從創(chuàng)新的視角透視海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程-課件

從創(chuàng)新的視角透視海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程從創(chuàng)新的視角透視海爾集團(tuán)1海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最表層的是物質(zhì)文化中間層是制度行為文化最核心的是價(jià)值觀企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂2創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月17日3

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。創(chuàng)新的目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)造有價(jià)值的定單。創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月16日3創(chuàng)新3創(chuàng)新的主體——SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫(xiě)SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶，最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。2022年12月17日4創(chuàng)新的主體——SBU2022年12月16日44戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月17日5

1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段，2019年，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。如下：戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月16日51985第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個(gè)階段：2022年12月17日6第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）2022年12月162022年12月17日72022年12月16日77O—Overall

全方位

E—EveryoneEverythingEverydayC—ControlandClear控制和清理每天每件事每人OEC管理法OEC管理法可表述為：“日事日畢，日清日高”。即：每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。目的：把問(wèn)題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。OEC管理法的三個(gè)體系：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。O—Overall8第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，走低成本擴(kuò)張之路：吃“休克魚(yú)”、建海爾園、“東方亮了再亮西方”等，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。這段時(shí)間海爾產(chǎn)品從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整，進(jìn)而完成了規(guī)模擴(kuò)張和資本積累。2022年12月17日9第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）2022年129多元化的過(guò)程2022年12月17日10多元化的過(guò)程2022年12月16日1010二個(gè)子階段第一子階段（1992—1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無(wú)論是在品牌知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平；但從全國(guó)范圍來(lái)看，其規(guī)模還相當(dāng)小，要在中國(guó)家電市場(chǎng)獲得發(fā)展并逐步走上國(guó)際市場(chǎng)，必須提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)主要的兼并案例為：1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠。1992年至2019年，冷柜和空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。2022年12月17日11二個(gè)子階段第一子階段（1992—1994年）2022年12月11第二子階段（2019—2019年）此階段主要是以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，變精神為物質(zhì)。此階段的主要兼并案例有：2019年7月，將全國(guó)三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并；2019年12月，收購(gòu)武漢藍(lán)波希島公司60%股份；2019年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司；2019年4月，收購(gòu)青島第三制藥廠80%的股份；2019年9月，出資60%與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司；2019年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；2019年12月，兼并黃山電子公司。2022年12月17日12第二子階段（2019—2019年）2022年12月16日1212兼并手段1.吃休克魚(yú)張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)?！俺孕菘唆~(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。2022年12月17日13休克魚(yú)激活休克魚(yú)兼并手段2022年12月16日13休克魚(yú)激活休克魚(yú)132.復(fù)制休克魚(yú)（克隆海爾魚(yú)）是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過(guò)先吃后克隆的方式，海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商。3.無(wú)形搏有形這是以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。如利用海爾無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，沒(méi)有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開(kāi)發(fā)出海爾牌系列彩電。2022年12月17日142.復(fù)制休克魚(yú)（克隆海爾魚(yú)）2022年12月16日1414海爾多元化的困境海爾的多元化有很多值得學(xué)習(xí)的地方，也有一些不足，主要為：白色家電的成熟經(jīng)營(yíng)模式難以復(fù)制到非相關(guān)行業(yè)。海爾多元化不成功的兩種狀況：多元化徹底失敗，如：餐飲業(yè)——“大嫂子”面館關(guān)門停業(yè)、鞍山信托的轉(zhuǎn)讓出售主動(dòng)收縮的多元化，如：PC、手機(jī)、黑色家電產(chǎn)業(yè)海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2022年12月17日15海爾多元化的困境2022年12月16日1515海爾多元化擴(kuò)張的啟示：一味大舉追求多元化戰(zhàn)略并不一定是明智的選擇，企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是神丹妙藥——“一抓就靈”。首先，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大了，企業(yè)就要增加用于協(xié)調(diào)的管理成本。