乖寶貝成長之痛講解課件

“乖寶貝”成長之痛小組成員：盛典（組長）于雨成羅詩然宋瑩吳曉璐案例分析之“乖寶貝”小組成員：案例分析之1問題引入問題分析措施及結(jié)論問題引入問題分析措施及結(jié)論2引入

2010年，母嬰用品專業(yè)網(wǎng)站”乖寶貝”推出了成長計劃，向綜合型電子商務(wù)網(wǎng)站轉(zhuǎn)型，一路走來，挫折不斷……

引入3引入

2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以外的產(chǎn)品線延伸。然而半年下來，似乎天并未遂人愿。就投入的人力和物力來看，公司下了很大的血本，但從增長態(tài)勢來看，業(yè)績成長遠遠比不上母嬰這一塊的增長。網(wǎng)站花錢的地方很多。也是在2010年，公司開始自建配送站。與成長計劃相比，自建配送體系是不得已之舉。中國目前的物流水平，已經(jīng)跟不上網(wǎng)站的成長速度。不自建物流，就沒法解決顧客購買體驗不佳的問題，而這對于B2C網(wǎng)站來說非常關(guān)鍵。自建配送站，自己培訓物流人員，這些成本，對于追求一流的電子商務(wù)網(wǎng)站來說，不得不花。引入2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以4引入何去何從：拓展還是回歸?引入何去何從：5前路多艱轉(zhuǎn)型？許樂天的野心風險資本的催促風險資本（VentureCapital）是一種以私募方式募集資金，以公司等組織形式設(shè)立，投資于未上市的新興中小型企業(yè)（尤其是新興高科技企業(yè)）的一種承擔高風險、謀求高回報的資本形態(tài)。前路多艱轉(zhuǎn)型？許樂天的野心風險資本的催促風險資本（6案例背景介紹企業(yè)組織目標將乖寶貝打造成為一個綜合型超市，做到這個市場的NO.1

（回歸或者拓展其戰(zhàn)略目標都是：增長戰(zhàn)略）企業(yè)重要資源項目詳細描述人·母嬰產(chǎn)品展業(yè)銷售團隊·CEO對組織目標的支持·整體人員對組織目標不一致·其他類別的銷售團隊未建立·組織管理不完善財·投資者對資金的支持·資金為風險投資·其他類別產(chǎn)品推廣費用增加物·很少固定資產(chǎn)·短暫的庫存量的價值項目詳細描述產(chǎn)（物流）·物流僅能夠滿足母嬰要求·物流管理不完善·其他類別產(chǎn)品物流不能配套供·母嬰產(chǎn)品有固定的供應(yīng)鏈·母嬰產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢·其他類別產(chǎn)品沒有價格優(yōu)勢·其他類別產(chǎn)品的供應(yīng)不穩(wěn)定銷·母嬰產(chǎn)品前幾年300%增長·母嬰產(chǎn)品目前銷售有下降趨勢·其他類別產(chǎn)品銷售市場低迷·市場投訴明顯增多引入分析案例背景介紹企業(yè)組織目標將乖寶貝打造成為一7分析引入

電子商務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，具有很大前景

母嬰市場在逐步增長客戶越來越信任網(wǎng)購B2C進入門檻在逐步提高SWOT分析

母嬰客戶數(shù)達到300萬母嬰銷售額增長速度快，近幾年達到300%

有專業(yè)的母嬰產(chǎn)品銷售團隊母嬰網(wǎng)站已經(jīng)做到國內(nèi)前三投資者有持續(xù)資金投入支持內(nèi)外部環(huán)境分析劣勢（W）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）其他類型產(chǎn)品的銷售不樂觀

其他類型產(chǎn)品渠道的投入增加其他類型產(chǎn)品的物流配套跟不上公司管理制度還存在缺陷其他類型的供應(yīng)鏈不穩(wěn)定和價格高母嬰產(chǎn)品銷售有下降趨勢其他類型產(chǎn)品無專業(yè)銷售團隊市場投訴增多人員對組織目標意見不一致綜合型B2C進入可能

