實施領(lǐng)導(dǎo)式的管理提升主管人員的執(zhí)行力課件

實施領(lǐng)導(dǎo)式的管理

提升主管人員的執(zhí)行力全球華人競爭力基金會大陸首席顧問北京市管理科學(xué)院理事長梁冶萍實施領(lǐng)導(dǎo)式的管理

提升主管人員的執(zhí)行力全球華人競爭力基金會大1個體活力群體協(xié)同整體效能整體效能組織結(jié)構(gòu)組織文化組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織績效和力量發(fā)揮靠主管人員的帶動個體活力群體協(xié)同整體效能整體效能組織結(jié)構(gòu)組織文化2何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力

中高階主管人員的推動力中階主管的影響與帶動力組織成員的認(rèn)同與承諾力何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力3把握價值驅(qū)動因素突破成長極限企業(yè)價值年幼成熟企業(yè)發(fā)展階段小大說明成長“天花板”機會驅(qū)動靠創(chuàng)意、關(guān)系、機會而成長業(yè)務(wù)驅(qū)動靠快速占領(lǐng)市場、擴大業(yè)務(wù)而成長管理驅(qū)動I靠建立流程、規(guī)范、加強管理而成長，克服沒有管理的“無政府主義”創(chuàng)新驅(qū)動靠創(chuàng)新（變革重組）開拓新事業(yè)而成長管理驅(qū)動II靠優(yōu)化流程、授權(quán)而成長，克服管理過度的“大企業(yè)病”內(nèi)部管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新關(guān)鍵性價值驅(qū)動因素成長“天花板”成長“天花板”成長“天花板”規(guī)范化鞏固創(chuàng)業(yè)市場份額擴張業(yè)務(wù)利潤把握價值驅(qū)動因素突破成長極限企業(yè)價值年幼成熟企業(yè)發(fā)展階段小4企業(yè)發(fā)展的6項關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化創(chuàng)業(yè)階段擴張階段規(guī)范化階段鞏固階段企業(yè)發(fā)展的6項關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市5企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力和競爭優(yōu)勢產(chǎn)生在所有層次上從長遠(yuǎn)來看，形成持久的競爭優(yōu)勢在于這三個層次。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開6企業(yè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展因素階段描述關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)階段市場和產(chǎn)品擴張階段資源和運營體系規(guī)范化階段管理系統(tǒng)鞏固階段企業(yè)文化企業(yè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展因素階段描述關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)階段市7擴張階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系公司的有效運作離不開對基礎(chǔ)性的日常運作的良好管理，企業(yè)忙于市場和產(chǎn)品，很容易忽視運營體系的建立。成功的最終要素，不是品牌或運營成本，而是企業(yè)運營體系的可靠性。擴張階段擴張階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市8規(guī)范化階段企業(yè)管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化計劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)控制和績效管理規(guī)范化階段企業(yè)管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定9規(guī)范化階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)長期成長和發(fā)展的管理系統(tǒng)將使企業(yè)高層擺脫“事態(tài)無法控制”的困擾規(guī)范化階段規(guī)范化階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定10鞏固階段的企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化價值觀信念行為規(guī)范鞏固階段的企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開11鞏固階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念管理公司文化所有企業(yè)都需要有一系列規(guī)范員工日常行為的共有價值觀、信念和行為規(guī)范。建立這一非正規(guī)化的控制系統(tǒng)，是企業(yè)獲得成功發(fā)展和績效的關(guān)鍵因素。鞏固階段鞏固階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念管理公司文化12缺乏共有的價值觀念會引發(fā)一系列的問題。這一階段員工開始創(chuàng)建自己的文化，這種文化往往不能與整個公司的最佳利益保持一致。因此，企業(yè)向鞏固階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是能夠制定規(guī)范的程序以審查文化的優(yōu)劣，并將該文化傳播給同級員工。關(guān)鍵任務(wù)是進行文化變革。缺乏共有的價值觀念會引發(fā)一系列的問題。這一階段員工開始創(chuàng)建自13企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和擴張階段的成功需要運用企業(yè)家式的思維方式，而從擴張階段轉(zhuǎn)型到規(guī)范和鞏固階段則需要另外兩種思維方式：運用解決問題的方式和把握組織整體的協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和擴張階段的成功14企業(yè)的持續(xù)發(fā)展須以人為本企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化創(chuàng)業(yè)階段擴張階段規(guī)范化階段鞏固階段企業(yè)家精神組織整體發(fā)展企業(yè)的持續(xù)發(fā)展須以人為本企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場15公司最常犯的錯誤

