企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述 課件

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織變革與發(fā)展

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題規(guī)范化程度不高專門化程度不高標(biāo)準(zhǔn)化程度不高集權(quán)化程度高內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題規(guī)范化程度不高2與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距市場(chǎng)要求：信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí)滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況企業(yè)現(xiàn)狀：信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距市場(chǎng)要求：企業(yè)現(xiàn)狀：3也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

6什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)？組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設(shè)計(jì)企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為。6什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)？7組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制7組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制8一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖所示8一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形9

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)9直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指10廠長(zhǎng)車間主任

車間主任

班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)

直線制組織結(jié)構(gòu)

10廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)11

直線制示例：團(tuán)長(zhǎng)Ⅰ營(yíng)長(zhǎng)A連長(zhǎng)B連長(zhǎng)C連長(zhǎng)D連長(zhǎng)Ⅱ營(yíng)長(zhǎng)11直線制示例：團(tuán)長(zhǎng)Ⅰ營(yíng)長(zhǎng)A連長(zhǎng)B連長(zhǎng)C連長(zhǎng)D連長(zhǎng)Ⅱ營(yíng)長(zhǎng)12

直線制示例：商學(xué)院院長(zhǎng)工商教研室A老師B老師C老師D老師營(yíng)銷教研室12直線制示例：商學(xué)院工商教研室A老師B老師C老師D老師營(yíng)13

直線制示例：商學(xué)院黨支部書記輔導(dǎo)員A營(yíng)銷09-1營(yíng)銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學(xué)生A學(xué)生B13直線制示例：商學(xué)院輔導(dǎo)員A營(yíng)銷09-1營(yíng)銷09-2金融14

特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)權(quán)明確;（2）管理費(fèi)用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。缺點(diǎn):對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求高（通才）直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。14特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直15二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。15二、職能制組織結(jié)構(gòu)16職能制

經(jīng)

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

16職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2基層17職能制

輕

院

人事處

教務(wù)處

商學(xué)院

食工學(xué)院

藝術(shù)學(xué)院

17職能制輕院人事處教務(wù)處商學(xué)院食18廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)圖18廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間19職能制特點(diǎn)特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。優(yōu)點(diǎn)：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，分工細(xì)。（2）彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足。缺點(diǎn)：（1）易形成多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領(lǐng)導(dǎo)者。19職能制特點(diǎn)20總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品車間20總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品車間21三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。

直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。21三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人22工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-3直線參謀制組織形式22工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任23

經(jīng)

理

計(jì)劃部

財(cái)務(wù)部

生產(chǎn)部

人事部

市場(chǎng)部

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

直線參謀制23經(jīng)理計(jì)劃部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部人事部24直線參謀制的特點(diǎn)：特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。24直線參謀制的特點(diǎn)：25四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。25四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁AlfredP26總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購(gòu)部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例26總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)27總經(jīng)理人事處

計(jì)劃處

供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財(cái)務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計(jì)劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務(wù)部

27總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部28

股東大會(huì)

董事會(huì)

董事長(zhǎng)

總

裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門228股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)29

當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。29當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)30A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能30A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)照明電視產(chǎn)31B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能31B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)32C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部

職能32C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)33事業(yè)部制的特點(diǎn)特點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則.優(yōu)點(diǎn)(1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題;(2)實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才;(3)各部門之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；

(4)事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)(1)公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本增高；

(2)由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。33事業(yè)部制的特點(diǎn)特點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題3435組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權(quán)與分權(quán)基本原則35組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題36一、部門化（Departmentalization

）

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。36一、部門化（Departmentalization）37

部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。37部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和38職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理38職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理39產(chǎn)品部門化

