利實施的組織結構，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是做好組織工作組織工作是計劃工作的自然延續(xù)一個組織的目標、計劃制定出來以后3沒有劉備，張飛就是個賣肉的，關羽就是個賣棗的；離開西游團隊，孫悟空就是個強悍的猴子，唐僧也只是個普通的和尚，所以組織（團隊）很重要。沒有劉備，張飛就是個賣肉的，關羽就是個賣棗的4人類從事生產(chǎn)活動和其他活動，從來都是在集體基礎上進行的。他們需要與同類交往，需要愛和被愛，需要尋求歸屬感。否則，就無法生存，世上沒有一個人能夠忍受絕對的孤獨。除了個別另類天才外，人只有在組織中才能生存、發(fā)展。失去組織依托的人，其心靈是漂泊的，無處安身。

“人”字是相互支撐的，你離不開我，我也離不開你。一個人的成功，20%靠自己努力，80%則需要別人的幫助與支持。人是社會的動物，組織讓人安身人類從事生產(chǎn)活動和其他活動，從來都是在集體5在群體性競技項目中，再出色的球員也要與他人合作，團隊才能贏得比賽。梅西是當今國際足壇上最閃耀的球星，他在西甲、歐冠上的杰出表現(xiàn)讓人們嘆為觀止，然而，同樣的梅西在阿根廷國家隊的表現(xiàn)卻大相徑庭，阿根廷國家隊眾星云集，具有超豪華的陣容，然而，強大的明星陣容并沒有形成強大的球隊實力。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊在群體性競技項目中，再出色的球員也要與他人6

相比而言，世界上沒有誰敢小視德國戰(zhàn)車，德國隊不依靠梅西、C羅、里貝里、內(nèi)馬爾那樣的大牌明星，德國隊整體作戰(zhàn)，出色的配合、無比敬業(yè)的職業(yè)精神都會讓人們看到德國隊的整體實力，只要裁判的哨聲不響，每個球員都會堅持到最后一秒，決不懈怠。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊相比而言，世界上沒有誰敢小視德國戰(zhàn)車，德國7組織是由人構成的，組織的基本使命就是工作有效率、員工有成就、組織有未來，換一個說法，組織成功是基礎，個人成功是目的。加盟一個有未來的組織，并且始終如一地為之奮斗，當組織成功時，作為組織中的一員也就成功了。組織成功了，個人就成功了組織是由人構成的，組織的基本使命就是工作有8一、組織概述一、組織概述9

（一）組織的概念組織（動詞性）就是為了有效地配置一個企業(yè)或者其他組織可以調(diào)配的生產(chǎn)要素，實現(xiàn)組織目標，按照一定的規(guī)則、程序，系統(tǒng)設置崗位和職責來完成資源配置的過程。組織是管理活動的載體與平臺。（一）組織的概念組織是管理活動的載體與平臺10按照社會職能（二）組織的類型公共組織：實現(xiàn)公共利益，使用公共權力、提供公共服務、負公共責任。政府、軍隊、非營利組織等。非公共組織：實現(xiàn)局部利益如企業(yè)、以營利為目的的中介組織、非公共利益集團、宗教組織等。經(jīng)濟文化政治軍事按（二）組織的類型公共組織：實現(xiàn)公共利益，使用公共權力、提供11二、組織設計二、組織設計12（一）管理幅度與管理層次對組織構建的影響

管理幅度與管理層次組合排列的多少，會直接影響組織結構的變化。所以必須了解管理幅度與管理層次的相關理論。

1、管理幅度所謂管理幅度，就是一個單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。（一）管理幅度與管理層次對組織構建的影響13管理幅度示意圖

A

BCD如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。管理幅度示意圖如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B142、管理層次

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務活動。由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同層級結構即管理層次。2、管理層次由于主管人員能夠直接有效地指揮和153、管理幅度與管理層次的關系

組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。3、管理幅度與管理層次的關系組織16案例：以某一家擁有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設計（假設各個層次的管理幅度相同），那么其相應的管理層次應為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。示意圖（a）（b）（c）管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273被管理的作業(yè)人數(shù)409640964096案例：以某一家擁有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅17管理幅度與管理層次關系示意圖（a）（b）（c）

1

4

16

64

256

10244096

1

8

645124096

1

16

2564096管理幅度與管理層次關系示意圖（a）（b）（c）18

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結構特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如上頁圖-a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如上頁圖-c）。介于兩者之間的，比較正常的組織就是（如上頁圖-b）。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動19

尖形結構（金字塔）頂層中間層最底層尖形結構，層次分明，上級對下級控制嚴格、影響力強。優(yōu)點：權力集中，分工明確，便于統(tǒng)一行動；缺點：層次多，信息傳遞途徑長，容易造成信息失真，使高層決策執(zhí)行“走樣”。決策層執(zhí)行層尖形結構（金字塔）頂層中間層最底層20頂層中間層最底層優(yōu)點:管理層次少，信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)行人員擁有較大的自主權，決策、執(zhí)行面廣，也較為靈活。缺點：上級對下級的控制不強，組織相對比較松散，集體行動難度較大。扁形結構決策層執(zhí)行層頂層中間層最底層優(yōu)點:管理層次21

集權與分權反映組織的縱向職權關系，其意思是指組織中決策權限的集中與分散程度。集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；分權則表示決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。（二）集權與分權對組織構建的影響集權與分權反映組織的縱向職權關系，其22

從現(xiàn)實中看，集權與分權都是存在的。一個小規(guī)模的企業(yè)組織，采用高度集權方式管理效率會很高；但是如果面對大規(guī)模企業(yè)，過分集權管理就會存在弊端。有以下三方面：

1、會降低決策的質(zhì)量由于決策權在最高層的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息傳遞中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)很多，信息的損失、扭曲會使信息失真，由此造成的決策結果，可想而知，難以保證質(zhì)量。從現(xiàn)實中看，集權與分權都是存在的。一232、會降低組織的適應能力因為最高管理者距離底層較遠，當命令下傳時，有時間滯后的問題，在經(jīng)營中，會使組織對市場變化的反應速度下降，不能及時應對，降低了組織的適應能力。

3、會降低組織成員的工作熱情作為基層人員，沒有決策權，凡事聽領導的安排，不用負什么責任，當然也就沒有什么工作熱情。2、會降低組織的適應能力24

集權方式存在一定弊端，分權方式就是完美的方式嗎？當然也不是。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于大規(guī)模的企業(yè)，分權管理有它的必然性，也存在一些問題。

