成本壓縮課件

突破利潤(rùn)的瓶頸成本壓縮與控制主講:姜上泉海納管理咨詢1突破利潤(rùn)的瓶頸1降低成本的理念與策略1企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)企業(yè)成本意識(shí)再造企業(yè)成本構(gòu)成方式企業(yè)贏利關(guān)鍵因素2降低成本的理念與策略1企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)2成本管控的意識(shí)障礙:

①.既重視又不重視。

②.正在做又沒(méi)有做。

③.事后總結(jié)不到位。

④.事中控制嫌麻煩。

⑤.事前預(yù)算不習(xí)慣。1.企業(yè)成本意識(shí)再造利潤(rùn)主義成本=售價(jià)-利潤(rùn)3成本管控的意識(shí)障礙:

①.既重視又不重視。

②.正在做又沒(méi)有1.企業(yè)成本意識(shí)再造財(cái)務(wù)部能理解企業(yè)員工不重視

其它部門不關(guān)心

不關(guān)注過(guò)程控制不關(guān)注間接成本不比照標(biāo)準(zhǔn)控制非財(cái)務(wù)部難理解企業(yè)老板重視財(cái)務(wù)部門關(guān)心

關(guān)注事后算賬

關(guān)注直接成本比照同期控制成本管控的意識(shí)障礙:41.企業(yè)成本意識(shí)再造財(cái)務(wù)部能理解企業(yè)員工不重視其它部門階段一:視而不見(jiàn)階段二:知而不行階段三:行而不達(dá)階段四:知行合一逐步提高成本改善發(fā)展的四個(gè)階段1.企業(yè)成本意識(shí)再造5階段一:視而不見(jiàn)階段二:知而不行階段三:行而不達(dá)順瓜摸藤+順藤摸瓜報(bào)表管理+追根究底1.企業(yè)成本意識(shí)再造成本控制思想=1.順瓜摸藤2.順藤摸瓜PDCAPDCA6順瓜摸藤+順藤摸瓜1.企業(yè)成本意識(shí)再造成本控制思想=1.任何一個(gè)好的主管，經(jīng)手的表單不論是申購(gòu)單或付款單，一定要做到六成的退回率，因?yàn)楹芏嗳颂畋矶疾粚?shí)在。在企業(yè)里，任何一個(gè)表單如果能填寫得明確、詳細(xì)、把關(guān)嚴(yán)格，執(zhí)行力就好，競(jìng)爭(zhēng)力就馬上提升?！_(tái)塑集團(tuán)·王永慶1.企業(yè)成本意識(shí)再造7任何一個(gè)好的主管，經(jīng)手的表單1.企業(yè)成本意識(shí)再造7消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切“浪費(fèi)”！“減少一成浪費(fèi)就相當(dāng)于增加一倍的銷售額”?！笠澳鸵?/p>

假如商品售價(jià)中成本占90％、利潤(rùn)為10％，把利潤(rùn)提高一倍的途徑有:一.銷售額增加1倍；二.從90％總成本中剝離出10％不合理因素(即“浪費(fèi)”）。2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響8消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切“浪費(fèi)”！“減2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響8營(yíng)業(yè)額變化對(duì)利潤(rùn)的影響：項(xiàng)目原基準(zhǔn)營(yíng)業(yè)額增加10%營(yíng)業(yè)額增加20%營(yíng)業(yè)額降低10%營(yíng)業(yè)額降低20%營(yíng)業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤(rùn)1017.5252.5-5增減利潤(rùn)/7.5157.5-15增減比率/75%150%-75%-150%2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響9營(yíng)業(yè)額變化對(duì)利潤(rùn)的影響：營(yíng)業(yè)額增營(yíng)業(yè)額增加20%營(yíng)業(yè)額降低1項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%營(yíng)業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤(rùn)10-32.5-7552.595增減利潤(rùn)/-42.5-85+42.5+85增減比率/425%850%425%850%成本降低對(duì)利潤(rùn)的影響：2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響10成本增成本增加20%成本降低10%成本降低20%營(yíng)業(yè)額500鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時(shí)還要懂得省錢。鴻海建廠之初，就聘請(qǐng)石滋宜為顧問(wèn)，石博士常強(qiáng)調(diào)控制成本對(duì)于企業(yè)獲利能力提升的重要性，他舉了一個(gè)例子:某一個(gè)產(chǎn)品售價(jià)250元，成本是225元時(shí)，利潤(rùn)是25元

。當(dāng)售價(jià)不變，但是成本降低10%，成本變成202·5元時(shí)，利潤(rùn)就從25元變成47·5元，增加了將近一倍。

當(dāng)成本進(jìn)一步降低為原來(lái)的20%，變成180元時(shí)，利潤(rùn)就變成了70元,增加了近兩倍。反推回來(lái)的結(jié)果最讓人吃驚：如果這一家公司預(yù)定要賺70萬(wàn)元時(shí)，如果用原來(lái)一開(kāi)始的成本去做時(shí)，他們必須出貨約2萬(wàn)8,000個(gè)產(chǎn)品；如果能省10%的成本

，則只要出貨約1萬(wàn)4,000個(gè)；如果節(jié)省20%的成本出貨，竟只要出貨1萬(wàn)個(gè)。

節(jié)省成本不只是出貨量少三分之二的問(wèn)題，再?gòu)墓菊w戰(zhàn)略來(lái)看,賺相同的錢，要打下三倍的市場(chǎng)，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。

鴻海集團(tuán)反復(fù)向員工強(qiáng)調(diào)，客戶開(kāi)出的售價(jià)，減去利潤(rùn)，剩下的就是降低成本的目標(biāo)。鴻海集團(tuán)就是憑赤字接單（低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接單)黑字出貨(通過(guò)壓縮成本，用競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格順利交貨給客戶）的成本策略，使其成為全球“代工之王”

，并成為年贏利額近60億元的世界500強(qiáng)企業(yè)。案例:鴻海集團(tuán)赤字接單,黑字出貨2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響11鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時(shí)還要懂得3.工廠成本的構(gòu)成方式材料成本50–70%直接人工5–15%分?jǐn)傎M(fèi)用20–30%123.工廠成本的構(gòu)成方式材料成本直接人工分?jǐn)傎M(fèi)用12反饋反饋成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成本預(yù)測(cè)成本報(bào)告成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制上述各項(xiàng)成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的，成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)算的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化，成本控制是對(duì)成本預(yù)算的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。$3.工廠成本的構(gòu)成方式13反饋反饋成本會(huì)計(jì)管某企業(yè)2006年1-12月利潤(rùn)表(部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除)項(xiàng)目數(shù)量/金額比率銷售數(shù)量(萬(wàn)臺(tái))211.17銷售金額936.68100.00變動(dòng)成本540.5357.71其中直接材料費(fèi)468.4150.01研究開(kāi)發(fā)費(fèi)37.474.00銷售費(fèi)29.923.19其它費(fèi)用4.730.50固定成本305.1232.57其中人工費(fèi)87.129.30折舊費(fèi)88.519.45輔助材料費(fèi)29.123.11能源費(fèi)77.348.26修繕費(fèi)10.121.08租賃費(fèi)9.160.98管理費(fèi)3.750.40營(yíng)業(yè)利潤(rùn)91.039.72利稅27.112.89純利潤(rùn)63.926.823.工廠成本的構(gòu)成方式收入－直接成本=毛利。毛利－費(fèi)用（營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）=稅前利潤(rùn)。稅前利潤(rùn)－所得稅=凈利潤(rùn)。14某企業(yè)2006年1-12月利潤(rùn)表(部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除)制造渠道銷售供應(yīng)商客戶零售批發(fā)經(jīng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源物流營(yíng)銷原料及服務(wù)供應(yīng)零售價(jià)100%制造30%渠道40%供應(yīng)商30%以上是通過(guò)對(duì)大量制造型企業(yè)的研究后,得出的價(jià)值鏈的分布值。價(jià)值鏈整合促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)提升:4.企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素15制造渠道銷售供應(yīng)商客戶零售