其次，實(shí)行高度多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必然要進(jìn)入在生產(chǎn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷等方面不同的行業(yè)，這是企業(yè)會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。再次，高度多元化必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源配置過(guò)于分散，從而使每個(gè)行業(yè)都難以得到充足的資源支持，有時(shí)甚至無(wú)法維持在某一行業(yè)中最低投資規(guī)模的要求，進(jìn)而造成企業(yè)整體的損失。2022年12月17日16海爾多元化擴(kuò)張的啟示：2022年12月16日16162.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。首先，適度多元化企業(yè)的資源相對(duì)集中，管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)途徑能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)變化和客戶需要及時(shí)作出反應(yīng)和調(diào)整。其次，集中于少量業(yè)務(wù)能夠使管理者有較強(qiáng)的內(nèi)在激勵(lì)，使他們有壓力加強(qiáng)企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是追求短期利益。再次，適度多元化企業(yè)容易利用全部資源把業(yè)務(wù)做得更好，更容易推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，降低成本，從而產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)中居于領(lǐng)先地位。2022年12月17日172.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨(dú)特173.實(shí)際中并不存在放之四海而皆為準(zhǔn)的、普遍適用的企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，它需要各個(gè)發(fā)展主體根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求、自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及不同發(fā)展階段來(lái)具體選擇與此密切相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。4.由于企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化之中，因此多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施不可能走一成不變的路子，必須根據(jù)外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整實(shí)施中的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這樣才能保證企業(yè)集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng)青。2022年12月17日182022年12月16日1818第三階段：國(guó)際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）發(fā)展國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國(guó)際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣?guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚(yú)。因此，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是其生存發(fā)展的必由之路。特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾的國(guó)際化包括以下三個(gè)方面：2022年12月17日19第三階段：國(guó)際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）2022年12192022年12月17日20海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在國(guó)外有62個(gè)經(jīng)銷商，設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)30000個(gè)，營(yíng)銷信息中心10個(gè)。海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證和國(guó)內(nèi)首家通過(guò)ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，并獲得了歐洲CE、EME，德國(guó)VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國(guó)際認(rèn)證。海爾在國(guó)內(nèi)同行中首家通過(guò)歐盟EN45001認(rèn)證，是中國(guó)第一家產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就可獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)。海爾是世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機(jī)的廠家。擁有己合資設(shè)計(jì)公司并在北美、非洲、日本等國(guó)家設(shè)立設(shè)計(jì)分部的企業(yè)。海爾除已在美國(guó)、印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、南斯夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。2022年12月16日20海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、20海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)了以下三個(gè)階段：2022年12月17日212019年4月份，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2019年6月從海爾并購(gòu)意大利當(dāng)?shù)乇涔S開(kāi)始，海爾也在歐洲真正實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)了以下三個(gè)階段：2022年12月16日221海爾國(guó)際化進(jìn)程的主要戰(zhàn)略2022年12月17日22海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)提出了三個(gè)三分之一目標(biāo)：即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。海爾在海外設(shè)立信息站和設(shè)計(jì)分部，專門開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾國(guó)際化進(jìn)程的主要戰(zhàn)略2022年12月16日22海爾開(kāi)拓國(guó)22海爾國(guó)際化的不足利潤(rùn)率較低海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對(duì)其他國(guó)家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷模鋵?shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益。目前這一狀態(tài)雖然有所改進(jìn)，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國(guó)際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長(zhǎng)來(lái)拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。文化管理存在不足海爾雖然管理比較出眾，其戰(zhàn)略思想也取得了很大成果，但沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)化和理論化。