《領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)》學(xué)員版教材課件

《領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問有限公司盧銳軍《領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問有限公司2關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？80/20原則2關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？3課程大綱MKT-1：認識自己：管理者角色認知與定位MKT-2：了解員工：知人善用MKT-3：目標管理：做正確的事MKT-4：計劃執(zhí)行：把事情做正確MKT-5：高效溝通：打造和諧的團隊MKT-6：有效授權(quán)：做一個聰明而懶惰的人MKT-7：員工激勵：團隊致勝的寶典3課程大綱MKT-1：認識自己：管理者角色認知與定位管理者角色認知與定位MKT-1：認識自己管理者角色認知與定位MKT-1：認識自己5管人理事管理什么是管理？管理寶典5管人理事管理什么是管理？管理寶典6中國移動對管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。一個好的CEO首先是一個好的人力資源管理者！

每個管理者都是HR！6中國移動對管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。每個管理7二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中國的領(lǐng)導(dǎo)智慧7二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維8三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化由業(yè)務(wù)高手到管理者的轉(zhuǎn)化由球員向教練員的轉(zhuǎn)化8三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化知人善用MKT-2：了解員工知人善用MKT-2：了解員工10了解員工特點診斷員工需求識別員工才干改變觀念對癥下藥人盡其才10了解員工特點診斷員工需求識別員工才干改變觀念對癥下藥人盡一、了解員工的特點一、了解員工的特點12我們處于什么樣的時代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制(土地雇傭勞動)工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累(資本雇傭勞動)知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得有知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造價值(知識雇傭資本)12我們處于什么樣的時代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土13我們的員工有何特點年輕學(xué)歷層次高自主性與獨立性強忠于企業(yè)忠于職業(yè)追求終身就業(yè)機會追求終身就業(yè)能力……

知識型員工的特點要求企業(yè)必須重視員工的職業(yè)發(fā)展13我們的員工有何特點年輕14瑪漢·坦姆仆的研究知識型員工激勵的前四個因素：個體成長工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財富14瑪漢·坦姆仆的研究知識型員工激勵的前四個因素：15

工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制

知識經(jīng)濟時代管理的理念愿景價值心智模式管理理念的轉(zhuǎn)變15工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制知識經(jīng)濟16

