作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度課件

作業(yè)基礎(chǔ)成本制度

(Activity-BasedCosting,ABC)林

宛

瑩2003年7月24日作業(yè)基礎(chǔ)成本制度

(Activity-BasedCosti1大綱傳統(tǒng)成本制度成本制度的演進

傳統(tǒng)成本制的缺點與限制

作業(yè)制成本制度

作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)

作業(yè)制成本制度之組成要素

作業(yè)制成本制度建構(gòu)案例說明與討論大綱傳統(tǒng)成本制度2傳統(tǒng)成本制度傳統(tǒng)成本制的缺點與限制:1.成本分攤錯誤，產(chǎn)生成本交叉補貼，使成本資訊錯誤，決策也跟著錯誤2.缺乏因果關(guān)系與流程概念，無法有效解釋成本發(fā)生之原因與其必要性，檢討與價值分析出現(xiàn)困難3.忽略顧客對品質(zhì)﹑時間之重視

4.績效評估方面：a.只看結(jié)果，忽略過程

b.缺少質(zhì)方面的衡量c.時效過慢。傳統(tǒng)成本制度傳統(tǒng)成本制的缺點與限制:3成本制度的演進1.全廠單一分攤法：間接成本使用單一成本庫之分攤方式

將所有的間接費用都納入一單一之成本庫，并采單一的分攤率來將間接成本分攤至成本標的（如人工小時）。

傳統(tǒng)成本制度成本制度的演進傳統(tǒng)成本制度4傳統(tǒng)成本制度（續(xù)）2.改良式之分攤方式

部門別分攤法：

每一部門設(shè)有一成本庫累積各該部門制造費

用并訂定其制造費用分攤率同質(zhì)化成本庫之分攤方式在間接費用方面，經(jīng)過同質(zhì)化處理后，間接成本被分為一個個性質(zhì)相似﹑擁有相同分攤基礎(chǔ)的獨立成本庫。

傳統(tǒng)成本制度（續(xù)）2.改良式之分攤方式5作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)作業(yè)制成本制度之精神依據(jù)所耗用資源的形式及種類歸屬成本至作業(yè)，非產(chǎn)品耗用資源作業(yè)制成本制為改良式成本制的一種，但其中有一點關(guān)鍵性的差異在於：作業(yè)概念之產(chǎn)生改良式成本制將資源同質(zhì)化後分攤，ABC則將資源歸類至許多的作業(yè)觀念不同於同質(zhì)化的成本庫，作業(yè)係經(jīng)過設(shè)計的成本集合，與成本標的間有流程關(guān)係存在

作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)作業(yè)制成本制度之精神6ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面流程構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型7單構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型資源

作業(yè)一

作業(yè)二

作業(yè)三

其他作業(yè)

產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三其他產(chǎn)品

作業(yè)耗用資源產(chǎn)品耗用作業(yè)單構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型資源作業(yè)一作業(yè)二作業(yè)三8單構(gòu)面模型(Cooper&Kaplan)成本標的對作業(yè)發(fā)出需求，而導(dǎo)致作業(yè)成本發(fā)生，作業(yè)成本的累積則來自於對資源的消耗，不論是作業(yè)耗用資源的強度，或是作業(yè)成本的發(fā)生，均以成本動因來衡量兩階段分攤程序中，第一階段將耗用的資源成本分攤至作業(yè)；第二階段則將作業(yè)成本分攤至產(chǎn)品

單構(gòu)面模型(Cooper&Kaplan)成本標的對作業(yè)9雙構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)資源

作業(yè)

成本標的成本動因

資源成本歸屬:資源動因

績效衡量指標

作業(yè)成本歸屬:作業(yè)動因

執(zhí)行作業(yè)時，所使用的經(jīng)濟要素作業(yè)消耗資源之數(shù)量衡量單獨衡量成本之有意義單位成本標的對作業(yè)之需求頻率與強度的數(shù)量衡量執(zhí)行之行動、工作之集合造成作業(yè)成本發(fā)生變動的因素雙構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)資源作業(yè)成本標的成本動因資10雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面(costassignmentview)：在此觀點下，作業(yè)制成本制度包含了資源、作業(yè)、產(chǎn)品與顧客的成本資訊，作為策略分析的基礎(chǔ)例如對顧客貢獻的評估，排列改善計劃次序、設(shè)定成本目標等資源與作業(yè)之間，係透過資源動因（resourcedriver）來連結(jié)作業(yè)與成本標的之間則以作業(yè)動因（activitydriver）來連結(jié)雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面(costassignmentview11ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面相關(guān)名詞之意義

資源：指在執(zhí)行作業(yè)時，所使用的經(jīng)濟要素。其數(shù)字可由帳簿上的費用科目而來作業(yè)：組織內(nèi)所執(zhí)行之行動、或工作之集合成本標的：可以單獨衡量成本之有意義單位，如顧客、產(chǎn)品、服務(wù)及其他工作單位資源動因：為作業(yè)消耗資源之數(shù)量衡量，為第一階段的成本動因，將資源成本分派至作業(yè)作業(yè)動因：為成本標的對作業(yè)之需求頻率與強度的數(shù)量衡量，為第二階段的成本動因，將資源透過作業(yè)動因分攤至成本標的ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面相關(guān)名詞之意義12ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面Costassignmentview資源resources成本標的Costobjects作業(yè)中心ActivitycenterActivity&activityCostpool作業(yè)成本庫資源動因resourcedriver成本要素Costelement作業(yè)動因ActivitydriverABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面13釋例客服資源解決顧客問題退貨處理程序退貨檢測產(chǎn)品A產(chǎn)品B60%20%20%退貨處理次數(shù)測試小時數(shù)接聽電話數(shù)$100$60$20$2050通2525$3010次3720小時128$30$6$14$12$8$44$56釋例客服資源解決顧客問題退貨處理程序退貨檢測產(chǎn)品A產(chǎn)品B614ABC雙構(gòu)面模型之程序構(gòu)面Turney認為，程序是為達成特定目的而發(fā)生的一連串作業(yè)，每一項作業(yè)是另一項作業(yè)的顧客，依序擁有自己的顧客，而形成作業(yè)鏈。在程序構(gòu)面觀點下，ABC所提供的資訊包括各項作業(yè)或程序之成本動因、績效衡量與其他持續(xù)改進過程中所使用的資訊，可用以評估組織內(nèi)作業(yè)執(zhí)行的績效與顧客之附加價值