聚焦

戰(zhàn)略區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略附加價(jià)值戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)常用的五種戰(zhàn)略4.企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素邁克爾·波特16聚焦區(qū)域領(lǐng)低成本附加價(jià)差異化企業(yè)常用的五種戰(zhàn)略本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與學(xué)以致用您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差異?您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中?17本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與削減制造浪費(fèi)的方法削減材料成本的方法削減質(zhì)量成本的方法削減人工成本的方法2成本壓縮與控制的方法18削減制造浪費(fèi)的方法2成本壓縮與控制的方法181.WORKSHOP課堂研討提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、全面的數(shù)據(jù)信息是控制成本的關(guān)鍵?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途徑是數(shù)據(jù)。請(qǐng)您思考一下，控制企業(yè)成本要掌握哪些領(lǐng)域的數(shù)據(jù)？191.WORKSHOP課堂研討提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、全面的數(shù)據(jù)1研發(fā)部門成本考核指標(biāo)2計(jì)劃部門成本考核指標(biāo)3生產(chǎn)部門成本考核指標(biāo)4質(zhì)量部門成本考核指標(biāo)5設(shè)備部門成本考核指標(biāo)6物控部門成本考核指標(biāo)7倉(cāng)儲(chǔ)部門成本考核指標(biāo)8人資部門成本考核指標(biāo)9財(cái)務(wù)部門成本考核指標(biāo)掌握各部門成本考核指標(biāo):1.WORKSHOP課堂研討201研發(fā)部門成本考核指標(biāo)2計(jì)劃部門成本考核指標(biāo)3生產(chǎn)部門成本考降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會(huì)怎樣呢？把成本降低三成，這無(wú)異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對(duì)策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。——松下幸之助2.削減制造浪費(fèi)21降低成本三成是一件是很困難的2.削減制造浪費(fèi)21以功能為優(yōu)先原則通過(guò)創(chuàng)造達(dá)到變更原則提高價(jià)值原則使用者優(yōu)先原則跨部門作戰(zhàn)原則VE(ValueEngineering)降低成本技術(shù):推行價(jià)值工程的五個(gè)原則2.削減制造浪費(fèi)22以功能為通過(guò)創(chuàng)造提高使用者跨部門VE(ValueEngin案例:烤箱成本分解分析統(tǒng)計(jì)表基本資料本公司B公司C公司NO裝置名NO構(gòu)成配件名數(shù)量單價(jià)每臺(tái)計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)每臺(tái)差計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)每臺(tái)差計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)1電源線1電線1451660預(yù)留緩沖部21044-11540預(yù)留緩沖部5橡膠系34-111175預(yù)留緩沖部5………………………………………3烤網(wǎng)1網(wǎng)110長(zhǎng)度820.510.5線股數(shù)增加,追加結(jié)環(huán)111追加橫向電線,性能好………………………………………9總裝配1鎖緊配件00最終固定利用螺絲8.48.4螺絲8,螺母199螺絲10,螺母2…小計(jì)……………………………………制造成本合計(jì)2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削減制造浪費(fèi)23案例:烤箱成本分解分析統(tǒng)計(jì)表基本資料本公司B公司C公司裝置名案例:烤箱成本分解報(bào)告對(duì)象配件號(hào)碼重量使用個(gè)數(shù)價(jià)格分析報(bào)告部所公司XX股份有限公司配件名稱烤箱2.34kg1單價(jià)每臺(tái)21892189結(jié)論COSTLEVEL特征(主要的規(guī)格不同、SalesPointPat的關(guān)連等）重量A公司98.4%開(kāi)關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開(kāi)關(guān)壓扣式、爐門把手左橫上2.36kg+0.02kgB公司85.6%開(kāi)關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開(kāi)關(guān)旋轉(zhuǎn)式、爐門把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脫感應(yīng)器小型化加熱切換開(kāi)關(guān)底座板狀化等-117街頭位置移動(dòng):縮短電線組件-25保護(hù)器廢止,下反射板廢止-69電子配件2配件化(二級(jí)+電容器)+40下方加熱器附保護(hù)板+12下蓋大型化+20殘屑盤大型化+26跳脫感應(yīng)器小型化樣-120加熱切換開(kāi)關(guān)旋轉(zhuǎn)式-67接頭位置移動(dòng):縮短電線組件-62保護(hù)器遍及止、下反射板廢止加熱器ASM結(jié)單純化驗(yàn)室-24電子配件2配件而小型化（二級(jí)體+電容器）+33下蓋，大型化+30烤盤深度1.5cm大+2對(duì)將來(lái)的因應(yīng)與期望○跳脫感應(yīng)器○加熱器ASM結(jié)線單純化○如熱切換開(kāi)頭底座的板化等○電源線長(zhǎng)度：35cm縮小○接頭位置移動(dòng)○烤盤深度擴(kuò)大1.5cmHARNESS縮短、保護(hù)器廢止、下反射板廢止目標(biāo)（差）重量△0.25kg/個(gè)成本△289元/個(gè)2.削減制造浪費(fèi)24案例:烤箱成本分解報(bào)告配件號(hào)碼重量使用個(gè)數(shù)價(jià)格單價(jià)每臺(tái)218TearDown技法的應(yīng)用—降低成本的利器:比較被分解的裝置、配件或數(shù)據(jù)類,經(jīng)由眼睛加以觀察的比較對(duì)照價(jià)值分析法。馬自達(dá)VE經(jīng)理奧川博：“技術(shù)者要敏感于差異。如果處于劣勢(shì)就要設(shè)法反敗為勝，如果處于優(yōu)勢(shì)就要設(shè)法保持優(yōu)越性。技術(shù)者如果不了解這種道理，將造成最大的機(jī)會(huì)損失”。

分解技術(shù)的精髓：懂得借助他的智慧，來(lái)創(chuàng)造更高的價(jià)值。利用分解，找到成本的優(yōu)點(diǎn)和差異，以便“擇取優(yōu)點(diǎn)”（亦稱設(shè)定標(biāo)竿），更為重要的是,在于引出新創(chuàng)意,彌補(bǔ)以往的好構(gòu)想一直未加留意的盲點(diǎn)。TearDown=分解2.削減制造浪費(fèi)25TearDown技法的應(yīng)用—降低成本的利器:比較被分解的裝2.削減制造浪費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)有浪費(fèi)和損失的時(shí)候，我們不能只讓生產(chǎn)部門煩惱，而是要讓其他職能部門陪同生產(chǎn)部門一起煩惱。

每個(gè)部門都對(duì)減少現(xiàn)場(chǎng)損失負(fù)有責(zé)任!生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備設(shè)計(jì)工程物流人資262.削減制造浪費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)有浪費(fèi)和損失的時(shí)候，我們不能只讓生產(chǎn)部門運(yùn)用IE(工業(yè)工程)七大工具剔除浪費(fèi):手法名稱(臺(tái)灣)手法名稱(日本)五五法布局分析流程法流程分析人機(jī)法時(shí)間研究動(dòng)改法動(dòng)作分析雙手法快速切換抽查法工作抽樣防錯(cuò)法產(chǎn)線平衡IE之父:泰勒2.削減制造浪費(fèi)27運(yùn)用IE(工業(yè)工程)七大工具剔除浪費(fèi):手法名稱(臺(tái)灣)手法名工廠管理的5張控制報(bào)表:①.影響正常生產(chǎn)損失記錄表②.生產(chǎn)工藝檢查異常記錄表③.質(zhì)量異常發(fā)現(xiàn)次數(shù)統(tǒng)計(jì)表④.工程技術(shù)資料缺失記錄表⑤.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不合理發(fā)現(xiàn)清單結(jié)果追溯

