易為管理咨詢公司課程課件

主講：熊星

易為管理咨詢公司首席顧問(wèn)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)高級(jí)管理顧問(wèn)2003年度深圳市十大金牌顧問(wèn)美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)會(huì)員顧問(wèn)式績(jī)效管理的方法顧問(wèn)式績(jī)效管理的方法1綱要與目標(biāo)上篇：理念篇目標(biāo)：建立正確的見(jiàn)解，澄清問(wèn)題，掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)原理。

中篇：方法篇目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問(wèn)題及選擇正確的解決方法。下篇：實(shí)踐篇目標(biāo)：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過(guò)案例學(xué)習(xí)開(kāi)展設(shè)計(jì)的要領(lǐng)。

綱要與目標(biāo)上篇：理念篇2目標(biāo)：建立正確的見(jiàn)解，澄清問(wèn)題，掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)原理。

大綱：一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀調(diào)查二、績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題三、績(jī)效管理的科學(xué)構(gòu)成要素四、績(jī)效管理失敗的原因五、開(kāi)展績(jī)效管理核心目標(biāo)上篇：理念篇目標(biāo)：建立正確的見(jiàn)解，澄清問(wèn)題，掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)原理。上3一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀調(diào)查據(jù)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的調(diào)查，績(jī)效管理中最大的挑戰(zhàn)是：管理信息支持不夠需要投入的人員和時(shí)間太多部門配合不夠公司各級(jí)員工的配合不夠沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系信息來(lái)源：本顧問(wèn)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期從事人力資源狀況及員工保留方面的調(diào)查。一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀調(diào)查據(jù)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的調(diào)查，績(jī)效管理中最大的挑戰(zhàn)4二、績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問(wèn)題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；二、績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相5績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問(wèn)題五：企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問(wèn)題七：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門6績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮。績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期7三、績(jī)效管理的科學(xué)構(gòu)成要素績(jī)效（Performance)也稱為業(yè)績(jī)、成效，反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)及效率。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)模”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” ……對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說(shuō)法“績(jī)效就是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效就是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效就是個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)” ……到底什么是績(jī)效？三、績(jī)效管理的科學(xué)構(gòu)成要素績(jī)效（Performance)也稱8結(jié)果論與行為論

“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”結(jié)果論與行為論“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”9不同理論優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)結(jié)果論有鼓舞性，容易評(píng)價(jià)在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益

行為論能更好控制風(fēng)險(xiǎn)，便于指導(dǎo)與改善管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果結(jié)果論和行為論比較不同理論優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楣芾?0績(jī)效的構(gòu)成要素結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)+“績(jī)”（做什么)“效”(怎么做)=“績(jī)效”

結(jié)果指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）過(guò)程指標(biāo)（運(yùn)營(yíng)指標(biāo)）績(jī)效的構(gòu)成要素結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)+“績(jī)”“效”=“績(jī)效”結(jié)果11四、績(jī)效管理失敗的原因看看人事經(jīng)理們都在忙些什么?1、定量的指標(biāo)；2、填寫表格、完成流程；3、設(shè)計(jì)復(fù)雜的評(píng)估系統(tǒng)；結(jié)論：企業(yè)往往只能/只會(huì)關(guān)注“容易”的事情。如沒(méi)有真正掌握技術(shù)/工具背后的原理，我們?nèi)绾螌⒐ぞ邞?yīng)用到實(shí)際工作中來(lái)？講課過(guò)程中，要技術(shù)/量表的人多、問(wèn)原理、見(jiàn)解的人少。四、績(jī)效管理失敗的原因看看人事經(jīng)理們都在忙些什么?12最嚴(yán)重的問(wèn)題，其實(shí)是：1、管理者角色行為的沒(méi)有改變；2、高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有/不能/不會(huì)以身作責(zé)；3、考核過(guò)程中的關(guān)鍵沒(méi)有掌握—輔導(dǎo)與改善；4、缺乏配套系統(tǒng)—如薪酬管理、職業(yè)發(fā)展體系支持。結(jié)論：企業(yè)沒(méi)有/不會(huì)/不能關(guān)注“艱難”的事情。如設(shè)立和承諾目標(biāo)，記錄工作結(jié)果，及時(shí)溝通反饋，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)開(kāi)展評(píng)價(jià)，針對(duì)性地開(kāi)展改善，規(guī)劃員工發(fā)展，獎(jiǎng)懲和晉升以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)等。最嚴(yán)重的問(wèn)題，其實(shí)是：13提高效率改善技能激勵(lì)士氣三大要點(diǎn)：1、結(jié)果與目標(biāo)的差異？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？五、開(kāi)展績(jī)效管理核心目標(biāo)高盛公司（GoldmanSachs）領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)主管史蒂夫.科爾（SteveKerr）說(shuō)，沒(méi)有反饋，“就像隔著一道垂至膝蓋的簾子打保齡球。如果你不清楚你的成績(jī)?nèi)绾危瑫?huì)出現(xiàn)兩種情況:第一，你不再長(zhǎng)進(jìn)；第二，不再關(guān)心?！痹谟行┕荆ㄆ诜答伿且环N文化，如通用電氣。要是你無(wú)緣得到反饋，就自己去把它找出來(lái)?！敦?cái)富》，2006年第12期

提高效率三大要點(diǎn)：五、開(kāi)展績(jī)效管理核心目標(biāo)高盛公司（Gold14中篇：方法篇目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問(wèn)題及選擇正確的解決方法。