就是致力追求成長

卻沒有去明確使命

注重公司價值管理公司最常犯的錯誤

就是致力追求成長

卻沒有去明確使命

注重公16偉大的組織所以能長久生存，不在于結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是被稱為信念的精神力量，對組織全體所具有的感召力。美國管理學(xué)家湯姆·彼得斯偉大的組織所以能長久生存，不在于結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是被稱17短期靠周轉(zhuǎn)－“經(jīng)營能力”

中期靠產(chǎn)品－“品牌能力”

長期靠團隊－“人的能力”企業(yè)持續(xù)發(fā)展靠什么？轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模式：支配人？利用人？發(fā)展人？短期靠周轉(zhuǎn)－“經(jīng)營能力”

中期靠產(chǎn)品－“品牌能力”

長期靠團18組織以人為本發(fā)展的思考

自愿的追隨缺乏動力

自主的工作缺乏活力

自我的控制缺乏協(xié)力人性面現(xiàn)實面組織以人為本發(fā)展的思考

自愿的追隨缺乏動力

自主的工19何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力

中高階主管人員的推動力主管人員的影響與帶動力組織成員的認(rèn)同與承諾力改變管理的范式何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力改變管理的范式20管理范式的改變由于時代的變遷，過去成功的、成為典范的管理模式已不具有典范的作用。一些基礎(chǔ)的管理理念已經(jīng)發(fā)生革命性的變化。新管理范式的管理理念和管理原則集中體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)式的管理。管理范式的改變由于時代的變遷，過去成功的、21與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員

角色的重新定位；主管人員須勝任團隊運作和有效

管理的雙循環(huán)職責(zé)；主管人員須強化人際面領(lǐng)導(dǎo)力；主管人員須提升自我的領(lǐng)導(dǎo)力與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員22請從影像資料中思考