員工滿意度下降工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。2022年12月17日23海爾國(guó)際化的不足2022年12月16日2323第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2019年開(kāi)始，海爾集團(tuán)進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。2022年12月17日24第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）2022年12月124這一階段，海爾制定實(shí)施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略：“三大”分別是：大名牌、大科研、大市場(chǎng)大名牌——名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群；每個(gè)產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌。大科研——每年開(kāi)發(fā)并投放市場(chǎng)的品種占同行業(yè)之冠；有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。大市場(chǎng)——在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的份額不低于前三名；產(chǎn)品分布國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)行三個(gè)1/3制?！耙换睢笔侵纲Y本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動(dòng)力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。2022年12月17日25這一階段，海爾制定實(shí)施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略：25五個(gè)“全球化”2022年12月17日2618個(gè)設(shè)計(jì)中心。15個(gè)工業(yè)園。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了金融框架，為國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。五個(gè)“全球化”2022年12月16日2618個(gè)設(shè)計(jì)中心。26海爾全球市場(chǎng)取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式：人單合一“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”；“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。2022年12月17日27海爾全球市場(chǎng)取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式：人單合一2022年12月16日227“人單合一”的目的是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。“人單合一”是全流程的模式?！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程?！叭藛魏弦弧钡哪繕?biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。2022年12月17日28“人單合一”的目的是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛28每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造第一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為了解決個(gè)人市場(chǎng)效果自報(bào)的弊端，建立一個(gè)獨(dú)立的信息化系統(tǒng)來(lái)取數(shù)，給薪酬和市場(chǎng)績(jī)效掛鉤提供公正、透明的平臺(tái)，避免數(shù)據(jù)化妝。TimeTargetTodayTeam準(zhǔn)時(shí)目標(biāo)日清團(tuán)隊(duì)果因人海爾T模式創(chuàng)新特點(diǎn)T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造第一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力TimeTargetToda29進(jìn)一步提升的措施提高利潤(rùn)增長(zhǎng)率提高經(jīng)營(yíng)管理效率，提高員工責(zé)任觀和企業(yè)價(jià)值觀。建立全面有效的采購(gòu)系統(tǒng)，降低全球采購(gòu)成本。投入和擴(kuò)展歐洲市場(chǎng)加強(qiáng)在歐洲的分銷渠道，將自身產(chǎn)品盡快進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)歐洲消費(fèi)者的具體特點(diǎn)，同時(shí)依托其品牌效應(yīng)，盡快在歐洲站穩(wěn)一席之地。資產(chǎn)重組，“歸核化”。調(diào)整自己的多元戰(zhàn)略，對(duì)各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展情況進(jìn)行研究分析，找到自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和劣勢(shì)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行有效的資產(chǎn)重組，從而達(dá)到資源的有效整合，促進(jìn)生產(chǎn)力的極大發(fā)展。2022年12月17日30進(jìn)一步提升的措施2022年12月16日30302022年12月17日31組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制形式：廠長(zhǎng)——職能科室——車間主任——工段長(zhǎng)——班組長(zhǎng)。使員工職責(zé)明確，行政上強(qiáng)調(diào)指揮統(tǒng)一化，能夠?qū)崿F(xiàn)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，從而便于決策者的決策。同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)管理，并培養(yǎng)了大批專業(yè)管理人才，為以后的快速發(fā)展和名牌戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。演變過(guò)程：2022年12月16日31組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制演312.事業(yè)部制2022年12月17日32經(jīng)過(guò)調(diào)整，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。2.事業(yè)部制2022年12月16日32經(jīng)過(guò)調(diào)整，海爾集團(tuán)與323.事業(yè)本部制（97年初）調(diào)整原因：在企業(yè)快速的多元化發(fā)展的過(guò)程中，逐漸暴露出許多問(wèn)題：一是各事業(yè)部部長(zhǎng)管理幅度過(guò)大，整天忙于處理日常瑣事難以脫身，無(wú)暇考慮事業(yè)部的重大經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題；二是十幾個(gè)生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，整個(gè)系統(tǒng)快速反應(yīng)和應(yīng)變能力差，組織運(yùn)作效率不高；三是職責(zé)不明晰。難以做到“事事有人管，人人都管事”。2022年12月17日333.事業(yè)本部制（97年初）2022年12月16日33332022年12月17日342022年12月16日3434改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，其實(shí)質(zhì)就是超級(jí)事業(yè)部制的變形。這種調(diào)整的好處在于：（1）本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)分權(quán)”的扁平型，相對(duì)縮小了高層管理者的管理幅度；（2）形成兩級(jí)利潤(rùn)中心，職能部門，職責(zé)更清晰，效率更高；