大綱：一、開(kāi)展績(jī)效管理的核心流程二、績(jī)效管理的四種主要方法三、績(jī)效管理的策略與工具四、績(jī)效管理的案例分享五、績(jī)效考核誤區(qū)中篇：方法篇目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問(wèn)題及選擇正確的15溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2指標(biāo)/目標(biāo)3績(jī)效計(jì)劃4考核評(píng)估5酬報(bào)/發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化一、績(jī)效管理的核心流程溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2指標(biāo)/目標(biāo)3績(jī)效計(jì)劃4考核評(píng)估5酬報(bào)/16A、關(guān)鍵事件法B、360度反饋法C、平衡計(jì)分卡法D、目標(biāo)管理法二、績(jī)效管理的四種主要方法A、關(guān)鍵事件法二、績(jī)效管理的四種主要方法17規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），作為考核的主要著眼點(diǎn)，適合獎(jiǎng)懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存限度事例；根據(jù)保存的記錄，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。適用范圍：有標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程考核。A、關(guān)鍵事件法規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），作為考核的主要著眼18B、360度反饋法自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)適用范圍：崗位調(diào)整或晉升考核。B、360度反饋法自評(píng)19C、平衡計(jì)分法財(cái)務(wù)1、營(yíng)業(yè)額/增長(zhǎng)率2、利潤(rùn)率/增長(zhǎng)率3、預(yù)算達(dá)成/控制率4、凈資產(chǎn)回報(bào)/增長(zhǎng)率5、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率6、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率顧客1、新客觀開(kāi)發(fā)量/貢獻(xiàn)率2、老客戶保持率/貢獻(xiàn)率3、客戶滿意度/投訴4、市場(chǎng)占有率5、專業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1、員工培訓(xùn)/合格率2、合格員工流失率3、員工滿意/認(rèn)同度內(nèi)部運(yùn)作1、制度規(guī)范建設(shè)/滿意度2、制度執(zhí)行滿意度/投訴3、內(nèi)部協(xié)作滿意度/投訴4、質(zhì)量損失率C、平衡計(jì)分法財(cái)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作20D、目標(biāo)考核法根據(jù)公司或者部門目標(biāo)和崗位核心職能設(shè)定工作業(yè)績(jī)目標(biāo)；（基于歷史數(shù)據(jù)，基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基于公司期望）將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（難以量化的，可以用關(guān)鍵事件法的“扣分制”）；考核時(shí)按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個(gè)目標(biāo)完成程度。適用范圍：部門、員工考核及下屬企業(yè)考核。D、目標(biāo)考核法根據(jù)公司或者部門目標(biāo)和崗位核心職能設(shè)定工作業(yè)績(jī)21關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的來(lái)源組織戰(zhàn)略（階段性目標(biāo)、重點(diǎn)工程）客戶需求（含內(nèi)部協(xié)作）崗位職責(zé)（職位說(shuō)明書內(nèi)容）領(lǐng)導(dǎo)期望（專項(xiàng)工作任務(wù)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的來(lái)源組織戰(zhàn)略（階段性目標(biāo)、重點(diǎn)工程）22崗位KPI的基本指標(biāo)1、工作量（業(yè)績(jī)，工作任務(wù)達(dá)成）2、品質(zhì)（準(zhǔn)確，合格，是否差錯(cuò)）3、效率（及時(shí)性）4、成本（損耗，預(yù)算控制）5、滿意度（溝通協(xié)作，投訴）崗位KPI的基本指標(biāo)1、工作量（業(yè)績(jī)，工作任務(wù)達(dá)成）23以完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)為中心部門/部門經(jīng)理的考核，一方面反饋部門業(yè)績(jī)達(dá)成程度，另一方面，還必須與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成績(jī)相掛鉤。部門/部門經(jīng)理的考核，年度結(jié)果，70-90%與自身考核相關(guān)，10-30%月公司經(jīng)營(yíng)班子考核相關(guān)，作為年終獎(jiǎng)勵(lì)與晉升的重要依據(jù)之一。以完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)為中心部門/部門經(jīng)理的考核，一方面反饋部門業(yè)績(jī)24績(jī)效考核工具考核類別計(jì)算方法評(píng)價(jià)方法A類指標(biāo)（按目標(biāo)考核）實(shí)際完成量/目標(biāo)量*權(quán)重分?jǐn)?shù)職能部門提供信息，統(tǒng)計(jì)數(shù)量或者比例B類指標(biāo)（按例外考核）出現(xiàn)一次例外B1（操作差錯(cuò)）扣2分，B2（態(tài)度差錯(cuò)）扣3分職能部門提供信息，統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)頻率及真實(shí)性C類指標(biāo)（按事實(shí)考核）由評(píng)價(jià)人/機(jī)構(gòu)對(duì)指標(biāo)達(dá)成做出評(píng)價(jià)，分四檔：a：超出計(jì)劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1.2b：達(dá)成計(jì)劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1c：因不可抗力未達(dá)成計(jì)劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*0.8d：因其他因素未達(dá)成計(jì)劃/期望：0.6委員會(huì)/上司評(píng)價(jià)績(jī)效考核工具實(shí)際完成量/目標(biāo)量*權(quán)重分?jǐn)?shù)職能部門提供信息，統(tǒng)25工作分類法工作類型賦分依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分a類工作重要性和難度高10分b類工作重要性和難度中8分c類工作重要性和難度低5分工作分類法工作類型賦分依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分a類工作重要性和難度高10分26三、考核策略1、考核什么？“員工做什么，企業(yè)才能考核什么”的策略。2、誰(shuí)來(lái)考核？“誰(shuí)看得最清楚，就由誰(shuí)來(lái)考核”的策略。三、考核策略1、考核什么？27考核策略3、多長(zhǎng)時(shí)間考核一次？“完成核心業(yè)務(wù)的工作周期多長(zhǎng)，就多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”的策略和原則。如：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、事業(yè)部經(jīng)理——1次/年職能部門、后勤部門——1次/季業(yè)務(wù)部門、銷售人員——1次/月一線工人、服務(wù)人員——1次/周或1次/天考核策略3、多長(zhǎng)時(shí)間考核一次？28KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗(yàn)1、指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間（以免分散注意力）；2、每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大頭放小頭，如果工作項(xiàng)目單一的崗位例外）；3、權(quán)重一般取5的整數(shù)倍（簡(jiǎn)化計(jì)算）；4、得分一般分段進(jìn)行計(jì)算（簡(jiǎn)化計(jì)算難度）。KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗(yàn)1、指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間（以免分散29各類KPI定義舉例銷售利潤(rùn)率定義：指考核期內(nèi)每單位銷售收入能夠帶來(lái)的銷售利潤(rùn)；反映企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的獲利能力，是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的主要指標(biāo)之一。公式：（銷售利潤(rùn)額/銷售收入凈額）X100%適宜考核對(duì)象：分公司、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子，營(yíng)銷部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例銷售利潤(rùn)率30各類KPI定義舉例存貨周轉(zhuǎn)率定義：指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)銷售成本凈額與平均存貨的比例，是衡量企業(yè)購(gòu)買存貨、投入生產(chǎn)、銷售回收等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理水平的綜合考核指標(biāo)。公式：銷售成本/平均存貨適宜考核對(duì)象：分公司、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子，采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例存貨周轉(zhuǎn)率31各類KPI定義舉例全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）定義：指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)營(yíng)業(yè)收入凈額與投入員工平均人數(shù)的比例，是反映企業(yè)配置人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、員工受到培訓(xùn)程度以及人力資源效率的綜合考核指標(biāo)。公式：（營(yíng)業(yè)收入凈額/考核期內(nèi)平均員工數(shù)量）X100%適宜考核對(duì)象：經(jīng)營(yíng)班子，人力資源部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）32各類KPI定義舉例合格員工流失率定義：指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)考核與確認(rèn)勝任的員工離職人數(shù)與員工平均人數(shù)的比例，綜合反映企業(yè)基層管理水平，企業(yè)對(duì)人才使用、激勵(lì)和保留的制度安排及實(shí)施效果的指標(biāo)。公式：（轉(zhuǎn)正員工離職人數(shù)/平均員工數(shù)量）X100%適宜考核對(duì)象：經(jīng)營(yíng)班子，各部門經(jīng)理適宜考核周期：月度或者季度各類KPI定義舉例合格員工流失率33各類KPI定義舉例客戶投訴（率）定義：指實(shí)際發(fā)生并被書面記錄的客戶有效投訴次數(shù)與允許發(fā)生客戶有效投訴的次數(shù)之差額，反映公司在產(chǎn)品、服務(wù)過(guò)程中的效率及與客戶溝通、解決客戶問(wèn)題方面的效率與滿意度，是綜合反饋公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程控制與改善水平的指標(biāo)。公式：被書面記錄的客戶有效投訴次數(shù)—允許發(fā)生客戶有效投訴的次數(shù)（B類指標(biāo)）；或者=（投訴單次/總單數(shù)）X100%（A類指標(biāo)，ISO9000文件中的定義）適宜考核對(duì)象：營(yíng)業(yè)部門各崗位（內(nèi)部協(xié)作投訴相同）適宜考核周期：月度各類KPI定義舉例客戶投訴（率）34四、應(yīng)用舉例160臺(tái)話務(wù)員考核：結(jié)果指標(biāo)：1、每天接聽(tīng)電話300個(gè)；2、每天通話時(shí)長(zhǎng)不低于260分鐘；過(guò)程指標(biāo)：1、10分鐘監(jiān)聽(tīng)電話無(wú)流程違規(guī)；2、客戶投訴記錄。案例來(lái)源：中國(guó)某電信運(yùn)營(yíng)公司四、應(yīng)用舉例160臺(tái)話務(wù)員考核：案例來(lái)源：中國(guó)某電信運(yùn)營(yíng)公司35五、績(jī)效考核誤區(qū)形式主義主管想當(dāng)好人溝通不足缺乏改善方法五、績(jī)效考核誤區(qū)形式主義36下篇：實(shí)踐篇目標(biāo)：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過(guò)案例學(xué)習(xí)開(kāi)展設(shè)計(jì)的要領(lǐng)。大綱：一、結(jié)合公司實(shí)際確定KPI二、績(jī)效管理的難點(diǎn)三、績(jī)效管理中的角色四、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用五、可能的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)六、顧問(wèn)案例分享下篇：實(shí)踐篇目標(biāo)：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過(guò)案例學(xué)習(xí)37一、KPI提煉原則1、崗位工作重點(diǎn)及公司導(dǎo)向原則（KPI代表公司導(dǎo)向及工作重點(diǎn)要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略及階段性要求，可以調(diào)整指標(biāo)及水平）2、職責(zé)大于KPI原則（當(dāng)主要指標(biāo)達(dá)成時(shí)，其他基礎(chǔ)工作也會(huì)配套完成；反之，主要指標(biāo)達(dá)不成，則其他再好也不可能。所有指標(biāo)具有聯(lián)動(dòng)效應(yīng)）3、控制可控原則（所有指標(biāo)，都需要以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，如果不能考核，就不納入考核范圍）4、最低成本原則（考核不是目的，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助改善和評(píng)估價(jià)值的手段，必須考核管理成本）5、主管負(fù)責(zé)原則（非量化指標(biāo)，直接主管必須提出可以描述的要求，并對(duì)評(píng)估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)）一、KPI提煉原則1、崗位工作重點(diǎn)及公司導(dǎo)向原則（KPI代38業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化