ABC雙構(gòu)面模型之程序構(gòu)面Turney認為，程序是為達成特15ABC雙構(gòu)面模型程序構(gòu)面程序構(gòu)面包含要素之意義：

成本動因：指任何會造成作業(yè)成本發(fā)生變動的因素

績效衡量指標：為一項作業(yè)、程序或組織單位執(zhí)行之工作以及其成果之衡量指標，可以是財務(wù)性或非財務(wù)性指標ABC雙構(gòu)面模型程序構(gòu)面程序構(gòu)面包含要素之意義：16ABC架構(gòu)會計科目：費用作業(yè)流程分析作業(yè)價值分析成本計算目的：顧客面、產(chǎn)品面、計畫面、部門面資源作業(yè)中心成本標的傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業(yè)中心所使用資源動因?qū)①Y源分攤至〝作業(yè)中心〞或〝作業(yè)〞之基礎(chǔ)此為價值鏈之作業(yè)流程及價值分析（基礎(chǔ)工程）此部分之info因部門別之不同而異，只有自己部門最清楚自己之作業(yè)情況，所以ABC係結(jié)合會計部門之資源資訊與其他部門之「作業(yè)」info而形成作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)中心之成本分攤至成本標的之基礎(chǔ)成本計算之終極目的，包括產(chǎn)品、顧客、計畫及部門別。實行ABC之初，最基本之成本標的包括產(chǎn)品及顧客層面，俟二層面成本info產(chǎn)生後，再擴大成本標的之層面為宜。ABC架構(gòu)會計科目：費用作業(yè)流程分析作業(yè)價值分析成本計算目的17ABC之組成要素作業(yè)之成本層級

廠房維持產(chǎn)品支援顧客支援批次單位ABC之組成要素作業(yè)之成本層級廠房維持產(chǎn)品支援顧客支18作業(yè)之成本層級單位層級（unit-level）：此類作業(yè)為重覆發(fā)生的，每生產(chǎn)一單位即需作業(yè)一次，被單位層級作業(yè)活動所耗用的資源，和產(chǎn)量或銷量成比例單位層級作業(yè)活動的成本動因包括人工小時、機器小時、原料處理數(shù)量批次層級（batch-level）：此類作業(yè)為隨產(chǎn)品批次而改變作業(yè)成本，為每一批生產(chǎn)時，所需要的作業(yè)例如機器整備、訂單處理、原料準備等。單位層級與批次層級活動的差異在於，批次水準所耗用的資源與產(chǎn)品或服務(wù)單位之集合有關(guān)，和批次中之產(chǎn)品或服務(wù)之個別單位數(shù)無關(guān)作業(yè)之成本層級單位層級（unit-level）：19作業(yè)之成本層級(續(xù))產(chǎn)品支援（product-sustaining）：此類作業(yè)為支援特定產(chǎn)品或服務(wù)所耗用之資源，例如建立與維護各產(chǎn)品之材料用量單、產(chǎn)品生產(chǎn)排程、產(chǎn)品設(shè)計、零組件與產(chǎn)品測試等產(chǎn)品支援活動延伸到企業(yè)外，即成為顧客支援活動(customer-sustaining)：此類作業(yè)係為銷售產(chǎn)品或服務(wù)給顧客而耗用之資源，例如顧客滿意度市場調(diào)查。產(chǎn)品支援成本與產(chǎn)品或服務(wù)之個別單位或批次間，並不具因果聯(lián)結(jié)之關(guān)係作業(yè)之成本層級(續(xù))產(chǎn)品支援（product-sustain20作業(yè)之成本層級(續(xù))廠房維持（facility-sustaining）：此類作業(yè)無法追溯至特定產(chǎn)品或服務(wù)，為維持組織整體營運所耗用之資源，例如廠務(wù)管理、廠房維修、人事管理等作業(yè)之成本層級(續(xù))廠房維持（facility-sustai21作業(yè)及作業(yè)成本動因的類別表類別代表性作業(yè)作業(yè)成本動因設(shè)備維持作業(yè)工廠管理會計與人事房屋管理、照明租金、折舊空間的平方呎員工人數(shù)產(chǎn)品維持作業(yè)(產(chǎn)品支援及顧客支援)產(chǎn)品設(shè)計零件管理工程生產(chǎn)訂單的處理產(chǎn)品數(shù)目零件數(shù)與批次有關(guān)之作業(yè)機器開工採購訂單材料處理開工時數(shù)訂單數(shù)材料移動數(shù)與單位有關(guān)之作業(yè)生產(chǎn)排程直接人工的監(jiān)督機器運轉(zhuǎn)時所需的電力石油消耗量生產(chǎn)運轉(zhuǎn)數(shù)單位數(shù)直接人工小時機器時數(shù)作業(yè)及作業(yè)成本動因的類別表類別代表性作業(yè)作業(yè)成本動因設(shè)備維持22作業(yè)成本動因的選擇作業(yè)成本動因可區(qū)分為三種型態(tài)：處理量動因(Transactiondrivers)—Howoften

以執(zhí)行作業(yè)的次數(shù)為動因，適用於每次執(zhí)行作業(yè)皆使用同等資源的情況，例如每次機器之整備(setups)皆使用相同的時間及技術(shù)持續(xù)期間動因(Durationdrivers)—Howlong

以執(zhí)行作業(yè)所需的時間為動因，假設(shè)每單位時間所耗用的資源數(shù)相同。適用於不同產(chǎn)出對作業(yè)資源之耗用存有重大差異時

作業(yè)成本動因的選擇作業(yè)成本動因可區(qū)分為三種型態(tài)：23作業(yè)成本動因（續(xù)）強度動因(Intensitydrivers)—Howmuch將每次作業(yè)所耗用之資源直接由特定成本標的負擔。產(chǎn)品間對作業(yè)資源耗用，除時間可能不同外，單位時間所耗用之資源亦不相同作業(yè)成本動因（續(xù)）強度動因(Intensitydrive24Transactiondrivers

Durationdrivers

Intensitydrivers

特性以執(zhí)行作業(yè)的次數(shù)為動因

執(zhí)行作業(yè)所需的時間為動因執(zhí)行作業(yè)所耗用之資源直接由特定成本標的負擔適用時機每次執(zhí)行作業(yè)皆使用同等資源不同產(chǎn)出對作業(yè)資源之耗用存有重大差異產(chǎn)品間對作業(yè)資源耗用，單位時間所耗用之資源不相同成本低中高精確度低中高TransactiondriversDurationIn25作業(yè)制成本制度建構(gòu)前置作業(yè)

Cooper認為在決定實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之前，應(yīng)該完成下列六項決策，使未來的工作得以順利進行：1.作業(yè)基礎(chǔ)成本制度是與現(xiàn)存系統(tǒng)結(jié)合，亦或獨立運作？2.實施前，是否應(yīng)正式核準設(shè)計文件？3.最終擁有者是誰？4.所要求達到的精確程度如何？5.該制度報導(dǎo)之成本係歷史成本亦或未來成本？6.原始設(shè)計之複雜程度如何？