許多風險資金的進入,導致惡性競爭B2C市場競爭激烈B2C市場制度不規(guī)范分析引入電子商務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，具有很大前景SW8企業(yè)戰(zhàn)略制定(前期)回到自己的地盤！專一化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略制定(前期)回到自己的地盤！專一化戰(zhàn)略9“乖寶貝”的母嬰用品市場已頗具規(guī)模，且目前市場份額也還有很大的提升空間。母嬰客戶作為一個特殊的顧客群需要一個專業(yè)化的主要為其服務(wù)的組織?！肮詫氊悺蹦壳暗某砷L還不足以向多元化邁進?！肮詫氊悺钡哪笅胗闷肥袌鲆杨H具規(guī)模，且目前市場份額也還有很大10作為B2C網(wǎng)站，“乖寶貝”物流水平僅僅滿足于母嬰用品的需求。2010年B2C品類擴張戰(zhàn)中，京東加入圖書市場，建設(shè)防御性品類，并頗有成效。從京東成本結(jié)構(gòu)而言，京東投資不菲建設(shè)了3C物流系統(tǒng)，相對于圖書這種規(guī)格的小件商品而言，在配送3C產(chǎn)品的同時，增加幾本圖書對物流并不會造成更大壓力，邊際成本極低。而“乖寶貝”的物流停留在母嬰專用，附加百貨快遞，邊際成本很高。作為B2C網(wǎng)站，“乖寶貝”物流水平僅僅滿足于母嬰用品的需求。11專一化戰(zhàn)略="一籃子雞蛋"戰(zhàn)略？

歪理專一化戰(zhàn)略是一種避免全面出擊，平均使用力量的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，更是一種進行產(chǎn)品和市場的深度開發(fā)，促使企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

專一化戰(zhàn)略="一籃子雞蛋"戰(zhàn)略？歪理專一化戰(zhàn)略是一種12前人經(jīng)驗格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業(yè)百強”，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略事實雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力!

《孫子兵法》中說："備前則后寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。"

2002年，當不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設(shè)計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。前人經(jīng)驗格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，13·堅持單純集中化。堅持對母嬰產(chǎn)品及其技術(shù)和服務(wù)的選擇，為母嬰這一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。·強化成本集中化堅持直接從生產(chǎn)廠家購貨，減少流通環(huán)節(jié)，在保證質(zhì)量的情況下壓縮成本?！ぐl(fā)展業(yè)務(wù)集中化按照母嬰客戶的要求，集中企業(yè)物流配送，增強企業(yè)競爭力。·堅持單純集中化。14專一化戰(zhàn)略是“乖寶貝”成長中需要較長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略。只有在專一化戰(zhàn)略下積累足夠的經(jīng)驗和財富，建立起強大的物流體系和管理體系，“乖寶貝”才會茁壯成長。同時要注意的是，專一化的同時要小心多元化的誘惑。當百事可樂公司的管理部門把業(yè)務(wù)擴展到奇多土豆片、肯德雞炸雞、必勝客比薩餅，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)時，可口可樂有條不紊地在其飲料基礎(chǔ)設(shè)施上投入深度開發(fā)，使其全部利潤都來自飲料業(yè)。

結(jié)果，百事可樂雇員人數(shù)上漲到48萬，成為世界第三大法人型雇主。可口可樂公司只有3.3萬名雇員，而盈利是百事可樂的兩倍。顯而易見，百事可樂的多元化發(fā)展并沒有給它帶來效益，帶來的只是教訓。專一化戰(zhàn)略是“乖寶貝”成長中需要較長期堅持的發(fā)15企業(yè)戰(zhàn)略制定(后期)相關(guān)多元化戰(zhàn)略核心競爭力培養(yǎng)多元化戰(zhàn)略020301核心競爭力培養(yǎng)：（建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品牌形象）·現(xiàn)狀經(jīng)營管理制度完善·人才培養(yǎng)·物流、營銷等的轉(zhuǎn)型·客戶售后體系建立等企業(yè)做大

