企業(yè)組織結構設計的原則與必要性課件

4.1組織結構設計的必要性4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.3企業(yè)組織形式本章小結第4章企業(yè)組織結構設計主要內容工商企業(yè)經營管理返回課程目錄4.1組織結構設計的必要性第4章企業(yè)組織結構設計主要內容1【開篇案例】

CMP出版公司組織結構的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會?！鹃_篇案例】

CMP出版公司組織結構的演變Gerry2

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經不適應了。認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經理，授予足夠的權利。2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經理都是該委員會的成員。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的3

分部經理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。

【討論題】什么是組織結構？列舉你所知道的組織結構的形式。組織設計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結構的設計？返回本章目錄分部經理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部4組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范化和集權化三個基本特性來描述：第4章企業(yè)組織結構設計組織結構返回本章目錄組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是5

1．復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調人員及其活動也就越困難。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。3．集權化：集權化是指組織在決策時正式權力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。1．復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個6管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。概括國內外學者的觀點，組織設計就是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、構造、創(chuàng)新或再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。組織設計管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實7

管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互結合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。

管理人員在設立或變革一個組織的結構時，他們就是在進行組織設計的工作。組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互8

4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要

傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。1、分工可以使工作簡單化2、分工可以使工作簡單化返回本章目錄4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要9

4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要10

4.1組織結構設計的必要性4.1.2組織溝通與協(xié)調的需要4.1.3程序化管理的需要返回本章目錄4.1組織結構設計的必要性4.1.2組織溝通與協(xié)調11

4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.1統(tǒng)一指揮原則

1）目標統(tǒng)一：分目標服從總體目標，個人目標服從組織目標；總（主要）目標的制定應能明確地分解，組織目標與個人目標應盡可能相融。2）指揮統(tǒng)一：個人只對一個上級匯報工作，并直接接受其命令。（不統(tǒng)一的結果：多頭指揮——“分貝制”）

4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.1統(tǒng)一指揮原則12

4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.2管理幅度與管理層次原則4.2.3專業(yè)化原則4.2.4責權利相結合原則4.2.5分工協(xié)作原則及精于高效原則返回本章目錄4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.2管理幅度與管理層13

4.3企業(yè)組織形式4.2.1直線制組織形式（P79）

經理副經理副經理部門經理部門經理部門經理部門經理職員職員職員職員職員職員職員職員返回本章目錄4.3企業(yè)組織形式4.2.1直線制組織形式（P14

4.2.1職能制組織形式（P79）

經

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

4.2.1職能制組織形式（P79）15

職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。

4.2.1職能制組織形式（P79）職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式164.3.3直線-職能制組織形式

經

理

計劃部

財務部

生產部

人事部

市場部

生產車間

生產車間

生產車間

4.3.3直線-職能制組織形式經理計劃部17

優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點：組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任。職能經理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。4.3.3直線-職能制組織形式

在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結構可能是最理想的選擇。職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)18

4.3.4事業(yè)部制組織形式也稱分部型結構。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型;、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。

4.3.4事業(yè)部制組織形式也稱分部型結19

總經理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產部工廠B工廠A4.3.4事業(yè)部制組織形式總經理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產部工廠B工廠20

事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。

優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原21

缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多22

事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，ve組織的產品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大23

4.3.5矩陣型組織形式

1.組織結構:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責的經理人員，使職能部門化和產品部門化交織在了一起。2.如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經理和項目組的經理，兩位經理共同享有職權。項目經理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經理。4.3.5矩陣型組織形式1.組織結構:24

總經理

職能部門1

職能部門2

職能部門3

職能部門4項目經理項經理項目經理總經理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項目253.優(yōu)點與缺點：它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。缺點是：它造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。3.優(yōu)點與缺點：26.戰(zhàn)略聯(lián)盟與網絡型組織(NetworkStructure):