分權主要通過兩個途徑：一是制度分權；二是授權。制度分權就是在組織設計中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特點，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限；授權就是指上級給予下級一定的權力責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?。集權方式存在一定弊端，分權方式就?5

授權可以使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權者自身的才能不足。授權的過程如下圖所示：任務的分派權力的授予責任的明確監(jiān)控權的確立授權過程示意圖授權可以使高層管理者從日常事務中解脫26（三）組織設計的原則

在企業(yè)中如何建立組織，本著對企業(yè)負責的精神，應遵循以下原則：

1、勞動分工原則分工可以提高勞動效率，但是分工粗細要適當，分工越細專業(yè)水平越高，效率越高；但是分工過細會導致機構龐大，組織協(xié)調(diào)難度較大。分工粗略，各部門之間的協(xié)調(diào)比較容易，但是專業(yè)化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，會相互推諉和扯皮。因此，要適當?shù)姆止ず献?，建立高效的組織管理。（三）組織設計的原則在企業(yè)中如何建272、統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮是指每個下屬應當而且只能向一個上級直接負責。組織中的任何一個職位只能向其上級匯報工作，否則可能存在多頭領導的沖突，使具體職位的人員無所適從。因而職權必須進行明確劃分，使每項權力只能由一位主管人員負責。2、統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮是指每個下283、責權利結合原則

企業(yè)內(nèi)部任何一個組織，都要承擔相應的任務目標，有一定的責任。在擔當責任的同時，也應該擁有一定權力，并獲得相應利益，達到責權利的結合。權責要對等，有權無責，容易濫用職權。有責無權，會嚴重打擊人們的工作熱情，缺乏積極性，會使人消極怠工，盡量去逃避這樣的工作。因此確立組織就要考慮責權利匹配的問題，否則，組織的作用不能發(fā)揮出來，相互的協(xié)調(diào)也會很困難。3、責權利結合原則企業(yè)內(nèi)部任何一個294、有效管理幅度與管理層次原則

在企業(yè)一定管理活動中，管理幅度和管理層次成反比關系，管理幅度過大，領導會忙于事務性工作，降低辦事效率；管理層次過多，會使得上下的信息溝通不能快速進行，上情不能下達，下情不能上傳，整個的指揮會形成腸梗阻現(xiàn)象。因此，設立多少管理層次，確定管理幅度的大小，要以是否能讓組織快速的高效的運轉為原則。4、有效管理幅度與管理層次原則在企305、集權與分權相結合原則

集權是指權利在較高層次的集中，分權是指權利在下屬手中的分散程度。大權獨攬不符合現(xiàn)代企業(yè)的實際，適當?shù)姆艡啵髫撈湄?，適合于企業(yè)的發(fā)展。權力收放的程度，也要根據(jù)具體情況適當?shù)貏澐帧?、部門化原則解決協(xié)作的有效性，包括：

職能部門化產(chǎn)品部門化地理區(qū)域部門化過程部門化5、集權與分權相結合原則集權是指權31三、組織形式三、組織形式32組織架構主要的形式直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制動態(tài)網(wǎng)絡型組織架構主要的形式直線制33

（一）直線制組織

直線制組織機構是一種最簡單的組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。（一）直線制組織34

直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長35

直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室直線制示例：商學院工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教36

直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B直線制示例：商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融0937直線制優(yōu)點：1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權關系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：1、缺乏專業(yè)化分工，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

2、組織機構比較呆板，缺乏彈性，在不同班組（車間）之間難以協(xié)調(diào)起來；適用于：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線制優(yōu)點：38

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經(jīng)理下面設立職能機構和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。

（二）職能制組織（二）職能制組織39職能制師范學院人事處教務處商學院理學院藝術學院職能制師范學院人事處教務處商學院理學院藝術學院40總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部A產(chǎn)品車間總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部A產(chǎn)品車間41職能制組織的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：管理分工較細，管理深入，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導工作人員的工作負擔；缺點：1、多頭領導，妨礙統(tǒng)一的領導；2、直線人員和職能部門的職責權限難以劃分清楚，容易產(chǎn)生爭權卸責現(xiàn)象；3、過分強調(diào)按職能專業(yè)化分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。職能制組織的優(yōu)缺點：42（三）直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）（三）直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）43直線職能制經(jīng)理計劃部財務部生產(chǎn)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間人事部市場部直線職能制經(jīng)理計劃部財務部生產(chǎn)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間人事44直線職能制組織的優(yōu)缺點：◆優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；◆缺點：下級缺乏自主權；信息傳遞的路線太長、效率低；職能部門間聯(lián)系較差等。適應對象：中型企業(yè)直線職能制組織的優(yōu)缺點：45

（四）事業(yè)部制組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。（四）事業(yè)部制組織一般適用于規(guī)模較46總經(jīng)理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電47

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結構；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結構，如圖所示。當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時48A.產(chǎn)品結構CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能A.產(chǎn)品結構CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)品職49產(chǎn)品部門化結構簡圖產(chǎn)品部門化結構簡圖50通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結構通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結構51B.地域結構

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能B.地域結構CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部52第4講組織與團隊課件53C.市場結構

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能C.市場結構CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個54第4講組織與團隊課件55

股東大會

董事會

董事長

總

裁執(zhí)行委員會財務委員會

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門2股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務委員56優(yōu)點：☆有利于企業(yè)的高層領導集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠規(guī)劃和人才的開發(fā)；☆事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強經(jīng)營管理的能力?！钸@種組織具有穩(wěn)定性和適應性較強的雙重優(yōu)點。缺點：☆總部和事業(yè)部機構重疊會造成結構臃腫，提高管理費用，降低工作效率；☆事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，易產(chǎn)生本位主義☆各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導致短期行為等。事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：☆有利于企業(yè)的高層領導集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠規(guī)劃和57

（五）矩陣制組織適用于：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織。（五）矩陣制組織適用于：重大工程與項目、單項重大事務58一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源59

經(jīng)理研究及工程技術合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關系基地部署聯(lián)絡常務副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結構經(jīng)理研究及合同管調(diào)阿波羅人馬座宇宙神電子產(chǎn)品可靠性輔助60