,

過(guò)程問(wèn)責(zé)報(bào)表管理

,

追根究底2.削減制造浪費(fèi)28工廠管理的5張控制報(bào)表:①.影響正常生產(chǎn)損失記錄表結(jié)果追溯

分析對(duì)象A產(chǎn)品◎6.94▽486.59案例:“成品包裝”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距離(m)41.3分析者×××□5.81時(shí)間(分)506.47工程記號(hào)數(shù)量距離(m)時(shí)間(分)備注◎→□▽1品保部等待出庫(kù)●46.796開(kāi)會(huì)，工作交談2等待(出A產(chǎn)品)●43.189等A產(chǎn)品出庫(kù)后再出庫(kù)3搬運(yùn)到包裝車間●46.81.0804等待●41.196等A產(chǎn)品出庫(kù)后再出庫(kù)5出庫(kù)確認(rèn)數(shù)量●41.1106等待●48.1685個(gè)批量一起出庫(kù)7搬運(yùn)●415.00.9428等待●480.738A產(chǎn)品外觀檢查9外觀檢查●43.78610等待●467.661包含中休10分鐘11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬運(yùn)輸電腦13搬到電腦處●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.削減制造浪費(fèi)●作業(yè)成本.ppt29分析對(duì)象A產(chǎn)品◎6.94▽486.59分析年月日2006-7分析對(duì)象A產(chǎn)品◎6.94▽486.59案例:“成品包裝”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距離(m)41.3分析者×××□5.81時(shí)間(分)506.47工程記號(hào)數(shù)量距離(m)時(shí)間(分)備注◎→□▽16等待●4275.275晚班留下的564臺(tái)在輸電腦17搬運(yùn)●41.80118等待●41.050找臺(tái)車19產(chǎn)品輸電腦、貼標(biāo)簽●44.35720等待●47.682批量輸入電腦21倒箱●40.13222等待●416.398批量輸入電腦23搬運(yùn)到拉線包裝●415.00.62724包裝加工●42.34125搬到傳送帶上●40.28626等待（傳送帶未開(kāi)動(dòng)）●40.616傳送帶批量運(yùn)輸27傳送帶運(yùn)輸●41.34528貼外箱表、封箱●40.24529搬運(yùn)到卡板上放置●40.46530成品倉(cāng)庫(kù)●4等計(jì)劃再出庫(kù)合計(jì)506.4742.削減制造浪費(fèi)30分析對(duì)象A產(chǎn)品◎6.94▽486.59分析年月日2003-7產(chǎn)品加工時(shí)間(分)搬運(yùn)時(shí)間(分)檢查確認(rèn)時(shí)間(分)停滯等待時(shí)間(分)搬運(yùn)距離(米)小計(jì)(分)A產(chǎn)品6.975.9486.641.3506.5B產(chǎn)品5.64.920.673.230104C產(chǎn)品8.64.916.720138231.2D產(chǎn)品10.25.24.970.13490.4各項(xiàng)比率%3.42.45.189.1100%主要問(wèn)題點(diǎn):1.停滯等待時(shí)間長(zhǎng)，占整體時(shí)間的89.1%，這就是導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)周期長(zhǎng)的主要因素,作業(yè)效率低的最主要原因。2.由于包裝車間整體布局之人機(jī)地物的配置不好,導(dǎo)致搬運(yùn)距離長(zhǎng)、停滯時(shí)間長(zhǎng)。3.各產(chǎn)品的包裝順序比較混亂，產(chǎn)品包裝的切換時(shí)間長(zhǎng),導(dǎo)致有部分的等待現(xiàn)象。4.包裝的流程沒(méi)有充分利用平行生產(chǎn)同步化生產(chǎn)的原則進(jìn)行,導(dǎo)致無(wú)用工序較多。2.削減制造浪費(fèi)31加工時(shí)間(分)搬運(yùn)時(shí)間(分)檢查確認(rèn)時(shí)間(分)停滯等待時(shí)間(直接材料成本的構(gòu)成直接材料成本直接材料消耗量?jī)粲昧款~外損耗工藝損耗質(zhì)量損耗物流損耗直接材料采購(gòu)價(jià)格3.削減材料成本32直接材料成本的構(gòu)成直接材直接降低直接材料成本的途徑直接材料成本直接材料消耗量?jī)粲昧款~外損耗直接材料采購(gòu)價(jià)格降低成本途徑:優(yōu)化設(shè)計(jì)改進(jìn)工藝提高質(zhì)量

降低物流損耗改變材質(zhì)供應(yīng)商降價(jià)

改進(jìn)采購(gòu)渠道降低成本活動(dòng)的跨部門作戰(zhàn)設(shè)計(jì)部工藝部生產(chǎn)部質(zhì)量部設(shè)備部物流部3.削減材料成本33降低直接材料成本的途徑直接材3.削減材料成本限量發(fā)料、批次單結(jié)降低材料成本的方法采購(gòu)成本采購(gòu)分開(kāi)，單價(jià)分拆細(xì)部分解，逐項(xiàng)砍價(jià)集中采購(gòu)、統(tǒng)談分簽源流采購(gòu)、釜底抽薪庫(kù)存成本概略訂貨、分批取貨時(shí)間控制、批量控制損耗成本報(bào)表分析、追根究底343.削減材料成本限量發(fā)料、批次單結(jié)降采購(gòu)成供應(yīng)商(材料)分類政策方向:高高低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型3.削減材料成本35供應(yīng)商(材料)分類政策方向:高高低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型

高高低價(jià)格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料）最大限度利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易全球采購(gòu)市場(chǎng)開(kāi)拓和研究戰(zhàn)略化（核心部件）戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計(jì)、采購(gòu)參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展外包（辦公用品、間接材料）簡(jiǎn)化獲得流程減少活動(dòng)減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作專業(yè)化（專業(yè)化控制的元件）伙伴關(guān)系全球采購(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計(jì)、采購(gòu)參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)3.削減材料成本36高高低價(jià)格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料）外包（辦公用品、間接材降低材料損耗成本的具體方法3.削減材料成本第三條嚴(yán)格管控制程不良重制返工的材料浪費(fèi)第二條嚴(yán)格遵照用料清單