“網絡型組織結構”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。.戰(zhàn)略聯(lián)盟與網絡型組織(NetworkStructure)27

對小企業(yè)來說，網絡結構是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網絡結構也適用于一些大型組織。如耐克公司。對小企業(yè)來說，網絡結構是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)28

網絡組織的優(yōu)點和缺點：

網絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點，這一結構是所有組織結構中最精干的一種。網絡組織的優(yōu)點和缺點：29

網絡組織的一個缺點是缺乏實際控制。具有較高的不確定性。最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。

網絡組織的一個缺點是缺乏實際控制。30

網絡組織結構獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網絡結構將會逐漸顯示出它的生命力。

網絡組織結構獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的31本章小結1、組織結構設計的必要性2、企業(yè)組織結構設計的原則3、企業(yè)組織形式

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CMP出版公司組織結構的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會?！鹃_篇案例】

CMP出版公司組織結構的演變Gerry34

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經不適應了。認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經理，授予足夠的權利。2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經理都是該委員會的成員。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的35

分部經理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。

【討論題】什么是組織結構？列舉你所知道的組織結構的形式。組織設計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結構的設計？返回本章目錄分部經理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部36組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范化和集權化三個基本特性來描述：第4章企業(yè)組織結構設計組織結構返回本章目錄組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是37

1．復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調人員及其活動也就越困難。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。3．集權化：集權化是指組織在決策時正式權力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。1．復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個38管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。概括國內外學者的觀點，組織設計就是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、構造、創(chuàng)新或再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。組織設計管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實39

管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互結合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。

管理人員在設立或變革一個組織的結構時，他們就是在進行組織設計的工作。組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互40

4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要

傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。1、分工可以使工作簡單化2、分工可以使工作簡單化返回本章目錄4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要41

4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。4.1組織結構設計的必要性4.1.1社會分工的需要42

4.1組織結構設計的必要性4.1.2組織溝通與協(xié)調的需要4.1.3程序化管理的需要返回本章目錄4.1組織結構設計的必要性4.1.2組織溝通與協(xié)調43

4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.1統(tǒng)一指揮原則

1）目標統(tǒng)一：分目標服從總體目標，個人目標服從組織目標；總（主要）目標的制定應能明確地分解，組織目標與個人目標應盡可能相融。2）指揮統(tǒng)一：個人只對一個上級匯報工作，并直接接受其命令。（不統(tǒng)一的結果：多頭指揮——“分貝制”）

4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.1統(tǒng)一指揮原則44

4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.2管理幅度與管理層次原則4.2.3專業(yè)化原則4.2.4責權利相結合原則4.2.5分工協(xié)作原則及精于高效原則返回本章目錄4.2企業(yè)組織結構設計的原則4.2.2管理幅度與管理層45

4.3企業(yè)組織形式4.2.1直線制組織形式（P79）

經理副經理副經理部門經理部門經理部門經理部門經理職員職員職員職員職員職員職員職員返回本章目錄4.3企業(yè)組織形式4.2.1直線制組織形式（P46

4.2.1職能制組織形式（P79）

經

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

4.2.1職能制組織形式（P79）47

職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。

4.2.1職能制組織形式（P79）職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式484.3.3直線-職能制組織形式

經

理

計劃部

財務部

生產部

人事部

市場部

生產車間

生產車間

生產車間

4.3.3直線-職能制組織形式經理計劃部49

優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點：組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任。職能經理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。4.3.3直線-職能制組織形式

在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結構可能是最理想的選擇。職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)50

4.3.4事業(yè)部制組織形式也稱分部型結構。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型;、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。

4.3.4事業(yè)部制組織形式也稱分部型結51

總經理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產部工廠B工廠A4.3.4事業(yè)部制組織形式總經理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產部工廠B工廠52

事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。

優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原53

缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多54

事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，ve組織的產品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大55

4.3.5矩陣型組織形式

1.組織結構:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經濟，在這些職能