量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（目標(biāo)是否清晰？例外的標(biāo)準(zhǔn)是否被清晰界定？）對(duì)于定性和定量目標(biāo)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)（定性的目標(biāo)就不科學(xué)？定量的目標(biāo)才能真正被考核？忽略了管理者在考核過(guò)程中的主觀能動(dòng)性，忽略了管理者在考核過(guò)程中應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任，對(duì)管理者的能力和評(píng)價(jià)缺乏必要的信任等）業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（目標(biāo)是否清晰？例外的標(biāo)準(zhǔn)是39各類別指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法A類指標(biāo)：由經(jīng)營(yíng)班子指定專門部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績(jī)效管理委員會(huì)報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別指標(biāo)的得分。如有異議，通過(guò)績(jī)效管理委員會(huì)重新審核，確定存在異議指標(biāo)的得分?？偨?jīng)理具有對(duì)A類別指標(biāo)的仲裁權(quán)和否決權(quán)。B類指標(biāo)：由總經(jīng)理指定專門部門記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績(jī)效管理委員會(huì)報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別指標(biāo)的得分。如有異議，通過(guò)績(jī)效管理委員會(huì)重新審核，確定存在異議指標(biāo)的得分?？偨?jīng)理具有對(duì)B類別指標(biāo)的仲裁權(quán)和否決權(quán)。各類別指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法A類指標(biāo)：由經(jīng)營(yíng)班子指定專門部門提供相關(guān)40C類指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法評(píng)估等級(jí)定義達(dá)成程度與例外原因權(quán)重系數(shù)a優(yōu)秀實(shí)際完成情況超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，成績(jī)非常突出。1.2b良好實(shí)際完成情況達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，成績(jī)比較好。1.0c一般沒(méi)有完成預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，但存在客觀方面原因。0.8d較差沒(méi)有完成預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，而且主觀方面原因造成的。0.6C類指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法評(píng)估等級(jí)定義達(dá)成程度與例外原因權(quán)重系數(shù)a優(yōu)41二、績(jī)效管理的難點(diǎn)第一步：統(tǒng)一思想，建立概念（共同語(yǔ)言與符號(hào)）；第二步：培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)技術(shù)；第三步：建立支持系統(tǒng)；第四步：建立內(nèi)部教練隊(duì)伍；第五步：完善和再設(shè)計(jì)。二、績(jī)效管理的難點(diǎn)第一步：統(tǒng)一思想，建立概念（共同語(yǔ)言與符號(hào)42開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人的參與和重視；培養(yǎng)一批卓越的管理者；建立一個(gè)支持系統(tǒng)：績(jī)效管理委員會(huì)；自上而下，設(shè)立目標(biāo)后進(jìn)行；目標(biāo)始終如一，長(zhǎng)期堅(jiān)持改善；……開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人的參與和重視；43氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹立責(zé)任意識(shí)，提升組織與員工的執(zhí)行力強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性，提升組織與員工的勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機(jī)制績(jī)效管理的推進(jìn)步驟氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹立責(zé)任意識(shí)，提升組織44三、績(jī)效管理中的角色人力資源部門：1、建立系統(tǒng)；2、提供培訓(xùn)與指導(dǎo)；3、監(jiān)督及平衡實(shí)施；4、組織部門開(kāi)展員工規(guī)劃。直線經(jīng)理/主管：1、設(shè)定與分解目標(biāo)；2、給員工提供績(jī)效反饋；3、開(kāi)展評(píng)估及進(jìn)行面談；4、主導(dǎo)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。三、績(jī)效管理中的角色人力資源部門：45績(jī)效考核結(jié)果崗位調(diào)配與晉升人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全四、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果崗位調(diào)配與人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪資與報(bào)酬人力資源管理基46五、可能的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)管理人員不勝任怎么辦？答：學(xué)習(xí)與提高是唯一出路，我們不可能因?yàn)橐M(jìn)新的方法，而否定所有人。考核不夠完美怎么辦？答：任何組織和個(gè)人都有一個(gè)進(jìn)步的過(guò)程，如果做不到100分，從60分開(kāi)始，也是進(jìn)步；如果放棄這個(gè)機(jī)會(huì)，我們只能永遠(yuǎn)在0分的水平發(fā)表感慨。我們有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假設(shè)每個(gè)管理者是愿意改善的，并且會(huì)想辦法；只要我們方向明確，要求到位，每個(gè)人都是天才的創(chuàng)造者；因?yàn)椋槍?duì)性、建設(shè)性的措施，才是我們需要討論的范圍。五、可能的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)管理人員不勝任怎么辦？47六、顧問(wèn)案例分享制度中的考核目標(biāo)：有效地傳遞公司戰(zhàn)略，將公司總體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有效分解到所屬公司、各級(jí)部門。加強(qiáng)各級(jí)公司、各部門和崗位工作的計(jì)劃性。加強(qiáng)公司的過(guò)程管理，強(qiáng)化各級(jí)管理人員的管理責(zé)任，并以此為依據(jù)，指導(dǎo)、督促、激勵(lì)和約束各級(jí)員工的行為。為績(jī)效工資和獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)，并為各級(jí)員工薪酬調(diào)整、職位升降及職位發(fā)展規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。