優(yōu)點：◆打破了單向領導，加強了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；◆把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，提高技術水平和管理水平；◆把完成任務所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高了管理組織的機動性和靈活性。缺點：◆雙重領導，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責任；◆組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定的影響。優(yōu)點：61動態(tài)網(wǎng)絡型組織指兩個或兩個以上獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務，在一定時間內(nèi)結成動態(tài)聯(lián)盟，從而以強大的結構成本優(yōu)勢和機動性，完成單個組織難以承擔的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。

（六）動態(tài)網(wǎng)絡型結構動態(tài)網(wǎng)絡型組織指兩個或兩個以上獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)62盟主組織供應商擁有互補技術的組織獨立制造商擁有互補資產(chǎn)的組織銷售渠道……動態(tài)網(wǎng)絡型組織結構圖說明：相互間的連線表示各種合約盟主供應商擁有互補技術的組織獨立制造商擁有互補資產(chǎn)的組織銷售63飯館老板伙計伙計伙計飯館老板廚師長伙計伙計一個小飯館，一個老板，三個伙計這個小飯店繼續(xù)擴大，老板為廚師雇了兩個幫工組織結構的演變飯館老板伙計伙計伙計飯館老板廚師長伙計伙計一個小飯館，一個老64

飯館生意做得有特色，顧客較多，需要的伙計更多，財務方面的事情也變得越來越重要，還需要聘請財務方面的人員來打理財務方面的事情。飯店老板財務主管飯店領班采購服務后廚飯館生意做得有特色，顧客較多，需要的伙計更65

總經(jīng)理

分店一

分店二

分店三

人事部門財務部門開發(fā)部門總經(jīng)理分店一分店二分店三人事部門財務部門開發(fā)部66四、組織部門與職能

——企業(yè)主要部門與職責四、組織部門與職能

——企業(yè)主要部門與職責671、市場開發(fā)2、市場宣傳3、銷售支持（一）營銷部1、市場開發(fā)（一）營銷部68（二）采購部1、負責采購物料，以滿足生產(chǎn)任務的需要2、負責采購物資的驗收入庫、儲存、防護和交付資產(chǎn)3、組織評估合理供方，建立合格供方名單，與供應商建立長期協(xié)作關系4、建立合格供方質(zhì)量記錄，對供方實施動態(tài)管理（二）采購部1、負責采購物料，以滿足生產(chǎn)任務的需要69（三）制造部1、生產(chǎn)計劃管理2、負責質(zhì)量控制和管理，保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量3、控制生產(chǎn)過程成本要素，最大限度降低生產(chǎn)成本4、做好生產(chǎn)設施的更新改造（三）制造部1、生產(chǎn)計劃管理70（四）財務部1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，利用最佳方式管理企業(yè)所需的資金，實現(xiàn)資金籌集的合理化2、有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結構，確保資金調(diào)度的合理化和財務結構的健全化3、利用適當?shù)呢攧沼媱澟c控制方法，加速資金的周轉，追求資金運用的效率4、制定和實施財務戰(zhàn)略計劃（四）財務部1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，利用最佳方式管理企業(yè)所71（五）人力資源部1、建立并執(zhí)行合理的人事管理制度2、倡導積極向上的企業(yè)文化3、挖掘員工的才干，為員工創(chuàng)造良好的學習環(huán)境和機會（五）人力資源部1、建立并執(zhí)行合理的人事管理制度72（六）信息部1、收集企業(yè)內(nèi)部資金、原料、生產(chǎn)等信息，以供股東及時掌握企業(yè)發(fā)展情況與方向2、收集市場信息，以及客戶的意見與需求，還有競爭對手的產(chǎn)品服務信息，以便企業(yè)制定戰(zhàn)略3、收集政府即將出臺的與行業(yè)相關政策，以便及時改變發(fā)展戰(zhàn)略（六）信息部1、收集企業(yè)內(nèi)部資金、原料、生產(chǎn)等信息，以供股東73（七）技術部1、根據(jù)信息部門的信息研發(fā)新型產(chǎn)品或將產(chǎn)品在功能上擴展以便搶占市場2、維護企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡暢通、安全以及維護企業(yè)通信設備，生產(chǎn)設備，保證其正常運行（七）技術部1、根據(jù)信息部門的信息研發(fā)新型產(chǎn)品或將產(chǎn)品在功能74五、組織職位與人員五、組織職位與人員75職位是指組織中的具體工作職務和職責。它以特定的職務作為外在標志。職務是組織中崗位的標志，而不是承擔這一崗位的具體人的附著物，因此，職務是組織的元素，是組織中的角色結構和基本構成單位，而不屬于某個擔任該職位的人私有。組織職位設計就是按照組織職能、具體任務和職責要求對組織中具體崗位的設計。（一）組織職位設計職位是指組織中的具體工作職務和職責。它以特定的職務作為外在標76應該有明確的任務和職責。不管是單一的，還是多項綜合的，都應具有可檢驗性、可操作性。應該有合理的廣度和深度，即應包含對任務完成的量和質(zhì)的要求。應有特定的規(guī)范。職位的任務和職責的設計應該規(guī)范，在總體上應構成組織的制度和工作條例。（二）組織職位設計的基本任務與條件應該有明確的任務和職責。不管是單一的，還是多項綜合的，都應具77故事有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?/p>

這個故事對你有什么啟發(fā)？故事有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無78分析本故事中的住持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于住持沒有提前公布工作標準（崗位職責）造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。分析本故事中的住持犯了一個常識性管理錯誤，“79（三）組織職權設計職權的基本特點它是某職位特有的權力，在位才有職權，離任或下崗后無此職權它具有多種權力行使方式，如決策、命令、規(guī)范、說服、監(jiān)督、獎酬、懲罰、授權等方式它具有不同類型，如高層的決策指揮權，中層的專業(yè)管理權和基層的作業(yè)權（三）組織職權設計職權的基本特點80

產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。昨天上午7：45，杰克遜（醫(yī)院的主任護士）告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作匯報用，這樣一份報告需要至少花一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）進來質(zhì)問我為什么兩位護士不在班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）要走了，說急診外科手術正缺人手，需要借用一下，我也反對但他堅持說只能這么辦。喬伊斯說叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科，還說一個小時后回來檢查，戴維斯博士，這種事情一天要發(fā)生好幾次，一家醫(yī)院只能這樣運作嗎？討論：1、這家醫(yī)院的組織結構有什么問題？2、有人越權行事了嗎？巴恩斯醫(yī)院案例

