運(yùn)作能力計(jì)劃管理課件

運(yùn)作能力計(jì)劃運(yùn)作能力計(jì)劃一、生產(chǎn)運(yùn)作能力－－設(shè)施的最大產(chǎn)出率(Outputrate)

人員、設(shè)備或整個(gè)組織的管理能力經(jīng)濟(jì)上的最大能力－－合理的人員、合理的時(shí)間安排下）技術(shù)上的最大能力－－設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)出能力，維修保養(yǎng)除外產(chǎn)出量；原材料處理量;投入量設(shè)施最大能力正常能力能力計(jì)量單位一、生產(chǎn)運(yùn)作能力－－設(shè)施的最大產(chǎn)出率(Outputrate度量生產(chǎn)能力方法:

企業(yè)組織類(lèi)型

生產(chǎn)能力度量投入度量產(chǎn)出度量車(chē)輛制造商每工作班次的每工作班次生

機(jī)器小時(shí)數(shù)產(chǎn)的車(chē)輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的床位數(shù)量每天治療的病人數(shù)量餐飲店可供就餐的座位數(shù)量每天服務(wù)的顧客數(shù)量零售商可供商品展示的空間規(guī)模每天商品銷(xiāo)售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量度量生產(chǎn)能力方法:企業(yè)組織類(lèi)型二、運(yùn)作能力計(jì)劃設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度

能力的利用率留有的富余量

能力緩沖=1－利用率

能力利用率能力緩沖利用率＝平均產(chǎn)出率／能力問(wèn)題：為什么需要能力緩沖？制造業(yè)和服務(wù)業(yè)在能力緩沖的需要上是否相同？

二、運(yùn)作能力計(jì)劃設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程緩沖量大小:美國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(1948-1990):平均為18%,最低是9%,最高27%;資本集約度較高企業(yè)中,設(shè)備緩沖量小于10%(電力例外,15-20%);服務(wù)業(yè)考慮顧客到達(dá)的高峰.緩沖量大小:美國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(1948-1990):平均產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報(bào)率

資本備用生產(chǎn)能力密集程度(<15%)(15%-30%)(>30%)

投資回報(bào)率(ROI)*(%) 低 28 2125 中等 2417 20 高 1711 7 *ROI=稅前收入/平均投資額產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報(bào)率資本三、能力計(jì)劃決策步驟1.估計(jì)未來(lái)的能力需求2.確定需求與現(xiàn)有能力之間的差3.制定候選的能力計(jì)劃方案4.評(píng)價(jià)每個(gè)方案（定性及定量），選擇方案三、能力計(jì)劃決策步驟1.估計(jì)未來(lái)的能力需求0.能力決策的兩個(gè)基本思路能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模積極策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力閑置學(xué)習(xí)效應(yīng)降低成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率領(lǐng)先策略0.能力決策的兩個(gè)基本思路能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模積極策略預(yù)測(cè)需消極策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力短缺降低風(fēng)險(xiǎn)提高ROI影響占有率追隨策略消極策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力短缺降低風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力中間策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力中間策略設(shè)施的小型化、集中化

⑴概念：在一個(gè)設(shè)施內(nèi)只集中進(jìn)行小范圍的、少數(shù)品種的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供，這樣可將管理的注意力集中于較少的工作任務(wù)中，職工的工作目標(biāo)比較單一和明確，能夠取得較好生產(chǎn)效果。⑵例子：世界最大的動(dòng)力設(shè)備集團(tuán)ABB公司，分解成1200家小公司，每家公司員工不超過(guò)200人，年銷(xiāo)售額達(dá)300億美元。⑶本質(zhì)：減少管理層次，信息溝通快，決策迅速，團(tuán)隊(duì)工作方式。

換燈泡故事！設(shè)施的小型化、集中化1.未來(lái)的能力需求估計(jì)需求預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)需求技術(shù)變化競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系生產(chǎn)率提高

市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備數(shù)量劇院:

座位銀行:柜臺(tái)數(shù)1.未來(lái)的能力需求估計(jì)需求預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)一）（1）計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)（2）計(jì)算每臺(tái)設(shè)備可提供的工作小時(shí)數(shù)（3）計(jì)算所需設(shè)備數(shù)未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)一）（1）計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)（未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)二）R——每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)；例1：某寫(xiě)字樓內(nèi)的復(fù)印中心，為兩個(gè)部門(mén)（A和B）復(fù)制各種業(yè)務(wù)報(bào)告。每份報(bào)告的所需復(fù)制時(shí)間根據(jù)其頁(yè)數(shù)，裝訂方式等而不同。下面給出每個(gè)部門(mén)復(fù)制需求的有關(guān)信息。該中心每年的工作日為25O天，每天工作8小時(shí)。復(fù)印中心認(rèn)為，它們需要保持15%的能力緩沖。該中心為了這兩個(gè)部門(mén)的文件復(fù)制，至少需要幾臺(tái)復(fù)印機(jī)？未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)二）R——每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)三）

項(xiàng)目部門(mén)AA部門(mén)BB年需求(需復(fù)制的報(bào)告種類(lèi)數(shù))5050100100每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)40406060每份復(fù)制時(shí)間（h）每份復(fù)制時(shí)間(h)0.50.50.70.7作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（h）作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（h)5588未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)三）

部門(mén)A部門(mén)B年需求(需復(fù)制的報(bào)未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)四）求解1.3.H=N（1-15%）)=8（h/d）*250(d/d)*85%

=1700h

2.未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)四）求解1.3.H=N（1-15%2.計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差需求>現(xiàn)有能力:考慮是否擴(kuò)大能力?注意:一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)包括多個(gè)環(huán)節(jié)或多個(gè)工序時(shí),能力的計(jì)劃和選擇就需要格外謹(jǐn)慎!2.計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差需求>現(xiàn)有能力:考慮是否擴(kuò)大推薦高德拉特的四本著名小說(shuō)體管理理論著作：《目標(biāo)》《決不是靠運(yùn)氣》《關(guān)鍵鏈》和《仍然不足夠》。高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師。是著名的企業(yè)管理思想“約束理論”的創(chuàng)造者。高德拉特將科學(xué)家嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和精確的邏輯推理用來(lái)揭示制造現(xiàn)場(chǎng)的管理問(wèn)題，并且創(chuàng)造出重要的管理車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的準(zhǔn)則。高德拉特用近于常識(shí)的邏輯推演，用小說(shuō)的形式表達(dá)了他解決復(fù)雜管理問(wèn)題的方法。“他把他的理論放到一個(gè)虛擬的故事中，創(chuàng)造種種充滿問(wèn)題的環(huán)境，但主角卻透過(guò)他想表達(dá)的理論基礎(chǔ)，逐一的改善，而故事中所呈現(xiàn)的改善結(jié)果卻是十分驚人的。這様引人入勝的表達(dá)方式，能讓讀者對(duì)他所傳達(dá)的理論充滿希望，不僅增加可讀性，更對(duì)理論的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人?！蓖扑]高德拉特的四本著名小說(shuō)體管理理論著作：《目標(biāo)》《決不是靠例1:西方航空公司失敗能力決策描述:70年代西方航空業(yè)供不應(yīng)求,航空公司認(rèn)為,所擁有的飛機(jī)座位數(shù)越多,就可贏得越多顧客,因此購(gòu)入大型客機(jī).事實(shí)證明,擁有小飛機(jī)公司反而獲得更好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果.原因:”顧客總量=座位數(shù)×航班次數(shù)”.滿足需求關(guān)鍵因素在于航班次數(shù)的增加,而不是航班的座位數(shù).例1:西方航空公司失敗能力決策描述:70年代西方航空業(yè)供不應(yīng)例2:制造業(yè)的工序能力平衡當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣,各個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力往往不一致,既有富余環(huán)節(jié),又有瓶頸環(huán)節(jié).而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化.從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),企業(yè)的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的.否則,當(dāng)某瓶頸工序能力緊張→增加該工序能力→未增加能力的其他工序又變?yōu)槠款i工序.例2:制造業(yè)的工序能力平衡當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣3.制定候選的能力計(jì)劃方案策略積極：能力有閑置

消極：能力有短缺

中間：利用外部力量能力閑置部分預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力預(yù)測(cè)需求能力閑置部分時(shí)間能力能力短缺部分(c)中間策略