案例來(lái)源：中國(guó)某印刷集團(tuán)公司六、顧問(wèn)案例分享制度中的考核目標(biāo)：案例來(lái)源：中國(guó)某印刷集團(tuán)公481、考核原則客觀性：考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)。公平性：對(duì)同一系列，相同層級(jí)的員工，使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)。公開(kāi)性：所有考核結(jié)果，都必須與各級(jí)員工見(jiàn)面，使員工了解考核的要求和結(jié)果。一致性：在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，考核標(biāo)準(zhǔn)保持穩(wěn)定性；修改指標(biāo)和目標(biāo)，需要按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行。導(dǎo)向性：發(fā)現(xiàn)部門、崗位的優(yōu)勢(shì)和不足，鼓勵(lì)各級(jí)管理人員發(fā)掘內(nèi)外資源，通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)的方式，不斷提升各崗位的技能水平，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工與公司共同成長(zhǎng)和雙贏。1、考核原則客觀性：考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)。492、考核基礎(chǔ)初步建立的考核基礎(chǔ)：1、集團(tuán)公司班子考核方案；2、所屬企業(yè)班子考核方案；3、集團(tuán)公司各部門考核方案；4、深圳、北京公司各部門考核方案；5、深圳、北京公司跨部門工作備忘錄；6、管理綜合素質(zhì)評(píng)估方案。備注：以上方案，已經(jīng)與各級(jí)班子、部門確認(rèn)！2、考核基礎(chǔ)初步建立的考核基礎(chǔ)：503、組織機(jī)構(gòu)績(jī)效管理委員會(huì)績(jī)效考核小組部門負(fù)責(zé)人成員：集團(tuán)公司班子，部門總監(jiān)主席：總裁兼任秘書：HR總監(jiān)兼任范圍：所屬公司班子，股份公司各部門形式：會(huì)議及評(píng)分職責(zé)：見(jiàn)制度成員：所屬公司班子，部門負(fù)責(zé)人組長(zhǎng)：總經(jīng)理兼任秘書：HR經(jīng)理兼任范圍：公司各部門形式：會(huì)議及評(píng)分職責(zé)：見(jiàn)制度范圍：各二級(jí)部門部門或者直接崗位形式：評(píng)分及匯總結(jié)果職責(zé)：見(jiàn)制度3、組織機(jī)構(gòu)績(jī)效管理委員會(huì)績(jī)效考核小組部門負(fù)責(zé)人成員：集團(tuán)公514、考核方式班子考核部門考核崗位考核內(nèi)容：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書及管理綜合素質(zhì)評(píng)估組織：主席，秘書配合周期：年度，每季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)檢討目標(biāo)方式：述職，匯總數(shù)據(jù)，評(píng)估和面談流程：見(jiàn)制度內(nèi)容：部門KPI考核方案及管理綜合素質(zhì)評(píng)估組織：秘書，委員配合周期：季度，每月工作會(huì)議檢討目標(biāo)方式：述職，匯總數(shù)據(jù)，評(píng)估和面談流程：見(jiàn)制度內(nèi)容：各部針對(duì)性的考核指標(biāo)和任務(wù)組織：經(jīng)理周期：每月，定期向HR部門匯總考核結(jié)果，并接受總經(jīng)理和HR部門的審核方式：評(píng)分，等級(jí)分布，匯總數(shù)據(jù)，面談流程：見(jiàn)制度4、考核方式班子考核部門考核崗位考核內(nèi)容：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書525、結(jié)果運(yùn)用班子考核部門考核崗位考核績(jī)效工資：月發(fā)績(jī)效工資60%，年終考核補(bǔ)差額年終獎(jiǎng)勵(lì)：作為確定公司獎(jiǎng)勵(lì)綜合和成員個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的依據(jù)任期新聘：任期滿后，作為是否續(xù)聘依據(jù)職位晉升：管理綜合素質(zhì)評(píng)估，作為技能改善的指導(dǎo)；結(jié)果也應(yīng)用于晉升其他：綜合激勵(lì)或者出國(guó)考查等依據(jù)績(jī)效工資：月發(fā)績(jī)效工資60%，季度考核補(bǔ)差額年終獎(jiǎng)勵(lì)：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的依據(jù)任期新聘：任期滿后，作為是否續(xù)聘依據(jù)職位晉升：管理綜合素質(zhì)評(píng)估，作為技能改善的指導(dǎo)；結(jié)果也應(yīng)用于晉升其他：綜合激勵(lì)績(jī)效工資：考核等級(jí)系數(shù)直接決定月績(jī)效工資；與部門掛鉤部門，按照部門上一個(gè)季度結(jié)果為依據(jù)年終獎(jiǎng)勵(lì)：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的依據(jù)職業(yè)發(fā)展：用于員工職業(yè)發(fā)展，內(nèi)部崗位調(diào)整其他：綜合激勵(lì)及培訓(xùn)改善的依據(jù)5、結(jié)果運(yùn)用班子考核部門考核崗位考核績(jī)效工資：月發(fā)績(jī)效工資6536、考核結(jié)果等級(jí)定義考核等級(jí)得分區(qū)間代表的綜合目標(biāo)達(dá)成程度考核等級(jí)系數(shù)S級(jí)100分以上超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)，幾乎沒(méi)有需要改進(jìn)的方面，優(yōu)秀K=1.2A級(jí)85—99分基本達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，很少有需要改進(jìn)的方面，良好K=1.0B級(jí)70—84分與計(jì)劃目標(biāo)基本吻合，有明顯需要改進(jìn)的方面，基本合格K=0.8C級(jí)60—69分與計(jì)劃目標(biāo)存在較大距離，有較多急需改善的方面，基本不合格K=0.6D級(jí)60分以下沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，態(tài)度出現(xiàn)問(wèn)題或者有重大失誤、損失，不合格K=06、考核結(jié)果等級(jí)定義與計(jì)劃目標(biāo)存在較大距離，有較多急需改善的547、考核結(jié)果等級(jí)分布考核等級(jí)S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)百分比15%35%30%15%5%7、考核結(jié)果等級(jí)分布55被考核崗位考核責(zé)任人/機(jī)構(gòu)面談責(zé)任人結(jié)果審核申訴仲裁集團(tuán)公司班子決策委員會(huì)總裁：決策委員會(huì)主席其他：總裁決策委員會(huì)主席決策委員會(huì)所屬公司班子績(jī)效管理委員會(huì)總經(jīng)理：總裁其他：總經(jīng)理總裁決策委員會(huì)集團(tuán)公司總監(jiān)績(jī)效管理委員會(huì)總裁總裁績(jī)效管理委員會(huì)所屬公司經(jīng)理績(jī)效管理小組總經(jīng)理總經(jīng)理績(jī)效管理小組所屬公司主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理分管副總分管副總員工直接主管直接主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理8、考核審核與申訴