我們必需改變一百年來的舊觀念并說服經(jīng)理人，他們的職責(zé)是指導(dǎo)、激勵和鼓舞員工而不是控制他們、掌握他們所做的一切。

—杰克·韋爾奇16我們必需改變一百年來的舊觀念并說服經(jīng)理人，他們的二、診斷員工的需求二、診斷員工的需求18診斷員工的需求需求層次理論需求層次？練習(xí)：《判斷員工處于何種狀況》18診斷員工的需求需求層次理論三、識別員工的才干三、識別員工的才干20招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性常走的路越走越寬，不走的路漸漸荒蕪。培訓(xùn)的重要性20招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性21知識、技能與才干三者的區(qū)別知識：你知道的東西技能：怎樣做才干：貫穿始終的思維、感覺與行為模式合適的人放到合適的崗位上21知識、技能與才干三者的區(qū)別22對管理者的啟示成千上萬優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見：人是不會改變的。不要為填補空缺而枉費心機。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢。做到這一點已經(jīng)很不容易了。22對管理者的啟示成千上萬優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見：做正確的事MKT-3：目標管理做正確的事MKT-3：目標管理24一、目標管理背景1954年，美國管理大師彼得?德魯克發(fā)表了《管理的實踐》(Thepracticeofmanagement)，提出目標管理后在企業(yè)界、管理界大為流行起來。目標管理被喻為第九段管理。24一、目標管理背景1954年，美國管理大師彼得?德魯克發(fā)表25目標對組織的重要作用中國革命成功的啟示梁山好漢也需要有目標企業(yè)目標與愿景我們企業(yè)的愿景?25目標對組織的重要作用中國革命成功的啟示26管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；二星級：領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干；三星級：領(lǐng)導(dǎo)定計劃，員工按照計劃干；四星級：領(lǐng)導(dǎo)定目標，員工制定計劃干；五星級：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團隊干！26管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；27二、目標管理的意義由于利潤的有無決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)的目標必須落實到作業(yè)的層次，整體目標必須進一步轉(zhuǎn)化為單位目標與個人目標，而目標管理就是確保組織成員，人人扮好所應(yīng)扮演角色的重要制度?！说隆さ卖斂?7二、目標管理的意義由于利潤的有無決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)28目標是實施有效管理的第一步管理游戲活動：28目標是實施有效管理的第一步管理游戲活動：29三、如何制定有效的目標29三、如何制定有效的目標30工作目標制定的雙向溝通三步法說明：主管向下屬說明組織目標和對員工崗位期望草擬：下屬草擬自己的工作目標和考核標準確定：主管與下屬一起進行目標對話，討論工作目標和考核標準，并最終確定。30工作目標制定的雙向溝通三步法說明：主管向下屬說明組織目標31討論：為什么讓下屬參與制定目標？管理寶典31討論：為什么讓下屬參與制定目標？管理寶典32目標對話的原則充分了解雙方的期望分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標太高太低的問題尋求解決的途徑和方法尋求共同點以肯定的態(tài)度去討論目標尋求自身的改進之道管理寶典32目標對話的原則充分了解雙方的期望管理寶典33運用什么方法可以完成？你認為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來是可以做到的！我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的成本標準全部完成33運用什么方法可以完成？你認為什么時間可以完成？需要哪些部34目標承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績效合約樣例1、2、334目標承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績效合約樣35目標的SMART原則明確具體(Specific)可衡量(Measurable)數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本可行性(attainable),挑戰(zhàn)性(aggressive)相關(guān)性(Relevant)時間性(time-bound)35目標的SMART原則明確具體(Specific)36目標案例分析千方百計提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最低；8月25日前優(yōu)質(zhì)、高效地完成技術(shù)支持；截止到8月31日***存款量再創(chuàng)新高；8月15日前**軟件版本測試通過；本月實現(xiàn)訂貨額400萬，同時異常機器出廠率控制在0.001%以下，責(zé)任人：XXX。36目標案例分析千方百計提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最37符合SMART原則目標常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達成3.5級或更高級別2009年8月底前銷售完成解決編寫出生產(chǎn)出提高修建達到降低執(zhí)行明白知道有效地認識到成為實現(xiàn)合理的精確地37符合SMART原則目標常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什38目標的分解為什么要進行目標分解？數(shù)數(shù)字馬拉松冠軍的故事目標分解的原則目標分解的方法剝洋蔥法多杈樹法38目標的分解為什么要進行目標分解？39目標的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標小目標更小目標即時目標39目標的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小40目標的分解：多杈樹法樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事40目標的分解：多杈樹法樹干代表大目標41多杈樹的畫法寫下一個大目標寫出實現(xiàn)該目標所有的必要條件及充分條件，作為小目標，即第一層樹杈寫出實現(xiàn)每個小目標所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時目標為止，才算完成該目標多杈樹的分解檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標均達成，大目標是否一定會達成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補充被忽略的樹枝41多杈樹的畫法寫下一個大目標42腦圖工具介紹42腦圖工具介紹43目標管理的誤區(qū)目標不能舍本逐末；目標不能全而雜；目標不能太復(fù)雜；目標不能“鞭打快牛”。43目標管理的誤區(qū)目標不能舍本逐末；把事情做正確MKT-4：計劃執(zhí)行把事情做正確MKT-4：計劃執(zhí)行一、計劃一、計劃46什么是計劃計劃是為完成一定的目標而事前對措施和步驟作出的部署。46什么是計劃計劃是為完成一定的目標而事前對措施和步驟作出47計劃的種類計劃的種類很多：從性質(zhì)上說，有工作計劃、生產(chǎn)計劃、學(xué)習(xí)計劃等﹔從范圍上說，有國家計劃、部門計劃、單位計劃、個人計劃﹔從內(nèi)容上說，有綜合性計劃、專業(yè)計劃等﹔從時間上說，有跨年度的多年計劃、年度計劃、季度計劃、月份計劃，等等。

47計劃的種類計劃的種類很多：48計劃的特點預(yù)見性和可行性。指導(dǎo)性和可變性。48計劃的特點預(yù)見性和可行性。49預(yù)見性和可行性制訂計劃要對未來一段時間或一個時期作出科學(xué)的預(yù)見，如基礎(chǔ)條件如何，前景如何，目標高低，措施怎樣等等，對各種可能出現(xiàn)的情況，必須有一個清醒的認識，正確的估量。沒有科學(xué)的預(yù)測，也就沒有計劃。制訂計劃，就是為了執(zhí)行。對未來的預(yù)測，應(yīng)建立在客觀實際的基礎(chǔ)上，切忌盲目地、無根據(jù)地制訂計劃。這樣才能使計劃有可行性。49預(yù)見性和可行性制訂計劃要對未來一段時間或一個時期作出科學(xué)50計劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！说隆さ卖斂?0計劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的51案例分析：你會先救誰？51案例分析：你會先救誰？52指導(dǎo)性和可變性