B

OM與訂單限量發(fā)料第一條建立、檢討、修訂材料損耗率控制標(biāo)準(zhǔn)第四條庫(kù)存呆滯料換料、再加工、拆用、替代第五條針對(duì)補(bǔ)料和報(bào)廢，建立嚴(yán)格的審批程序第六條健全統(tǒng)計(jì)分析制度，配合獎(jiǎng)懲制度實(shí)施第七條建立定期呈報(bào)的機(jī)制，責(zé)任處理之執(zhí)行37降低材料損耗成本的具體方法3.削減材料成本第三條案例:某車間2006年第1季度手套消耗業(yè)績(jī)管理表崗位手套種類姓名標(biāo)準(zhǔn)定額(雙/萬(wàn)臺(tái))生產(chǎn)數(shù)量(萬(wàn)臺(tái))計(jì)劃數(shù)量(雙)實(shí)際消耗(雙)實(shí)際消耗(雙/萬(wàn)臺(tái))超標(biāo)(+)節(jié)約(-)(雙)單價(jià)(元/雙)超標(biāo)(+)/節(jié)約(-)金額(元)激勵(lì)措施立板焊接高溫手套王真真4.1058.232392243.85–1522.30–334.5獎(jiǎng)勵(lì)100元邱如意4.1060.582482434.01–522.30–111.5獎(jiǎng)勵(lì)50元小計(jì)—118.814874673.93–2022.30–446套管釬焊高溫手套莫大如3.5043.131511433.32–822.30–178.4獎(jiǎng)勵(lì)50元田亮玉3.5038.031331253.29–822.30–178.4獎(jiǎng)勵(lì)50元扣周洲3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣獎(jiǎng)金100元小計(jì)—118.414144133.49–122.30–22.3部件組裝高溫手套何太極4.5538.821761654.25–1122.30–245.3獎(jiǎng)勵(lì)50元彭丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.75–3122.30–691.3獎(jiǎng)勵(lì)150元小計(jì)—118.405374964.19–4122.30–914.3…………………………………………………………3.削減材料成本38案例:某車間2006年第1季度手套消耗業(yè)績(jī)管理表超定額補(bǔ)料申請(qǐng)單編號(hào):NO.領(lǐng)料單位申請(qǐng)人簽收欄材料名稱材料號(hào)品種審批配送部:工位日期年月日倉(cāng)庫(kù):單位數(shù)量單價(jià)總金額補(bǔ)料原因質(zhì)檢意見(jiàn)備注補(bǔ)料改善對(duì)策(請(qǐng)具體填寫):某集團(tuán)補(bǔ)料申請(qǐng)單3.削減材料成本39超定額補(bǔ)料申請(qǐng)單品種審批配送部:工位日期年月優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低材料成本：項(xiàng)目改善前改善后效果引出線方式橡膠電纜錫焊定子電磁線直接引出結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化工序繞線、接線、焊錫接管、套管工序簡(jiǎn)化相關(guān)材料成本（每臺(tái)）JGB電纜線288.56元0元175.19電磁線3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合計(jì)3395.723220.53元輔助材料松香需要不需要清除質(zhì)量隱患杜絕環(huán)境污染焊錫需要不需要案例:發(fā)電機(jī)定子引出線優(yōu)化效果3.削減材料成本40優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低材料成本：項(xiàng)目改善前改善后效果引出線方式橡變更材質(zhì)降低材料成本：代號(hào)名稱數(shù)量

改善前改善后降低成本幅度材料成本材料變更成本A地臺(tái)板1木材52.65—52.65—B墊板2瓦欏紙板72.54紙托51.4829.0％↓C定位蓋板2紙管及瓦欏紙板58.50紙托43.8025.1％↓D隔板1膠合板17.55紙托14.1019.7％↓E蓋板1木板21.06紙托17.5016.9％↓單套包裝成本合計(jì)222.03179.5319.2％↓單臺(tái)包裝產(chǎn)品數(shù)量4040單臺(tái)產(chǎn)品包裝成本5.564.4919.2％↓案例:某機(jī)電產(chǎn)品包裝紙托化收益3.削減材料成本41變更材質(zhì)降低材料成本：材料成本材料變更成本A地臺(tái)板1木材52企業(yè)削減庫(kù)存成本的具體步驟:①.概略訂貨分批取貨計(jì)劃的有效實(shí)施②.盡量杜絕過(guò)量采購(gòu)與過(guò)量生產(chǎn)發(fā)生③.ABC法則的運(yùn)用,分別控制好庫(kù)存量④.安全庫(kù)存量的控制與適時(shí)適質(zhì)調(diào)整⑤.零庫(kù)存寄售或供應(yīng)商管理客戶庫(kù)存3.削減材料成本42企業(yè)削減庫(kù)存成本的具體步驟:①.概略訂貨分批取貨計(jì)劃的有效實(shí)某公司月銷售額約2500萬(wàn)元，毛利潤(rùn)15%,銷售成本為2125萬(wàn)元，庫(kù)存金額為1950萬(wàn)元左右,庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)27.94天。顧問(wèn)師輔導(dǎo)時(shí)立即對(duì)庫(kù)存金額進(jìn)行了系統(tǒng)的分析,發(fā)現(xiàn)經(jīng)常使用材料的庫(kù)存金額僅占55%左右,造成45%材料久久不能周轉(zhuǎn)的原因除了業(yè)務(wù)部門訂單預(yù)估錯(cuò)誤外，另外一個(gè)主要原因是生產(chǎn)部在整卷材料上分條（

切割

）時(shí)，因?yàn)橛唵萎a(chǎn)品規(guī)格不一樣，分條時(shí)造成大量余料，而余料占庫(kù)存金額的比例為9.6%。如果您是該公司的負(fù)責(zé)人，您準(zhǔn)備采取什么樣的措施,快速降低嚴(yán)重的庫(kù)存呆滯品成本?案例分析3.削減材料成本43某公司月銷售額約2500萬(wàn)元，毛利潤(rùn)15%,銷售成本為212庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式：

銷售成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=原材料+半成品+成品庫(kù)存金額庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=庫(kù)存周轉(zhuǎn)率×12個(gè)月365天庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)=

庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)×100%3.削減材料成本44庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式：銷售質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯(cuò)及重做事情的費(fèi)用加上來(lái),已經(jīng)超過(guò)了總收入的20%,不符合要求的代價(jià)為稅前利潤(rùn)的5倍。

——克勞士比4.削減質(zhì)量成本45質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如4.削減質(zhì)量成本45特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是那樣5分3分1分產(chǎn)品與要求經(jīng)常是不一致救火和修修補(bǔ)補(bǔ)工作習(xí)慣公司政策允許員工犯錯(cuò)誤不知道不符合的真正代價(jià)管理層不肯正視問(wèn)題根源您組織得分(請(qǐng)客觀評(píng)價(jià))質(zhì)量困擾程度自查表4.削減質(zhì)量成本46我們一部分符我們不5分3分1分產(chǎn)品與要求經(jīng)常是不一致救火和修毒奶粉事件的品質(zhì)成本

中國(guó)食品行業(yè)經(jīng)濟(jì)總量占全國(guó)的GDP約15%左右

,約3.5萬(wàn)億人民幣。這次的“

奶粉門”事件對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)造成難以估量的損失。毒奶粉事件可以看出中國(guó)食品檢驗(yàn)的落后現(xiàn)狀與被動(dòng)。蒙牛公司有檢驗(yàn)三聚氰氨的設(shè)備3臺(tái)，完全無(wú)法滿足品質(zhì)監(jiān)控的要求，是不檢還是不愿檢呢？劣質(zhì)質(zhì)量成本的影響！4.削減質(zhì)量成本47毒奶粉事件的品質(zhì)成本中國(guó)食品行業(yè)經(jīng)濟(jì)總質(zhì)量成本的定義：企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的各種費(fèi)用，以及因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而產(chǎn)生的損失費(fèi)用。分類：

①.預(yù)防成本②.鑒定成本③.內(nèi)部損失成本④.外部損失成本可控成本結(jié)果成本4.削減質(zhì)量成本48質(zhì)量成本的定義：分類：可控成本結(jié)果更多的防火成本更多的救火成本更多的返工成本正常成本救火、防火、多余監(jiān)督、過(guò)度控制、多余檢驗(yàn)、投訴處理、退貨維修、商譽(yù)損失、顧客流失等效應(yīng)連鎖擴(kuò)大成本！一人錯(cuò)誤百人忙的成本暴增曲線重工、返修、報(bào)廢成本日常管理/制造成本設(shè)計(jì)階段試產(chǎn)階段量產(chǎn)階段“一人錯(cuò)誤百人忙”的連鎖反應(yīng)示意圖4.削減質(zhì)量成本49更多的更多的更多的正常成本救火、防火、多余監(jiān)督、質(zhì)量成本月報(bào)表通過(guò)預(yù)算控制質(zhì)量成本