作業(yè)制成本制度建構(gòu)前置作業(yè)26作業(yè)制成本制度建構(gòu)實施步驟Cooper實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之七個步驟：1.獲得管理階層的支持2.制度設(shè)計及規(guī)劃之討論會3.資料蒐集4.制度設(shè)計

5.進度會議及執(zhí)行討論會6.產(chǎn)生ABC管理性報表7.成果會議及討論持續(xù)改進的方向

作業(yè)制成本制度建構(gòu)實施步驟27作業(yè)制成本制度建構(gòu)Turney認為設(shè)計ABC制度之步驟包括六個層面：1.確認作業(yè)2.會計帳之重新設(shè)計3.設(shè)立作業(yè)中心4.確認資源動因5.決定屬性6.選擇作業(yè)動因作業(yè)制成本制度建構(gòu)Turney認為設(shè)計ABC制度之步驟包括六28作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度29甲分行作業(yè)中心表臨櫃之部分作業(yè)甲分行作業(yè)中心表臨櫃之部分作業(yè)30作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度31甲分行各項資源之ABC預(yù)算表資源項目資源動因每一資源動因預(yù)計單位成本1.臨櫃2.後線3.支援4.運鈔預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本甲分行各項資源之ABC預(yù)算表資資每一資源1.臨櫃2.後線3.32作業(yè)制成本制度作業(yè)成本分析顧客利潤貢獻分析作業(yè)制預(yù)算編制表資源管理產(chǎn)能分析產(chǎn)品獲利率分析生產(chǎn)力分析K信銀之ABC短期發(fā)展計劃內(nèi)容作業(yè)制成本制度作業(yè)成本分析顧客利潤貢獻分析作業(yè)制預(yù)算編制表資33ABM及ABC之結(jié)合

產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線(WhaleCurve)在ABC成本制度分析之下，並以Activityperformed及demandofactivity作為分攤基礎(chǔ)，分攤間接成本及費用至各作業(yè)，乃至各產(chǎn)品之後，可發(fā)現(xiàn)個別產(chǎn)品真實的獲利情形ABM及ABC之結(jié)合

產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線(WhaleCur34TheProductProfitabilityWhaleCurve

累積銷售曲線說明產(chǎn)品獲利能力與實際獲利間之關(guān)係CumulativePercentageofSalesCumulativePercentageofProducts0.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%100.0%50.0%90.0%60.0%70.0%80.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%累積銷貨百分比累積產(chǎn)品百分比TheProductProfitabilityWhal35產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線CumulativeProfits(percentageoftotalprofits)MostProfitableProducts0.0%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%50.0%100.0%150.0%200.0%250.0%300.0%350.0%100.0%LeastprofitableProducts利潤最高產(chǎn)品利潤最低產(chǎn)品累積利潤率產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線CumulativeProfitsMos36ABC案例發(fā)表與討論:TheClassicPenCompany37ABC案例發(fā)表與討論:TheClassicPenComTheClassicPenCompany