制訂任何一項計劃，必須有明確在一定的時間內(nèi)完成什么任務(wù)，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據(jù)，并具有很強的指導(dǎo)性、規(guī)范性和約束性。 社會在不斷發(fā)展，情況在不斷變化，這對事先制訂的計劃來說，很難準確無誤地進行預(yù)測。因此，計劃能不能完成，要從主客觀兩個方面去總結(jié)。如果在計劃執(zhí)行過程中，客觀情況發(fā)生了變化、就要適時地予以修訂。 所以計劃既有指導(dǎo)性，也有可變性。52指導(dǎo)性和可變性制訂任何一項計劃，必須有明確在一定的53計劃的特征：1H5WWhyWhenWhoWhereWhatHow53計劃的特征：1H5WWhy54計劃的步驟(1)收集情報,分析現(xiàn)狀

(2)確定前提。(3)選擇評價各種方法。(4)結(jié)合方法,對目標具體化。(5)形成書面文稿(6)確認計劃

54計劃的步驟(1)收集情報,分析現(xiàn)狀二、PDCA循環(huán)二、PDCA循環(huán)56PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行（Action）計劃（Plan）執(zhí)行（Do）檢查（Check）56PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行計劃執(zhí)行檢查57PDCAPDCA循環(huán)（2）57PDCAPDCA循環(huán)（2）打造和諧的團隊MKT-5：高效溝通打造和諧的團隊MKT-5：高效溝通59溝通技術(shù)傾聽的層次忽視式傾聽 假裝式傾聽 選擇式傾聽留意地傾聽 同理心傾聽傾聽技術(shù)：

呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬。59溝通技術(shù)傾聽的層次60溝通技術(shù)

反饋技術(shù)：多問少講；溝通的重心放在“我們”；反饋應(yīng)具體；對事不對人；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手畫腳地訓(xùn)導(dǎo)；把握良機，適時反饋。60溝通技術(shù)反饋技術(shù)：61有效溝通步驟（美國人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對方的立場靜下心來傾聽重復(fù)對方的語句小心引導(dǎo)適時提供看法引導(dǎo)對方直到他講出正確想法61有效溝通步驟（美國人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對方62管理的要義在于溝通

案例：溝通的方法分為正式與非正式兩類。正式溝通：定期的書面報告、面談、定期的小組或團隊會等非正式溝通：閑聊、走動式交談等62管理的要義在于溝通案例：63漢堡原則HamburgerApproach63漢堡原則HamburgerApproach做一個聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)做一個聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)65什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行為權(quán)。授權(quán)者可以指揮和監(jiān)督被授權(quán)者，被授權(quán)者應(yīng)該及時匯報事務(wù)進展和任務(wù)履行情況。65什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予66授權(quán)的重要性實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標的需要滿足下屬的自我歸屬感提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要66授權(quán)的重要性實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標的需要67授權(quán)前的心態(tài)做一個聰明而懶惰的人⊙勇于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任不要懼怕下屬“功高蓋主”對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤67授權(quán)前的心態(tài)做一個聰明而懶惰的人⊙68哪些事可以授權(quán)？68哪些事可以授權(quán)？69授權(quán)的程序細分責(zé)任授予權(quán)力監(jiān)督檢查69授權(quán)的程序細分責(zé)任70授權(quán)應(yīng)注意的事項選好“受權(quán)者”要謹防“反授權(quán)”（猴子理論）要防止授權(quán)失衡、失控要防止棄權(quán)要因事?lián)袢?，視能授?quán)70授權(quán)應(yīng)注意的事項選好“受權(quán)者”團隊致勝的寶典MKT-7：員工激勵團隊致勝的寶典MKT-7：員工激勵72企業(yè)價值鏈股東客戶員工72企業(yè)價值鏈股東客戶員工73員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤對于員工行為5%的提高意味著...1.3%

客戶流失率減少1.04%銷售收入增加和

0.4%的利潤增加增加員工敬業(yè)度和生產(chǎn)率增加股東價值增加客戶滿意度減少客戶流失率73員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤對于員工行為5%1.3%

