組織結(jié)構(gòu)設(shè)計8課件

第八章組織設(shè)計

組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化1第八章組織設(shè)計

組織與組織設(shè)計18.1組織與組織設(shè)計8.1.1組織設(shè)計的必要性

1.管理過程是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制2.勞動分工3.產(chǎn)品更新4.生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化5.外部環(huán)境發(fā)生變化6.權(quán)力與職責及效益28.1組織與組織設(shè)計28.1.2組織設(shè)計的任務(wù)和原則①②1.組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍（2）編制職務(wù)說明書設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）38.1.2組織設(shè)計的任務(wù)和原則①②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）344招聘助理的職務(wù)說明書

職務(wù)頭銜：招聘助理

部門：人力資源管理部

職務(wù)陳述：

在員工招聘、選拔、測量、定向、轉(zhuǎn)移、員工人力資源檔案的保存領(lǐng)域，完成專業(yè)的人力資源工作。在完成指派工作中有義務(wù)執(zhí)行創(chuàng)造性的和獨立判斷。

基本功能

1、制訂招聘計劃，交主管人員審核

2、準備招聘文件和招聘廣告

3、檢查郵寄的申請書和履歷表初步篩選申請人

4、準備與安排面試

5、對申請人進行背景調(diào)查等甄別工作

6、在招聘方面與地區(qū)經(jīng)理日常工作關(guān)系

7、評估招聘活動

8、執(zhí)行由人力資源經(jīng)理安排的有關(guān)責任

5招聘助理的職務(wù)說明書職務(wù)說明

1、大?；虮究?，人力資源管理，企業(yè)行政或工業(yè)心理學；或在經(jīng)驗、教育、和訓練方面與此相同。

2、具備選拔和人事安排的知識

3、書面和口頭的表達能力

4、獨立計劃和組織自己活動的能力

5、人力資源計算機應(yīng)用的知識

6職務(wù)說明

1、大專或本科，人力資源管理，企業(yè)行政或工業(yè)心（3）組織結(jié)構(gòu)的特點復雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內(nèi)容的詳細程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標準化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度7（3）組織結(jié)構(gòu)的特點7總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線8總經(jīng)理銷售部副總經(jīng)理分銷經(jīng)理廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部副總經(jīng)理（5）組織設(shè)計思路

組織設(shè)計由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責組織宗旨、目標、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計層級——形成組織體系9（5）組織設(shè)計思路92.組織設(shè)計的原則（1）專業(yè)化分工原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則102.組織設(shè)計的原則10

8.1.3組織設(shè)計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性118.1.3組織設(shè)計的影響因素11組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效12組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效12組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性13組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織132.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段142.戰(zhàn)略的影響14研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)15研究發(fā)現(xiàn)：15

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標準化作業(yè)（2）探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標16梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Sn（3）分析者型：環(huán)境動蕩。目標靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性17（3）分析者型：173.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量單件、小批大批量流程型技術(shù)復雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)183.技術(shù)的影響184.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段194.組織規(guī)模與生命周期的影響198.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計原則208.2組織部門化208.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。218.2.2組織部門化的基本形式與特征比較21b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復浪費。c.職能式的主要缺點：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。22b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：22d.適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。23d.適用范圍：23總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖24總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。252.產(chǎn)品部門化25產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理26產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財優(yōu)點：

①各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。27優(yōu)點：27

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。283.地域部門化28地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部29地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部優(yōu)點：

①可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。30優(yōu)點：30

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。314.顧客部門化31顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部32顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理批發(fā)商部零售商優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。33優(yōu)點：335.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。345.流程部門化34流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃煤供應(yīng)部35流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐送配發(fā)優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟；③易于管理；④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。36優(yōu)點：366.矩陣型結(jié)構(gòu)基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。376.矩陣型結(jié)構(gòu)37研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖38研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。39矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：39矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。40矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：40適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。41適用范圍：417.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)基本內(nèi)容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的,管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。427.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)42典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商獨立分銷商廣告代理商43典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管獨立的研發(fā)制造廠商獨立分銷商優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。缺點：①組織可控性很差；②組織風險性大；③員工的組織忠誠度低。44優(yōu)點：44適用范圍：

早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。45適用范圍：458.3組織的層級化8.3.1組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。468.3組織的層級化46——互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。47——互動性：47③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。48③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：48錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。49錐形組織49