企業(yè)做強企業(yè)過渡在企業(yè)具備新的核心競爭力后，采用同心多元化戰(zhàn)略。就是企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)在實施相關(guān)多元化后，考慮橫向多元化和混合多元化。在目前基礎(chǔ)上，擴展新的客戶和新的產(chǎn)品。措施分析引入分析引入措施分析引入企業(yè)戰(zhàn)略制定(后期)相關(guān)多元化戰(zhàn)略核心競爭力培養(yǎng)多16同心多元化橫向多元化混合多元化1.同心多元化是企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。2.以母嬰用品為主，引入相關(guān)的服務(wù)，例如產(chǎn)前培訓、胎教、專業(yè)嬰幼兒保姆、兒童教育、產(chǎn)婦塑身、產(chǎn)婦心理輔導等3.以母嬰用品為主，引入相關(guān)的產(chǎn)品，例如兒童玩具、產(chǎn)后保健品等。1.橫向多元化是企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。2.以現(xiàn)有的顧客為主，逐步推薦一些其他用品，例如家庭生活用品、洗滌用品、護理用品等3.相關(guān)售后和物流等配套等需要跟上1.混合多元化時企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。2.主要的產(chǎn)品擴展到象超市一樣，各種類型的產(chǎn)品都有，對應(yīng)的人群也變得更廣。3.從價值鏈考慮，可以考慮與供應(yīng)商合作生產(chǎn)特制的產(chǎn)品，或生產(chǎn)自主品牌產(chǎn)品。4.進行多方合作，擴展新的服務(wù)和產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

措施分析引入同心多元化橫向多元化混合多元化1.同心多元化是企業(yè)增加新的，17·在與原有品牌相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)進行拓展?！⒂孟嚓P(guān)但不受限制的域名來推不同的產(chǎn)品?！みx用專業(yè)團隊?！す詫氊惖母吖軐右欢ㄒ龊迷缙谕度氲乃枷霚蕚??！て鹩萌碌臓I銷方案?！す?yīng)鏈的運營要做大的改動?！ぴ谂c原有品牌相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)進行拓展。18分析引入總結(jié)小組觀點：

目前情況下“乖寶貝”應(yīng)該選擇回歸戰(zhàn)略。主要理由：①拓展戰(zhàn)略在專業(yè)銷售人員、銷售市場和

供應(yīng)鏈都存在問題。一般情況下，多于兩個問題企業(yè)需要重新調(diào)整。②分析企業(yè)競爭力，認為回歸戰(zhàn)略更合理分析引入總結(jié)小組觀點：19分析引入總結(jié)戰(zhàn)略的選擇：企業(yè)先采用加強型戰(zhàn)略（回歸戰(zhàn)略）形成以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品牌形象的核心競爭力。核心競爭力形成后，采用同心多元化→橫向多元化→混合多元化戰(zhàn)略，達到企業(yè)增長戰(zhàn)略目標。分析引入總結(jié)戰(zhàn)略的選擇：20謝謝！謝謝！21“乖寶貝”成長之痛小組成員：盛典（組長）于雨成羅詩然宋瑩吳曉璐案例分析之“乖寶貝”小組成員：案例分析之22問題引入問題分析措施及結(jié)論問題引入問題分析措施及結(jié)論23引入