ClassicPen在過去以生產(chǎn)低成本的藍筆及黑筆為主，其毛利率超過20%。但在幾年前，銷售經(jīng)理DennisSelmore認為可將產(chǎn)品線擴充至有較高售價的新產(chǎn)品，五年前開始陸續(xù)生產(chǎn)紅筆及紫筆。四種產(chǎn)品擁有相似的製程，而紅筆售價為藍筆及黑筆的1.03倍，紫筆售價為藍筆及黑筆的1.10倍。TheClassicPenCompanyClassi38藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨收入$75,000$60,000$13,950$1,650$150,600材料成本25,00020,0004,68055050,230直接人工10,0008,0001,80020020,000製造費用30,00024,0005,40060060,000營業(yè)利益合計$10,000$8,000$2,070$300$20,370報酬率(營業(yè)利益/銷貨收入)13.3%13.3%14.8%18.2%13.5%傳統(tǒng)損益表藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨收入$75,000$60,00039銷售部門之建議及事實之分析銷售經(jīng)理宣稱顧客會願意花更高的價格來購買特殊顏色的筆，所以公司應(yīng)生產(chǎn)更多色樣的筆。會計長JaneDempsey對最近會計年度之財務(wù)結(jié)果並不甚滿意，她發(fā)現(xiàn)紅筆及紫筆的獲利確實較藍筆及黑筆高，但整體的獲利卻低於舊產(chǎn)品以往的毛利率(20%)。此種結(jié)果或許是更激烈的全球競爭所造成，但是就單一產(chǎn)品而言，紫筆得到的毛利率確實是比其他產(chǎn)品來的高。銷售部門之建議及事實之分析銷售經(jīng)理宣稱顧客會願意花更高的價格40生產(chǎn)部門之分析生產(chǎn)部門經(jīng)理JeffreyDonald也因應(yīng)ClassicPen經(jīng)營環(huán)境的變動，針對產(chǎn)品製程作了分析，他發(fā)現(xiàn)當五年前只生產(chǎn)藍色及黑色筆時，製程頗為平順。開始生產(chǎn)紅色筆後，因需要更多的轉(zhuǎn)換工作，種種困難便隨而浮現(xiàn)。生產(chǎn)部門之分析生產(chǎn)部門經(jīng)理JeffreyDonald也因應(yīng)41Donald分析四種筆的生產(chǎn)製程所需轉(zhuǎn)換時間如下：藍筆：品質(zhì)要求低，所需轉(zhuǎn)換時間短。黑筆：品質(zhì)要求最低，因為剩餘墨水可被黑色墨水覆蓋，故所需轉(zhuǎn)換時間短。紅筆：品質(zhì)要求最高，無法忍受微量藍、黑墨色的殘留，因此需要最多的轉(zhuǎn)換時間以確保品質(zhì)。紫筆：品質(zhì)要求次高，對殘留微量藍、黑墨色的容忍度亦不高，需要僅較低於紅色筆的轉(zhuǎn)換時間。Donald分析四種筆的生產(chǎn)製程所需轉(zhuǎn)換時間如下：藍筆：品質(zhì)42生產(chǎn)部門經(jīng)理Donald並表示，生產(chǎn)部門耗費許多時間在採購、規(guī)劃作業(yè)，及追蹤存貨及訂單等作業(yè)流程上，故去年添購一套電腦系統(tǒng)協(xié)助上述作業(yè)，生產(chǎn)部門經(jīng)理認為未來沒有足夠的產(chǎn)能來應(yīng)付更複雜的營運。生產(chǎn)部門經(jīng)理Donald並表示，生產(chǎn)部門耗費許多時間在採購、43營運活動ClassicPen在同一個廠房內(nèi)生產(chǎn)它的四種產(chǎn)品，其主要作業(yè)為準備及混合不同顏色的墨水，墨水將經(jīng)由半自動過程注入筆管中，最後的包裝及裝運過程全由人工處理。每一產(chǎn)品皆有一直接材料帳單以辨別數(shù)量及價格，流程表記載四種產(chǎn)品生產(chǎn)流程的順序及直接人工的成本，廠房的間接費用將整合到廠房層級並根據(jù)直接人工分攤到產(chǎn)品。目前製造費用為直接人工的三倍，在還沒生產(chǎn)新產(chǎn)品前，製造費用僅為直接人工的二倍。營運活動ClassicPen在同一個廠房內(nèi)生產(chǎn)它的四種產(chǎn)44會計長Dempsey辨別與生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的六項支援成本：費用類別費用金額間接人工$20,000職工福利16,000電腦系統(tǒng)10,000機械設(shè)備8,000維護4,000能源2,000合計$60,000表中之職工福利為人工成本（包括直接人工及間接人工）的40%；會計長Dempsey辨別與生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的六項支援成本：費用類45間接人工則主要負責三項作業(yè)：（1）規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)排程（佔50%）：包括為每批產(chǎn)品規(guī)劃生產(chǎn)順序，採購、準備及發(fā)放材料，執(zhí)行轉(zhuǎn)換後第一個項目的檢查，並且在每次轉(zhuǎn)換開始後皆會有一些損失發(fā)生，直到過程安頓下來。（2）人工轉(zhuǎn)換色筆顏料（佔40%）：黑色墨水的時間需時一小時，其他墨水需要較多轉(zhuǎn)換時間，而紅色墨水由於其品質(zhì)要求，需時最久。（3）維持產(chǎn)品記錄（佔10%）：包括材料進出紀錄、監(jiān)看及維持原料的安全存量及製成品存量、增進產(chǎn)品製作效率並且針對產(chǎn)品狀況改進。間接人工則主要負責三項作業(yè)：（1）規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)排程（佔50%46會計長蒐集作業(yè)成本動因如表所示：直接人工及作業(yè)成本動因表藍筆黑筆紅筆紫筆合計生產(chǎn)銷售數(shù)量50,00040,0009,0001,000100,000單位售價1.501.501.551.65材料/單位成本0.500.500.520.55直接人工小時/單位0.020.020.020.022,000機器小時/單位0.100.100.100.1010,000生產(chǎn)批次量50503812150整備時間/批次4164整備時間合計2005022848526會計長蒐集作業(yè)成本動因如表所示：藍筆黑筆紅筆紫筆合計生產(chǎn)銷售47電腦系統(tǒng)的營運成本10,000元的電腦系統(tǒng)的營運成本，會計長發(fā)現(xiàn)大部分的時間都是用來規(guī)劃廠房的生產(chǎn)排程、以及訂購材料和付款事宜。由於每一批生產(chǎn)都是為了某一個特殊訂單顧客，所以用來準備運送文件和發(fā)票及收款的電腦時間都包括在上述作業(yè)中。使用電腦系統(tǒng)的時間經(jīng)分析後顯示：（1）80﹪的電腦資源和批次生產(chǎn)有關(guān)。（2）20﹪的電腦資源是用來維持產(chǎn)品的記錄，這包括生產(chǎn)流程和工程改變的資訊。電腦系統(tǒng)的營運成本10,000元的電腦系統(tǒng)的營運成本，會計長48ABC下的成本資訊除利用原先的直接人工(加計40%職工福利)外，Dempsey可以參考的作業(yè)動因有：機器使用次數(shù)RunMachines生產(chǎn)處理次數(shù)HandleProductionRuns機器整備SetUpMachines管理零組件、產(chǎn)品AdministerProductsABC下的成本資訊除利用原先的直接人工(加計40%職工福利)49作業(yè)動因產(chǎn)出結(jié)果處理產(chǎn)品整備時間零件管理機器支援直接人工福利生產(chǎn)批次整備時數(shù)零件數(shù)量機器使用小時直接人工金額藍筆黑筆紅筆紫筆ClassicPen公司之ABC模型架構(gòu)作業(yè)動因產(chǎn)出結(jié)果處理產(chǎn)品整備時間零件管理機器支援直接人工生產(chǎn)50機器使用次數(shù)RunMachines單位層次作業(yè)，作業(yè)數(shù)量隨筆的產(chǎn)量變動生產(chǎn)處理次數(shù)HandleProductionRuns及機器整備SetUpMachines批次層級作業(yè)，作業(yè)數(shù)量隨生產(chǎn)批次或啟動機器次數(shù)變動管理零組件、產(chǎn)品AdministerProducts產(chǎn)品支援層級作業(yè)，作業(yè)數(shù)量隨產(chǎn)品種類而變動，但與生產(chǎn)數(shù)量或產(chǎn)品批次無關(guān)。機器使用次數(shù)RunMachines51職工福利為前四項作業(yè)及直接人工之支援性作業(yè)，可依此五項作業(yè)之直接人工或間接人工費用以比率加成職工福利52依作業(yè)基礎(chǔ)計算生產(chǎn)處理次數(shù)機器整備零件管理機器開動次數(shù)費用合計間接人工及福利50%40%10%$28,000電腦費用80%20%10,000機器折舊100%8,000維修100%4,000能源耗用100%2,000作業(yè)費用$22,000$11,200$4,800$14,000$52,000成本動因數(shù)150526410,000衡量單位生產(chǎn)批次整備時數(shù)零件數(shù)機器小時作業(yè)成本動因比率$147$21$1,200$1.40依作業(yè)基礎(chǔ)計算生產(chǎn)處理次數(shù)機器整備零件管理機器開動次數(shù)費用合53ABC損益表藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨$75,000$60,000$13,950$1,650$150,600材料成本25,00020,0004,68055050,230直接人工10,0008,0001,80020020,000直接人工加成40%職工福利4,0003,200720808,000機器時間費用7,0005,6001,26014014,000生產(chǎn)批次費用7,3337,3335,5731,76022,000整備時間費用4,2591,0654,8551,02211,200零件管理費用1,2001,2001,2001,2004,800費用合計58,79246,39820,0884,952130,230營業(yè)費用$16,208$13,602($6,138)($3,302)$20,370報酬率(營業(yè)利益/銷貨收入)21.6%22.7%-44.0%-200.1%13.5%ABC損益表藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨$75,000$60,054ABC損益表顯示四種產(chǎn)品的作業(yè)基礎(chǔ)成本及獲利情形，更顯示ClassicPen公司的獲利惡化的原因。在傳統(tǒng)成本制度下為最距利潤的紅色及紫色筆其實造成嚴重虧損。為設(shè)計及生產(chǎn)紅筆與紫筆，公司斥資投資電腦系統(tǒng)及更多的間接和支援性人工，造成製造費用的遽增這些增額的支出並無法從銷售紅、紫筆的營收中得到補償。ABC損益表顯示四種產(chǎn)品的作業(yè)基礎(chǔ)成本及獲利情形，更顯示Cl55