8、考核審核與申訴56績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效循環(huán)績(jī)效改善與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)9、績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)計(jì)劃是起點(diǎn)！溝通是重點(diǎn)！評(píng)價(jià)是手段！改善是目的！績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效循環(huán)績(jī)效改善與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)9、績(jī)效管理是57戰(zhàn)略核心能力意

愿技能機(jī)制機(jī)制、意愿和技能，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和強(qiáng)化核心能力的根基，HR的工作責(zé)無(wú)旁貸！易為管理咨詢公司項(xiàng)目建設(shè)模型戰(zhàn)略核心能力意愿技能機(jī)制機(jī)制、意愿和技能，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)58結(jié)束語(yǔ)：通過(guò)績(jī)效檢討，提升核心能力1、清晰的戰(zhàn)略及可行的目標(biāo)；2、勝任及主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)管理者；3、清晰的制度安排及考核標(biāo)準(zhǔn)；4、嚴(yán)格的過(guò)程控制及改善行動(dòng)；5、員工的技能保障及對(duì)公司的認(rèn)同；6、持續(xù)的學(xué)習(xí)能力及心態(tài)；……結(jié)束語(yǔ)：通過(guò)績(jī)效檢討，提升核心能力1、清晰的戰(zhàn)略及可行的目標(biāo)59謝謝各位精英的參與！謝謝各位精英的參與！60主講：熊星

易為管理咨詢公司首席顧問(wèn)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)高級(jí)管理顧問(wèn)2003年度深圳市十大金牌顧問(wèn)美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)會(huì)員顧問(wèn)式績(jī)效管理的方法顧問(wèn)式績(jī)效管理的方法61綱要與目標(biāo)上篇：理念篇目標(biāo)：建立正確的見(jiàn)解，澄清問(wèn)題，掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)原理。

中篇：方法篇目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問(wèn)題及選擇正確的解決方法。下篇：實(shí)踐篇目標(biāo)：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過(guò)案例學(xué)習(xí)開(kāi)展設(shè)計(jì)的要領(lǐng)。

綱要與目標(biāo)上篇：理念篇62目標(biāo)：建立正確的見(jiàn)解，澄清問(wèn)題，掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)原理。

大綱：一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀調(diào)查二、績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題三、績(jī)效管理的科學(xué)構(gòu)成要素四、績(jī)效管理失敗的原因五、開(kāi)展績(jī)效管理核心目標(biāo)上篇：理念篇目標(biāo)：建立正確的見(jiàn)解，澄清問(wèn)題，掌握績(jī)效管理的基礎(chǔ)原理。上63一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀調(diào)查據(jù)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的調(diào)查，績(jī)效管理中最大的挑戰(zhàn)是：管理信息支持不夠需要投入的人員和時(shí)間太多部門配合不夠公司各級(jí)員工的配合不夠沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系信息來(lái)源：本顧問(wèn)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期從事人力資源狀況及員工保留方面的調(diào)查。一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀調(diào)查據(jù)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的調(diào)查，績(jī)效管理中最大的挑戰(zhàn)64二、績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問(wèn)題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；二、績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相65績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問(wèn)題五：企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問(wèn)題七：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門66績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮?？?jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題問(wèn)題八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期67三、績(jī)效管理的科學(xué)構(gòu)成要素績(jī)效（Performance)也稱為業(yè)績(jī)、成效，反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)及效率。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)?！薄翱?jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” ……對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說(shuō)法“績(jī)效就是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效就是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效就是個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)” ……到底什么是績(jī)效？三、績(jī)效管理的科學(xué)構(gòu)成要素績(jī)效（Performance)也稱68結(jié)果論與行為論

“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”結(jié)果論與行為論“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”69不同理論優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)結(jié)果論有鼓舞性，容易評(píng)價(jià)在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益

行為論能更好控制風(fēng)險(xiǎn)，便于指導(dǎo)與改善管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果結(jié)果論和行為論比較不同理論優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楣芾?0績(jī)效的構(gòu)成要素結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)+“績(jī)”（做什么)“效”(怎么做)=“績(jī)效”