年月單位：元部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際合計(jì)質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本≥70%損失成本為50%鑒定成本超過(guò)損失成本,損失成本≤40%預(yù)防成本≤10%預(yù)防成本為10%預(yù)防成本與鑒定成本≥50%4.削減質(zhì)量成本50質(zhì)量成本月報(bào)表預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)成本項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)算成本差異預(yù)防成本品質(zhì)規(guī)劃1500001500000品質(zhì)訓(xùn)練12000018000060000↓品質(zhì)改進(jìn)1000008000020000↑品質(zhì)報(bào)告12000100002000↑合計(jì)38200042000038000↓鑒定成本校正520000370000150000↑其他檢驗(yàn)600005000010000↑合計(jì)58000042000016000↑內(nèi)部失敗成本排版錯(cuò)誤650007500010000↓插頭修正58000550003000↑機(jī)器停機(jī)1020008000022000↑廢料36000300006000↑合計(jì)26100024000021000↑外部失敗成本重作17600024000064000↓合計(jì)17600024000064000↓總品質(zhì)成本1399000132000079000↑

案例:某集團(tuán)2004年質(zhì)量成本業(yè)績(jī)報(bào)告表:單位：歐元

4.削減質(zhì)量成本51成本項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)算成本差異預(yù)防品質(zhì)規(guī)劃15000015案例剖析與詮釋①.山東某集團(tuán)TQM推行降低質(zhì)量成本②.深圳某企業(yè)JIT推行削減質(zhì)量成本4.削減質(zhì)量成本52案例剖析與詮釋4.削減質(zhì)量成本52項(xiàng)目A公司B公司C公司D公司總工資22747201386433784609634474605096人事費(fèi)用1819776293689741486717460510費(fèi)用比工資8%7.6%9%10%人力總成本24566977415802755024501582065606銷售額194088748278410504455948012755877366工資率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行業(yè)平均率12.37%某地區(qū)制造業(yè)人工成本率比較5.削減人工成本53項(xiàng)目A公司B公司C公司D公司總工資227472013864月份離職補(bǔ)償工傷人次工傷期工資工傷醫(yī)療費(fèi)工傷補(bǔ)償1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600………………合計(jì)703503040089650210000總計(jì)400400ABC公司無(wú)效人工成本統(tǒng)計(jì)表5.削減人工成本54離職工傷工傷工傷工傷1月01120078002月35項(xiàng)目2007年實(shí)際2008年預(yù)計(jì)年度調(diào)薪前總額調(diào)薪幅度調(diào)薪后總額管理人員副總級(jí)人數(shù)771795752103%1849625人均工資256536256536經(jīng)理級(jí)人數(shù)33315142528106%5451080人均工資165888165888……人數(shù)………人均工資人工成本定員定編推算:5.削減人工成本552007年2008年年度調(diào)薪調(diào)薪調(diào)薪人數(shù)77人均工資人數(shù)NO異常原因異常工時(shí)責(zé)任單位責(zé)任工時(shí)1計(jì)劃異常396采購(gòu)198業(yè)務(wù)124生管742材料異常990采購(gòu)792倉(cāng)庫(kù)1983設(shè)備異常198生技148制造504品質(zhì)異常841品管618采購(gòu)124制造995產(chǎn)品異常50開(kāi)發(fā)50單位:小時(shí)案例:某企業(yè)周異常工時(shí)統(tǒng)計(jì)表：5.削減人工成本56NO異常原因異常工時(shí)責(zé)任單位責(zé)任工時(shí)采購(gòu)198業(yè)務(wù)124生管5.削減人工成本降低人工成本的途徑管理成本多樣用工、彈性調(diào)度工資支付、靈活多樣獲得成本招聘渠道、招聘方式用人標(biāo)準(zhǔn)、招聘維度培訓(xùn)成本六定法則、快速培育三級(jí)培訓(xùn)、有序?qū)嵤┦褂贸杀緦I(yè)分工、分段派工優(yōu)化流程、精簡(jiǎn)崗位替代成本梯隊(duì)人才、后備計(jì)劃職位分立、回聘制度575.削減人工成本管理成本多樣用工、彈性調(diào)度案例:工作分析壓縮人工成本

廣州市某紡織印染廠設(shè)備維修部現(xiàn)編制為18人，主管1名，文員1名，16名技術(shù)員和工程師分別負(fù)責(zé)車間的設(shè)

備維護(hù)與維修。

雖然該工廠的設(shè)備稼動(dòng)率一直保持在90%以上，也并未

發(fā)生過(guò)大的設(shè)備事故,但隨著企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，內(nèi)部降本增效成為該廠目前的工作重點(diǎn),公司總經(jīng)理決

定對(duì)全廠人力進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整。

顧問(wèn)師經(jīng)過(guò)調(diào)研了解到該公司現(xiàn)有機(jī)器200余臺(tái)，并統(tǒng)

計(jì)出3-5月份設(shè)備部門月平均總維修件數(shù)和總維護(hù)件數(shù)

為295件（含自主維修）。

如果您是該公司的負(fù)責(zé)人,如何在既精簡(jiǎn)人力的情況下

又提高設(shè)備OEE(OverallEquipmentEffectiveness)。

5.削減人工成本58案例:工作分析壓縮人工成本

廣州市某紡織印本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與學(xué)以致用您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差異?您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中?59本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與成本壓縮活動(dòng)的開(kāi)展健全工廠成本核算制度降低成本活動(dòng)展開(kāi)步驟成本激勵(lì)制度建立完善降低成本活動(dòng)案例剖析360成本壓縮活動(dòng)的開(kāi)展健全工廠成本核算制度360管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重,對(duì)現(xiàn)金流以及預(yù)算的控制,是管理最基本的元素。

——李嘉誠(chéng)企業(yè)要不斷將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取控制措施,推動(dòng)降低成本改善活動(dòng),將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并要不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。1.健全工廠成本核算制度61管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊1.健全工廠成本核算制度61總經(jīng)理甲.生產(chǎn)部A廠長(zhǎng)A科長(zhǎng)降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3億元)1.降低制造成本5%(節(jié)省2.5億元)乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費(fèi)用1%節(jié)省0.5億元)丙、行政部3.維持管理費(fèi)用1.5億元(不超過(guò)預(yù)算)1-1降低可控制造費(fèi)用1億元1-2降低直接原料0.5億元1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8億元1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2億元B廠長(zhǎng)1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4億元B科長(zhǎng)C.科長(zhǎng)目標(biāo)分解的五個(gè)核心步驟：1.尋找目標(biāo)地圖的強(qiáng)相關(guān)部門；2.運(yùn)用魚(yú)骨圖分解每一目標(biāo)（頭腦風(fēng)暴法）；3.對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義；4.對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃和識(shí)別；5.制定短期績(jī)效考核量表。目標(biāo)體系圖1.健全工廠成本核算制度C.廠長(zhǎng)62總經(jīng)理甲.生產(chǎn)部A廠長(zhǎng)A科長(zhǎng)降低成本或費(fèi)1.降低制造乙、工廠成本控制方法定額成本法標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法作業(yè)成本法價(jià)值工程法減少浪費(fèi)法材料定額工時(shí)定額人員定額直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本資源對(duì)象分析成本對(duì)象成本動(dòng)因價(jià)值工程價(jià)值分析消除七大浪費(fèi)消除不增值活動(dòng)1.健全工廠成本核算制度63工廠成本控制方法定額標(biāo)系統(tǒng)研究、集中實(shí)施VS局部推進(jìn)、焦點(diǎn)突破舊觀念:一般做法新思維:務(wù)實(shí)開(kāi)拓依賴職能管理部門或?qū)I(yè)咨詢公司，系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全部工廠或車間,覆蓋全部成本管理環(huán)節(jié)設(shè)立控制點(diǎn)和控制標(biāo)準(zhǔn)，制訂獎(jiǎng)懲