2010年，母嬰用品專業(yè)網(wǎng)站”乖寶貝”推出了成長計劃，向綜合型電子商務(wù)網(wǎng)站轉(zhuǎn)型，一路走來，挫折不斷……

引入24引入

2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以外的產(chǎn)品線延伸。然而半年下來，似乎天并未遂人愿。就投入的人力和物力來看，公司下了很大的血本，但從增長態(tài)勢來看，業(yè)績成長遠遠比不上母嬰這一塊的增長。網(wǎng)站花錢的地方很多。也是在2010年，公司開始自建配送站。與成長計劃相比，自建配送體系是不得已之舉。中國目前的物流水平，已經(jīng)跟不上網(wǎng)站的成長速度。不自建物流，就沒法解決顧客購買體驗不佳的問題，而這對于B2C網(wǎng)站來說非常關(guān)鍵。自建配送站，自己培訓物流人員，這些成本，對于追求一流的電子商務(wù)網(wǎng)站來說，不得不花。引入2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以25引入何去何從：拓展還是回歸?引入何去何從：26前路多艱轉(zhuǎn)型？許樂天的野心風險資本的催促風險資本（VentureCapital）是一種以私募方式募集資金，以公司等組織形式設(shè)立，投資于未上市的新興中小型企業(yè)（尤其是新興高科技企業(yè)）的一種承擔高風險、謀求高回報的資本形態(tài)。前路多艱轉(zhuǎn)型？許樂天的野心風險資本的催促風險資本（27案例背景介紹企業(yè)組織目標將乖寶貝打造成為一個綜合型超市，做到這個市場的NO.1

（回歸或者拓展其戰(zhàn)略目標都是：增長戰(zhàn)略）企業(yè)重要資源項目詳細描述人·母嬰產(chǎn)品展業(yè)銷售團隊·CEO對組織目標的支持·整體人員對組織目標不一致·其他類別的銷售團隊未建立·組織管理不完善財·投資者對資金的支持·資金為風險投資·其他類別產(chǎn)品推廣費用增加物·很少固定資產(chǎn)·短暫的庫存量的價值項目詳細描述產(chǎn)（物流）·物流僅能夠滿足母嬰要求·物流管理不完善·其他類別產(chǎn)品物流不能配套供·母嬰產(chǎn)品有固定的供應(yīng)鏈·母嬰產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢·其他類別產(chǎn)品沒有價格優(yōu)勢·其他類別產(chǎn)品的供應(yīng)不穩(wěn)定銷·母嬰產(chǎn)品前幾年300%增長·母嬰產(chǎn)品目前銷售有下降趨勢·其他類別產(chǎn)品銷售市場低迷·市場投訴明顯增多引入分析案例背景介紹企業(yè)組織目標將乖寶貝打造成為一28分析引入

電子商務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，具有很大前景

母嬰市場在逐步增長客戶越來越信任網(wǎng)購B2C進入門檻在逐步提高SWOT分析

母嬰客戶數(shù)達到300萬母嬰銷售額增長速度快，近幾年達到300%

有專業(yè)的母嬰產(chǎn)品銷售團隊母嬰網(wǎng)站已經(jīng)做到國內(nèi)前三投資者有持續(xù)資金投入支持內(nèi)外部環(huán)境分析劣勢（W）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）其他類型產(chǎn)品的銷售不樂觀

其他類型產(chǎn)品渠道的投入增加其他類型產(chǎn)品的物流配套跟不上公司管理制度還存在缺陷其他類型的供應(yīng)鏈不穩(wěn)定和價格高母嬰產(chǎn)品銷售有下降趨勢其他類型產(chǎn)品無專業(yè)銷售團隊市場投訴增多人員對組織目標意見不一致綜合型B2C進入可能