結(jié)果指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）過(guò)程指標(biāo)（運(yùn)營(yíng)指標(biāo)）績(jī)效的構(gòu)成要素結(jié)果指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)+“績(jī)”“效”=“績(jī)效”結(jié)果71四、績(jī)效管理失敗的原因看看人事經(jīng)理們都在忙些什么?1、定量的指標(biāo)；2、填寫表格、完成流程；3、設(shè)計(jì)復(fù)雜的評(píng)估系統(tǒng)；結(jié)論：企業(yè)往往只能/只會(huì)關(guān)注“容易”的事情。如沒(méi)有真正掌握技術(shù)/工具背后的原理，我們?nèi)绾螌⒐ぞ邞?yīng)用到實(shí)際工作中來(lái)？講課過(guò)程中，要技術(shù)/量表的人多、問(wèn)原理、見(jiàn)解的人少。四、績(jī)效管理失敗的原因看看人事經(jīng)理們都在忙些什么?72最嚴(yán)重的問(wèn)題，其實(shí)是：1、管理者角色行為的沒(méi)有改變；2、高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有/不能/不會(huì)以身作責(zé)；3、考核過(guò)程中的關(guān)鍵沒(méi)有掌握—輔導(dǎo)與改善；4、缺乏配套系統(tǒng)—如薪酬管理、職業(yè)發(fā)展體系支持。結(jié)論：企業(yè)沒(méi)有/不會(huì)/不能關(guān)注“艱難”的事情。如設(shè)立和承諾目標(biāo)，記錄工作結(jié)果，及時(shí)溝通反饋，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)開(kāi)展評(píng)價(jià)，針對(duì)性地開(kāi)展改善，規(guī)劃員工發(fā)展，獎(jiǎng)懲和晉升以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)等。最嚴(yán)重的問(wèn)題，其實(shí)是：73提高效率改善技能激勵(lì)士氣三大要點(diǎn)：1、結(jié)果與目標(biāo)的差異？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？五、開(kāi)展績(jī)效管理核心目標(biāo)高盛公司（GoldmanSachs）領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)主管史蒂夫.科爾（SteveKerr）說(shuō)，沒(méi)有反饋，“就像隔著一道垂至膝蓋的簾子打保齡球。如果你不清楚你的成績(jī)?nèi)绾危瑫?huì)出現(xiàn)兩種情況:第一，你不再長(zhǎng)進(jìn)；第二，不再關(guān)心。”在有些公司，定期反饋是一種文化，如通用電氣。要是你無(wú)緣得到反饋，就自己去把它找出來(lái)?！敦?cái)富》，2006年第12期

提高效率三大要點(diǎn)：五、開(kāi)展績(jī)效管理核心目標(biāo)高盛公司（Gold74中篇：方法篇目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問(wèn)題及選擇正確的解決方法。