產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院81（四）組織人員的配備

組織人員的配備就是在組織設計的基礎上，根據(jù)組織職位結構所確定的各個部門、各個層次的職位數(shù)量和能力要求配備合適的人員，其中最主要的是主管人員的配備。人員選聘的渠道和方式內(nèi)部招募外部招募廣告招募組織成員引薦校園招募委托各種勞動就業(yè)中介機構招募（四）組織人員的配備組織人員的配備82六、組織的變革

——團隊型組織六、組織的變革

——團隊型組織83團隊型組織

團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。具體而言，團隊是一群人以任務為中心，互相合作，每個人都把智慧、能力和力量貢獻給自己正在從事的工作。團隊體現(xiàn)出一種團結、合作的特征。團隊型組織84《西游記》團隊建設的啟示一、《西游記》所表述的思想是什么二、取經(jīng)團隊的人物介紹三、為什么要組建取經(jīng)團隊四、確立團隊目標五、團隊建設六、如何管理團隊

七、西游團隊給我們的啟示《西游記》團隊建設的啟示一、《西游記》所表述的思想是什么85一、《西游記》所表述的思想是什么其實表達的是做好團隊管理，形成團隊的統(tǒng)一目標，并始終如一為之努力的精神！矢志不渝取得真經(jīng)的故事？歷盡磨難終成正果的傳說？一、《西游記》所表述的思想是什么其實表達的是做好團隊管理，形86二、取經(jīng)團隊的人物介紹唐僧——超強個團隊領導能力唐僧的原型——玄奘法師。他在長安遇到印度高僧，了解到印度那爛陀寺有部真經(jīng)，向剛剛建國的唐朝上表請求出國取經(jīng)，但李世民沒有批準。他絲毫沒有動搖取經(jīng)的決心，趁著一場瘟疫隨災民離開長安，在沒有護照無同伴的情況下，開始了他的艱難漫長的取經(jīng)之路。被魯迅贊為“中國的脊梁式的人物”二、取經(jīng)團隊的人物介紹唐僧——超強個團隊領導能力87二、取經(jīng)團隊的人物介紹孫悟空——超強個人能力良好個人技能鮮明的個性團隊影響力中心團隊的績優(yōu)高手用之好，無所不能用之不當，寸步難行二、取經(jīng)團隊的人物介紹孫悟空——超強個人能力88二、取經(jīng)團隊的人物介紹豬八戒——性情中人增加團隊活力，贏得主管歡心工作能力一般無主心骨，無主見，惰性隨處可見容易接受外界誘惑而走偏經(jīng)常打小報告，見風使舵關鍵時刻能助一臂之力，但很難靠它扭轉失敗之局面偶爾還起反面作用對唐僧忠心二、取經(jīng)團隊的人物介紹豬八戒——性情中人89二、取經(jīng)團隊的人物介紹沙和尚——任勞任怨忠厚誠實，團隊調(diào)和力強缺少創(chuàng)造力，平凡但實在業(yè)績平常，做事平常，絕不會給團隊帶來麻煩，也不會帶來危害白龍馬腳夫：能夠解決主管業(yè)務及業(yè)務之外的瑣事，忠心耿耿。不能多，也不能少二、取經(jīng)團隊的人物介紹沙和尚——任勞任怨90三、為什么要組建這支團隊？佛教公司的大老板為了實現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，在中國做市場推廣，經(jīng)中外高層領導慎重決策，千挑萬看中了唐僧，即委以中國區(qū)域首席代表的重任，希望他取回真經(jīng)、傳承衣缽、拓展事業(yè)、做大做強。三、為什么要組建這支團隊？91四、確立團隊目標從西游團隊引帶出了我們企業(yè)經(jīng)營的幾個概念。那就是“使命”、“目標”和“任務”。這是我們企業(yè)文化的幾個組成部分，在一個企業(yè)里面這些概念是不一樣的。四、確立團隊目標92四、確立團隊目標就像企業(yè)各個部門的人員，雖然有時有矛盾，意見不同，但是大家的目標明確，利益一致。就像我們公司只有更好的完成我們的八年規(guī)劃，那么各個部門的利益也能更好的體現(xiàn)?？偨Y：

團隊整體的利益高于個人的利益，只有團隊得到利益了，個人的利益才會有保證。四、確立團隊目標就像企業(yè)各個部門的人員，雖然有時有矛盾，意見9394五、團隊建設1、規(guī)則清楚

2、結構合理3、素質(zhì)要求

4、上級支持94五、團隊建設1、規(guī)則清楚五、團隊建設1、規(guī)則清楚

制度明確，等級分明，“游戲規(guī)則”清楚。師傅就是師傅，任你有天大的本事，也不能超越制度和規(guī)則。

五、團隊建設1、規(guī)則清楚95五、團隊建設2、結構合理

這支取經(jīng)團隊從人員結構上相對來說是比較合理的。五、團隊建設2、結構合理96五、建設團隊3、素質(zhì)要求

唐僧師徒四人都是受過“高等教育”的或本來就是有身份的人，只因懷才不遇或犯點小錯被罰，整個團隊素質(zhì)相對較高，團隊人才結構也比較合理，雖有種種矛盾和沖突，但團隊總體上還是能形成合力的。

五、建設團隊3、素質(zhì)要求97五、團隊建設4、上級支持

在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的支持是必不可少的。多強大的團隊碰到問題的時候也需要上級的支持。五、團隊建設4、上級支持98六、如何管理團隊說唐僧整個的取經(jīng)團隊中，論本領，論武功誰最厲害，當然是孫悟空，但是大家看，就這么一個有本事的人為什么要給唐僧打工呢？大家看，孫悟空為什么要給唐僧打工？為什么跟著唐僧混呢？

六、如何管理團隊說唐僧整個的取經(jīng)團隊中，論本領，論武功誰最厲99六、唐僧如何管理團隊？1、追隨事業(yè)理想2、堅定事業(yè)方向3、堅持以身作則4、專業(yè)知識到位5、強化教育培訓6、細化崗位職責7、維系團隊平衡六、唐僧如何管理團隊？1、追隨事業(yè)理想100六、唐僧如何管理團隊1、追隨事業(yè)理想取得真經(jīng)是唐僧一直追求的事業(yè)，唐僧在第一時間毫不猶豫執(zhí)行任務，就是這一夢想支撐著他，沒有動搖他取經(jīng)的信念。