2.管理幅度設(shè)計的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達能力②下屬符合要求的能力502.管理幅度設(shè)計的影響因素50（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級溝通迅速橫向溝通便利51（3）下屬人員的空間分布狀況518.3.2組織的層級化與集分權(quán)1.職權(quán)的來源及其形式

巴納德認為：職權(quán)被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍528.3.2組織的層級化與集分權(quán)52職權(quán)來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責有所區(qū)別職權(quán)分為三種形式：1、直線職權(quán)2、參謀職權(quán)3、職能職權(quán)53職權(quán)來源于三個方面：532.組織層級化中的權(quán)力來源與分配強制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同542.組織層級化中的權(quán)力來源與分配543.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散553.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)55戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標準：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大56戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段（P187）57影響組織分權(quán)程度的主要因素有：574.組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性性有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負有報告責任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識與技能權(quán)力對績效的獎勵584.組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)授權(quán)含義（方式）：組織必須（2）授權(quán)的過程第一階段：授權(quán)診斷階段第二階段：授權(quán)實施階段第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責一致原則級差授權(quán)原則59（2）授權(quán)的過程598.3.3組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化

1.組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級組織運用古典原則進行層級化設(shè)計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織608.3.3組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化60（2）有機組織現(xiàn)代組織設(shè)計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強的組織對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織61（2）有機組織612.組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化（1）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖622.組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售優(yōu)點：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。不利影響：①決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；③對責任和組織績效較難確認；④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。63優(yōu)點：63（2）分部型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：

分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。64（2）分部型結(jié)構(gòu)64b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）②獨立事業(yè)單位（IBU）分部式結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。65b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：65c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務(wù)處采購處市場處A車間B車間66c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點；⑤真正了解顧客的需要67d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：67e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機構(gòu)重復，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。f.適用范圍：當環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部最優(yōu)時，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。68e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：68g.超事業(yè)部制西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制

是對SBU式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進。這主要是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導致管理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機構(gòu)——超事業(yè)部。目的是加強對各事業(yè)部組織活動的協(xié)調(diào)，進一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮69g.超事業(yè)部制693.剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)

柔性結(jié)構(gòu)

1.有正式組織和明確的領(lǐng)導關(guān)系

1.領(lǐng)導關(guān)系不明確，常有變動

2.分工細，明確的任務(wù)和權(quán)責規(guī)定

2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責需要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程序較少

4.決策權(quán)限集中在上層

4.決策權(quán)限下授

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通703.剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.4.組織的附加結(jié)構(gòu)

有時組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會。714.組織的附加結(jié)構(gòu)71(1)工作小組：是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會：是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。72(1)工作小組：是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。73案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革731.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。741.成功的單人決策及其局限性74亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。75亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。76在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。77但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰

2.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债斶^顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。782.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)78集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。79集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。801918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。81各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于由于在集團式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。82由于在集團式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行3.充分適應(yīng)市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。833.充分適應(yīng)市場的多分部體制83繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。84繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。85在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導的財力和咨由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。

86由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。87新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所

4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負責將部門的情況匯報給執(zhí)行委員會,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。884.“三頭馬車式”的體制88新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4%，批發(fā)物價指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。89新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務(wù)。901962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被

這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務(wù)。甚至實行同族通婚，以防止家族財產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。91這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國另一方面，在當代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復雜，最高領(lǐng)導層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領(lǐng)導，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導層分別設(shè)立了辦公室和委員會,作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說:“三頭馬車式”的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施”。

92另一方面，在當代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復雜，最高領(lǐng)60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。

9360年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。94所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的思考參考題：1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？2.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。3.杜邦公司60年代組織變革的意義何在?阻力何在?4.結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。95思考參考題：95第八章組織設(shè)計

組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化96第八章組織設(shè)計

組織與組織設(shè)計18.1組織與組織設(shè)計8.1.1組織設(shè)計的必要性

1.管理過程是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制2.勞動分工3.產(chǎn)品更新4.生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化5.外部環(huán)境發(fā)生變化6.權(quán)力與職責及效益978.1組織與組織設(shè)計28.1.2組織設(shè)計的任務(wù)和原則①②1.組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍（2）編制職務(wù)說明書設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）988.1.2組織設(shè)計的任務(wù)和原則①②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）3994招聘助理的職務(wù)說明書