大綱：一、開(kāi)展績(jī)效管理的核心流程二、績(jī)效管理的四種主要方法三、績(jī)效管理的策略與工具四、績(jī)效管理的案例分享五、績(jī)效考核誤區(qū)中篇：方法篇目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問(wèn)題及選擇正確的75溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2指標(biāo)/目標(biāo)3績(jī)效計(jì)劃4考核評(píng)估5酬報(bào)/發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化一、績(jī)效管理的核心流程溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2指標(biāo)/目標(biāo)3績(jī)效計(jì)劃4考核評(píng)估5酬報(bào)/76A、關(guān)鍵事件法B、360度反饋法C、平衡計(jì)分卡法D、目標(biāo)管理法二、績(jī)效管理的四種主要方法A、關(guān)鍵事件法二、績(jī)效管理的四種主要方法77規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），作為考核的主要著眼點(diǎn)，適合獎(jiǎng)懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存限度事例；根據(jù)保存的記錄，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。適用范圍：有標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程考核。A、關(guān)鍵事件法規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），作為考核的主要著眼78B、360度反饋法自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)適用范圍：崗位調(diào)整或晉升考核。B、360度反饋法自評(píng)79C、平衡計(jì)分法財(cái)務(wù)1、營(yíng)業(yè)額/增長(zhǎng)率2、利潤(rùn)率/增長(zhǎng)率3、預(yù)算達(dá)成/控制率4、凈資產(chǎn)回報(bào)/增長(zhǎng)率5、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率6、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率顧客1、新客觀開(kāi)發(fā)量/貢獻(xiàn)率2、老客戶保持率/貢獻(xiàn)率3、客戶滿意度/投訴4、市場(chǎng)占有率5、專業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1、員工培訓(xùn)/合格率2、合格員工流失率3、員工滿意/認(rèn)同度內(nèi)部運(yùn)作1、制度規(guī)范建設(shè)/滿意度2、制度執(zhí)行滿意度/投訴3、內(nèi)部協(xié)作滿意度/投訴4、質(zhì)量損失率C、平衡計(jì)分法財(cái)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作80D、目標(biāo)考核法根據(jù)公司或者部門目標(biāo)和崗位核心職能設(shè)定工作業(yè)績(jī)目標(biāo)；（基于歷史數(shù)據(jù)，基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基于公司期望）將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（難以量化的，可以用關(guān)鍵事件法的“扣分制”）；考核時(shí)按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個(gè)目標(biāo)完成程度。適用范圍：部門、員工考核及下屬企業(yè)考核。D、目標(biāo)考核法根據(jù)公司或者部門目標(biāo)和崗位核心職能設(shè)定工作業(yè)績(jī)81關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的來(lái)源組織戰(zhàn)略（階段性目標(biāo)、重點(diǎn)工程）客戶需求（含內(nèi)部協(xié)作）崗位職責(zé)（職位說(shuō)明書內(nèi)容）領(lǐng)導(dǎo)期望（專項(xiàng)工作任務(wù)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的來(lái)源組織戰(zhàn)略（階段性目標(biāo)、重點(diǎn)工程）82崗位KPI的基本指標(biāo)1、工作量（業(yè)績(jī)，工作任務(wù)達(dá)成）2、品質(zhì)（準(zhǔn)確，合格，是否差錯(cuò)）3、效率（及時(shí)性）4、成本（損耗，預(yù)算控制）5、滿意度（溝通協(xié)作，投訴）崗位KPI的基本指標(biāo)1、工作量（業(yè)績(jī)，工作任務(wù)達(dá)成）83以完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)為中心部門/部門經(jīng)理的考核，一方面反饋部門業(yè)績(jī)達(dá)成程度，另一方面，還必須與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成績(jī)相掛鉤。部門/部門經(jīng)理的考核，年度結(jié)果，70-90%與自身考核相關(guān)，10-30%月公司經(jīng)營(yíng)班子考核相關(guān)，作為年終獎(jiǎng)勵(lì)與晉升的重要依據(jù)之一。以完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)為中心部門/部門經(jīng)理的考核，一方面反饋部門業(yè)績(jī)84績(jī)效考核工具考核類別計(jì)算方法評(píng)價(jià)方法A類指標(biāo)（按目標(biāo)考核）實(shí)際完成量/目標(biāo)量*權(quán)重分?jǐn)?shù)職能部門提供信息，統(tǒng)計(jì)數(shù)量或者比例B類指標(biāo)（按例外考核）出現(xiàn)一次例外B1（操作差錯(cuò)）扣2分，B2（態(tài)度差錯(cuò)）扣3分職能部門提供信息，統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)頻率及真實(shí)性C類指標(biāo)（按事實(shí)考核）由評(píng)價(jià)人/機(jī)構(gòu)對(duì)指標(biāo)達(dá)成做出評(píng)價(jià)，分四檔：a：超出計(jì)劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1.2b：達(dá)成計(jì)劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1c：因不可抗力未達(dá)成計(jì)劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*0.8d：因其他因素未達(dá)成計(jì)劃/期望：0.6委員會(huì)/上司評(píng)價(jià)績(jī)效考核工具實(shí)際完成量/目標(biāo)量*權(quán)重分?jǐn)?shù)職能部門提供信息，統(tǒng)85工作分類法工作類型賦分依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分a類工作重要性和難度高10分b類工作重要性和難度中8分c類工作重要性和難度低5分工作分類法工作類型賦分依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分a類工作重要性和難度高10分86三、考核策略1、考核什么？“員工做什么，企業(yè)才能考核什么”的策略。2、誰(shuí)來(lái)考核？“誰(shuí)看得最清楚，就由誰(shuí)來(lái)考核”的策略。三、考核策略1、考核什么？87考核策略3、多長(zhǎng)時(shí)間考核一次？“完成核心業(yè)務(wù)的工作周期多長(zhǎng)，就多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”的策略和原則。如：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、事業(yè)部經(jīng)理——1次/年職能部門、后勤部門——1次/季業(yè)務(wù)部門、銷售人員——1次/月一線工人、服務(wù)人員——1次/周或1次/天考核策略3、多長(zhǎng)時(shí)間考核一次？88KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗(yàn)1、指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間（以免分散注意力）；2、每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大頭放小頭，如果工作項(xiàng)目單一的崗位例外）；3、權(quán)重一般取5的整數(shù)倍（簡(jiǎn)化計(jì)算）；4、得分一般分段進(jìn)行計(jì)算（簡(jiǎn)化計(jì)算難度）。KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗(yàn)1、指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間（以免分散89各類KPI定義舉例銷售利潤(rùn)率定義：指考核期內(nèi)每單位銷售收入能夠帶來(lái)的銷售利潤(rùn)；反映企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的獲利能力，是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的主要指標(biāo)之一。公式：（銷售利潤(rùn)額/銷售收入凈額）X100%適宜考核對(duì)象：分公司、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子，營(yíng)銷部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例銷售利潤(rùn)率90各類KPI定義舉例存貨周轉(zhuǎn)率定義：指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)銷售成本凈額與平均存貨的比例，是衡量企業(yè)購(gòu)買存貨、投入生產(chǎn)、銷售回收等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理水平的綜合考核指標(biāo)。公式：銷售成本/平均存貨適宜考核對(duì)象：分公司、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子，采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例存貨周轉(zhuǎn)率91各類KPI定義舉例全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）定義：指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)營(yíng)業(yè)收入凈額與投入員工平均人數(shù)的比例，是反映企業(yè)配置人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、員工受到培訓(xùn)程度以及人力資源效率的綜合考核指標(biāo)。公式：（營(yíng)業(yè)收入凈額/考核期內(nèi)平均員工數(shù)量）X100%適宜考核對(duì)象：經(jīng)營(yíng)班子，人力資源部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度各類KPI定義舉例全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）92各類KPI定義舉例合格員工流失率定義：指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)考核與確認(rèn)勝任的員工離職人數(shù)與員工平均人數(shù)的比例，綜合反映企業(yè)基層管理水平，企業(yè)對(duì)人才使用、激勵(lì)和保留的制度安排及實(shí)施效果的指標(biāo)。公式：（轉(zhuǎn)正員工離職人數(shù)/平均員工數(shù)量）X100%適宜考核對(duì)象：經(jīng)營(yíng)班子，各部門經(jīng)理適宜考核周期：月度或者季度各類KPI定義舉例合格員工流失率93各類KPI定義舉例客戶投訴（率）定義：指實(shí)際發(fā)生并被書面記錄的客戶有效投訴次數(shù)與允許發(fā)生客戶有效投訴的次數(shù)之差額，反映公司在產(chǎn)品、服務(wù)過(guò)程中的效率及與客戶溝通、解決客戶問(wèn)題方面的效率與滿意度，是綜合反饋公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程控制與改善水平的指標(biāo)。公式：被書面記錄的客戶有效投訴次數(shù)—允許發(fā)生客戶有效投訴的次數(shù)（B類指標(biāo)）；或者=（投訴單次/總單數(shù)）X100%（A類指標(biāo)，ISO9000文件中的定義）適宜考核對(duì)象：營(yíng)業(yè)部門各崗位（內(nèi)部協(xié)作投訴相同）適宜考核周期：月度各類KPI定義舉例客戶投訴（率）94四、應(yīng)用舉例160臺(tái)話務(wù)員考核：結(jié)果指標(biāo)：1、每天接聽(tīng)電話300個(gè)；2、每天通話時(shí)長(zhǎng)不低于260分鐘；過(guò)程指標(biāo)：1、10分鐘監(jiān)聽(tīng)電話無(wú)流程違規(guī)；2、客戶投訴記錄。案例來(lái)源：中國(guó)某電信運(yùn)營(yíng)公司四、應(yīng)用舉例160臺(tái)話務(wù)員考核：案例來(lái)源：中國(guó)某電信運(yùn)營(yíng)公司95五、績(jī)效考核誤區(qū)形式主義主管想當(dāng)好人溝通不足缺乏改善方法五、績(jī)效考核誤區(qū)形式主義96下篇：實(shí)踐篇目標(biāo)：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過(guò)案例學(xué)習(xí)開(kāi)展設(shè)計(jì)的要領(lǐng)。大綱：一、結(jié)合公司實(shí)際確定KPI二、績(jī)效管理的難點(diǎn)三、績(jī)效管理中的角色四、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用五、可能的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)六、顧問(wèn)案例分享下篇：實(shí)踐篇目標(biāo)：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，通過(guò)案例學(xué)習(xí)97一、KPI提煉原則1、崗位工作重點(diǎn)及公司導(dǎo)向原則（KPI代表公司導(dǎo)向及工作重點(diǎn)要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略及階段性要求，可以調(diào)整指標(biāo)及水平）2、職責(zé)大于KPI原則（當(dāng)主要指標(biāo)達(dá)成時(shí)，其他基礎(chǔ)工作也會(huì)配套完成；反之，主要指標(biāo)達(dá)不成，則其他再好也不可能。所有指標(biāo)具有聯(lián)動(dòng)效應(yīng)）3、控制可控原則（所有指標(biāo)，都需要以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，如果不能考核，就不納入考核范圍）4、最低成本原則（考核不是目的，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助改善和評(píng)估價(jià)值的手段，必須考核管理成本）5、主管負(fù)責(zé)原則（非量化指標(biāo)，直接主管必須提出可以描述的要求，并對(duì)評(píng)估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)）一、KPI提煉原則1、崗位工作重點(diǎn)及公司導(dǎo)向原則（KPI代98業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化