作為企業(yè)的中堅力量，如果沒有把企業(yè)的夢想作為自己的夢想，就會失去信念，就無法堅持下去，何談成功？六、唐僧如何管理團隊1、追隨事業(yè)理想取得真經(jīng)是唐僧一直追求的101六、唐僧如何管理團隊2、堅定事業(yè)方向

在領導確定了工作大方向之后，唐僧毫不懷疑、毫不動搖、不折不扣地去執(zhí)行領導的戰(zhàn)略，一路上的方式、方法可以調(diào)整，但無論怎么調(diào)整方向不能變。方向是奮斗的目標。中堅力量只有堅定企業(yè)的大方向毫不動搖地走下去，下屬才會緊跟其后，最后獲得成功。方向對了，后面的人才不會迷失。六、唐僧如何管理團隊2、堅定事業(yè)方向102六、唐僧如何管理團隊3、堅持以身作則

唐僧作為取經(jīng)團隊的領導，一言一行、一舉一動都會影響他的員工。他說不殺生就不殺生，不近女色近不近女色，信守承諾，在沒有人監(jiān)督的情況下，哪怕在女兒國動了真情也恪守清規(guī)。

中堅力量領導以身作則是最基本原則，這樣才可能形成強大的人格魅力，贏得下屬真心實意的追隨。六、唐僧如何管理團隊3、堅持以身作則103六、唐僧如何管理團隊4、專業(yè)知識到位自學成才的唐僧具備佛學、倫理學、社會學等知識，積極進修研究生。

作為管理者，你的專業(yè)知識掌握的任何，你的水平比下屬高多少，決定你是否有足夠的資本去領導下屬。六、唐僧如何管理團隊4、專業(yè)知識到位104六、唐僧如何管理團隊5、強化教育培訓唐僧取經(jīng)工作艱難、枯燥，但不忘給員工做培訓。一路上用說教的方式教育應該如何做人、如何做事，并用實際行動影響他們。

作為企業(yè)的管理者，不斷對員工進行思想教育與行為訓練是很重要的，尤其是價值觀方面的培訓，要讓思緒培訓成為一種鼓勵手段。六、唐僧如何管理團隊5、強化教育培訓105六、唐僧如何管理團隊6、細化崗位職責歷史上的唐僧是英雄，但《西游記》里的他確實懦夫，但并不影響他的領導形象。因為他把專業(yè)的業(yè)務交給專業(yè)的人去做。學會用人、明確分工也是管理者的必修課六、唐僧如何管理團隊6、細化崗位職責106六、唐僧如何管理團隊7、維系團隊平衡

豬八戒經(jīng)常唆使唐僧念緊箍咒，唐僧不分青紅皂白就念，看似荒唐，但正是唐僧高明之處。唐僧利用平衡管理法，放縱豬八戒，則變相制約團隊中持才傲物的孫悟空，消磨他的銳氣，同時對豬八戒也起到了鼓勵積極工作的作用。六、唐僧如何管理團隊7、維系團隊平衡107七、西游團隊給我們的啟示1、目標明確，永不言敗2、以心換心，默契為本3、海納百川，系統(tǒng)整合4、了解人性，正確激勵5、勵精求學，上下求索6、洗耳恭聽，善于解決沖突七、西游團隊給我們的啟示1、目標明確，永不言敗108七、如何融入組織七、如何融入組織10918十二月2022做個受歡迎的人處處受歡迎的八大法則15十二月2022做個受歡迎的人處處受歡迎的八大法則11018十二月2022WHY——為什么？一個人經(jīng)濟方面的成功，大約15%來自自身的技術及知識，另外85%則來自人格與駕馭引導人際關系的能力。人脈就是錢脈！15十二月2022WHY——為什么？一個人經(jīng)濟方面的成功11118十二月2022WHY——為什么？說同樣的話，為什么有的人能得到認可，有的人卻只能面對被否定的尷尬？辦同樣的事，為什么有的人能夠一帆風順，有的人卻是屢次碰壁？為什么有的人能力超強卻得不到認可，有的人能力一般卻八面玲瓏？是他們長相出眾？才藝過人？有過硬的關系？NO！15十二月2022WHY——為什么？說同樣的話，為什么有11218十二月2022其實，原因并不在這一些。關鍵在于他們把握好了說話的分寸和辦事的尺度。他們有適宜的著裝、親切的笑臉、優(yōu)雅的談吐、善意的提醒、誠摯的歉意、寬容的胸懷、真誠的贊美……因為他們是——REASON15十二月2022其實，原因并不在這一些。REASON11318十二月2022受歡迎的人人人都希望能夠成為處處受歡迎的人。人際關系就像播種一樣，播種越早，收獲越早；播下的種子越多，收獲的也越多。人際關系需要細心的培育，長期的堅持——它的影響不會立竿見影，拔苗助長只會適得其反。15十二月2022受歡迎的人人人都希望能夠成為處處受歡迎11418十二月2022HOW？如何成為一個最受歡迎的人？積極播種、精心培育人際關系的種子。處處受歡迎的八大法則15十二月2022HOW？如何成為一個最受歡迎的人？11518十二月2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞日常交往滴水不漏說話辦事周到得體與人溝通輕松自如職場處世分寸適度為人處世豁達寬容平易近人魅力四射積極道歉消除嫌隙15十二月2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞11618十二月2022第一印象注意儀表七秒鐘決定你的第一印象注意談吐談吐能充分體現(xiàn)魅力、才氣和修養(yǎng)行為舉止站立、行走、就坐、待人接物15十二月2022第一印象注意儀表11718十二月2022初見——把握機會保持自信鍥而不舍克服害羞的心理障礙積極主動不可完全展現(xiàn)保持熱情15十二月2022初見——把握機會保持自信11818十二月2022善于交際——拓展人脈人情練達——注重應酬任何情況下，不要給領導難堪盡量讓上司滿意搞好同事關系對朋友睜一只眼閉一只眼大方領情，得體感謝控制情緒——蝴蝶效應日常交往15十二月2022善于交際——拓展人脈日常交往11918十二月2022和領導談話主動不卑不亢時機適當事先做準備有根有據(jù)15十二月2022和領導談話主動12018十二月2022同事之間講究時機不可當眾談及對方隱私、錯誤、短處不可過分吐露自身煩惱不要老是展示自己的優(yōu)越莫談人是人非誰會背后無人說，哪個人前不說人？來說是非者，便是是非人。15十二月2022同事之間講究時機12118十二月2022與陌生人注意自己的身份（你代表了群體形象）注意場合目的（自我介紹的祥簡）話如其人，不要夸夸其談15十二月2022與陌生人注意自己的身份（你代表了群體形12218十二月2022時機——盡量早運用互惠原則旁觀者效應讓他感覺他是唯一可以幫你的人注意對方心情同情（環(huán)境）——無情（自身無知）不能威脅堅持——6次法則求人辦事15十二月2022時機——盡量早求人辦事12318十二月2022溝通的意義人的一生就是溝通！這是一個溝通的時代，而不是比聲音與拳頭的時代。透過溝通，冷戰(zhàn)時期結束了；透過溝通，不流血的民主達到了；透過溝通，人際的沖突能平和的化解。親子不溝通，孩子變成街頭游童！夫妻不溝通，雙人枕頭同床異夢！朋友不溝通，雞同鴨講關系疏松！師生不溝通，校園悲劇層出不窮！勞資不溝通，伙計員工引起內(nèi)訌！同事不溝通，工作學習做無用工！我們不溝通，大好前程自己葬送！15十二月2022溝通的意義人的一生就是溝通！12418十二月2022欣賞和贊揚贊揚因人而異發(fā)自內(nèi)心，情真意切善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點做一個喜歡聆聽的人雪中送炭——鼓勵渴時一滴如甘露，醉后添杯不如無。給大家一個機會，贊揚一下你的同桌