與傳統(tǒng)制度觀點不符，藍、黑筆維持高于20%的利潤率，與引進紅、紫筆產(chǎn)品之前之利潤率相似

與傳統(tǒng)制度觀點不符，藍、黑筆維持高于20%的利潤率，與56ClassicPenCompany案例之啟示比較傳統(tǒng)成本分析與ABC下成本分攤及計算之不同可以幫助瞭解：企業(yè)的產(chǎn)品組合由高產(chǎn)量標準化產(chǎn)品變成低量、特殊性高的產(chǎn)品組合，會對工廠造成更複雜的需求，製造費用將相對應(yīng)的增加，而傳統(tǒng)成本制度會將增加的製造費用大部分分攤至高量、標準化的產(chǎn)品，造成產(chǎn)品成本的扭曲。ABC成本資訊的管理用途ClassicPenCompany案例之啟示比較傳統(tǒng)成本57ABC成本資訊之管理用途較精確的成本資訊可以激發(fā)管理階層採取行動。例如，市場部經(jīng)理DennisSelmor可以嘗試爭取較高的銷貨數(shù)量或較高的價格以補償因生產(chǎn)紅、紫筆所額外增加的批次級產(chǎn)品支援層級的費用生產(chǎn)部經(jīng)理JeffreyDonald及其部屬需移轉(zhuǎn)注意的焦點。與其讓生產(chǎn)設(shè)備速度更快（改善單位層級作業(yè)的績效），還不如學(xué)習(xí)如何降低整備時間（改善批次層級作業(yè)的績效），如此方可降低特殊色筆對資源的耗用。例如紅筆對品質(zhì)的要求最高，除想法改善目前的程序外，應(yīng)可促成工程部門設(shè)計更容易製造的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品維持層級的資源耗用ABC成本資訊之管理用途較精確的成本資訊可以激發(fā)管理階層採取58透過採取以下的行動方案，訂價改善流程改良設(shè)計ClassicPen可以增加其獲利，而不需在一般色及特殊色筆的市場中作抉擇透過採取以下的行動方案，59作業(yè)基礎(chǔ)成本制度

(Activity-BasedCosting,ABC)林

宛

瑩2003年7月24日作業(yè)基礎(chǔ)成本制度

(Activity-BasedCosti60大綱傳統(tǒng)成本制度成本制度的演進

傳統(tǒng)成本制的缺點與限制

作業(yè)制成本制度

作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)

作業(yè)制成本制度之組成要素

作業(yè)制成本制度建構(gòu)案例說明與討論大綱傳統(tǒng)成本制度61傳統(tǒng)成本制度傳統(tǒng)成本制的缺點與限制:1.成本分攤錯誤，產(chǎn)生成本交叉補貼，使成本資訊錯誤，決策也跟著錯誤2.缺乏因果關(guān)系與流程概念，無法有效解釋成本發(fā)生之原因與其必要性，檢討與價值分析出現(xiàn)困難3.忽略顧客對品質(zhì)﹑時間之重視

4.績效評估方面：a.只看結(jié)果，忽略過程

b.缺少質(zhì)方面的衡量c.時效過慢。傳統(tǒng)成本制度傳統(tǒng)成本制的缺點與限制:62成本制度的演進1.全廠單一分攤法：間接成本使用單一成本庫之分攤方式

將所有的間接費用都納入一單一之成本庫，并采單一的分攤率來將間接成本分攤至成本標的（如人工小時）。

傳統(tǒng)成本制度成本制度的演進傳統(tǒng)成本制度63傳統(tǒng)成本制度（續(xù)）2.改良式之分攤方式

部門別分攤法：

每一部門設(shè)有一成本庫累積各該部門制造費

用并訂定其制造費用分攤率同質(zhì)化成本庫之分攤方式在間接費用方面，經(jīng)過同質(zhì)化處理后，間接成本被分為一個個性質(zhì)相似﹑擁有相同分攤基礎(chǔ)的獨立成本庫。

傳統(tǒng)成本制度（續(xù)）2.改良式之分攤方式64作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)作業(yè)制成本制度之精神依據(jù)所耗用資源的形式及種類歸屬成本至作業(yè)，非產(chǎn)品耗用資源作業(yè)制成本制為改良式成本制的一種，但其中有一點關(guān)鍵性的差異在於：作業(yè)概念之產(chǎn)生改良式成本制將資源同質(zhì)化後分攤，ABC則將資源歸類至許多的作業(yè)觀念不同於同質(zhì)化的成本庫，作業(yè)係經(jīng)過設(shè)計的成本集合，與成本標的間有流程關(guān)係存在

作業(yè)制成本制度之觀念架構(gòu)作業(yè)制成本制度之精神65ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面流程構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型66單構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型資源

作業(yè)一

作業(yè)二

作業(yè)三

其他作業(yè)

產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三其他產(chǎn)品

作業(yè)耗用資源產(chǎn)品耗用作業(yè)單構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)單構(gòu)面模型資源作業(yè)一作業(yè)二作業(yè)三67單構(gòu)面模型(Cooper&Kaplan)成本標的對作業(yè)發(fā)出需求，而導(dǎo)致作業(yè)成本發(fā)生，作業(yè)成本的累積則來自於對資源的消耗，不論是作業(yè)耗用資源的強度，或是作業(yè)成本的發(fā)生，均以成本動因來衡量兩階段分攤程序中，第一階段將耗用的資源成本分攤至作業(yè)；第二階段則將作業(yè)成本分攤至產(chǎn)品

單構(gòu)面模型(Cooper&Kaplan)成本標的對作業(yè)68雙構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)資源

作業(yè)