辦法,進(jìn)行方法培訓(xùn)在各個(gè)車間,各工作環(huán)節(jié)推行,集中

實(shí)施圍繞成本節(jié)省目標(biāo)，對(duì)準(zhǔn)具體的成

本浪費(fèi)環(huán)節(jié),追根溯源先進(jìn)行即時(shí)的局部改進(jìn)，在焦點(diǎn)上

形成突破，一點(diǎn)點(diǎn)爭(zhēng)取支持，一點(diǎn)

點(diǎn)摸索方法逐漸的在全廠形成風(fēng)氣，形成文化操作思路變革2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展64系統(tǒng)研究、集中實(shí)施VS局部推進(jìn)、焦點(diǎn)突破舊觀一個(gè)廣為人知的案例的啟示◆聯(lián)合利華引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個(gè)缺陷：常常會(huì)有盒子里沒(méi)裝入香皂?？偛荒馨芽蘸凶淤u給顧客,他們只得請(qǐng)了一個(gè)學(xué)自動(dòng)化的博士后設(shè)計(jì)一個(gè)方案來(lái)分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個(gè)十幾人的科研攻關(guān)小組，綜合采用了機(jī)械、微電子、自動(dòng)化、X射線探測(cè)等技術(shù)，花了幾十萬(wàn),成功解決了問(wèn)題。每當(dāng)生產(chǎn)線上有空香皂盒通過(guò)，兩旁的探測(cè)器就會(huì)檢測(cè)

到,并且驅(qū)動(dòng)一只機(jī)械手把空皂盒推走?！糁袊?guó)南方有個(gè)民營(yíng)企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線，老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后大發(fā)雷霆，找到初中畢業(yè)的生產(chǎn)主管說(shuō)：你他媽給老子把這個(gè)搞定，不然你給我卷鋪蓋走人。主管召集生產(chǎn)一線員工探討解決方法,很快就想出了辦法:他們?cè)谏a(chǎn)線旁邊放了臺(tái)大功率電風(fēng)扇猛吹，經(jīng)過(guò)試驗(yàn),發(fā)現(xiàn)調(diào)到3檔最合適,空皂盒自然就被風(fēng)吹走了。2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展65一個(gè)廣為人知的案例的啟示◆聯(lián)合利華引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)浪費(fèi)大總結(jié)大檢討針對(duì)浪費(fèi)進(jìn)行分類找出主要關(guān)鍵浪費(fèi)成立課題攻關(guān)團(tuán)隊(duì)制定問(wèn)題改善計(jì)劃整理分析問(wèn)題要因成果檢討持續(xù)PDCA循環(huán)改進(jìn)效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)策的執(zhí)行與推廣對(duì)策大思考大提案持續(xù)

改進(jìn)PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)頭腦風(fēng)暴研討法真好!大總結(jié)!快速削減成本10

步

法2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展66浪費(fèi)大總結(jié)大檢討針對(duì)浪費(fèi)進(jìn)行分類找出主要關(guān)鍵浪費(fèi)成立課題攻關(guān)案例:神鋼電機(jī)杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)

佐伯弘文擔(dān)任神鋼電機(jī)股份有限公司總裁期間，在公司內(nèi)部開(kāi)展“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”，平均每年節(jié)約30億日元。

“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”成立了專門小組，搜尋全公司的浪費(fèi)現(xiàn)象。佐伯弘文經(jīng)常詢問(wèn)員工這樣幾個(gè)問(wèn)題:“如果你本人是老板,會(huì)不會(huì)這樣工作呢?”“要是自己的錢,會(huì)不會(huì)這樣花呢?”“現(xiàn)在自己做的事意義何在?”

公司每隔三個(gè)月向員工募集杜絕浪費(fèi)的合理化建議

,公司規(guī)定

,每個(gè)員工都有義務(wù)提交建議，活動(dòng)征集共進(jìn)行了22次，建議總數(shù)達(dá)到26,000條。

“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”進(jìn)行中

，針對(duì)員工的建議內(nèi)容

,公司設(shè)置了若干獎(jiǎng)項(xiàng)

，以獎(jiǎng)勵(lì)建議被采納的員工。5年來(lái)，該

項(xiàng)運(yùn)動(dòng)使員工養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、杜絕浪費(fèi)的優(yōu)良習(xí)慣。2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展67案例:神鋼電機(jī)杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)

佐伯弘文擔(dān)任神鋼電機(jī)案例:某企業(yè)各部門分享降低成本部門降低成本提案報(bào)告人項(xiàng)目收益機(jī)電分廠降低w4-400號(hào)電機(jī)定子引出線銅材費(fèi)用蘇梅平均單臺(tái)材料消耗下降22.9﹪，預(yù)計(jì)全年節(jié)約材料費(fèi)11868元機(jī)組分廠降低機(jī)架制造成本：主梁鋼板用6㎜代替8㎜何大海使機(jī)架主梁鋼板重量下降25﹪，平均單臺(tái)節(jié)約材料費(fèi)用473元,預(yù)計(jì)全年節(jié)約費(fèi)用126200元軍工分廠降低控制屏下線材料消耗量許良輝單臺(tái)控制屏用線下降10﹪以上，4～7月節(jié)約材料費(fèi)2197.8元空調(diào)分廠FS—60系列機(jī)組框架結(jié)構(gòu)改進(jìn)陳九長(zhǎng)降低機(jī)組框架材料費(fèi)19﹪,5～7月節(jié)約費(fèi)用39607元電氣分廠改進(jìn)工藝提高電纜分接箱材料利用率孔祥一注：此為創(chuàng)造利潤(rùn)項(xiàng)目而非降低成本項(xiàng)目2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展68案例:某企業(yè)各部門分享降低成本部門降低成本提案報(bào)告人項(xiàng)目控制成本間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本必要成本轉(zhuǎn)化為不必要成本固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本不可控成本轉(zhuǎn)化為可控成本“四大轉(zhuǎn)化”控制成本:2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展69控制成本間接成本轉(zhuǎn)必要成本轉(zhuǎn)化為不必要

項(xiàng)目

單位本企業(yè)歷年業(yè)績(jī)

2005年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)2006年目標(biāo)2003年2004年2005年A公司B公司生產(chǎn)效率臺(tái)/(人·h)1.631.641.831.851.811.924％↑市場(chǎng)不良率…………………………………………

檢查不良率％0.300.260.180.340.650.1610％↑工序不良率％6.485.964.844.905.144.1120％↑制造成本元/臺(tái)20.5118.4812.6913.1212.0511.42某生產(chǎn)企業(yè)2006年目標(biāo)設(shè)定表2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展降低成本空間的挖掘(標(biāo)桿法)：702003年2004年2005年A公司B公司生產(chǎn)效某生產(chǎn)企業(yè)2006年目標(biāo)成本表序號(hào)成本項(xiàng)目2004年實(shí)際成本兩年降低目標(biāo)2005年2006年目標(biāo)成本實(shí)際成本變化幅度目標(biāo)成本暫定變化幅度1輔助材料費(fèi)6.623.314.975.0124﹪↓3.3134﹪↓2能源動(dòng)力費(fèi)10.345.177.767.6726﹪↓5.1733﹪↓3修繕費(fèi)6.553.284.914.8127﹪↓3.2832﹪↓4工具夾裝費(fèi)9.764.887.326.3335﹪↓4.8823﹪↓5報(bào)廢費(fèi)用1.150.560.860.8030﹪↓0.5630﹪↓6包裝費(fèi)4.672.343.433.1832﹪↓2.3427﹪↓運(yùn)輸費(fèi)5.322.663.903.5733﹪↓2.6626﹪↓合計(jì)44.4122.2033.1531.3729﹪↓22.2030﹪↓降低成本空間的挖掘(目標(biāo)法)：?jiǎn)挝?元/臺(tái)2.降低成本活動(dòng)的開(kāi)展71某生產(chǎn)企業(yè)2006年目標(biāo)成本表2005年2006年目標(biāo)實(shí)際干部員工動(dòng)力不足