職務(wù)頭銜：招聘助理

部門：人力資源管理部

職務(wù)陳述：

在員工招聘、選拔、測量、定向、轉(zhuǎn)移、員工人力資源檔案的保存領(lǐng)域，完成專業(yè)的人力資源工作。在完成指派工作中有義務(wù)執(zhí)行創(chuàng)造性的和獨立判斷。

基本功能

1、制訂招聘計劃，交主管人員審核

2、準備招聘文件和招聘廣告

3、檢查郵寄的申請書和履歷表初步篩選申請人

4、準備與安排面試

5、對申請人進行背景調(diào)查等甄別工作

6、在招聘方面與地區(qū)經(jīng)理日常工作關(guān)系

7、評估招聘活動

8、執(zhí)行由人力資源經(jīng)理安排的有關(guān)責任

100招聘助理的職務(wù)說明書職務(wù)說明

1、大?；虮究疲肆Y源管理，企業(yè)行政或工業(yè)心理學；或在經(jīng)驗、教育、和訓練方面與此相同。

2、具備選拔和人事安排的知識

3、書面和口頭的表達能力

4、獨立計劃和組織自己活動的能力

5、人力資源計算機應(yīng)用的知識

101職務(wù)說明

1、大?；虮究?，人力資源管理，企業(yè)行政或工業(yè)心（3）組織結(jié)構(gòu)的特點復雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內(nèi)容的詳細程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標準化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度102（3）組織結(jié)構(gòu)的特點7總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線103總經(jīng)理銷售部副總經(jīng)理分銷經(jīng)理廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部副總經(jīng)理（5）組織設(shè)計思路

組織設(shè)計由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責組織宗旨、目標、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計層級——形成組織體系104（5）組織設(shè)計思路92.組織設(shè)計的原則（1）專業(yè)化分工原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則1052.組織設(shè)計的原則10

8.1.3組織設(shè)計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性1068.1.3組織設(shè)計的影響因素11組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效107組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效12組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性108組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織132.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段1092.戰(zhàn)略的影響14研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)110研究發(fā)現(xiàn)：15

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標準化作業(yè)（2）探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標111梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Sn（3）分析者型：環(huán)境動蕩。目標靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性112（3）分析者型：173.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量單件、小批大批量流程型技術(shù)復雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)1133.技術(shù)的影響184.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段1144.組織規(guī)模與生命周期的影響198.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計原則1158.2組織部門化208.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。1168.2.2組織部門化的基本形式與特征比較21b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復浪費。c.職能式的主要缺點：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。117b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：22d.適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。118d.適用范圍：23總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖119總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。1202.產(chǎn)品部門化25產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理121產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財優(yōu)點：

①各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。122優(yōu)點：27

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。1233.地域部門化28地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部124地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部優(yōu)點：

①可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。125優(yōu)點：30

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。1264.顧客部門化31顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部127顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理批發(fā)商部零售商優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。128優(yōu)點：335.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。1295.流程部門化34流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃煤供應(yīng)部130流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐送配發(fā)優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟；③易于管理；④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。131優(yōu)點：366.矩陣型結(jié)構(gòu)基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。1326.矩陣型結(jié)構(gòu)37研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖133研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。134矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：39矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。135矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：40適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。136適用范圍：417.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)基本內(nèi)容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的,管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。1377.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)42典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商獨立分銷商廣告代理商138典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管獨立的研發(fā)制造廠商獨立分銷商優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。缺點：①組織可控性很差；②組織風險性大；③員工的組織忠誠度低。139優(yōu)點：44適用范圍：

早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。140適用范圍：458.3組織的層級化8.3.1組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。1418.3組織的層級化46——互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。142——互動性：47③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。143③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：48錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。144錐形組織49

2.管理幅度設(shè)計的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達能力②下屬符合要求的能力1452.管理幅度設(shè)計的影響因素50（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級溝通迅速橫向溝通便利146（3）下屬人員的空間分布狀況518.3.2組織的層級化與集分權(quán)1.職權(quán)的來源及其形式

巴納德認為：職權(quán)被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍1478.3.2組織的層級化與集分權(quán)52職權(quán)來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責有所區(qū)別職權(quán)分為三種形式：1、直線職權(quán)2、參謀職權(quán)3、職能職權(quán)148職權(quán)來源于三個方面：532.組織層級化中的權(quán)力來源與分配強制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同1492.組織層級化中的權(quán)力來源與分配543.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散1503.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)55戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標準：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大151戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基