(a)積極的策略(b)消極的策略時(shí)間能力短缺部分預(yù)測(cè)需求能力3.制定候選的能力計(jì)劃方案策略積極：能力有閑置

消極：能力4.方案評(píng)價(jià)、選擇定量評(píng)價(jià)定性評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的投資為基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來(lái)的收益以及投資回收情況。凈現(xiàn)值法/盈虧平衡分析法/投資回收率法等與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符性與競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)系技術(shù)變化因素人員成本等4.方案評(píng)價(jià)、選擇定量評(píng)價(jià)定性評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的四、能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)四要素：決策點(diǎn)方案枝事件1A概率、收益值注：方案中各事件概率之和＝1四、能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)四要素：決策點(diǎn)方案枝事件1能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)一）例2：某百貨公司準(zhǔn)備在新地區(qū)開(kāi)設(shè)一分店，有兩個(gè)分店規(guī)模方案(大/小規(guī)模方案)。該區(qū)市場(chǎng)需求有兩種可能：需求很大和需求較小，概率分別為0.6和0.4。1.小規(guī)模，大需求，是維持該規(guī)模（利潤(rùn)223000元）還是進(jìn)一步擴(kuò)大（利潤(rùn)為270000元）？2.小規(guī)模，小需求，經(jīng)營(yíng)結(jié)果200000元3.大規(guī)模，小需求，聽(tīng)之任之（利潤(rùn)為40000元）或進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)。促銷(xiāo)可能會(huì)引起兩種結(jié)果：反應(yīng)一般（結(jié)果為20000）或反應(yīng)熱烈（結(jié)果為220000），這兩種結(jié)果發(fā)生的概率分別為0.3和0.7。4.大規(guī)模，大需求。經(jīng)營(yíng)結(jié)果為800000元能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)一）例2：某百貨公司準(zhǔn)備在能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)二）求解：1小規(guī)模大規(guī)模大需求（0.6）小需求（0.4）2維持223000擴(kuò)大270000200000大需求（0.6）小需求（0.4）3800000聽(tīng)之任之促銷(xiāo)反應(yīng)一般（0.3）反應(yīng)熱烈（0.7）40000200002200001600001600002700002420000544000‖‖‖54400020000×0.3+220000×0.7=16000能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)二）求解：1小規(guī)模大規(guī)模大§2學(xué)習(xí)曲線

當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。一、學(xué)習(xí)效應(yīng)學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間學(xué)習(xí)曲線（learningcurves）

§2學(xué)習(xí)曲線當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位學(xué)習(xí)效應(yīng)

個(gè)人學(xué)習(xí)效應(yīng)

組織學(xué)習(xí)效應(yīng)指管理方面的學(xué)習(xí)，指一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、自動(dòng)化水平提高、生產(chǎn)組織以及其它資本投資等方面的經(jīng)驗(yàn)積累過(guò)程，也是一個(gè)不斷改進(jìn)管理方法，提高人員作業(yè)效率的過(guò)程。

學(xué)習(xí)效應(yīng)個(gè)人學(xué)習(xí)效應(yīng)組織學(xué)習(xí)效應(yīng)指管理方面的學(xué)習(xí)，指一個(gè)學(xué)習(xí)效應(yīng)產(chǎn)生背景最早產(chǎn)生于二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè)戰(zhàn)斗機(jī)轟炸機(jī)其它飛機(jī)勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)的累積數(shù)量的增加而有規(guī)律的減少當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，所需生產(chǎn)時(shí)間就減少20%。第8架所需的時(shí)間只是第4架的80%，第12架只是第6架的80%學(xué)習(xí)效應(yīng)產(chǎn)生背景最早產(chǎn)生于二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè)戰(zhàn)斗機(jī)勞二、學(xué)習(xí)曲線的建立

（1）生產(chǎn)第n＋l個(gè)產(chǎn)品所需的直接勞動(dòng)時(shí)間總是少于第n個(gè)；（2）當(dāng)累積生產(chǎn)數(shù)量增加時(shí)，所需直接勞動(dòng)時(shí)間按照一個(gè)遞減的速率減少；（3）時(shí)間的減少服從指數(shù)分布。基本假設(shè)

二、學(xué)習(xí)曲線的建立（1）生產(chǎn)第n＋l個(gè)產(chǎn)品所需的直接勞動(dòng)學(xué)習(xí)曲線的建立（續(xù)一）

學(xué)習(xí)曲線對(duì)數(shù)模型

其中：k1——第一個(gè)產(chǎn)品的直接勞動(dòng)時(shí)間

kn——第n個(gè)產(chǎn)品的直接勞動(dòng)時(shí)間

n——累積生產(chǎn)數(shù)量

b----lgr/lg2

r——學(xué)習(xí)率學(xué)習(xí)曲線的建立（續(xù)一）學(xué)習(xí)曲線對(duì)數(shù)模型其中：k1——第一三、學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用