量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（目標(biāo)是否清晰？例外的標(biāo)準(zhǔn)是否被清晰界定？）對(duì)于定性和定量目標(biāo)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)（定性的目標(biāo)就不科學(xué)？定量的目標(biāo)才能真正被考核？忽略了管理者在考核過(guò)程中的主觀能動(dòng)性，忽略了管理者在考核過(guò)程中應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任，對(duì)管理者的能力和評(píng)價(jià)缺乏必要的信任等）業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（目標(biāo)是否清晰？例外的標(biāo)準(zhǔn)是99各類別指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法A類指標(biāo)：由經(jīng)營(yíng)班子指定專門部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績(jī)效管理委員會(huì)報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別指標(biāo)的得分。如有異議，通過(guò)績(jī)效管理委員會(huì)重新審核，確定存在異議指標(biāo)的得分?？偨?jīng)理具有對(duì)A類別指標(biāo)的仲裁權(quán)和否決權(quán)。B類指標(biāo)：由總經(jīng)理指定專門部門記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績(jī)效管理委員會(huì)報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別指標(biāo)的得分。如有異議，通過(guò)績(jī)效管理委員會(huì)重新審核，確定存在異議指標(biāo)的得分。總經(jīng)理具有對(duì)B類別指標(biāo)的仲裁權(quán)和否決權(quán)。各類別指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法A類指標(biāo)：由經(jīng)營(yíng)班子指定專門部門提供相關(guān)100C類指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法評(píng)估等級(jí)定義達(dá)成程度與例外原因權(quán)重系數(shù)a優(yōu)秀實(shí)際完成情況超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，成績(jī)非常突出。1.2b良好實(shí)際完成情況達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，成績(jī)比較好。1.0c一般沒(méi)有完成預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，但存在客觀方面原因。0.8d較差沒(méi)有完成預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，而且主觀方面原因造成的。0.6C類指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法評(píng)估等級(jí)定義達(dá)成程度與例外原因權(quán)重系數(shù)a優(yōu)101二、績(jī)效管理的難點(diǎn)第一步：統(tǒng)一思想，建立概念（共同語(yǔ)言與符號(hào)）；第二步：培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)技術(shù)；第三步：建立支持系統(tǒng)；第四步：建立內(nèi)部教練隊(duì)伍；第五步：完善和再設(shè)計(jì)。二、績(jī)效管理的難點(diǎn)第一步：統(tǒng)一思想，建立概念（共同語(yǔ)言與符號(hào)102開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人的參與和重視；培養(yǎng)一批卓越的管理者；建立一個(gè)支持系統(tǒng)：績(jī)效管理委員會(huì)；自上而下，設(shè)立目標(biāo)后進(jìn)行；目標(biāo)始終如一，長(zhǎng)期堅(jiān)持改善；……開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人的參與和重視；103氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹立責(zé)任意識(shí)，提升組織與員工的執(zhí)行力強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性，提升組織與員工的勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機(jī)制績(jī)效管理的推進(jìn)步驟氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹立責(zé)任意識(shí)，提升組織104三、績(jī)效管理中的角色人力資源部門：1、建立系統(tǒng)；2、提供培訓(xùn)與指導(dǎo)；3、監(jiān)督及平衡實(shí)施；4、組織部門開(kāi)展員工規(guī)劃。直線經(jīng)理/主管：1、設(shè)定與分解目標(biāo)；2、給員工提供績(jī)效反饋；3、開(kāi)展評(píng)估及進(jìn)行面談；4、主導(dǎo)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。三、績(jī)效管理中的角色人力資源部門：105績(jī)效考核結(jié)果崗位調(diào)配與晉升人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全四、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果崗位調(diào)配與人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪資與報(bào)酬人力資源管理基106五、可能的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)管理人員不勝任怎么辦？答：學(xué)習(xí)與提高是唯一出路，我們不可能因?yàn)橐M(jìn)新的方法，而否定所有人?？己瞬粔蛲昝涝趺崔k？答：任何組織和個(gè)人都有一個(gè)進(jìn)步的過(guò)程，如果做不到100分，從60分開(kāi)始，也是進(jìn)步；如果放棄這個(gè)機(jī)會(huì)，我們只能永遠(yuǎn)在0分的水平發(fā)表感慨。我們有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假設(shè)每個(gè)管理者是愿意改善的，并且會(huì)想辦法；只要我們方向明確，要求到位，每個(gè)人都是天才的創(chuàng)造者；因?yàn)椋槍?duì)性、建設(shè)性的措施，才是我們需要討論的范圍。五、可能的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)管理人員不勝任怎么辦？107六、顧問(wèn)案例分享制度中的考核目標(biāo)：有效地傳遞公司戰(zhàn)略，將公司總體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有效分解到所屬公司、各級(jí)部門。加強(qiáng)各級(jí)公司、各部門和崗位工作的計(jì)劃性。加強(qiáng)公司的過(guò)程管理，強(qiáng)化各級(jí)管理人員的管理責(zé)任，并以此為依據(jù)，指導(dǎo)、督促、激勵(lì)和約束各級(jí)員工的行為。為績(jī)效工資和獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)，并為各級(jí)員工薪酬調(diào)整、職位升降及職位發(fā)展規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。案例來(lái)源：中國(guó)某印刷集團(tuán)公司六、顧問(wèn)案例分享制度中的考核目標(biāo)：案例來(lái)源：中國(guó)某印刷集團(tuán)公1081、考核原則客觀性：考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)。公平性：對(duì)同一系列，相同層級(jí)的員工，使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)。公開(kāi)性：所有考核結(jié)果，都必須與各級(jí)員工見(jiàn)面，使員工了解考核的要求和結(jié)果。一致性：在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，考核標(biāo)準(zhǔn)保持穩(wěn)定性；修改指標(biāo)和目標(biāo)，需要按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行。導(dǎo)向性：發(fā)現(xiàn)部門、崗位的優(yōu)勢(shì)和不足，鼓勵(lì)各級(jí)管理人員發(fā)掘內(nèi)外資源，通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)的方式，不斷提升各崗位的技能水平，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工與公司共同成長(zhǎng)和雙贏。1、考核原則客觀性：考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)。1092、考核基礎(chǔ)初步建立的考核基礎(chǔ)：1、集團(tuán)公司班子考核方案；2、所屬企業(yè)班子考核方案；3、集團(tuán)公司各部門考核