不要吝嗇你的贊美15十二月2022欣賞和贊揚贊揚因人而異不要吝嗇你的贊美12518十二月2022與上司溝通主動匯報工作進度上司詢問：問必答，答必詳向上司學習，跟上上司的節(jié)奏對自己的工作主動提出改善意見提出建議要適時、誠懇15十二月2022與上司溝通主動匯報工作進度12618十二月2022忠言不必“逆耳”忠告要體現(xiàn)出體諒和誠意一切從實際出發(fā)選擇懇切的措辭注意場合——不要在大庭廣眾之下把握時機——不要在感情沖動時提出簡潔而突出重點——言多必失給對方留有余地15十二月2022忠言不必“逆耳”忠告要體現(xiàn)出體諒和誠意12718十二月2022拒絕別人先表明態(tài)度緩和尷尬，讓對方愉快接受給對方臺階下讓對方明白你的處境，降低期望值語言溫柔緩和態(tài)度要真誠15十二月2022拒絕別人先表明態(tài)度12818十二月2022處理好上司布置的任務搞清楚問題重要程度完成的截止期限敢于承擔額外的責任盡職盡責有責任心的人處處受歡迎有兩個或以上的上司布置的任務時：交流二者之間的沖突讓請求者做決定讓請求者解決提供可選擇的辦法15十二月2022處理好上司布置的任務搞清楚問題重要程度12918十二月2022設法讓領導看到你的成績正式和領導面談匯報定期用電子郵件向領導匯報自己的工作進程和結果在會議中適當發(fā)言表述自己的工作成績由信任的第三方向領導表述15十二月2022設法讓領導看到你的成績正式和領導面談匯13018十二月2022職場求生法則了解別人，爭取支持對自己的行為負責正視問題，努力解決積極行動，改變生活15十二月2022職場求生法則了解別人，爭取支持13118十二月2022職場開玩笑不要開上司的玩笑不要以別人的缺點和不足開玩笑不要和異性同事開過分的玩笑不要板著臉開玩笑（誤會）不要開玩笑頻率過高（不莊重）開玩笑但不能捉弄人15十二月2022職場開玩笑不要開上司的玩笑13218十二月2022克服不良的工作習慣不注意與直接上級的關系忽略公司文化行動遲緩對他人求全責備出爾反爾一味取悅他人（好好先生）15十二月2022克服不良的工作習慣不注意與直接上級的關13318十二月2022寬容讓你更受歡迎對傷害自己的人表示友好容忍并接受他人的缺點發(fā)現(xiàn)和承認他人的價值受人歡迎比“事事正確”更重要15十二月2022寬容讓你更受歡迎對傷害自己的人表示友好13418十二月2022對領導寬容面對挑剔的領導別太計較弄清領導的意圖獲取領導的信任正視存在的問題別太計較15十二月2022對領導寬容面對挑剔的領導別太計較13518十二月2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞日常交往滴水不漏說話辦事周到得體與人溝通輕松自如職場處世分寸適度為人處世豁達寬容平易近人魅力四射積極道歉消除嫌隙15十二月2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞13618十二月2022平易近人充分展示“理想的自己”友好和善意帶來好人緣改變自己，贏得別人幽默是精神的緩沖劑不怕透露自己的缺點學習成功者的特質(zhì)積極地態(tài)度對待生活15十二月2022平易近人充分展示“理想的自己”13718十二月2022微笑的魅力微笑是以柔克剛的“妙招”微笑是融洽氣氛的“潤滑劑”微笑是巧妙回絕的“借口”微笑是是傳遞歉意的“載體”微笑是醫(yī)治心態(tài)消極的“良方”微笑是吸引他人的“磁石”微笑是深化感情的“催化劑”15十二月2022微笑的魅力微笑是以柔克剛的“妙招”13818十二月2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞日常交往滴水不漏說話辦事周到得體與人溝通輕松自如職場處世分寸適度為人處世豁達寬容平易近人魅力四射積極道歉消除嫌隙15十二月2022處處受歡迎的八大法則自我推銷贏得青睞13918十二月2022道個歉很難嗎？成年人應該為自己的行為負責收拾好因行為不當造成的爛攤子在錯誤面前，面子一文不值15十二月2022道個歉很難嗎？成年人應該為自己的行為負14018十二月2022如何道歉？主動負責，表現(xiàn)誠意表示后悔，請求懲罰強調(diào)自己的錯誤行為一無所獲保證今后不會再犯允許他人指出自己的錯誤及時彌補自己的錯誤15十二月2022如何道歉？主動負責，表現(xiàn)誠意14118十二月2022避免與上司產(chǎn)生矛盾對待上司：尊敬，諒解，幫助產(chǎn)生矛盾之后：直言相陳，理智的講明觀點與態(tài)度盡量“以德報怨”可以適當“吐訴衷腸”15十二月2022避免與上司產(chǎn)生矛盾對待上司：14218十二月2022避免同別人產(chǎn)生沖突胸懷寬廣，高瞻遠矚，保持冷靜注意察言觀色以理解的眼光看別人寬容別人的過錯不要求全責備（水太清則無魚）不要庸人自擾冤家宜解不宜結15十二月2022避免同別人產(chǎn)生沖突胸懷寬廣，高瞻遠矚，14318十二月2022消除誤會心地坦然氣量恢弘分析原因對癥下藥必要的時候說聲“對不起”15十二月2022消除誤會心地坦然14418十二月2022提醒大家不要忽視任何小事和細節(jié)！你在日常生活、工作中的表現(xiàn)如何常常就是能否受到別人歡迎與否的關鍵因素。15十二月2022提醒大家不要忽視任何小事和細節(jié)！145ThanksforyourpresenceTheEndThanksforyourpresenceTheEn146企業(yè)管理企業(yè)管理147第四講組織與團隊第四講組織與團隊148組織工作是計劃工作的自然延續(xù)一個組織的目標、計劃制定出來以后，接下來的問題就是如何使它們變成現(xiàn)實這就要求管理者按照目標和計劃要求，設計出能夠保證計劃順利實施的組織結構，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是做好組織工作組織工作是計劃工作的自然延續(xù)一個組織的目標、計劃制定出來以后149沒有劉備，張飛就是個賣肉的，關羽就是個賣棗的；離開西游團隊，孫悟空就是個強悍的猴子，唐僧也只是個普通的和尚，所以組織（團隊）很重要。沒有劉備，張飛就是個賣肉的，關羽就是個賣棗的150人類從事生產(chǎn)活動和其他活動，從來都是在集體基礎上進行的。他們需要與同類交往，需要愛和被愛，需要尋求歸屬感。否則，就無法生存，世上沒有一個人能夠忍受絕對的孤獨。除了個別另類天才外，人只有在組織中才能生存、發(fā)展。失去組織依托的人，其心靈是漂泊的，無處安身。