許多風險資金的進入,導致惡性競爭B2C市場競爭激烈B2C市場制度不規(guī)范分析引入電子商務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，具有很大前景SW29企業(yè)戰(zhàn)略制定(前期)回到自己的地盤！專一化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略制定(前期)回到自己的地盤！專一化戰(zhàn)略30“乖寶貝”的母嬰用品市場已頗具規(guī)模，且目前市場份額也還有很大的提升空間。母嬰客戶作為一個特殊的顧客群需要一個專業(yè)化的主要為其服務(wù)的組織?！肮詫氊悺蹦壳暗某砷L還不足以向多元化邁進?！肮詫氊悺钡哪笅胗闷肥袌鲆杨H具規(guī)模，且目前市場份額也還有很大31作為B2C網(wǎng)站，“乖寶貝”物流水平僅僅滿足于母嬰用品的需求。2010年B2C品類擴張戰(zhàn)中，京東加入圖書市場，建設(shè)防御性品類，并頗有成效。從京東成本結(jié)構(gòu)而言，京東投資不菲建設(shè)了3C物流系統(tǒng)，相對于圖書這種規(guī)格的小件商品而言，在配送3C產(chǎn)品的同時，增加幾本圖書對物流并不會造成更大壓力，邊際成本極低。而“乖寶貝”的物流停留在母嬰專用，附加百貨快遞，邊際成本很高。作為B2C網(wǎng)站，“乖寶貝”物流水平僅僅滿足于母嬰用品的需求。32專一化戰(zhàn)略="一籃子雞蛋"戰(zhàn)略？

歪理專一化戰(zhàn)略是一種避免全面出擊，平均使用力量的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，更是一種進行產(chǎn)品和市場的深度開發(fā)，促使企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

專一化戰(zhàn)略="一籃子雞蛋"戰(zhàn)略？歪理專一化戰(zhàn)略是一種33前人經(jīng)驗格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業(yè)百強”，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略事實雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力!

《孫子兵法》中說："備前則后寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。"

2002年，當不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設(shè)計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。前人經(jīng)驗格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，34·堅持單純集中化。堅持對母嬰產(chǎn)品及其技術(shù)和服務(wù)的選擇，為母嬰這一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入?！娀杀炯谢瘓猿种苯訌纳a(chǎn)廠家購貨，減少流通環(huán)節(jié)，在保證質(zhì)量的情況下壓縮成本?！ぐl(fā)展業(yè)務(wù)集中化按照母嬰客戶的要求，集中企業(yè)物流配送，增強企業(yè)競爭力?！猿謫渭兗谢?5專一化戰(zhàn)略是“乖寶貝”成長中需要較長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略。只有在專一化戰(zhàn)略下積累足夠的經(jīng)驗和財富，建立起強大的物流體系和管理體系，“乖寶貝”才會茁壯成長。同時要注意的是，專一化的同時要小心多元化的誘惑。當百事可樂公司的管理部門把業(yè)務(wù)擴展到奇多土豆片、肯德雞炸雞、必勝客比薩餅，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)時，可口可樂有條不紊地在其飲料基礎(chǔ)設(shè)施上投入深度開發(fā)，使其全部利潤都來自飲料業(yè)。

結(jié)果，百事可樂雇員人數(shù)上漲到48萬，成為世界第三大法人型雇主?？煽诳蓸饭局挥?.3萬名雇員，而盈利是百事可樂的兩倍。顯而易見，百事可樂的多元化發(fā)展并沒有給它帶來效益，帶來的只是教訓。專一化戰(zhàn)略是“乖寶貝”成長中需要較長期堅持的發(fā)36企業(yè)戰(zhàn)略制定(后期)相關(guān)多元化戰(zhàn)略核心競爭力培養(yǎng)多元化戰(zhàn)略020301核心競爭力培養(yǎng)：（建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品牌形象）·現(xiàn)狀經(jīng)營管理制度完善·人才培養(yǎng)·物流、營銷等的轉(zhuǎn)型·客戶售后體系建立等企業(yè)做大

企業(yè)做強企業(yè)過渡在企業(yè)具備新的核心競爭力后，采用同心多元化戰(zhàn)略。就是企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)在實施相關(guān)多元化后，考慮橫向多元化和混合多元化。在目前基礎(chǔ)上，擴展新的客戶和新的產(chǎn)品。措施分