例3：某柴油機(jī)車(chē)廠，其某種產(chǎn)品的第一件生產(chǎn)時(shí)間是50,000h，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這類(lèi)產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率是80%?，F(xiàn)在想要：①估計(jì)第40個(gè)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)時(shí)間；②計(jì)算前40個(gè)產(chǎn)品的平均單件生產(chǎn)時(shí)間；③描繪學(xué)習(xí)曲線。

三、學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用例3：某柴油機(jī)車(chē)廠，其某種產(chǎn)品的第一件生產(chǎn)學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用（續(xù)一）

求解①

學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用（續(xù)一）求解①學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用（續(xù)二）

②

A:只與學(xué)習(xí)率與數(shù)量n有關(guān)，稱(chēng)為平均單件時(shí)間因子，可查表得到。

平均單件生產(chǎn)時(shí)間③略學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用（續(xù)二）②A:只與學(xué)習(xí)率與數(shù)量n有關(guān)，稱(chēng)為平學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用(續(xù)三)幫助企業(yè)較精確地制定相應(yīng)的能力計(jì)劃;幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的成本計(jì)劃;防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入.先進(jìn)入者后參加者學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用(續(xù)三)幫助企業(yè)較精確地制定相應(yīng)的能力計(jì)劃;先進(jìn)四、學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用注意事項(xiàng)

1.不同的企業(yè)有不同的學(xué)習(xí)率;2.影響企業(yè)學(xué)習(xí)率的主要因素是以設(shè)備速率為基礎(chǔ)還是以人的速率為基礎(chǔ)(√);3.復(fù)雜產(chǎn)品的組織學(xué)習(xí)效率通常更高(改進(jìn)機(jī)會(huì)越多);4.資本投入的比率也會(huì)影響學(xué)習(xí)率

.四、學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用注意事項(xiàng)1.不同的企業(yè)有不同的學(xué)習(xí)率;運(yùn)作能力計(jì)劃運(yùn)作能力計(jì)劃一、生產(chǎn)運(yùn)作能力－－設(shè)施的最大產(chǎn)出率(Outputrate)

人員、設(shè)備或整個(gè)組織的管理能力經(jīng)濟(jì)上的最大能力－－合理的人員、合理的時(shí)間安排下）技術(shù)上的最大能力－－設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)出能力，維修保養(yǎng)除外產(chǎn)出量；原材料處理量;投入量設(shè)施最大能力正常能力能力計(jì)量單位一、生產(chǎn)運(yùn)作能力－－設(shè)施的最大產(chǎn)出率(Outputrate度量生產(chǎn)能力方法:

企業(yè)組織類(lèi)型

生產(chǎn)能力度量投入度量產(chǎn)出度量車(chē)輛制造商每工作班次的每工作班次生

機(jī)器小時(shí)數(shù)產(chǎn)的車(chē)輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的床位數(shù)量每天治療的病人數(shù)量餐飲店可供就餐的座位數(shù)量每天服務(wù)的顧客數(shù)量零售商可供商品展示的空間規(guī)模每天商品銷(xiāo)售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量度量生產(chǎn)能力方法:企業(yè)組織類(lèi)型二、運(yùn)作能力計(jì)劃設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度

能力的利用率留有的富余量

能力緩沖=1－利用率

能力利用率能力緩沖利用率＝平均產(chǎn)出率／能力問(wèn)題：為什么需要能力緩沖？制造業(yè)和服務(wù)業(yè)在能力緩沖的需要上是否相同？

二、運(yùn)作能力計(jì)劃設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程緩沖量大小:美國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(1948-1990):平均為18%,最低是9%,最高27%;資本集約度較高企業(yè)中,設(shè)備緩沖量小于10%(電力例外,15-20%);服務(wù)業(yè)考慮顧客到達(dá)的高峰.緩沖量大小:美國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(1948-1990):平均產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報(bào)率

資本備用生產(chǎn)能力密集程度(<15%)(15%-30%)(>30%)