《新工作模式的挑戰(zhàn)》對一個組織的挑戰(zhàn)在哪里？請從影像資料中思考

《新工作模式的挑戰(zhàn)》對一個組織的挑戰(zhàn)在哪23競爭型態(tài)的轉(zhuǎn)變

--變化莫測

--超限競爭

--客戶導(dǎo)向競爭型態(tài)的轉(zhuǎn)變

--變化莫測

--超限競爭

--客戶導(dǎo)向24把握“超限戰(zhàn)法”的法寶

--專業(yè)分工、利基策略

--擴大視野、全球布局

--注重在價值鏈中結(jié)盟把握“超限戰(zhàn)法”的法寶

--專業(yè)分工、利基策略

--擴25現(xiàn)代組織的新現(xiàn)實舊模式新模式工業(yè)時代信息時代穩(wěn)定變化控制授權(quán)競爭合作事務(wù)人和關(guān)系一致多樣化提高組織效能須轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模式不確定環(huán)境下透過變革謀發(fā)展釋放人的活力須弱化職位控制團隊合作是最佳組織運作模式確立新的心理契約和互賴關(guān)系整合人的差異性激發(fā)團體智慧時代變遷改變了企業(yè)發(fā)展范式變革管理現(xiàn)代組織的新現(xiàn)實舊模式新模式提高組織效能須轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模26和諧發(fā)展才能帶來企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營顧客股東員工主管社會環(huán)境發(fā)展的和諧利益相關(guān)者的和諧成員與組織和諧可持續(xù)性命運共同體意識共同體和諧發(fā)展才能帶來企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營顧客股東員工主管社會環(huán)境發(fā)展的27企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展的兩種組織圖企業(yè)運營結(jié)構(gòu)圖互賴協(xié)作結(jié)構(gòu)圖＋變化的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)流程改變互賴關(guān)系團隊合作獲得結(jié)果贏得人心有效的管理－領(lǐng)導(dǎo)式管理企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展的兩種組織圖企業(yè)運營結(jié)構(gòu)圖互賴協(xié)作結(jié)構(gòu)圖＋變28人的力量如何最有效地發(fā)揮體力：勞力資源智力：活力資源心力：意愿資源人的力量如何最有效地發(fā)揮體力：勞力資源29有效的管理是：得到“結(jié)果”，而且贏得“心”有效的管理是：得到“結(jié)果”，而且贏得“心”30管理的任務(wù)從根本上來說，是一項將組織成員個人的價值觀和志向轉(zhuǎn)化為組織的力量和成就的主管人員的責(zé)任。需要領(lǐng)導(dǎo)式的管理管理的任務(wù)從根本上來說，是一項將組織成員個人的需要領(lǐng)導(dǎo)式的管31導(dǎo)式的管理理念要使管理工作逐漸成為一項釋放人的能量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，使企業(yè)能庫下載以人為本持續(xù)發(fā)展?！邦I(lǐng)導(dǎo)”是指通過一種非強制性的方式方法去引導(dǎo)、激發(fā)一個群體的人們朝著某個方向、目標(biāo)努力的過程。資料來源：約翰·科特《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》導(dǎo)式的管理理念要使管理工作逐漸成為一項釋放資料來源：約翰32上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員其他部門相關(guān)人員組織內(nèi)其他平行單位主管傳統(tǒng)的垂直管理中主管的中間角色

上傳下達(dá)的垂直管理上級主管直接與間接其他部門組織內(nèi)其他平行單位主管傳統(tǒng)的垂直管33高階主管中階主管基層主管傳統(tǒng)的主管人員工作領(lǐng)導(dǎo)的工作管理的工作專業(yè)的工作層級拿方向抓細(xì)節(jié)干實事高階主管中階主管基層主管傳統(tǒng)的主管人員工作領(lǐng)導(dǎo)的工作管理的34上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員其他部門相關(guān)人員組織內(nèi)其他平行單位主管主管須重新定位在組織中的角色

主管人員是組織的核心組織外服務(wù)對象相關(guān)單位有關(guān)機關(guān)社會社區(qū)上級主管直接與間接其他部門組織內(nèi)其他平行單位主管主管須重新定35上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員其他部門相關(guān)人員組織內(nèi)其他平行單位主管主管人員是組織的核心組織外服務(wù)對象相關(guān)單位有關(guān)機關(guān)社會社區(qū)中階主管角色的復(fù)雜性和涉及面主管要承上啟下、左右逢源、聯(lián)通內(nèi)外、整合各方關(guān)系才能成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量上級主管直接與間接其他部門組織內(nèi)其他平行單位主管主管人員是組36主管人員是組織的核心上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員外部客戶相關(guān)單位如何定位中階主管的多重角色？

其他平行部門同仁主管人員是上級主管直接與間接外部客戶相關(guān)單位如何定位中階主管37主管人員是組織的核心上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員外部客戶相關(guān)單位生產(chǎn)者中階主管的多重角色其他平行單位同仁輔佐者協(xié)調(diào)者經(jīng)紀(jì)人合作者創(chuàng)新者領(lǐng)航者教練主管人員是上級主管直接與間接外部客戶生產(chǎn)者中階主管的多重角色38這是使組織在變革和發(fā)展中獲得新生和可持續(xù)性須具備