工作繁忙沒(méi)有時(shí)間

基礎(chǔ)薄弱缺少數(shù)據(jù)降低成本常見(jiàn)阻力單兵作戰(zhàn)合作困難3.降低成本活動(dòng)的激勵(lì)72干部員工工作繁忙基礎(chǔ)薄弱降低成本單兵作戰(zhàn)3.贊美常有小獎(jiǎng)常發(fā)建議常提改善常態(tài)天天激勵(lì)快樂(lè)工作3.降低成本活動(dòng)的激勵(lì)73贊美小獎(jiǎng)建議改善天天激勵(lì)3.降低成本活動(dòng)的激勵(lì)73增加策略性成本培訓(xùn)激勵(lì)提高工作積極性增加員工工作技能提高工作效率降低作業(yè)性成本3.降低成本活動(dòng)的激勵(lì)74增加策略性培訓(xùn)提高增加員工提高工作效率課程經(jīng)典語(yǔ)錄：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為企業(yè)員工的一種工作習(xí)慣，就證明企業(yè)已經(jīng)形成了優(yōu)秀的成本管理文化。員工的創(chuàng)新和改善是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費(fèi)，激活員工改善的智慧是企業(yè)成本管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.降低成本活動(dòng)的激勵(lì)75課程經(jīng)典語(yǔ)錄：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為企業(yè)員工的一種工作習(xí)慣，就證以孫悟空為改善之師3.降低成本活動(dòng)的激勵(lì)76以孫悟空為改善之師3.降低成本活動(dòng)《突破利潤(rùn)的瓶頸——成本壓縮與控制》2天12小時(shí)版

本次教育/培訓(xùn)我感受最深刻的方面(三點(diǎn)以上)1.2.3.我承諾在以下行為方面進(jìn)行改進(jìn)完成日期1．2．3．主管驗(yàn)收改進(jìn)效果驗(yàn)收日期/結(jié)果承諾人確認(rèn)人學(xué)以致用行動(dòng)計(jì)劃表77《突破利潤(rùn)的瓶頸——成本壓縮與控制》2天12小時(shí)版本次突破利潤(rùn)的瓶頸成本壓縮與控制主講:姜上泉海納管理咨詢78突破利潤(rùn)的瓶頸1降低成本的理念與策略1企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)企業(yè)成本意識(shí)再造企業(yè)成本構(gòu)成方式企業(yè)贏利關(guān)鍵因素79降低成本的理念與策略1企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)2成本管控的意識(shí)障礙:

①.既重視又不重視。

②.正在做又沒(méi)有做。

③.事后總結(jié)不到位。

④.事中控制嫌麻煩。

⑤.事前預(yù)算不習(xí)慣。1.企業(yè)成本意識(shí)再造利潤(rùn)主義成本=售價(jià)-利潤(rùn)80成本管控的意識(shí)障礙:

①.既重視又不重視。

②.正在做又沒(méi)有1.企業(yè)成本意識(shí)再造財(cái)務(wù)部能理解企業(yè)員工不重視

其它部門不關(guān)心

不關(guān)注過(guò)程控制不關(guān)注間接成本不比照標(biāo)準(zhǔn)控制非財(cái)務(wù)部難理解企業(yè)老板重視財(cái)務(wù)部門關(guān)心

關(guān)注事后算賬

關(guān)注直接成本比照同期控制成本管控的意識(shí)障礙:811.企業(yè)成本意識(shí)再造財(cái)務(wù)部能理解企業(yè)員工不重視其它部門階段一:視而不見(jiàn)階段二:知而不行階段三:行而不達(dá)階段四:知行合一逐步提高成本改善發(fā)展的四個(gè)階段1.企業(yè)成本意識(shí)再造82階段一:視而不見(jiàn)階段二:知而不行階段三:行而不達(dá)順瓜摸藤+順藤摸瓜報(bào)表管理+追根究底1.企業(yè)成本意識(shí)再造成本控制思想=1.順瓜摸藤2.順藤摸瓜PDCAPDCA83順瓜摸藤+順藤摸瓜1.企業(yè)成本意識(shí)再造成本控制思想=1.任何一個(gè)好的主管，經(jīng)手的表單不論是申購(gòu)單或付款單，一定要做到六成的退回率，因?yàn)楹芏嗳颂畋矶疾粚?shí)在。在企業(yè)里，任何一個(gè)表單如果能填寫得明確、詳細(xì)、把關(guān)嚴(yán)格，執(zhí)行力就好，競(jìng)爭(zhēng)力就馬上提升?！_(tái)塑集團(tuán)·王永慶1.企業(yè)成本意識(shí)再造84任何一個(gè)好的主管，經(jīng)手的表單1.企業(yè)成本意識(shí)再造7消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切“浪費(fèi)”！“減少一成浪費(fèi)就相當(dāng)于增加一倍的銷售額”?！笠澳鸵?/p>

假如商品售價(jià)中成本占90％、利潤(rùn)為10％，把利潤(rùn)提高一倍的途徑有:一.銷售額增加1倍；二.從90％總成本中剝離出10％不合理因素(即“浪費(fèi)”）。2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響85消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切“浪費(fèi)”！“減2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響8營(yíng)業(yè)額變化對(duì)利潤(rùn)的影響：項(xiàng)目原基準(zhǔn)營(yíng)業(yè)額增加10%營(yíng)業(yè)額增加20%營(yíng)業(yè)額降低10%營(yíng)業(yè)額降低20%營(yíng)業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤(rùn)1017.5252.5-5增減利潤(rùn)/7.5157.5-15增減比率/75%150%-75%-150%2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響86營(yíng)業(yè)額變化對(duì)利潤(rùn)的影響：營(yíng)業(yè)額增營(yíng)業(yè)額增加20%營(yíng)業(yè)額降低1項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%營(yíng)業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤(rùn)10-32.5-7552.595增減利潤(rùn)/-42.5-85+42.5+85增減比率/425%850%425%850%成本降低對(duì)利潤(rùn)的影響：2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響87成本增成本增加20%成本降低10%成本降低20%營(yíng)業(yè)額500鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時(shí)還要懂得省錢。鴻海建廠之初，就聘請(qǐng)石滋宜為顧問(wèn)，石博士常強(qiáng)調(diào)控制成本對(duì)于企業(yè)獲利能力提升的重要性，他舉了一個(gè)例子:某一個(gè)產(chǎn)品售價(jià)250元，成本是225元時(shí)，利潤(rùn)是25元

。當(dāng)售價(jià)不變，但是成本降低10%，成本變成202·5元時(shí)，利潤(rùn)就從25元變成47·5元，增加了將近一倍。

當(dāng)成本進(jìn)一步降低為原來(lái)的20%，變成180元時(shí)，利潤(rùn)就變成了70元,增加了近兩倍。反推回來(lái)的結(jié)果最讓人吃驚：如果這一家公司預(yù)定要賺70萬(wàn)元時(shí)，如果用原來(lái)一開(kāi)始的成本去做時(shí)，他們必須出貨約2萬(wàn)8,000個(gè)產(chǎn)品；如果能省10%的成本

，則只要出貨約1萬(wàn)4,000個(gè)；如果節(jié)省20%的成本出貨，竟只要出貨1萬(wàn)個(gè)。

節(jié)省成本不只是出貨量少三分之二的問(wèn)題，再?gòu)墓菊w戰(zhàn)略來(lái)看,賺相同的錢，要打下三倍的市場(chǎng)，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。