投資回報(bào)率(ROI)*(%) 低 28 2125 中等 2417 20 高 1711 7 *ROI=稅前收入/平均投資額產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報(bào)率資本三、能力計(jì)劃決策步驟1.估計(jì)未來(lái)的能力需求2.確定需求與現(xiàn)有能力之間的差3.制定候選的能力計(jì)劃方案4.評(píng)價(jià)每個(gè)方案（定性及定量），選擇方案三、能力計(jì)劃決策步驟1.估計(jì)未來(lái)的能力需求0.能力決策的兩個(gè)基本思路能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模積極策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力閑置學(xué)習(xí)效應(yīng)降低成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率領(lǐng)先策略0.能力決策的兩個(gè)基本思路能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模積極策略預(yù)測(cè)需消極策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力短缺降低風(fēng)險(xiǎn)提高ROI影響占有率追隨策略消極策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力短缺降低風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力中間策略預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力中間策略設(shè)施的小型化、集中化

⑴概念：在一個(gè)設(shè)施內(nèi)只集中進(jìn)行小范圍的、少數(shù)品種的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供，這樣可將管理的注意力集中于較少的工作任務(wù)中，職工的工作目標(biāo)比較單一和明確，能夠取得較好生產(chǎn)效果。⑵例子：世界最大的動(dòng)力設(shè)備集團(tuán)ABB公司，分解成1200家小公司，每家公司員工不超過(guò)200人，年銷(xiāo)售額達(dá)300億美元。⑶本質(zhì)：減少管理層次，信息溝通快，決策迅速，團(tuán)隊(duì)工作方式。

換燈泡故事！設(shè)施的小型化、集中化1.未來(lái)的能力需求估計(jì)需求預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)需求技術(shù)變化競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系生產(chǎn)率提高

市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備數(shù)量劇院:

座位銀行:柜臺(tái)數(shù)1.未來(lái)的能力需求估計(jì)需求預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)一）（1）計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)（2）計(jì)算每臺(tái)設(shè)備可提供的工作小時(shí)數(shù)（3）計(jì)算所需設(shè)備數(shù)未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)一）（1）計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)（未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)二）R——每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)；例1：某寫(xiě)字樓內(nèi)的復(fù)印中心，為兩個(gè)部門(mén)（A和B）復(fù)制各種業(yè)務(wù)報(bào)告。每份報(bào)告的所需復(fù)制時(shí)間根據(jù)其頁(yè)數(shù)，裝訂方式等而不同。下面給出每個(gè)部門(mén)復(fù)制需求的有關(guān)信息。該中心每年的工作日為25O天，每天工作8小時(shí)。復(fù)印中心認(rèn)為，它們需要保持15%的能力緩沖。該中心為了這兩個(gè)部門(mén)的文件復(fù)制，至少需要幾臺(tái)復(fù)印機(jī)？未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)二）R——每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)三）

項(xiàng)目部門(mén)AA部門(mén)BB年需求(需復(fù)制的報(bào)告種類(lèi)數(shù))5050100100每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)40406060每份復(fù)制時(shí)間（h）每份復(fù)制時(shí)間(h)0.50.50.70.7作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（h）作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（h)5588未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)三）

部門(mén)A部門(mén)B年需求(需復(fù)制的報(bào)未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)四）求解1.3.H=N（1-15%）)=8（h/d）*250(d/d)*85%