（3）營(yíng)銷部門成為獨(dú)立的法人，直接收購(gòu)冰箱、電工等本部的產(chǎn)品并接受本部的管理，使企業(yè)更加貼近市場(chǎng)，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變力更強(qiáng)。2022年12月17日35改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，其實(shí)質(zhì)35以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”（與顧客零距離，資金零占用和質(zhì)量零缺陷）目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST（索酬、索賠、跳閘）的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。2022年12月17日36以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造2022年12月16日3636市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段：第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（2019年9月—2019年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第二階段：實(shí)施流程再造階段（2019年10月—2019年3月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2019年3月開(kāi)始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。2022年12月17日37市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段：2022年12月16日37372022年12月17日38海爾以定單信息流帶動(dòng)物流、資金流高速運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨。2022年12月16日38海爾以定單信息流帶動(dòng)物流、資金流高384.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月17日39這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)。4.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月16日39這種39海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對(duì)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要?jiǎng)討B(tài)化。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補(bǔ)自身不足。集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+1>2還是1+1<2，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢(shì)。2022年12月17日40海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：2022年12月16日4040（被動(dòng)服務(wù)）（主動(dòng)服務(wù)）（感動(dòng)服務(wù)）規(guī)范化親情化高增值2019安全測(cè)電、家電健身112019成套服務(wù)、一次就好12用戶需求海爾的服務(wù)創(chuàng)新海爾服務(wù)的發(fā)展歷程（被動(dòng)服務(wù)）（主動(dòng)服務(wù)）（感動(dòng)服務(wù)）規(guī)范化親情化高增值201海爾的“品牌——個(gè)性——服務(wù)”戰(zhàn)略品牌是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，個(gè)性化是海爾產(chǎn)品構(gòu)建差別優(yōu)勢(shì)的重要途徑。當(dāng)然，成功的品牌戰(zhàn)略離不開(kāi)良好的服務(wù)。海爾建立了完善的售前、售中和售后服務(wù)體系。海爾的服務(wù)思想是“以顧客為中心”，強(qiáng)調(diào)要不斷地幫助用戶成功；認(rèn)為真正滿意的服務(wù)是幫助用戶解決潛在的問(wèn)題，幫助用戶成功。海爾超值的個(gè)性化“星級(jí)”營(yíng)銷服務(wù)為其贏得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)科學(xué)服務(wù)“五星鉆石獎(jiǎng)”，個(gè)性化服務(wù)成為海爾優(yōu)秀品牌傳播的重要支撐。2022年12月17日42海爾的“品牌——個(gè)性——服務(wù)”戰(zhàn)略2022年12月16日4242海爾的服務(wù)觀舉例：先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品創(chuàng)造感動(dòng)用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”我是海爾我微笑2022年12月17日43海爾的服務(wù)觀舉例：2022年12月16日4343市場(chǎng)創(chuàng)新——途徑海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。在市場(chǎng)創(chuàng)新方面，海爾走好了如下四步：一是形成質(zhì)保體系，靠品質(zhì)占領(lǐng)市場(chǎng)。海爾先后通過(guò)了世界上最嚴(yán)格的六種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如美洲的UL標(biāo)準(zhǔn)，歐洲的VDE等。二是堅(jiān)持先難后易的原則。三是必須打海爾品牌。四是速度制勝。典型事例秉承“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”開(kāi)發(fā)出的“小小神童洗衣機(jī)”、“大地瓜”洗衣機(jī)透明酒柜、邁克冷柜2022年12月17日44市場(chǎng)創(chuàng)新——途徑海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是44觀念創(chuàng)新——先導(dǎo)張瑞敏說(shuō)，“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路”，“如果決定了一個(gè)戰(zhàn)略，先要改變觀念，否則就很難支持這個(gè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新”。正是在理念領(lǐng)先和觀念創(chuàng)新下，海爾的一系列重大戰(zhàn)略得以產(chǎn)生、實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)新。如：“三只眼”觀念“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”“斜坡球體論”“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的“信譽(yù)第一”理念“用戶總是對(duì)的”和以客戶需求為“真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”理念“人人都是SBU”2022年12月17日45觀念創(chuàng)新——先導(dǎo)張瑞敏說(shuō)，“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可45管理創(chuàng)新——基礎(chǔ)從最初的全面質(zhì)量管理，到后來(lái)的OEC管理，再到后來(lái)的內(nèi)部市場(chǎng)鏈和SST（索酬、索賠、跳閘）機(jī)制，海爾的每次管理創(chuàng)新都為其發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。尤其是海爾獨(dú)創(chuàng)的“市場(chǎng)鏈”管理理念，通過(guò)上下工序間的咬合和SST機(jī)制，使每一員工都直接面向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了與用戶和市場(chǎng)的“端對(duì)端，零距離”。