“人”字是相互支撐的，你離不開我，我也離不開你。一個人的成功，20%靠自己努力，80%則需要別人的幫助與支持。人是社會的動物，組織讓人安身人類從事生產(chǎn)活動和其他活動，從來都是在集體151在群體性競技項目中，再出色的球員也要與他人合作，團隊才能贏得比賽。梅西是當今國際足壇上最閃耀的球星，他在西甲、歐冠上的杰出表現(xiàn)讓人們嘆為觀止，然而，同樣的梅西在阿根廷國家隊的表現(xiàn)卻大相徑庭，阿根廷國家隊眾星云集，具有超豪華的陣容，然而，強大的明星陣容并沒有形成強大的球隊實力。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊在群體性競技項目中，再出色的球員也要與他人152

相比而言，世界上沒有誰敢小視德國戰(zhàn)車，德國隊不依靠梅西、C羅、里貝里、內(nèi)馬爾那樣的大牌明星，德國隊整體作戰(zhàn)，出色的配合、無比敬業(yè)的職業(yè)精神都會讓人們看到德國隊的整體實力，只要裁判的哨聲不響，每個球員都會堅持到最后一秒，決不懈怠。沒有完美的個人，但可以有完美的團隊相比而言，世界上沒有誰敢小視德國戰(zhàn)車，德國153組織是由人構成的，組織的基本使命就是工作有效率、員工有成就、組織有未來，換一個說法，組織成功是基礎，個人成功是目的。加盟一個有未來的組織，并且始終如一地為之奮斗，當組織成功時，作為組織中的一員也就成功了。組織成功了，個人就成功了組織是由人構成的，組織的基本使命就是工作有154一、組織概述一、組織概述155

（一）組織的概念組織（動詞性）就是為了有效地配置一個企業(yè)或者其他組織可以調(diào)配的生產(chǎn)要素，實現(xiàn)組織目標，按照一定的規(guī)則、程序，系統(tǒng)設置崗位和職責來完成資源配置的過程。組織是管理活動的載體與平臺。（一）組織的概念組織是管理活動的載體與平臺156按照社會職能（二）組織的類型公共組織：實現(xiàn)公共利益，使用公共權力、提供公共服務、負公共責任。政府、軍隊、非營利組織等。非公共組織：實現(xiàn)局部利益如企業(yè)、以營利為目的的中介組織、非公共利益集團、宗教組織等。經(jīng)濟文化政治軍事按（二）組織的類型公共組織：實現(xiàn)公共利益，使用公共權力、提供157二、組織設計二、組織設計158（一）管理幅度與管理層次對組織構建的影響

管理幅度與管理層次組合排列的多少，會直接影響組織結構的變化。所以必須了解管理幅度與管理層次的相關理論。

1、管理幅度所謂管理幅度，就是一個單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。（一）管理幅度與管理層次對組織構建的影響159管理幅度示意圖

A

BCD如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。管理幅度示意圖如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B1602、管理層次

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務活動。由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同層級結構即管理層次。2、管理層次由于主管人員能夠直接有效地指揮和1613、管理幅度與管理層次的關系

組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。3、管理幅度與管理層次的關系組織162案例：以某一家擁有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設計（假設各個層次的管理幅度相同），那么其相應的管理層次應為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。示意圖（a）（b）（c）管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273被管理的作業(yè)人數(shù)409640964096案例：以某一家擁有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅163管理幅度與管理層次關系示意圖（a）（b）（c）

1

4

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10244096

1

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645124096

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2564096管理幅度與管理層次關系示意圖（a）（b）（c）164

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結構特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如上頁圖-a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如上頁圖-c）。介于兩者之間的，比較正常的組織就是（如上頁圖-b）。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動165

尖形結構（金字塔）頂層中間層最底層尖形結構，層次分明，上級對下級控制嚴格、影響力強。優(yōu)點：權力集中，分工明確，便于統(tǒng)一行動；缺點：層次多，信息傳遞途徑長，容易造成信息失真，使高層決策執(zhí)行“走樣”。決策層執(zhí)行層尖形結構（金字塔）頂層中間層最底層166頂層中間層最底層優(yōu)點:管理層次少，信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)行人員擁有較大的自主權，決策、執(zhí)行面廣，也較為靈活。缺點：上級對下級的控制不強，組織相對比較松散，集體行動難度較大。扁形結構決策層執(zhí)行層頂層中間層最底層優(yōu)點:管理層次167