成本標的成本動因

資源成本歸屬:資源動因

績效衡量指標

作業(yè)成本歸屬:作業(yè)動因

執(zhí)行作業(yè)時，所使用的經(jīng)濟要素作業(yè)消耗資源之數(shù)量衡量單獨衡量成本之有意義單位成本標的對作業(yè)之需求頻率與強度的數(shù)量衡量執(zhí)行之行動、工作之集合造成作業(yè)成本發(fā)生變動的因素雙構(gòu)面ABC觀念架構(gòu)資源作業(yè)成本標的成本動因資69雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面(costassignmentview)：在此觀點下，作業(yè)制成本制度包含了資源、作業(yè)、產(chǎn)品與顧客的成本資訊，作為策略分析的基礎(chǔ)例如對顧客貢獻的評估，排列改善計劃次序、設(shè)定成本目標等資源與作業(yè)之間，係透過資源動因（resourcedriver）來連結(jié)作業(yè)與成本標的之間則以作業(yè)動因（activitydriver）來連結(jié)雙構(gòu)面模型成本構(gòu)面(costassignmentview70ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面相關(guān)名詞之意義

資源：指在執(zhí)行作業(yè)時，所使用的經(jīng)濟要素。其數(shù)字可由帳簿上的費用科目而來作業(yè)：組織內(nèi)所執(zhí)行之行動、或工作之集合成本標的：可以單獨衡量成本之有意義單位，如顧客、產(chǎn)品、服務(wù)及其他工作單位資源動因：為作業(yè)消耗資源之數(shù)量衡量，為第一階段的成本動因，將資源成本分派至作業(yè)作業(yè)動因：為成本標的對作業(yè)之需求頻率與強度的數(shù)量衡量，為第二階段的成本動因，將資源透過作業(yè)動因分攤至成本標的ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面相關(guān)名詞之意義71ABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面Costassignmentview資源resources成本標的Costobjects作業(yè)中心ActivitycenterActivity&activityCostpool作業(yè)成本庫資源動因resourcedriver成本要素Costelement作業(yè)動因ActivitydriverABC雙構(gòu)面模型之成本構(gòu)面72釋例客服資源解決顧客問題退貨處理程序退貨檢測產(chǎn)品A產(chǎn)品B60%20%20%退貨處理次數(shù)測試小時數(shù)接聽電話數(shù)$100$60$20$2050通2525$3010次3720小時128$30$6$14$12$8$44$56釋例客服資源解決顧客問題退貨處理程序退貨檢測產(chǎn)品A產(chǎn)品B673ABC雙構(gòu)面模型之程序構(gòu)面Turney認為，程序是為達成特定目的而發(fā)生的一連串作業(yè)，每一項作業(yè)是另一項作業(yè)的顧客，依序擁有自己的顧客，而形成作業(yè)鏈。在程序構(gòu)面觀點下，ABC所提供的資訊包括各項作業(yè)或程序之成本動因、績效衡量與其他持續(xù)改進過程中所使用的資訊，可用以評估組織內(nèi)作業(yè)執(zhí)行的績效與顧客之附加價值

ABC雙構(gòu)面模型之程序構(gòu)面Turney認為，程序是為達成特74ABC雙構(gòu)面模型程序構(gòu)面程序構(gòu)面包含要素之意義：

成本動因：指任何會造成作業(yè)成本發(fā)生變動的因素

績效衡量指標：為一項作業(yè)、程序或組織單位執(zhí)行之工作以及其成果之衡量指標，可以是財務(wù)性或非財務(wù)性指標ABC雙構(gòu)面模型程序構(gòu)面程序構(gòu)面包含要素之意義：75ABC架構(gòu)會計科目：費用作業(yè)流程分析作業(yè)價值分析成本計算目的：顧客面、產(chǎn)品面、計畫面、部門面資源作業(yè)中心成本標的傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業(yè)中心所使用資源動因?qū)①Y源分攤至〝作業(yè)中心〞或〝作業(yè)〞之基礎(chǔ)此為價值鏈之作業(yè)流程及價值分析（基礎(chǔ)工程）此部分之info因部門別之不同而異，只有自己部門最清楚自己之作業(yè)情況，所以ABC係結(jié)合會計部門之資源資訊與其他部門之「作業(yè)」info而形成作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)中心之成本分攤至成本標的之基礎(chǔ)成本計算之終極目的，包括產(chǎn)品、顧客、計畫及部門別。實行ABC之初，最基本之成本標的包括產(chǎn)品及顧客層面，俟二層面成本info產(chǎn)生後，再擴大成本標的之層面為宜。ABC架構(gòu)會計科目：費用作業(yè)流程分析作業(yè)價值分析成本計算目的76ABC之組成要素作業(yè)之成本層級

廠房維持產(chǎn)品支援顧客支援批次單位ABC之組成要素作業(yè)之成本層級廠房維持產(chǎn)品支援顧客支77作業(yè)之成本層級單位層級（unit-level）：此類作業(yè)為重覆發(fā)生的，每生產(chǎn)一單位即需作業(yè)一次，被單位層級作業(yè)活動所耗用的資源，和產(chǎn)量或銷量成比例單位層級作業(yè)活動的成本動因包括人工小時、機器小時、原料處理數(shù)量批次層級（batch-level）：此類作業(yè)為隨產(chǎn)品批次而改變作業(yè)成本，為每一批生產(chǎn)時，所需要的作業(yè)例如機器整備、訂單處理、原料準備等。單位層級與批次層級活動的差異在於，批次水準所耗用的資源與產(chǎn)品或服務(wù)單位之集合有關(guān)，和批次中之產(chǎn)品或服務(wù)之個別單位數(shù)無關(guān)作業(yè)之成本層級單位層級（unit-level）：78作業(yè)之成本層級(續(xù))產(chǎn)品支援（product-sustaining）：此類作業(yè)為支援特定產(chǎn)品或服務(wù)所耗用之資源，例如建立與維護各產(chǎn)品之材料用量單、產(chǎn)品生產(chǎn)排程、產(chǎn)品設(shè)計、零組件與產(chǎn)品測試等產(chǎn)品支援活動延伸到企業(yè)外，即成為顧客支援活動(customer-sustaining)：此類作業(yè)係為銷售產(chǎn)品或服務(wù)給顧客而耗用之資源，例如顧客滿意度市場調(diào)查。產(chǎn)品支援成本與產(chǎn)品或服務(wù)之個別單位或批次間，並不具因果聯(lián)結(jié)之關(guān)係作業(yè)之成本層級(續(xù))產(chǎn)品支援（product-sustain79作業(yè)之成本層級(續(xù))廠房維持（facility-sustaining）：此類作業(yè)無法追溯至特定產(chǎn)品或服務(wù)，為維持組織整體營運所耗用之資源，例如廠務(wù)管理、廠房維修、人事管理等作業(yè)之成本層級(續(xù))廠房維持（facility-sustai80作業(yè)及作業(yè)成本動因的類別表類別代表性作業(yè)作業(yè)成本動因設(shè)備維持作業(yè)工廠管理會計與人事房屋管理、照明租金、折舊空間的平方呎員工人數(shù)產(chǎn)品維持作業(yè)(產(chǎn)品支援及顧客支援)產(chǎn)品設(shè)計零件管理工程生產(chǎn)訂單的處理產(chǎn)品數(shù)目零件數(shù)與批次有關(guān)之作業(yè)機器開工採購訂單材料處理開工時數(shù)訂單數(shù)材料移動數(shù)與單位有關(guān)之作業(yè)生產(chǎn)排程直接人工的監(jiān)督機器運轉(zhuǎn)時所需的電力石油消耗量生產(chǎn)運轉(zhuǎn)數(shù)單位數(shù)直接人工小時機器時數(shù)作業(yè)及作業(yè)成本動因的類別表類別代表性作業(yè)作業(yè)成本動因設(shè)備維持81作業(yè)成本動因的選擇作業(yè)成本動因可區(qū)分為三種型態(tài)：處理量動因(Transactiondrivers)—Howoften