管理理念舉例：0EC管理市場(chǎng)鏈、人單合一人人是人才，賽馬不相馬80/20原則、10/10原則2022年12月17日46管理創(chuàng)新——基礎(chǔ)從最初的全面質(zhì)量管理，到后來(lái)的OEC管理，再46技術(shù)創(chuàng)新——關(guān)鍵海爾人認(rèn)為，“企業(yè)的技術(shù)力量不在于你自己擁有多少技術(shù)力量，而在于你能夠整合利用多少技術(shù)力量”。海爾的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目追求技術(shù)的高精尖和從零開(kāi)始研究，而是根據(jù)自身的實(shí)力，按照借梯登高的原則，在引進(jìn)消化和模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和自身實(shí)際，有選擇、有重點(diǎn)地培育有良好市場(chǎng)潛力的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行自主研發(fā)，以搶占技術(shù)制高點(diǎn)，提高自身未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新形成核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)有兩種基本模式：一是自我發(fā)展，建立自己的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。為加強(qiáng)科研創(chuàng)新能力，海爾集團(tuán)先后控股了兩家國(guó)家級(jí)科研機(jī)構(gòu)——工程塑料國(guó)家工程研究中心和廣電局廣播科學(xué)研究院。二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)或科研院所建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”與聯(lián)系，或兼并收購(gòu)擁有某種企業(yè)所需要的專長(zhǎng)的企業(yè)，為我所用。2022年12月17日47技術(shù)創(chuàng)新——關(guān)鍵海爾人認(rèn)為，“企業(yè)的技術(shù)力量不在于你自己擁有47海爾的核心能力海爾核心能力探討海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是獲取客戶和用戶資源的超常能力。服務(wù)能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一書(shū)提到，海爾的核心能力是其“通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識(shí)的組合能力”，他們認(rèn)為是海爾的星級(jí)服務(wù)使其在同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)中取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化。持此觀點(diǎn)者認(rèn)為：海爾獨(dú)特深入的企業(yè)文化，對(duì)內(nèi)將企業(yè)和員工凝聚在一起，給予二者精神力量，并為員工發(fā)揮技能、潛質(zhì)營(yíng)造了良好氛圍；對(duì)外提高了企業(yè)形象、增加了企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，使其能在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。2022年12月17日48海爾的核心能力海爾核心能力探討2022年12月16日4848業(yè)務(wù)實(shí)施能力，即其交付優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的能力。創(chuàng)新市場(chǎng)整合能力2022年12月17日49業(yè)務(wù)實(shí)施能力，即其交付優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的能力。2022年12月49啟示：核心能力不是天生的，而是需要企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間艱苦的打磨和積累。即使在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，核心能力也是可以建立起來(lái)的。為了建立核心能力，企業(yè)應(yīng)兼顧長(zhǎng)期利益和短期利益。建立核心能力需要企業(yè)做好扎實(shí)的基礎(chǔ)工作。建立核心能力需要不斷創(chuàng)新。2022年12月17日50啟示：2022年12月16日5050ThankYou!ThankYou!51從創(chuàng)新的視角透視海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程從創(chuàng)新的視角透視海爾集團(tuán)52海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最表層的是物質(zhì)文化中間層是制度行為文化最核心的是價(jià)值觀企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂53創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月17日54

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。創(chuàng)新的目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)造有價(jià)值的定單。創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月16日3創(chuàng)新54創(chuàng)新的主體——SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫(xiě)SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶，最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。2022年12月17日55創(chuàng)新的主體——SBU2022年12月16日455戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月17日56

1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段，2019年，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。如下：戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月16日519856第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個(gè)階段：2022年12月17日57第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）2022年12月1572022年12月17日582022年12月16日758O—Overall

全方位