的重要概念。確立從中階領(lǐng)導(dǎo)的組織發(fā)展模式這是使組織在變革和發(fā)展中獲得新生和可持續(xù)性須具備

的重要概念39從中階領(lǐng)導(dǎo)模式意味著主管人員必須具有承上啟下、繼往開來的能力；必須能根據(jù)組織的愿景目標(biāo)、價值觀念與核心能力來領(lǐng)導(dǎo)，成為組織持續(xù)發(fā)展的中堅力量。從中階領(lǐng)導(dǎo)模式意味著主管人員必須具有承上啟下、40根據(jù)組織的愿景、目標(biāo)和價值觀而非權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)的個人核心能力；將組織的愿景目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為組織成員行動步驟的人際面核心能力；通過團隊合作有效運用組織的資源達(dá)成目標(biāo)的組織面的核心能力。主管應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)式管理的執(zhí)行力根據(jù)組織的愿景、目標(biāo)和價值觀而非權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)的個人核心能力；主41與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員

角色的重新定位；主管人員須勝任團隊運作和有效

管理的雙循環(huán)職責(zé)；主管人員須強化人際面領(lǐng)導(dǎo)力；主管人員須提升自我的領(lǐng)導(dǎo)力與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員42現(xiàn)代組織取得成功的方法75－80％靠領(lǐng)導(dǎo)20－25％靠管理管理大師約翰·科特現(xiàn)代組織取得成功的方法管理大師約翰·科特43主管人員須以

雙循環(huán)職責(zé)以愿景和目標(biāo)整合團隊增強內(nèi)聚力形成團體動力執(zhí)行

調(diào)整行動檢討行動計劃在變革中帶動團隊團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有效管理職責(zé)為組織贏得持續(xù)發(fā)展的雙贏結(jié)果主管人員須以

雙循環(huán)職責(zé)以愿景和目標(biāo)增強內(nèi)聚力執(zhí)行調(diào)整行動44主管人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以愿景和目標(biāo)整合團隊增強內(nèi)聚力形成團體動力在變革中帶動團隊釋放成員活力形成團隊合力行動計劃動力和方向活性化能力協(xié)同和協(xié)作群策群力主管人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以愿景和目標(biāo)增強內(nèi)聚力在變革中釋放成員活力45執(zhí)行Do

調(diào)整行動Action檢討Check有效理事主管人員的管理職責(zé)行動計劃Plan計劃經(jīng)檢討調(diào)整達(dá)成目標(biāo)執(zhí)行調(diào)整行動Action檢討有效理事主管人員的管理職責(zé)行46

從大雁飛行理論看合力促進的群體效能CellOperationPromotion從大雁飛行理論CellOperation47如果只用自己的翅膀飛行，沒有一只野雁能飛得太高！一個雁群每年可以飛行幾萬英里，甚至一天之內(nèi)就能飛越幾百英里的距離。這是生物世界的一大奇觀。而它們是靠隨時不斷的互相鼓舞來創(chuàng)造這一奇跡的。如果只用自己的翅膀飛行，沒有一只野雁能飛得太高！一個雁群每年48啟示CellOperation當(dāng)每一只大雁拍打翅膀時，其他的大雁都隨之跟進，這使它們能借著Ｖ字隊形，增加71%的飛行距離。1V字隊形意味著什么－共同的目標(biāo)，同行的動力與擁有相同目標(biāo)的人同行能更快速、更容易到達(dá)目的地的原因，在于彼此之間能互相支撐和推動啟示CellOperation當(dāng)每一只大雁拍打翅膀時，其他49啟示CellOperation當(dāng)一只大雁離開隊伍獨行時，立刻感到獨自飛行的困難和阻力，因此會迅速趕上隊伍，再次獲得集體飛行的優(yōu)勢。2獨立必要，但獨行困難，互賴是同行的基礎(chǔ)如果我們也擁有大雁一樣的感覺就會獨立而不獨行，追隨那些與我們走同一條路的領(lǐng)路人。啟示CellOperation當(dāng)一只大雁離開隊伍獨行時，立50啟示CellOperation如果有一只雁生病或受傷時，立刻會有其它兩只雁從隊伍中飛下來協(xié)助保護它,直到它康復(fù)或死亡為止，然后它們自己組成隊伍繼續(xù)結(jié)伴而行,努力趕上原來的雁群。3有相互的接納和支撐才能同舟共濟共同發(fā)展如果我們象大雁那樣相互扶持，不論在困難時刻或順利的時候…我們將同舟共濟共同發(fā)展。啟示CellOperation如果有一只雁生病或受傷時，立51啟示CellOperation當(dāng)領(lǐng)隊的大雁疲倦時，它會退到側(cè)翼和后面，由其它的大雁則接替它的位置。