客74激勵--動力的來源美國哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20--30%良好激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達到80--90%74激勵--動力的來源美國哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：75激勵的基本原則愿意做——激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化。能夠做且做好——通過明確目標要求、合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應(yīng)的行為。繼續(xù)做正確的事——根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標的實現(xiàn)程度。75激勵的基本原則愿意做——激勵的手段必須針對被激勵者的沒有761．物質(zhì)方面：加薪獎金福利計劃2、非物質(zhì)方面：表揚/贊美（練習(xí)）培訓(xùn)機會晉升個人發(fā)展機會榮譽正激勵——牽引機制761．物質(zhì)方面：加薪獎金福利計劃2、非物質(zhì)方面：表揚/贊美771，批評2，降薪3，降職4，淘汰負激勵與懲罰——推動機制771，批評2，降薪3，降職4，淘汰負激勵與懲罰——推動機制78短期激勵與長期激勵激勵方式短期長期獎金*****加薪*****股票期權(quán)*****職務(wù)晉升*****表揚**榮譽*****福利計劃*****員工持股*****培訓(xùn)****工作豐富化****78短期激勵與長期激勵激勵方式短期長期獎金*****加薪**79激勵的基本理論內(nèi)容型激勵理論需求層次理論ERG理論成就激勵理論雙因素理論過程型激勵理論期望理論公平理論強化理論79激勵的基本理論內(nèi)容型激勵理論需求層次理論過程型激勵理論期80需求層次理論自我實現(xiàn)尊重社交安全生理按需激勵♀注意：需求的蛻化需求的跳躍80需求層次理論自我尊重社交安全生理81激勵=效價*期望（M=V*E）效價（V）：對目標價值的主觀估計期望（E）：對目標實現(xiàn)概率的主觀估計期望理論(1)81激勵=效價*期望（M=V*E）效價（V）：對目標價值的主82個人績效期望理論（2）激勵效果與獎賞的吸引力正相關(guān)選擇自己所需要的個人努力組織獎賞個人目標ABCA：努力與績效的關(guān)系B：績效與獎賞的關(guān)系C：吸引力（效價）82個人績效期望理論（2）激勵效果與獎賞的吸引力正相關(guān)個人努83OPIP=ORIRO：產(chǎn)出（報酬）I：投入（貢獻）P：當事人R：參照者<公平理論83OPIP=ORIRO：產(chǎn)出（報酬）I：投入（貢獻）P：當84公平理論的應(yīng)用薪酬的密信制薪資體系設(shè)計的公平原則POSITION職位PEOPLE人/技能PERFORMANCE績效84公平理論的應(yīng)用薪酬的密信制85當行為的結(jié)果對個人有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對個人不利時，這種行為就會減弱或消失。

要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設(shè)立目標，及時給予強化。及時反饋。原則強化理論85當行為的結(jié)果對個人有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；要針對86強化理論的應(yīng)用—熱爐法則違反規(guī)章制度就像去碰一個燒紅的火爐：(1)熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。(2)每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。(3)當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。(4)不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。86強化理論的應(yīng)用—熱爐法則違反規(guī)章制度就像去碰一個燒紅的火87個人努力高成就需要個人滿足能力任務(wù)難度績效評估系統(tǒng)行為強化公平性比較目標引導(dǎo)獎酬標準工作績效組織獎酬個人目標主導(dǎo)需要考核與激勵系統(tǒng)87個人努力高成就需要個人滿足能力任務(wù)難度績效評估系統(tǒng)行為強88激勵技巧隨時肯定員工的成績（表揚、及時獎勵）針對員工的需求進行激勵（尤其是迫切需求）低收入以物質(zhì)為主，高收入以非物質(zhì)為主注意激勵時機與頻次適當控制期望概率（目標的挑戰(zhàn)性與可實現(xiàn)性）承擔(dān)更大的責(zé)任是最大的激勵（授權(quán)）88激勵技巧隨時肯定員工的成績（表揚、及時獎勵）謝謝電話客：郵箱：luruijun@謝謝電話領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問有限公司盧銳軍《領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問有限公司91關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？80/20原則2關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？92課程大綱MKT-1：認識自己：管理者角色認知與定位MKT-2：了解員工：知人善用MKT-3：目標管理：做正確的事MKT-4：計劃執(zhí)行：把事情做正確MKT-5：高效溝通：打造和諧的團隊MKT-6：有效授權(quán)：做一個聰明而懶惰的人MKT-7：員工激勵：團隊致勝的寶典3課程大綱MKT-1：認識自己：管理者角色認知與定位管理者角色認知與定位MKT-1：認識自己管理者角色認知與定位MKT-1：認識自己94管人理事管理什么是管理？管理寶典5管人理事管理什么是管理？管理寶典95中國移動對管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。一個好的CEO首先是一個好的人力資源管理者！