制造營(yíng)銷公司制造營(yíng)銷燃料部化工制品部潤(rùn)滑油部制造營(yíng)銷39產(chǎn)品部門化制造營(yíng)銷公司制造營(yíng)銷燃料部化工制品部潤(rùn)滑油40顧客部門化百貨公司老年人商品部?jī)和唐凡繉W(xué)生商品部40顧客部門化百貨公司老年人商品部?jī)和唐凡繉W(xué)生商品部41地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任41地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷421.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級(jí)少；反之，管理幅度窄對(duì)應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl

）421.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接43管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營(yíng)銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●43管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度44高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對(duì)下屬嚴(yán)密控制。44高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低45管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。45管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度462.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。462.管理幅度的重要性：47工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計(jì)劃的周全5、復(fù)雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的接近性工作地點(diǎn)的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：47工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：48三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);下級(jí)的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;48三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)49集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上?，F(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。49集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層50

集權(quán)集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長(zhǎng)期績(jī)效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低決策質(zhì)量和速度，降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中。50集權(quán)集權(quán)51分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要和影響范圍廣；整個(gè)決策過程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低。分權(quán)能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一。注意一點(diǎn)：權(quán)利下放后，管理者的責(zé)任并沒有下放給下屬。51分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要52影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛好、能力、價(jià)值觀等。客觀方面：組織規(guī)模、決策風(fēng)險(xiǎn)和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級(jí)素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、綜合計(jì)劃、財(cái)政預(yù)算等，應(yīng)傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級(jí)。52影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛好、53如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托事務(wù)性授權(quán)——一種權(quán)變性授權(quán)特點(diǎn)：臨時(shí)、靈活、變通、藝術(shù)性53如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托54

制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機(jī)性依據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)下屬的工作能力相對(duì)穩(wěn)定可長(zhǎng)期、可臨時(shí)、并不意味著放棄權(quán)力一條組織工作的原則及在此指導(dǎo)下的縱向分工一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法制度化分權(quán)與事務(wù)性授權(quán)54制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機(jī)性依據(jù)整個(gè)組織55分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養(yǎng)組織管理專家。

55分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。56分權(quán)的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競(jìng)爭(zhēng)3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會(huì)擔(dān)心他們做得比你好。56分權(quán)的心理障礙1、害怕失于控制57四、組織設(shè)計(jì)的基本原則

勞動(dòng)分工（workspecialization

）統(tǒng)一指揮（UnityofCommand

）職權(quán)與職責(zé)(authorityandresponsibility)

管理幅度（SpanofControl

）部門化（Departmentalization

）57四、組織設(shè)計(jì)的基本原則勞動(dòng)分工（workspecia581、勞動(dòng)分工（workspecialization

）

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。勞動(dòng)分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

581、勞動(dòng)分工（workspecialization）59分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密（1922）《國(guó)富論》）

59分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)60管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請(qǐng)示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。60管理情景在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，61

物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟(jì)性。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。

61物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工62

如何解決？通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。62如何解決？通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完632.統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。這一原則適合組織相對(duì)簡(jiǎn)單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。632.統(tǒng)一指揮原則643.職權(quán)與職責(zé)(authorityandresponsibility)

職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。或者說：組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。643.職權(quán)與職責(zé)(authorityandrespon654.管理幅度原則（SpanofControl

）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次。在保證管理有效性的前提下應(yīng)盡量擴(kuò)大管理幅度。合理的管理幅度必須與管理者的能力相匹配。654.管理幅度原則（SpanofControl）665.部門化原則（Departmentalization

）

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。665.部門化原則（Departmentalization組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展6768一、組織變革的必要性和影晌因素

組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)容的主要因素有：68一、組織變革的必要性和影晌因素69（一）外部環(huán)境影響因素①科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；②國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；④國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化；⑥國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及政治制度的變化；⑦國(guó)際外交形勢(shì)及本國(guó)外交形勢(shì)的變化；⑧國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇。對(duì)于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場(chǎng)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右颉?/p>