鴻海集團(tuán)反復(fù)向員工強(qiáng)調(diào)，客戶開(kāi)出的售價(jià)，減去利潤(rùn)，剩下的就是降低成本的目標(biāo)。鴻海集團(tuán)就是憑赤字接單（低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接單)黑字出貨(通過(guò)壓縮成本，用競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格順利交貨給客戶）的成本策略，使其成為全球“代工之王”

，并成為年贏利額近60億元的世界500強(qiáng)企業(yè)。案例:鴻海集團(tuán)赤字接單,黑字出貨2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響88鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時(shí)還要懂得3.工廠成本的構(gòu)成方式材料成本50–70%直接人工5–15%分?jǐn)傎M(fèi)用20–30%893.工廠成本的構(gòu)成方式材料成本直接人工分?jǐn)傎M(fèi)用12反饋反饋成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成本預(yù)測(cè)成本報(bào)告成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制上述各項(xiàng)成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的，成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)算的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化，成本控制是對(duì)成本預(yù)算的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。$3.工廠成本的構(gòu)成方式90反饋反饋成本會(huì)計(jì)管某企業(yè)2006年1-12月利潤(rùn)表(部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除)項(xiàng)目數(shù)量/金額比率銷售數(shù)量(萬(wàn)臺(tái))211.17銷售金額936.68100.00變動(dòng)成本540.5357.71其中直接材料費(fèi)468.4150.01研究開(kāi)發(fā)費(fèi)37.474.00銷售費(fèi)29.923.19其它費(fèi)用4.730.50固定成本305.1232.57其中人工費(fèi)87.129.30折舊費(fèi)88.519.45輔助材料費(fèi)29.123.11能源費(fèi)77.348.26修繕費(fèi)10.121.08租賃費(fèi)9.160.98管理費(fèi)3.750.40營(yíng)業(yè)利潤(rùn)91.039.72利稅27.112.89純利潤(rùn)63.926.823.工廠成本的構(gòu)成方式收入－直接成本=毛利。毛利－費(fèi)用（營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）=稅前利潤(rùn)。稅前利潤(rùn)－所得稅=凈利潤(rùn)。91某企業(yè)2006年1-12月利潤(rùn)表(部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除)制造渠道銷售供應(yīng)商客戶零售批發(fā)經(jīng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源物流營(yíng)銷原料及服務(wù)供應(yīng)零售價(jià)100%制造30%渠道40%供應(yīng)商30%以上是通過(guò)對(duì)大量制造型企業(yè)的研究后,得出的價(jià)值鏈的分布值。價(jià)值鏈整合促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)提升:4.企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素92制造渠道銷售供應(yīng)商客戶零售

聚焦

戰(zhàn)略區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略附加價(jià)值戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)常用的五種戰(zhàn)略4.企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素邁克爾·波特93聚焦區(qū)域領(lǐng)低成本附加價(jià)差異化企業(yè)常用的五種戰(zhàn)略本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與學(xué)以致用您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差異?您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中?94本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與削減制造浪費(fèi)的方法削減材料成本的方法削減質(zhì)量成本的方法削減人工成本的方法2成本壓縮與控制的方法95削減制造浪費(fèi)的方法2成本壓縮與控制的方法181.WORKSHOP課堂研討提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、全面的數(shù)據(jù)信息是控制成本的關(guān)鍵。控制成本的關(guān)鍵在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途徑是數(shù)據(jù)。請(qǐng)您思考一下，控制企業(yè)成本要掌握哪些領(lǐng)域的數(shù)據(jù)？961.WORKSHOP課堂研討提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、全面的數(shù)據(jù)1研發(fā)部門成本考核指標(biāo)2計(jì)劃部門成本考核指標(biāo)3生產(chǎn)部門成本考核指標(biāo)4質(zhì)量部門成本考核指標(biāo)5設(shè)備部門成本考核指標(biāo)6物控部門成本考核指標(biāo)7倉(cāng)儲(chǔ)部門成本考核指標(biāo)8人資部門成本考核指標(biāo)9財(cái)務(wù)部門成本考核指標(biāo)掌握各部門成本考核指標(biāo):1.WORKSHOP課堂研討971研發(fā)部門成本考核指標(biāo)2計(jì)劃部門成本考核指標(biāo)3生產(chǎn)部門成本考降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會(huì)怎樣呢？把成本降低三成，這無(wú)異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對(duì)策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想?！上滦抑?.削減制造浪費(fèi)98降低成本三成是一件是很困難的2.削減制造浪費(fèi)21以功能為優(yōu)先原則通過(guò)創(chuàng)造達(dá)到變更原則提高價(jià)值原則使用者優(yōu)先原則跨部門作戰(zhàn)原則VE(ValueEngineering)降低成本技術(shù):推行價(jià)值工程的五個(gè)原則2.削減制造浪費(fèi)99以功能為通過(guò)創(chuàng)造提高使用者跨部門VE(ValueEngin案例:烤箱成本分解分析統(tǒng)計(jì)表基本資料本公司B公司C公司NO裝置名NO構(gòu)成配件名數(shù)量單價(jià)每臺(tái)計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)每臺(tái)差計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)每臺(tái)差計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)1電源線1電線1451660預(yù)留緩沖部21044-11540預(yù)留緩沖部5橡膠系34-111175預(yù)留緩沖部5………………………………………3烤網(wǎng)1網(wǎng)110長(zhǎng)度820.510.5線股數(shù)增加,追加結(jié)環(huán)111追加橫向電線,性能好………………………………………9總裝配1鎖緊配件00最終固定利用螺絲8.48.4螺絲8,螺母199螺絲10,螺母2…小計(jì)……………………………………制造成本合計(jì)2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削減制造浪費(fèi)100案例:烤箱成本分解分析統(tǒng)計(jì)表基本資料本公司B公司C公司裝置名案例:烤箱成本分解報(bào)告對(duì)象配件號(hào)碼重量使用個(gè)數(shù)價(jià)格分析報(bào)告部所公司XX股份有限公司配件名稱烤箱2.34kg1單價(jià)每臺(tái)21892189結(jié)論COSTLEVEL特征(主要的規(guī)格不同、SalesPointPat的關(guān)連等）重量A公司98.4%開(kāi)關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開(kāi)關(guān)壓扣式、爐門把手左橫上2.36kg+0.02kgB公司85.6%開(kāi)關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開(kāi)關(guān)旋轉(zhuǎn)式、爐門把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脫感應(yīng)器小型化加熱切換開(kāi)關(guān)底座板狀化等-117街頭位置移動(dòng):縮短電線組件-25保護(hù)器廢止,下反射板廢止-69電子配件2配件化(二級(jí)+電容器)+40下方加熱器附保護(hù)板+12下蓋大型化+20殘屑盤大型化+26跳脫感應(yīng)器小型化樣-120加熱切換開(kāi)關(guān)旋轉(zhuǎn)式-67接頭位置移動(dòng):縮短電線組件-62保護(hù)器遍及止、下反射板廢止加熱器ASM結(jié)單純化驗(yàn)室-24電子配件2配件而小型化（二級(jí)體+電容器）+33下蓋，大型化+30烤盤深度1.5cm大+2對(duì)將來(lái)的因應(yīng)與期望○跳脫感應(yīng)器○加熱器ASM結(jié)線單純化○如熱切換開(kāi)頭底座的板化等○電源線長(zhǎng)度：35cm縮小○接頭位置移動(dòng)○烤盤深度擴(kuò)大1.5cmHARNESS縮短、保護(hù)器廢止、下反射板廢止目標(biāo)（差）重量△0.2