集權與分權反映組織的縱向職權關系，其意思是指組織中決策權限的集中與分散程度。集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；分權則表示決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。（二）集權與分權對組織構建的影響集權與分權反映組織的縱向職權關系，其168

從現(xiàn)實中看，集權與分權都是存在的。一個小規(guī)模的企業(yè)組織，采用高度集權方式管理效率會很高；但是如果面對大規(guī)模企業(yè)，過分集權管理就會存在弊端。有以下三方面：

1、會降低決策的質(zhì)量由于決策權在最高層的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息傳遞中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)很多，信息的損失、扭曲會使信息失真，由此造成的決策結果，可想而知，難以保證質(zhì)量。從現(xiàn)實中看，集權與分權都是存在的。一1692、會降低組織的適應能力因為最高管理者距離底層較遠，當命令下傳時，有時間滯后的問題，在經(jīng)營中，會使組織對市場變化的反應速度下降，不能及時應對，降低了組織的適應能力。

3、會降低組織成員的工作熱情作為基層人員，沒有決策權，凡事聽領導的安排，不用負什么責任，當然也就沒有什么工作熱情。2、會降低組織的適應能力170

集權方式存在一定弊端，分權方式就是完美的方式嗎？當然也不是。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于大規(guī)模的企業(yè)，分權管理有它的必然性，也存在一些問題。

分權主要通過兩個途徑：一是制度分權；二是授權。制度分權就是在組織設計中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特點，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限；授權就是指上級給予下級一定的權力責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?。集權方式存在一定弊端，分權方式就?71

授權可以使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權者自身的才能不足。授權的過程如下圖所示：任務的分派權力的授予責任的明確監(jiān)控權的確立授權過程示意圖授權可以使高層管理者從日常事務中解脫172（三）組織設計的原則

在企業(yè)中如何建立組織，本著對企業(yè)負責的精神，應遵循以下原則：

1、勞動分工原則分工可以提高勞動效率，但是分工粗細要適當，分工越細專業(yè)水平越高，效率越高；但是分工過細會導致機構龐大，組織協(xié)調(diào)難度較大。分工粗略，各部門之間的協(xié)調(diào)比較容易，但是專業(yè)化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，會相互推諉和扯皮。因此，要適當?shù)姆止ず献?，建立高效的組織管理。（三）組織設計的原則在企業(yè)中如何建1732、統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮是指每個下屬應當而且只能向一個上級直接負責。組織中的任何一個職位只能向其上級匯報工作，否則可能存在多頭領導的沖突，使具體職位的人員無所適從。因而職權必須進行明確劃分，使每項權力只能由一位主管人員負責。2、統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮是指每個下1743、責權利結合原則

企業(yè)內(nèi)部任何一個組織，都要承擔相應的任務目標，有一定的責任。在擔當責任的同時，也應該擁有一定權力，并獲得相應利益，達到責權利的結合。權責要對等，有權無責，容易濫用職權。有責無權，會嚴重打擊人們的工作熱情，缺乏積極性，會使人消極怠工，盡量去逃避這樣的工作。因此確立組織就要考慮責權利匹配的問題，否則，組織的作用不能發(fā)揮出來，相互的協(xié)調(diào)也會很困難。3、責權利結合原則企業(yè)內(nèi)部任何一個1754、有效管理幅度與管理層次原則

在企業(yè)一定管理活動中，管理幅度和管理層次成反比關系，管理幅度過大，領導會忙于事務性工作，降低辦事效率；管理層次過多，會使得上下的信息溝通不能快速進行，上情不能下達，下情不能上傳，整個的指揮會形成腸梗阻現(xiàn)象。因此，設立多少管理層次，確定管理幅度的大小，要以是否能讓組織快速的高效的運轉為原則。4、有效管理幅度與管理層次原則在企1765、集權與分權相結合原則

集權是指權利在較高層次的集中，分權是指權利在下屬手中的分散程度。大權獨攬不符合現(xiàn)代企業(yè)的實際，適當?shù)姆艡啵髫撈湄?，適合于企業(yè)的發(fā)展。權力收放的程度，也要根據(jù)具體情況適當?shù)貏澐帧?、部門化原則解決協(xié)作的有效性，包括：

職能部門化產(chǎn)品部門化地理區(qū)域部門化過程部門化5、集權與分權相結合原則集權是指權177三、組織形式三、組織形式178組織架構主要的形式直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制動態(tài)網(wǎng)絡型組織架構主要的形式直線制179

（一）直線制組織

直線制組織機構是一種最簡單的組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。（一）直線制組織180

直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長181

直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室直線制示例：商學院工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教182

直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B直線制示例：商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09183直線制優(yōu)點：1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權關系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：1、缺乏專業(yè)化分工，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

2、組織機構比較呆板，缺乏彈性，在不同班組（車間）之間難以協(xié)調(diào)起來；適用于：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線制優(yōu)點：184

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經(jīng)理下面設立職能機構和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。

（二）職能制組織（二）職能制組織185職能制師范學院人事處教務處商學院理學院藝術學院職能制師范學院人事處教務處商學院理學院藝術學院186總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部A產(chǎn)品車間總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部A產(chǎn)品車間187職能制組織的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：管理分工較細，管理深入，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導工作人員的工作負擔；缺點：1、多頭領導，妨礙統(tǒng)一的領導；2、直線人員和職能部門的職責權限難以劃分清楚，容易產(chǎn)生爭權卸責現(xiàn)象；3、過分強調(diào)按職能專業(yè)化分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。職能制組織的優(yōu)缺點：188（三）直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）（三）直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）189直線職能制經(jīng)理計劃部財務部生產(chǎn)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間人事部市場部直線職能制經(jīng)理計劃部財務部生產(chǎn)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間人事190直線職能制組織的優(yōu)缺點：◆優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；◆缺點：下級缺乏自主權；信息傳遞的路線太長、效率低；職能部門間聯(lián)系較差等。適應對象：中型企業(yè)直線職能制組織的優(yōu)缺點：191

（四）事業(yè)部制組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。（四）事業(yè)部制組織一般適用于規(guī)模較192總經(jīng)理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電193

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結構；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結構，如圖所示。當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時194A.產(chǎn)品結構CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電