以執(zhí)行作業(yè)的次數(shù)為動因，適用於每次執(zhí)行作業(yè)皆使用同等資源的情況，例如每次機器之整備(setups)皆使用相同的時間及技術(shù)持續(xù)期間動因(Durationdrivers)—Howlong

以執(zhí)行作業(yè)所需的時間為動因，假設(shè)每單位時間所耗用的資源數(shù)相同。適用於不同產(chǎn)出對作業(yè)資源之耗用存有重大差異時

作業(yè)成本動因的選擇作業(yè)成本動因可區(qū)分為三種型態(tài)：82作業(yè)成本動因（續(xù)）強度動因(Intensitydrivers)—Howmuch將每次作業(yè)所耗用之資源直接由特定成本標的負擔。產(chǎn)品間對作業(yè)資源耗用，除時間可能不同外，單位時間所耗用之資源亦不相同作業(yè)成本動因（續(xù)）強度動因(Intensitydrive83Transactiondrivers

Durationdrivers

Intensitydrivers

特性以執(zhí)行作業(yè)的次數(shù)為動因

執(zhí)行作業(yè)所需的時間為動因執(zhí)行作業(yè)所耗用之資源直接由特定成本標的負擔適用時機每次執(zhí)行作業(yè)皆使用同等資源不同產(chǎn)出對作業(yè)資源之耗用存有重大差異產(chǎn)品間對作業(yè)資源耗用，單位時間所耗用之資源不相同成本低中高精確度低中高TransactiondriversDurationIn84作業(yè)制成本制度建構(gòu)前置作業(yè)

Cooper認為在決定實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之前，應(yīng)該完成下列六項決策，使未來的工作得以順利進行：1.作業(yè)基礎(chǔ)成本制度是與現(xiàn)存系統(tǒng)結(jié)合，亦或獨立運作？2.實施前，是否應(yīng)正式核準設(shè)計文件？3.最終擁有者是誰？4.所要求達到的精確程度如何？5.該制度報導(dǎo)之成本係歷史成本亦或未來成本？6.原始設(shè)計之複雜程度如何？

作業(yè)制成本制度建構(gòu)前置作業(yè)85作業(yè)制成本制度建構(gòu)實施步驟Cooper實施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之七個步驟：1.獲得管理階層的支持2.制度設(shè)計及規(guī)劃之討論會3.資料蒐集4.制度設(shè)計

5.進度會議及執(zhí)行討論會6.產(chǎn)生ABC管理性報表7.成果會議及討論持續(xù)改進的方向

作業(yè)制成本制度建構(gòu)實施步驟86作業(yè)制成本制度建構(gòu)Turney認為設(shè)計ABC制度之步驟包括六個層面：1.確認作業(yè)2.會計帳之重新設(shè)計3.設(shè)立作業(yè)中心4.確認資源動因5.決定屬性6.選擇作業(yè)動因作業(yè)制成本制度建構(gòu)Turney認為設(shè)計ABC制度之步驟包括六87作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度88甲分行作業(yè)中心表臨櫃之部分作業(yè)甲分行作業(yè)中心表臨櫃之部分作業(yè)89作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度90甲分行各項資源之ABC預(yù)算表資源項目資源動因每一資源動因預(yù)計單位成本1.臨櫃2.後線3.支援4.運鈔預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本預(yù)計資源動因數(shù)預(yù)計總成本甲分行各項資源之ABC預(yù)算表資資每一資源1.臨櫃2.後線3.91作業(yè)制成本制度作業(yè)成本分析顧客利潤貢獻分析作業(yè)制預(yù)算編制表資源管理產(chǎn)能分析產(chǎn)品獲利率分析生產(chǎn)力分析K信銀之ABC短期發(fā)展計劃內(nèi)容作業(yè)制成本制度作業(yè)成本分析顧客利潤貢獻分析作業(yè)制預(yù)算編制表資92ABM及ABC之結(jié)合

產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線(WhaleCurve)在ABC成本制度分析之下，並以Activityperformed及demandofactivity作為分攤基礎(chǔ)，分攤間接成本及費用至各作業(yè)，乃至各產(chǎn)品之後，可發(fā)現(xiàn)個別產(chǎn)品真實的獲利情形ABM及ABC之結(jié)合

產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線(WhaleCur93TheProductProfitabilityWhaleCurve

累積銷售曲線說明產(chǎn)品獲利能力與實際獲利間之關(guān)係CumulativePercentageofSalesCumulativePercentageofProducts0.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%100.0%50.0%90.0%60.0%70.0%80.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%累積銷貨百分比累積產(chǎn)品百分比TheProductProfitabilityWhal94產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線CumulativeProfits(percentageoftotalprofits)MostProfitableProducts0.0%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%50.0%100.0%150.0%200.0%250.0%300.0%350.0%100.0%LeastprofitableProducts利潤最高產(chǎn)品利潤最低產(chǎn)品累積利潤率產(chǎn)品利潤之鯨魚曲線CumulativeProfitsMos95ABC案例發(fā)表與討論:TheClassicPenCompany96ABC案例發(fā)表與討論:TheClassicPenComTheClassicPenCompany