E—EveryoneEverythingEverydayC—ControlandClear控制和清理每天每件事每人OEC管理法OEC管理法可表述為：“日事日畢，日清日高”。即：每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。目的：把問(wèn)題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。OEC管理法的三個(gè)體系：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。O—Overall59第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，走低成本擴(kuò)張之路：吃“休克魚(yú)”、建海爾園、“東方亮了再亮西方”等，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。這段時(shí)間海爾產(chǎn)品從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整，進(jìn)而完成了規(guī)模擴(kuò)張和資本積累。2022年12月17日60第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）2022年1260多元化的過(guò)程2022年12月17日61多元化的過(guò)程2022年12月16日1061二個(gè)子階段第一子階段（1992—1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無(wú)論是在品牌知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平；但從全國(guó)范圍來(lái)看，其規(guī)模還相當(dāng)小，要在中國(guó)家電市場(chǎng)獲得發(fā)展并逐步走上國(guó)際市場(chǎng)，必須提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)主要的兼并案例為：1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠。1992年至2019年，冷柜和空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。2022年12月17日62二個(gè)子階段第一子階段（1992—1994年）2022年12月62第二子階段（2019—2019年）此階段主要是以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，變精神為物質(zhì)。此階段的主要兼并案例有：2019年7月，將全國(guó)三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并；2019年12月，收購(gòu)武漢藍(lán)波希島公司60%股份；2019年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司；2019年4月，收購(gòu)青島第三制藥廠80%的股份；2019年9月，出資60%與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司；2019年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；2019年12月，兼并黃山電子公司。2022年12月17日63第二子階段（2019—2019年）2022年12月16日1263兼并手段1.吃休克魚(yú)張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)?！俺孕菘唆~(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。2022年12月17日64休克魚(yú)激活休克魚(yú)兼并手段2022年12月16日13休克魚(yú)激活休克魚(yú)642.復(fù)制休克魚(yú)（克隆海爾魚(yú)）是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過(guò)先吃后克隆的方式，海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商。3.無(wú)形搏有形這是以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。如利用海爾無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，沒(méi)有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開(kāi)發(fā)出海爾牌系列彩電。2022年12月17日652.復(fù)制休克魚(yú)（克隆海爾魚(yú)）2022年12月16日1465海爾多元化的困境海爾的多元化有很多值得學(xué)習(xí)的地方，也有一些不足，主要為：白色家電的成熟經(jīng)營(yíng)模式難以復(fù)制到非相關(guān)行業(yè)。海爾多元化不成功的兩種狀況：多元化徹底失敗，如：餐飲業(yè)——“大嫂子”面館關(guān)門停業(yè)、鞍山信托的轉(zhuǎn)讓出售主動(dòng)收縮的多元化，如：PC、手機(jī)、黑色家電產(chǎn)業(yè)海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2022年12月17日66海爾多元化的困境2022年12月16日1566海爾多元化擴(kuò)張的啟示：一味大舉追求多元化戰(zhàn)略并不一定是明智的選擇，企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是神丹妙藥——“一抓就靈”。首先，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大了，企業(yè)就要增加用于協(xié)調(diào)的管理成本。其次，實(shí)行高度多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必然要進(jìn)入在生產(chǎn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷等方面不同的行業(yè)，這是企業(yè)會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。再次，高度多元化必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源配置過(guò)于分散，從而使每個(gè)行業(yè)都難以得到充足的資源支持，有時(shí)甚至無(wú)法維持在某一行業(yè)中最低投資規(guī)模的要求，進(jìn)而造成企業(yè)整體的損失。2022年12月17日67海爾多元化擴(kuò)張的啟示：2022年12月16日16672.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。首先，適度多元化企業(yè)的資源相對(duì)集中，管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)途徑能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)變化和客戶需要及時(shí)作出反應(yīng)和調(diào)整。其次，集中于少量業(yè)務(wù)能夠使管理者有較強(qiáng)的內(nèi)在激勵(lì)，使他們有壓力加強(qiáng)企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是追求短期利益。再次，適度多元化企業(yè)容易利用全部資源把業(yè)務(wù)做得更好，更容易推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，降低成本，從而產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)中居于領(lǐng)先地位。2022年12月17日682.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨(dú)特683.實(shí)際中并不存在放之四海而皆為準(zhǔn)的、普遍適用的企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，它需要各個(gè)發(fā)展主體根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求、自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及不同發(fā)展階段來(lái)具體選擇與此密切相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。4.由于企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化之中，因此多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施不可能走一成不變的路子，必須根據(jù)外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整實(shí)施中的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這樣才能保證企業(yè)集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng)青。2022年12月17日692022年12月16日1869第三階段：國(guó)際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）發(fā)展國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國(guó)際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣?guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚(yú)。