4責(zé)任的分擔(dān)，可以使群體釋放出更大的能量輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要和明智的,這對人或大雁都是一樣的。啟示CellOperation當(dāng)領(lǐng)隊的大雁疲倦時，它會退到52啟示CellOperation雁群飛行時，后面的大雁會利用叫聲使前面的同伴繼續(xù)努力并保持隊伍整體的速度,它們傳達(dá)的信息不是噓聲和埋怨而是鼓勵。5追求集體的結(jié)果才能建立起互賴的真誠關(guān)系如果我們我們像大雁一樣了解真誠關(guān)系的意義，就會把追求集體的結(jié)果放在自我的地位和利益之上。啟示CellOperation雁群飛行時，后面的大雁會利用53雁群的啟示？同向而動：所有雁往同一方向展翅才有優(yōu)勢。同步行動：每一只雁都獨立飛行才不會相撞。真誠互動：彼此真誠信賴才能產(chǎn)生群體力量。雁群的啟示？同向而動：54傳統(tǒng)組織的管理職責(zé)可以取得完成指令的工作績效：近期的單一成果，沒有持續(xù)性。緩慢改變的環(huán)境通過管理者指令發(fā)揮單個成員的作用部屬A部屬C部屬B傳統(tǒng)組織的管理職責(zé)可以取得完成指令的工作績效：緩慢改變的環(huán)境55現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)可以取得團隊協(xié)作的工作績效：長期的雙贏成果，有可持續(xù)性。迅速改變的環(huán)境部屬A部屬B部屬C通過成員的內(nèi)在協(xié)作發(fā)揮1＋1>2的整體效應(yīng)現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)可以取得團隊協(xié)作的工作績效：迅速改變的環(huán)境56以愿景描繪與目標(biāo)整合團隊－同行的動力和方向主管人員的團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以愿景描繪與目標(biāo)整合團隊主管人員的團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)57以愿景與目標(biāo)整合團隊以愿景描繪激發(fā)人的動力，以目標(biāo)引導(dǎo)人的工作方向，將上級賦予的工作任務(wù)轉(zhuǎn)化成為組織成員的行動步驟。以愿景與目標(biāo)整合團隊以愿景描繪激發(fā)人的動力，58請從教學(xué)片中思考愿景的力量和作用何謂愿景？與夢想有何不同感受愿景的力量和作用如何建立強而有力的愿景感受讓海星回歸大海的年輕人請從教學(xué)片中何謂愿景？與夢想有何不同59愿景的力量和作用愿景是引發(fā)積極行動力的愿望；愿景不是夢想，是志愿；愿景的作用是把夢想轉(zhuǎn)化成一股

強大的力量；愿景是將現(xiàn)實和未來的空間聯(lián)系

起來的意志力。愿景的力量和作用愿景是引發(fā)積極行動力的愿望；60如何建立強而有力的愿景？建立強有力愿景的主導(dǎo)因素：－從領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展而來；－得到成員的認(rèn)同成為團體的愿景；－愿景要全面詳盡使每個人清楚自己扮演的角色，知道如何作出貢獻；－愿景要有積極推動性作用。如何建立強而有力的愿景？建立強有力愿景的主導(dǎo)因素：61只有愿景沒有行動它只是夢想有行動沒有愿景這是浪費時間有愿景又有行動可以改變世界找出自己的海星才能創(chuàng)造美好的未來感受：讓海星回歸大海的年輕人只有愿景沒有行動它只是夢想找出自己的海星才能創(chuàng)造美好的未來感62當(dāng)今時代，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們最重要的任務(wù)：就是描繪組織的愿景，揭示組織的理念，以極大的勇氣和熱忱將機會轉(zhuǎn)換為事業(yè)化的構(gòu)想，帶動全員實現(xiàn)，確保組織發(fā)展的活力。當(dāng)今時代，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們63制定愿景不是計劃未來