ClassicPen在過去以生產(chǎn)低成本的藍筆及黑筆為主，其毛利率超過20%。但在幾年前，銷售經(jīng)理DennisSelmore認為可將產(chǎn)品線擴充至有較高售價的新產(chǎn)品，五年前開始陸續(xù)生產(chǎn)紅筆及紫筆。四種產(chǎn)品擁有相似的製程，而紅筆售價為藍筆及黑筆的1.03倍，紫筆售價為藍筆及黑筆的1.10倍。TheClassicPenCompanyClassi97藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨收入$75,000$60,000$13,950$1,650$150,600材料成本25,00020,0004,68055050,230直接人工10,0008,0001,80020020,000製造費用30,00024,0005,40060060,000營業(yè)利益合計$10,000$8,000$2,070$300$20,370報酬率(營業(yè)利益/銷貨收入)13.3%13.3%14.8%18.2%13.5%傳統(tǒng)損益表藍筆黑筆紅筆紫筆合計銷貨收入$75,000$60,00098銷售部門之建議及事實之分析銷售經(jīng)理宣稱顧客會願意花更高的價格來購買特殊顏色的筆，所以公司應(yīng)生產(chǎn)更多色樣的筆。會計長JaneDempsey對最近會計年度之財務(wù)結(jié)果並不甚滿意，她發(fā)現(xiàn)紅筆及紫筆的獲利確實較藍筆及黑筆高，但整體的獲利卻低於舊產(chǎn)品以往的毛利率(20%)。此種結(jié)果或許是更激烈的全球競爭所造成，但是就單一產(chǎn)品而言，紫筆得到的毛利率確實是比其他產(chǎn)品來的高。銷售部門之建議及事實之分析銷售經(jīng)理宣稱顧客會願意花更高的價格99生產(chǎn)部門之分析生產(chǎn)部門經(jīng)理JeffreyDonald也因應(yīng)ClassicPen經(jīng)營環(huán)境的變動，針對產(chǎn)品製程作了分析，他發(fā)現(xiàn)當五年前只生產(chǎn)藍色及黑色筆時，製程頗為平順。開始生產(chǎn)紅色筆後，因需要更多的轉(zhuǎn)換工作，種種困難便隨而浮現(xiàn)。生產(chǎn)部門之分析生產(chǎn)部門經(jīng)理JeffreyDonald也因應(yīng)100Donald分析四種筆的生產(chǎn)製程所需轉(zhuǎn)換時間如下：藍筆：品質(zhì)要求低，所需轉(zhuǎn)換時間短。黑筆：品質(zhì)要求最低，因為剩餘墨水可被黑色墨水覆蓋，故所需轉(zhuǎn)換時間短。紅筆：品質(zhì)要求最高，無法忍受微量藍、黑墨色的殘留，因此需要最多的轉(zhuǎn)換時間以確保品質(zhì)。紫筆：品質(zhì)要求次高，對殘留微量藍、黑墨色的容忍度亦不高，需要僅較低於紅色筆的轉(zhuǎn)換時間。Donald分析四種筆的生產(chǎn)製程所需轉(zhuǎn)換時間如下：藍筆：品質(zhì)101生產(chǎn)部門經(jīng)理Donald並表示，生產(chǎn)部門耗費許多時間在採購、規(guī)劃作業(yè)，及追蹤存貨及訂單等作業(yè)流程上，故去年添購一套電腦系統(tǒng)協(xié)助上述作業(yè)，生產(chǎn)部門經(jīng)理認為未來沒有足夠的產(chǎn)能來應(yīng)付更複雜的營運。生產(chǎn)部門經(jīng)理Donald並表示，生產(chǎn)部門耗費許多時間在採購、102營運活動ClassicPen在同一個廠房內(nèi)生產(chǎn)它的四種產(chǎn)品，其主要作業(yè)為準備及混合不同顏色的墨水，墨水將經(jīng)由半自動過程注入筆管中，最後的包裝及裝運過程全由人工處理。每一產(chǎn)品皆有一直接材料帳單以辨別數(shù)量及價格，流程表記載四種產(chǎn)品生產(chǎn)流程的順序及直接人工的成本，廠房的間接費用將整合到廠房層級並根據(jù)直接人工分攤到產(chǎn)品。目前製造費用為直接人工的三倍，在還沒生產(chǎn)新產(chǎn)品前，製造費用僅為直接人工的二倍。營運活動ClassicPen在同一個廠房內(nèi)生產(chǎn)它的四種產(chǎn)103會計長Dempsey辨別與生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的六項支援成本：費用類別費用金額間接人工$20,000職工福利16,000電腦系統(tǒng)10,000機械設(shè)備8,000維護4,000能源2,000合計$60,000表中之職工福利為人工成本（包括直接人工及間接人工）的40%；會計長Dempsey辨別與生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的六項支援成本：費用類104間接人工則主要負責三項作業(yè)：（1）規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)排程（佔50%）：包括為每批產(chǎn)品規(guī)劃生產(chǎn)順序，採購、準備及發(fā)放材料，執(zhí)行轉(zhuǎn)換後第一個項目的檢查，並且在每次轉(zhuǎn)換開始後皆會有一些損失發(fā)生，直到過程安頓下來。（2）人工轉(zhuǎn)換色筆顏料（佔40%）：黑色墨水的時間需時一小時，其他墨水需要較多轉(zhuǎn)換時間，而紅色墨水由於其品質(zhì)要求，需時最久。（3）維持產(chǎn)品記錄（佔10%）：包括材料進出紀錄、監(jiān)看及維持原料的安全存量及製成品存量、增進產(chǎn)品製作效率並且針對產(chǎn)品狀況改進。間接人工則主要負責三項作業(yè)：（1）規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)排程（佔50%105會計長蒐集作業(yè)成本動因如表所示：直接人工及作業(yè)成本動因表藍筆黑筆紅筆紫筆合計生產(chǎn)銷售數(shù)量50,00040,0009,0001,000100,000單位售價1.501.501.551.65材料/單位成本0.500.500.520.55直接人工小時/單位0.020.020.020.022,000機器小時/單位0.100.100.100.1010,000生產(chǎn)批次量50503812150整備時間/批次4164整備時間合計2005022848526會計長蒐集作業(yè)成本動因如表所示：藍筆黑筆紅筆紫筆合計生產(chǎn)銷售106電腦系統(tǒng)的營運成本10,000元的電腦系統(tǒng)的營運成本，會計長發(fā)現(xiàn)大部分的時間都是用來規(guī)劃廠房的生產(chǎn)排程、以及訂購材料和付款事宜。由於每一批生產(chǎn)都是為了某一個特殊訂單顧客，所以用來準備運送文件和發(fā)票及收款的電腦時間都包括在上述作業(yè)中。使用電腦系統(tǒng)的時間經(jīng)分析後顯示：（1）80﹪的電腦資源和批次生產(chǎn)有關(guān)。（2）20﹪的電腦資源是用來維持產(chǎn)品的記錄，這包括生產(chǎn)流程和工程改變的資訊。電腦系統(tǒng)的營運成本10,000元的電腦系統(tǒng)的營運成本，會計長107ABC下的成本資訊除利用原先的直接人工(加計40%職工福利)外，Dempsey可以參考的作業(yè)動因有：機