因此，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是其生存發(fā)展的必由之路。特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾的國(guó)際化包括以下三個(gè)方面：2022年12月17日70第三階段：國(guó)際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）2022年12702022年12月17日71海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在國(guó)外有62個(gè)經(jīng)銷商，設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)30000個(gè)，營(yíng)銷信息中心10個(gè)。海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證和國(guó)內(nèi)首家通過(guò)ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，并獲得了歐洲CE、EME，德國(guó)VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國(guó)際認(rèn)證。海爾在國(guó)內(nèi)同行中首家通過(guò)歐盟EN45001認(rèn)證，是中國(guó)第一家產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就可獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)。海爾是世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機(jī)的廠家。擁有己合資設(shè)計(jì)公司并在北美、非洲、日本等國(guó)家設(shè)立設(shè)計(jì)分部的企業(yè)。海爾除已在美國(guó)、印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、南斯夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。2022年12月16日20海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、71海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)了以下三個(gè)階段：2022年12月17日722019年4月份，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2019年6月從海爾并購(gòu)意大利當(dāng)?shù)乇涔S開(kāi)始，海爾也在歐洲真正實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)了以下三個(gè)階段：2022年12月16日272海爾國(guó)際化進(jìn)程的主要戰(zhàn)略2022年12月17日73海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)提出了三個(gè)三分之一目標(biāo)：即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。海爾在海外設(shè)立信息站和設(shè)計(jì)分部，專門開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾國(guó)際化進(jìn)程的主要戰(zhàn)略2022年12月16日22海爾開(kāi)拓國(guó)73海爾國(guó)際化的不足利潤(rùn)率較低海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對(duì)其他國(guó)家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷模鋵?shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益。目前這一狀態(tài)雖然有所改進(jìn)，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國(guó)際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長(zhǎng)來(lái)拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。文化管理存在不足海爾雖然管理比較出眾，其戰(zhàn)略思想也取得了很大成果，但沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)化和理論化。員工滿意度下降工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。2022年12月17日74海爾國(guó)際化的不足2022年12月16日2374第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2019年開(kāi)始，海爾集團(tuán)進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。2022年12月17日75第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）2022年12月175這一階段，海爾制定實(shí)施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略：“三大”分別是：大名牌、大科研、大市場(chǎng)大名牌——名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群；每個(gè)產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌。大科研——每年開(kāi)發(fā)并投放市場(chǎng)的品種占同行業(yè)之冠；有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。大市場(chǎng)——在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的份額不低于前三名；產(chǎn)品分布國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)行三個(gè)1/3制。“一活”是指資本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動(dòng)力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。2022年12月17日76這一階段，海爾制定實(shí)施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略：76五個(gè)“全球化”2022年12月17日7718個(gè)設(shè)計(jì)中心。15個(gè)工業(yè)園。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了金融框架，為國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。五個(gè)“全球化”2022年12月16日2618個(gè)設(shè)計(jì)中心。77海爾全球市場(chǎng)取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式：人單合一“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”；“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。2022年12月17日78海爾全球市場(chǎng)取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式：人單合一2022年12月16日278“人單合一”的目的是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ??！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程?！叭藛魏弦弧钡哪繕?biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。