愿景的作用和力量在于

帶領(lǐng)人們走向未來。制定愿景不是計劃未來

愿景的作用和力量在于

帶領(lǐng)人們走向未來64組織的愿景不是領(lǐng)導(dǎo)決定的

而是因組織成員認(rèn)同決定的組織的愿景不是領(lǐng)導(dǎo)決定的

而是因組織成員認(rèn)同決定的65主管要成為部門功能領(lǐng)域的專家

描述企業(yè)的愿景；

提出部門有前瞻性、有競爭力的發(fā)展構(gòu)想；

制定可達(dá)成的階段性目標(biāo)。主管人員如何描繪愿景？主管要成為部門功能領(lǐng)域的專家描述企業(yè)的愿景；主管人員如何描66員工的個人理念與組織的理念相匹配他們才會更強烈地感到這是屬于自己的工作，屬于自己的組織。才能表現(xiàn)出更忠誠，更專心，更有創(chuàng)造力。描繪愿景形成共同理念員工的個人理念與組織的理念相匹配描繪愿景形成共67是透過價值溝通形成組織成員共同動力的過程，是激發(fā)人心引發(fā)智能、發(fā)掘潛能的過程。描繪組織愿景是透過價值溝通形成組織成員共同動力的過程，是激發(fā)人心引發(fā)智能68自主性（工作）授予權(quán)責(zé)被認(rèn)可委以重任自愿（意愿）興趣自控性（控制）回饋方法非命令不被支配分析員工在工作中的需求？自主性自愿自控性分析員工在工作中的需求？69如果組織成員自主、自愿、自控的行為需求沒有對共同價值觀和目標(biāo)的認(rèn)同，并能對此作出承諾，組織就會是一盤散沙。共同的價值觀才能營造出群體的認(rèn)同感如果組織成員自主、自愿、自控共同的價值觀才能營造出群體的認(rèn)70分析員工在工作中想要什么？自主性（工作）授予權(quán)責(zé)被認(rèn)可委以重任自愿（意愿）興趣自控性（控制）回饋方法非命令不被支配愿景整合目標(biāo)整合分析員工在工作中想要什么？自主性自愿自控性愿71目標(biāo)整合就是要以目標(biāo)為導(dǎo)向整合組織成員的各種活動，使其在目標(biāo)的指引下自主管理、自我控制，適應(yīng)變化。目標(biāo)整合就是要以目標(biāo)為導(dǎo)向整合組織成員的各種活動，使其在目標(biāo)72目標(biāo)導(dǎo)向的管理體系SIEP－領(lǐng)導(dǎo)循環(huán)環(huán)境變動經(jīng)營理念愿景策略公司年度目標(biāo)部門愿景部門年度目標(biāo)計劃預(yù)算階層展開品管體系DCA日常管理績效考核人事規(guī)章制度薪資獎金提升獎懲教育訓(xùn)練目標(biāo)導(dǎo)向的管理體系SIEP－領(lǐng)導(dǎo)循環(huán)環(huán)境變動經(jīng)營理念愿景73目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理績效評估調(diào)薪升遷獎金教育訓(xùn)練人事考核能力態(tài)度團隊精神執(zhí)行階段達(dá)成率能力態(tài)度成果階段能力評估能力態(tài)度企圖心計劃階段目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理績調(diào)薪升遷獎金教人事能力執(zhí)行階段達(dá)成率74現(xiàn)代高品質(zhì)的組織需要努力使高效的集體協(xié)作與鼓勵培養(yǎng)每一位員工為團隊和組織作出最大貢獻保持一種平衡，構(gòu)成最佳結(jié)合。高執(zhí)行力的組織運作模式現(xiàn)代高品質(zhì)的組織需要努力高執(zhí)行力的組織運作模式75愿景遠(yuǎn)景有什么不同？動力使眾人行愿景遠(yuǎn)景有什么不同？動力使眾人行76目標(biāo)導(dǎo)向原則和整合過程＝執(zhí)行計劃明確方向自我控制作出承諾目標(biāo)導(dǎo)向原則和整合過程＝執(zhí)行計劃明確方向自我控制作出承諾77目標(biāo)導(dǎo)向管理的精神年度目標(biāo)現(xiàn)況