=1700h

2.未來(lái)的能力需求估計(jì)（續(xù)四）求解1.3.H=N（1-15%2.計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差需求>現(xiàn)有能力:考慮是否擴(kuò)大能力?注意:一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)包括多個(gè)環(huán)節(jié)或多個(gè)工序時(shí),能力的計(jì)劃和選擇就需要格外謹(jǐn)慎!2.計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差需求>現(xiàn)有能力:考慮是否擴(kuò)大推薦高德拉特的四本著名小說(shuō)體管理理論著作：《目標(biāo)》《決不是靠運(yùn)氣》《關(guān)鍵鏈》和《仍然不足夠》。高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師。是著名的企業(yè)管理思想“約束理論”的創(chuàng)造者。高德拉特將科學(xué)家嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和精確的邏輯推理用來(lái)揭示制造現(xiàn)場(chǎng)的管理問(wèn)題，并且創(chuàng)造出重要的管理車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的準(zhǔn)則。高德拉特用近于常識(shí)的邏輯推演，用小說(shuō)的形式表達(dá)了他解決復(fù)雜管理問(wèn)題的方法?！八阉睦碚摲诺揭粋€(gè)虛擬的故事中，創(chuàng)造種種充滿問(wèn)題的環(huán)境，但主角卻透過(guò)他想表達(dá)的理論基礎(chǔ)，逐一的改善，而故事中所呈現(xiàn)的改善結(jié)果卻是十分驚人的。這様引人入勝的表達(dá)方式，能讓讀者對(duì)他所傳達(dá)的理論充滿希望，不僅增加可讀性，更對(duì)理論的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人?！蓖扑]高德拉特的四本著名小說(shuō)體管理理論著作：《目標(biāo)》《決不是靠例1:西方航空公司失敗能力決策描述:70年代西方航空業(yè)供不應(yīng)求,航空公司認(rèn)為,所擁有的飛機(jī)座位數(shù)越多,就可贏得越多顧客,因此購(gòu)入大型客機(jī).事實(shí)證明,擁有小飛機(jī)公司反而獲得更好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果.原因:”顧客總量=座位數(shù)×航班次數(shù)”.滿足需求關(guān)鍵因素在于航班次數(shù)的增加,而不是航班的座位數(shù).例1:西方航空公司失敗能力決策描述:70年代西方航空業(yè)供不應(yīng)例2:制造業(yè)的工序能力平衡當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣,各個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力往往不一致,既有富余環(huán)節(jié),又有瓶頸環(huán)節(jié).而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化.從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),企業(yè)的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的.否則,當(dāng)某瓶頸工序能力緊張→增加該工序能力→未增加能力的其他工序又變?yōu)槠款i工序.例2:制造業(yè)的工序能力平衡當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣3.制定候選的能力計(jì)劃方案策略積極：能力有閑置

消極：能力有短缺

中間：利用外部力量能力閑置部分預(yù)測(cè)需求時(shí)間能力能力預(yù)測(cè)需求能力閑置部分時(shí)間能力能力短缺部分(c)中間策略

(a)積極的策略(b)消極的策略時(shí)間能力短缺部分預(yù)測(cè)需求能力3.制定候選的能力計(jì)劃方案策略積極：能力有閑置

消極：能力4.方案評(píng)價(jià)、選擇定量評(píng)價(jià)定性評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的投資為基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來(lái)的收益以及投資回收情況。凈現(xiàn)值法/盈虧平衡分析法/投資回收率法等與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符性與競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)系技術(shù)變化因素人員成本等4.方案評(píng)價(jià)、選擇定量評(píng)價(jià)定性評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的四、能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)四要素：決策點(diǎn)方案枝事件1A概率、收益值注：方案中各事件概率之和＝1四、能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)四要素：決策點(diǎn)方案枝事件1能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)一）例2：某百貨公司準(zhǔn)備在新地區(qū)開(kāi)設(shè)一分店，有兩個(gè)分店規(guī)模方案(大/小規(guī)模方案)。該區(qū)市場(chǎng)需求有兩種可能：需求很大和需求較小，概率分別為0.6和0.4。1.小規(guī)模，大需求，是維持該規(guī)模（利潤(rùn)223000元）還是進(jìn)一步擴(kuò)大（利潤(rùn)為270000元）？2.小規(guī)模，小需求，經(jīng)營(yíng)結(jié)果200000元3.大規(guī)模，小需求，聽(tīng)之任之（利潤(rùn)為40000元）或進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)。促銷(xiāo)可能會(huì)引起兩種結(jié)果：反應(yīng)一般（結(jié)果為20000）或反應(yīng)熱烈（結(jié)果為220000），這兩種結(jié)果發(fā)生的概率分別為0.3和0.7。4.大規(guī)模，大需求。經(jīng)營(yíng)結(jié)果為800000元能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)一）例2：某百貨公司準(zhǔn)備在能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)二）求解：1小規(guī)模大規(guī)模大需求（0.6）小需求（0.4）2維持223000擴(kuò)大270000200000大需求（0.6）小需求（0.4）3800000聽(tīng)之任之促銷(xiāo)反應(yīng)一般（0.3）反應(yīng)熱烈（0.7）40000200002200001600001600002700002420000544000‖‖‖54400020000×0.3+220000×0.7=16000能力計(jì)劃的輔助決策工具－決策樹(shù)（續(xù)二）求解：1小規(guī)模大規(guī)模大§2學(xué)習(xí)曲線

當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。一、學(xué)習(xí)效應(yīng)學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間學(xué)習(xí)曲線（learningcurves）

§2學(xué)習(xí)曲線當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位學(xué)習(xí)效