2022年12月17日79“人單合一”的目的是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛79每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造第一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為了解決個(gè)人市場(chǎng)效果自報(bào)的弊端，建立一個(gè)獨(dú)立的信息化系統(tǒng)來(lái)取數(shù)，給薪酬和市場(chǎng)績(jī)效掛鉤提供公正、透明的平臺(tái)，避免數(shù)據(jù)化妝。TimeTargetTodayTeam準(zhǔn)時(shí)目標(biāo)日清團(tuán)隊(duì)果因人海爾T模式創(chuàng)新特點(diǎn)T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)造第一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力TimeTargetToda80進(jìn)一步提升的措施提高利潤(rùn)增長(zhǎng)率提高經(jīng)營(yíng)管理效率，提高員工責(zé)任觀和企業(yè)價(jià)值觀。建立全面有效的采購(gòu)系統(tǒng)，降低全球采購(gòu)成本。投入和擴(kuò)展歐洲市場(chǎng)加強(qiáng)在歐洲的分銷渠道，將自身產(chǎn)品盡快進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)歐洲消費(fèi)者的具體特點(diǎn)，同時(shí)依托其品牌效應(yīng)，盡快在歐洲站穩(wěn)一席之地。資產(chǎn)重組，“歸核化”。調(diào)整自己的多元戰(zhàn)略，對(duì)各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展情況進(jìn)行研究分析，找到自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和劣勢(shì)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行有效的資產(chǎn)重組，從而達(dá)到資源的有效整合，促進(jìn)生產(chǎn)力的極大發(fā)展。2022年12月17日81進(jìn)一步提升的措施2022年12月16日30812022年12月17日82組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制形式：廠長(zhǎng)——職能科室——車間主任——工段長(zhǎng)——班組長(zhǎng)。使員工職責(zé)明確，行政上強(qiáng)調(diào)指揮統(tǒng)一化，能夠?qū)崿F(xiàn)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，從而便于決策者的決策。同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)管理，并培養(yǎng)了大批專業(yè)管理人才，為以后的快速發(fā)展和名牌戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。演變過(guò)程：2022年12月16日31組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制演822.事業(yè)部制2022年12月17日83經(jīng)過(guò)調(diào)整，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。2.事業(yè)部制2022年12月16日32經(jīng)過(guò)調(diào)整，海爾集團(tuán)與833.事業(yè)本部制（97年初）調(diào)整原因：在企業(yè)快速的多元化發(fā)展的過(guò)程中，逐漸暴露出許多問(wèn)題：一是各事業(yè)部部長(zhǎng)管理幅度過(guò)大，整天忙于處理日?，嵤码y以脫身，無(wú)暇考慮事業(yè)部的重大經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題；二是十幾個(gè)生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，整個(gè)系統(tǒng)快速反應(yīng)和應(yīng)變能力差，組織運(yùn)作效率不高；三是職責(zé)不明晰。難以做到“事事有人管，人人都管事”。2022年12月17日843.事業(yè)本部制（97年初）2022年12月16日33842022年12月17日852022年12月16日3485改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，其實(shí)質(zhì)就是超級(jí)事業(yè)部制的變形。這種調(diào)整的好處在于：（1）本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)分權(quán)”的扁平型，相對(duì)縮小了高層管理者的管理幅度；（2）形成兩級(jí)利潤(rùn)中心，職能部門，職責(zé)更清晰，效率更高；

（3）營(yíng)銷部門成為獨(dú)立的法人，直接收購(gòu)冰箱、電工等本部的產(chǎn)品并接受本部的管理，使企業(yè)更加貼近市場(chǎng)，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變力更強(qiáng)。2022年12月17日86改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，其實(shí)質(zhì)86以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”（與顧客零距離，資金零占用和質(zhì)量零缺陷）目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST（索酬、索賠、跳閘）的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。2022年12月17日87以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造2022年12月16日3687市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段：第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（2019年9月—2019年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第二階段：實(shí)施流程再造階段（2019年10月—2019年3月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2019年3月開(kāi)始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。2022年12月17日88市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段：2022年12月16日37882022年12月17日89海爾以定單信息流帶動(dòng)物流、資金流高速運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨。2022年12月16日38海爾以定單信息流帶動(dòng)物流、資金流高894.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月17日90這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)。4.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月16日39這種90海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對(duì)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要?jiǎng)討B(tài)化。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補(bǔ)自身不足。集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+1>2還是1+1<2，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢(shì)。2022年12月17日91海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：2022年12月16日4091（被動(dòng)服務(wù)）（主動(dòng)服務(wù)）（感動(dòng)服務(wù)）規(guī)范化親情化高增值2019安全測(cè)電、家電健身112019