感知

策略

實踐

速度

彈性體現(xiàn)現(xiàn)代優(yōu)質(zhì)企業(yè)的特質(zhì)目標(biāo)導(dǎo)向管理的精神年度現(xiàn)78給人“超我的動力”一位經(jīng)理在工地上視察工作時看到三個員工在不同的位置砌墻對第一個工人漫不經(jīng)心地說：“我們要砌一道墻”；對第二個工人精心地說：“我們要保質(zhì)保量建好一座房屋！”；對第三個工人意味深長地說：“我們要建設(shè)一座美麗的城市”。給人“超我的動力”一位經(jīng)理在工地上視察工作時看到三個79給人“超我的動力”結(jié)果過程結(jié)束時－他發(fā)現(xiàn)第一個工人砌得歪歪斜斜。面對責(zé)問，還不以為然地說：不過是一堵墻嘛?。诙€工人把墻修得中規(guī)中矩，經(jīng)理很滿意，他卻覺得這是應(yīng)該的“墻修不好，房子倒了可不是好玩兒的！”－第三個工人不僅墻修得好，還把每一個細(xì)部都處理得近乎完美。給人“超我的動力”結(jié)果過程結(jié)束時80實施領(lǐng)導(dǎo)式的管理

提升主管人員的執(zhí)行力全球華人競爭力基金會大陸首席顧問北京市管理科學(xué)院理事長梁冶萍實施領(lǐng)導(dǎo)式的管理

提升主管人員的執(zhí)行力全球華人競爭力基金會大81個體活力群體協(xié)同整體效能整體效能組織結(jié)構(gòu)組織文化組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織績效和力量發(fā)揮靠主管人員的帶動個體活力群體協(xié)同整體效能整體效能組織結(jié)構(gòu)組織文化82何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力