每個管理者都是HR！6中國移動對管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。每個管理96二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中國的領(lǐng)導(dǎo)智慧7二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維97三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化由業(yè)務(wù)高手到管理者的轉(zhuǎn)化由球員向教練員的轉(zhuǎn)化8三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化知人善用MKT-2：了解員工知人善用MKT-2：了解員工99了解員工特點診斷員工需求識別員工才干改變觀念對癥下藥人盡其才10了解員工特點診斷員工需求識別員工才干改變觀念對癥下藥人盡一、了解員工的特點一、了解員工的特點101我們處于什么樣的時代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制(土地雇傭勞動)工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累(資本雇傭勞動)知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得有知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造價值(知識雇傭資本)12我們處于什么樣的時代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土102我們的員工有何特點年輕學(xué)歷層次高自主性與獨立性強忠于企業(yè)忠于職業(yè)追求終身就業(yè)機會追求終身就業(yè)能力……

知識型員工的特點要求企業(yè)必須重視員工的職業(yè)發(fā)展13我們的員工有何特點年輕103瑪漢·坦姆仆的研究知識型員工激勵的前四個因素：個體成長工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財富14瑪漢·坦姆仆的研究知識型員工激勵的前四個因素：104

工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制

知識經(jīng)濟時代管理的理念愿景價值心智模式管理理念的轉(zhuǎn)變15工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制知識經(jīng)濟105