69（一）外部環(huán)境影響因素70（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素①管理技術(shù)條件的變化；②管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；③組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；④組織規(guī)模的擴(kuò)張與規(guī)模的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；⑥組織員工對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化⑦當(dāng)前的組織無效率，主要表現(xiàn)為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對(duì)外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性等。70（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素71二、組織變革的動(dòng)力和阻力動(dòng)力：是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力，來源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來的好處的認(rèn)識(shí)。阻力：是指人們反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約力。

7172

組織變革阻力的主要來源：1）個(gè)體和群體方面的阻力：個(gè)體：因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)識(shí)存在偏差。群體：原有關(guān)系的破壞，組織相關(guān)利益群體對(duì)變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身最佳利益的顧慮。72

組織變革阻力的主要來源：732）組織的阻力組織運(yùn)行的慣性；變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞；以及追求穩(wěn)定安逸和穩(wěn)定性甚于革新和變化的保守型組織文化。732）組織的阻力74（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動(dòng)員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；2、進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高變革的認(rèn)知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對(duì)變革的適應(yīng)；4、認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素，爭(zhēng)取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。74（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動(dòng)員盡可能多的員工參謝謝！謝謝！7576企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織變革與發(fā)展

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題規(guī)范化程度不高專門化程度不高標(biāo)準(zhǔn)化程度不高集權(quán)化程度高內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題規(guī)范化程度不高77與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距市場(chǎng)要求：信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí)滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況企業(yè)現(xiàn)狀：信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距市場(chǎng)要求：企業(yè)現(xiàn)狀：78也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量79企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

81什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)？組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設(shè)計(jì)企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為。6什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)？82組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制7組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制83一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖所示8一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形84

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)9直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指85廠長(zhǎng)車間主任

車間主任

班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)

直線制組織結(jié)構(gòu)

10廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)86

直線制示例：團(tuán)長(zhǎng)Ⅰ營(yíng)長(zhǎng)A連長(zhǎng)B連長(zhǎng)C連長(zhǎng)D連長(zhǎng)Ⅱ營(yíng)長(zhǎng)11直線制示例：團(tuán)長(zhǎng)Ⅰ營(yíng)長(zhǎng)A連長(zhǎng)B連長(zhǎng)C連長(zhǎng)D連長(zhǎng)Ⅱ營(yíng)長(zhǎng)87

直線制示例：商學(xué)院院長(zhǎng)工商教研室A老師B老師C老師D老師營(yíng)銷教研室12直線制示例：商學(xué)院工商教研室A老師B老師C老師D老師營(yíng)88

直線制示例：商學(xué)院黨支部書記輔導(dǎo)員A營(yíng)銷09-1營(yíng)銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學(xué)生A學(xué)生B13直線制示例：商學(xué)院輔導(dǎo)員A營(yíng)銷09-1營(yíng)銷09-2金融89

特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)權(quán)明確;（2）管理費(fèi)用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。缺點(diǎn):對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求高（通才）直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。14特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直90二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。15二、職能制組織結(jié)構(gòu)91職能制

經(jīng)

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

16職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2基層92職能制

輕

院

人事處

教務(wù)處

商學(xué)院

食工學(xué)院

藝術(shù)學(xué)院

17職能制輕院人事處教務(wù)處商學(xué)院食93廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)圖18廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間94職能制特點(diǎn)特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。優(yōu)點(diǎn)：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，分工細(xì)。（2）彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足。缺點(diǎn)：（1）易形成多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領(lǐng)導(dǎo)者。19職能制特點(diǎn)95總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品車間20總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品車間96三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。

直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。21三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人97工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-3直線參謀制組織形式22工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任98

經(jīng)

理

計(jì)劃部

財(cái)務(wù)部

生產(chǎn)部

人事部

市場(chǎng)部

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

直線參謀制23經(jīng)理計(jì)劃部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部人事部99直線參謀制的特點(diǎn)：特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。24直線參謀制的特點(diǎn)：100四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。25四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁AlfredP101總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購(gòu)部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例26總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)102總經(jīng)理人事處