我們必需改變一百年來的舊觀念并說服經(jīng)理人，他們的職責(zé)是指導(dǎo)、激勵和鼓舞員工而不是控制他們、掌握他們所做的一切。

—杰克·韋爾奇16我們必需改變一百年來的舊觀念并說服經(jīng)理人，他們的二、診斷員工的需求二、診斷員工的需求107診斷員工的需求需求層次理論需求層次？練習(xí)：《判斷員工處于何種狀況》18診斷員工的需求需求層次理論三、識別員工的才干三、識別員工的才干109招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性常走的路越走越寬，不走的路漸漸荒蕪。培訓(xùn)的重要性20招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性110知識、技能與才干三者的區(qū)別知識：你知道的東西技能：怎樣做才干：貫穿始終的思維、感覺與行為模式合適的人放到合適的崗位上21知識、技能與才干三者的區(qū)別111對管理者的啟示成千上萬優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見：人是不會改變的。不要為填補空缺而枉費心機。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢。做到這一點已經(jīng)很不容易了。22對管理者的啟示成千上萬優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見：做正確的事MKT-3：目標管理做正確的事MKT-3：目標管理113一、目標管理背景1954年，美國管理大師彼得?德魯克發(fā)表了《管理的實踐》(Thepracticeofmanagement)，提出目標管理后在企業(yè)界、管理界大為流行起來。目標管理被喻為第九段管理。24一、目標管理背景1954年，美國管理大師彼得?德魯克發(fā)表114目標對組織的重要作用中國革命成功的啟示梁山好漢也需要有目標企業(yè)目標與愿景我們企業(yè)的愿景?25目標對組織的重要作用中國革命成功的啟示115管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；二星級：領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干；三星級：領(lǐng)導(dǎo)定計劃，員工按照計劃干；四星級：領(lǐng)導(dǎo)定目標，員工制定計劃干；五星級：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團隊干！26管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；116二、目標管理的意義由于利潤的有無決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)的目標必須落實到作業(yè)的層次，整體目標必須進一步轉(zhuǎn)化為單位目標與個人目標，而目標管理就是確保組織成員，人人扮好所應(yīng)扮演角色的重要制度。—彼德·德魯克27二、目標管理的意義由于利潤的有無決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)117目標是實施有效管理的第一步管理游戲活動：28目標是實施有效管理的第一步管理游戲活動：118三、如何制定有效的目標29三、如何制定有效的目標119工作目標制定的雙向溝通三步法說明：主管向下屬說明組織目標和對員工崗位期望草擬：下屬草擬自己的工作目標和考核標準確定：主管與下屬一起進行目標對話，討論工作目標和考核標準，并最終確定。30工作目標制定的雙向溝通三步法說明：主管向下屬說明組織目標120討論：為什么讓下屬參與制定目標？管理寶典31討論：為什么讓下屬參與制定目標？管理寶典121目標對話的原則充分了解雙方的期望分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標太高太低的問題尋求解決的途徑和方法尋求共同點以肯定的態(tài)度去討論目標尋求自身的改進之道管理寶典32目標對話的原則充分了解雙方的期望管理寶典122運用什么方法可以完成？你認為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來是可以做到的！我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的成本標準全部完成33運用什么方法可以完成？你認為什么時間可以完成？需要哪些部123目標承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績效合約樣例1、2、334目標承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績效合約樣124目標的SMART原則明確具體(Specific)可衡量(Measurable)數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本可行性(attainable),挑戰(zhàn)性(aggressive)相關(guān)性(Relevant)時間性(time-bound)35目標的SMART原則明確具體(Specific)125目標案例分析千方百計提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最低；8月25日前優(yōu)質(zhì)、高效地完成技術(shù)支持；截止到8月31日***存款量再創(chuàng)新高；8月15日前**軟件版本測試通過；本月實現(xiàn)訂貨額400萬，同時異常機器出廠率控制在0.001%以下，責(zé)任人：XXX。36目標案例分析千方百計提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最126符合SMART原則目標常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達成3.5級或更高級別2009年8月底前銷售完成解決編寫出生產(chǎn)出提高修建達到降低執(zhí)行明白知道有效地認識到成為實現(xiàn)合理的精確地37符合SMART原則目標常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什127目標的分解為什么要進行目標分解？數(shù)數(shù)字馬拉松冠軍的故事目標分解的原則目標分解的方法剝洋蔥法多杈樹法38目標的分解為什么要進行目標分解？128目標的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標小目標更小目標即時目標39目標的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小129目標的分解：多杈樹法樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事40目標的分解：多杈樹法樹干代表大目標130多杈樹的畫法寫下一個大目標寫出實現(xiàn)該目標所有的必要條件及充分條件，作為小目標，即第一層樹杈寫出實現(xiàn)每個小目標所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時目標為止，才算完成該目標多杈樹的分解檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標均達成，大目標是否一定會達成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補充被忽略的樹枝41多杈樹的畫法寫下一個大目標131腦圖工具介紹42腦圖工具介紹132目標管理的誤區(qū)目標不能舍本逐末；目標不能全而雜；目標不能太復(fù)雜；目標不能“鞭打快?！?。43目標管理的誤區(qū)目標不能舍本逐末；把事情做正確MKT-4：計劃執(zhí)行把事情做正確MKT-4：計劃執(zhí)行一、計劃一、計劃135什么是計劃計劃是為完成一定的目標而事前對措施和步驟作出的部署。46什么是計劃計劃是為完成一定的目標而事前對措施和步驟作出136計劃的種類計劃的種類很多：從性質(zhì)上說，有工作計劃、生產(chǎn)計劃、學(xué)習(xí)計劃等﹔從范圍上說，有國家計劃、部門計劃、單位計劃、個人計劃﹔從內(nèi)容上說，有綜合性計劃、專業(yè)計劃等﹔從時間上說，有跨年度的多年計劃、年度計劃、季度計劃、月份計劃，等等。

47計劃的種類計劃的種類很多：137計劃的特點預(yù)見性和可行性。指導(dǎo)性和可變性。48計劃的特點預(yù)見性和可行性。138預(yù)見性和可行性制訂計劃要對未來一段時間或一個時期作出科學(xué)的預(yù)見，如基礎(chǔ)條件如何，前景如何，目標高低，措施怎樣等等，對各種可能出現(xiàn)的情況，必須有一個清醒的認識，正確的估量。沒有科學(xué)的預(yù)測，也就沒有計劃。制訂計劃，就是為了執(zhí)行。對未來的預(yù)測，應(yīng)建立在客觀實際的基礎(chǔ)上，切忌盲目地、無根據(jù)地制訂計劃。這樣才能使計劃有可行性。49預(yù)見性和可行性制訂計劃要對未來一段時間或一個時期作出科學(xué)139計劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！说隆さ卖斂?0計劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的140案例分析：你會先救誰？51案例分析：你會先救誰？141指導(dǎo)性和可變性

制訂任何一項計劃，必須有明確在一定的時間內(nèi)完成什么任務(wù)，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據(jù)，并具有很強的指導(dǎo)性、規(guī)范性和約束性。 社會在不斷發(fā)展，情況在不斷變化，這對事先制訂的計劃來說，很難準確無誤地進行預(yù)測。因此，計劃能不能完成，要從主客觀兩個方面去總結(jié)。如果在計劃執(zhí)行過程中，客觀情況發(fā)生了變化、就要適時地予以修訂。 所以計劃既有指導(dǎo)性，也有可變性。52指導(dǎo)性和可變性制訂任何一項計劃，必須有明確在一定的142計劃的特征：1H5WWhyWhenWhoWhereWhatHow53計劃的特征：1H5WWhy143計劃的步驟(1)收集情報,分析現(xiàn)狀

(2)確定前提。(3)選擇評價各種方法。(4)結(jié)合方法,對目標具體化。(5)形成書面文稿(6)確認計劃

54計劃的步驟(1)收集情報,分析現(xiàn)狀二、PDCA循環(huán)二、PDCA循環(huán)145PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行（Action）計劃（Plan）執(zhí)行（Do）檢查（Check）56PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行計劃執(zhí)行檢查146PDCAPDCA循環(huán)（2）57PDCAPDCA循環(huán)（2）打造和諧的團隊MKT-5：高效溝通打造和諧的團隊MKT-5：高效溝通148溝通技術(shù)傾聽的層次忽視式傾聽 假裝式傾聽 選擇式傾聽留意地傾聽 同理心傾聽傾聽技術(shù)：

呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬。59溝通技術(shù)傾聽的層次149溝通技術(shù)

反饋技術(shù)：多問少講；溝通的重心放在“我們”；反饋應(yīng)具體；對事不對人；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手畫腳地訓(xùn)導(dǎo)；把握良機，適時反饋。60溝通技術(shù)反饋技術(shù)：150有效溝通步驟（美國人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對方的立場靜下心來傾聽重復(fù)對方的語句小心引導(dǎo)適時提供看法引導(dǎo)對方直到他講出正確想法61有效溝通步驟（美國人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對方151管理的要義在于溝通

案例：溝通的方法分為正式與非正式兩類。正式溝通：定期的書面報告、面談、定期的小組或團隊會等非正式溝通：閑聊、走動式交談等62管理的要義在于溝通案例：152漢堡原則HamburgerApproach63漢堡原則HamburgerApproach做一個聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)做一個聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)154什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行為權(quán)。授權(quán)者可以指揮和監(jiān)督被授權(quán)者，被授權(quán)者應(yīng)該及時匯報事務(wù)進展和任務(wù)履行情況。65什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予155授權(quán)的重要性實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標的需要滿足下屬的自我歸屬感提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要66授權(quán)的重要性實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標的需要156授權(quán)前的心態(tài)做一個聰明而懶惰的人⊙勇于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任不要懼怕下屬“功高蓋主”對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤67授權(quán)前的心態(tài)做一個聰明而懶惰的人⊙157哪些事可以授權(quán)？68哪些事可以授權(quán)？158授權(quán)的程序細分責(zé)任授予權(quán)力監(jiān)督檢查69授權(quán)的程序細分責(zé)任159授權(quán)應(yīng)注意的事項選好“受權(quán)者”要謹防“反授權(quán)”（猴子理論）要防止授權(quán)失衡、失控要防止棄權(quán)要因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)70授權(quán)應(yīng)注意的事項選好“受權(quán)者”團隊致勝的寶典MKT-7：員工激勵團隊致勝的寶典MKT-7：員工激勵161企業(yè)價值鏈股東客戶員工72企業(yè)價值鏈股東客戶員工162員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤對于員工行為5%的提高意味著...1.3%

客戶流失率減少1.04%銷售收入增加和

0.4%的利潤增加增加員工敬業(yè)度和生產(chǎn)率增加股東價值增加客戶滿意度減少客戶流失率73員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤對于員工行為5%1.3%

客163激勵--動力的來源美國哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20--30%良好激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達到80--90%74激勵--動力的來源美國哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：164激勵的基本原則愿意做——激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化。能夠做且做好——通過明確目標要求、合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應(yīng)的行為。繼續(xù)做正確的事——根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標實現(xiàn)