計(jì)劃處

供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財(cái)務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計(jì)劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務(wù)部

27總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部103

股東大會(huì)

董事會(huì)

董事長(zhǎng)

總

裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門228股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)104

當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。29當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)105A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能30A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)照明電視產(chǎn)106B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能31B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)107C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部

職能32C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)108事業(yè)部制的特點(diǎn)特點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則.優(yōu)點(diǎn)(1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題;(2)實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才;(3)各部門之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；

(4)事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)(1)公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本增高；

(2)由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。33事業(yè)部制的特點(diǎn)特點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題109110組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權(quán)與分權(quán)基本原則35組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題111一、部門化（Departmentalization

）

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。36一、部門化（Departmentalization）112

部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。37部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和113職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理38職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理114產(chǎn)品部門化

制造營(yíng)銷公司制造營(yíng)銷燃料部化工制品部潤(rùn)滑油部制造營(yíng)銷39產(chǎn)品部門化制造營(yíng)銷公司制造營(yíng)銷燃料部化工制品部潤(rùn)滑油115顧客部門化百貨公司老年人商品部?jī)和唐凡繉W(xué)生商品部40顧客部門化百貨公司老年人商品部?jī)和唐凡繉W(xué)生商品部116地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任41地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷1171.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級(jí)少；反之，管理幅度窄對(duì)應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl

）421.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接118管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目?！瘛瘛窆芾矸裙芾韺哟慰偨?jīng)理人事副總營(yíng)銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●43管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度119高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對(duì)下屬嚴(yán)密控制。44高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低120管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。45管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度1212.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。462.管理幅度的重要性：122工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計(jì)劃的周全5、復(fù)雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的接近性工作地點(diǎn)的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：47工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：123三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);下級(jí)的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;48三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)124集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上?，F(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。49集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層125

集權(quán)集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長(zhǎng)期績(jī)效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低決策質(zhì)量和速度，降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中。50集權(quán)集權(quán)126分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要和影響范圍廣；整個(gè)決策過程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低。分權(quán)能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一。注意一點(diǎn)：權(quán)利下放后，管理者的責(zé)任并沒有下放給下屬。51分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要127影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛好、能力、價(jià)值觀等?？陀^方面：組織規(guī)模、決策風(fēng)險(xiǎn)和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級(jí)素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、綜合計(jì)劃、財(cái)政預(yù)算等，應(yīng)傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級(jí)。52影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛好、128如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托事務(wù)性授權(quán)——一種權(quán)變性授權(quán)特點(diǎn)：臨時(shí)、靈活、變通、藝術(shù)性53如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托129

制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機(jī)性依據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)下屬的工作能力相對(duì)穩(wěn)定可長(zhǎng)期、可臨時(shí)、并不意味著放棄權(quán)力一條組織工作的原則及在此指導(dǎo)下的縱向分工一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法制度化分權(quán)與事務(wù)性授權(quán)54制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機(jī)性依據(jù)整個(gè)組織130分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養(yǎng)組織管理專家。

55分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。131分權(quán)的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競(jìng)爭(zhēng)3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會(huì)擔(dān)心他們做得比你好。56分權(quán)的心理障礙1、害怕失于控制132四、組織設(shè)計(jì)的基本原則

勞動(dòng)分工（workspecialization

）統(tǒng)一指揮（UnityofCommand

）職權(quán)與職責(zé)(authorityandresponsibility)

管理幅度（SpanofControl

）部門化（Departmentalization

）57四、組織設(shè)計(jì)的基本原則勞動(dòng)分工（workspecia1331、勞動(dòng)分工（workspecialization

）

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。勞動(dòng)分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

581、勞動(dòng)分工（workspecialization）134分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密（1922）《國(guó)富論》）

59分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)135管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請(qǐng)示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。60管理情景在某條交通流量很大的