中高階主管人員的推動力中階主管的影響與帶動力組織成員的認(rèn)同與承諾力何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力83把握價值驅(qū)動因素突破成長極限企業(yè)價值年幼成熟企業(yè)發(fā)展階段小大說明成長“天花板”機會驅(qū)動靠創(chuàng)意、關(guān)系、機會而成長業(yè)務(wù)驅(qū)動靠快速占領(lǐng)市場、擴大業(yè)務(wù)而成長管理驅(qū)動I靠建立流程、規(guī)范、加強管理而成長，克服沒有管理的“無政府主義”創(chuàng)新驅(qū)動靠創(chuàng)新（變革重組）開拓新事業(yè)而成長管理驅(qū)動II靠優(yōu)化流程、授權(quán)而成長，克服管理過度的“大企業(yè)病”內(nèi)部管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新關(guān)鍵性價值驅(qū)動因素成長“天花板”成長“天花板”成長“天花板”規(guī)范化鞏固創(chuàng)業(yè)市場份額擴張業(yè)務(wù)利潤把握價值驅(qū)動因素突破成長極限企業(yè)價值年幼成熟企業(yè)發(fā)展階段小84企業(yè)發(fā)展的6項關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化創(chuàng)業(yè)階段擴張階段規(guī)范化階段鞏固階段企業(yè)發(fā)展的6項關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市85企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力和競爭優(yōu)勢產(chǎn)生在所有層次上從長遠(yuǎn)來看，形成持久的競爭優(yōu)勢在于這三個層次。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開86企業(yè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展因素階段描述關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)階段市場和產(chǎn)品擴張階段資源和運營體系規(guī)范化階段管理系統(tǒng)鞏固階段企業(yè)文化企業(yè)不同階段的關(guān)鍵發(fā)展因素階段描述關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)階段市87擴張階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系公司的有效運作離不開對基礎(chǔ)性的日常運作的良好管理，企業(yè)忙于市場和產(chǎn)品，很容易忽視運營體系的建立。成功的最終要素，不是品牌或運營成本，而是企業(yè)運營體系的可靠性。擴張階段擴張階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市88規(guī)范化階段企業(yè)管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化計劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)控制和績效管理規(guī)范化階段企業(yè)管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定89規(guī)范化階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)長期成長和發(fā)展的管理系統(tǒng)將使企業(yè)高層擺脫“事態(tài)無法控制”的困擾規(guī)范化階段規(guī)范化階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定90鞏固階段的企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化價值觀信念行為規(guī)范鞏固階段的企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開91鞏固階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念管理公司文化所有企業(yè)都需要有一系列規(guī)范員工日常行為的共有價值觀、信念和行為規(guī)范。建立這一非正規(guī)化的控制系統(tǒng)，是企業(yè)獲得成功發(fā)展和績效的關(guān)鍵因素。鞏固階段鞏固階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念管理公司文化92缺乏共有的價值觀念會引發(fā)一系列的問題。這一階段員工開始創(chuàng)建自己的文化，這種文化往往不能與整個公司的最佳利益保持一致。因此，企業(yè)向鞏固階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是能夠制定規(guī)范的程序以審查文化的優(yōu)劣，并將該文化傳播給同級員工。關(guān)鍵任務(wù)是進行文化變革。缺乏共有的價值觀念會引發(fā)一系列的問題。這一階段員工開始創(chuàng)建自93企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和擴張階段的成功需要運用企業(yè)家式的思維方式，而從擴張階段轉(zhuǎn)型到規(guī)范和鞏固階段則需要另外兩種思維方式：運用解決問題的方式和把握組織整體的協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和擴張階段的成功94企業(yè)的持續(xù)發(fā)展須以人為本企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲取資源開發(fā)運營體系開發(fā)管理系統(tǒng)管理公司文化創(chuàng)業(yè)階段擴張階段規(guī)范化階段鞏固階段企業(yè)家精神組織整體發(fā)展企業(yè)的持續(xù)發(fā)展須以人為本企業(yè)基礎(chǔ)：定義經(jīng)營理念識別并界定市場95公司最常犯的錯誤

就是致力追求成長

卻沒有去明確使命

注重公司價值管理公司最常犯的錯誤

就是致力追求成長

卻沒有去明確使命

注重公96偉大的組織所以能長久生存，不在于結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是被稱為信念的精神力量，對組織全體所具有的感召力。美國管理學(xué)家湯姆·彼得斯偉大的組織所以能長久生存，不在于結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是被稱97短期靠周轉(zhuǎn)－“經(jīng)營能力”

中期靠產(chǎn)品－“品牌能力”

長期靠團隊－“人的能力”企業(yè)持續(xù)發(fā)展靠什么？轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模式：支配人？利用人？發(fā)展人？短期靠周轉(zhuǎn)－“經(jīng)營能力”

中期靠產(chǎn)品－“品牌能力”

長期靠團98組織以人為本發(fā)展的思考

自愿的追隨缺乏動力

自主的工作缺乏活力

自我的控制缺乏協(xié)力人性面現(xiàn)實面組織以人為本發(fā)展的思考

自愿的追隨缺乏動力

自主的工99何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力

中高階主管人員的推動力主管人員的影響與帶動力組織成員的認(rèn)同與承諾力改變管理的范式何謂企業(yè)高效能的執(zhí)行力改變管理的范式100管理范式的改變由于時代的變遷，過去成功的、成為典范的管理模式已不具有典范的作用。一些基礎(chǔ)的管理理念已經(jīng)發(fā)生革命性的變化。新管理范式的管理理念和管理原則集中體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)式的管理。管理范式的改變由于時代的變遷，過去成功的、101與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員

角色的重新定位；主管人員須勝任團隊運作和有效

管理的雙循環(huán)職責(zé)；主管人員須強化人際面領(lǐng)導(dǎo)力；主管人員須提升自我的領(lǐng)導(dǎo)力與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員102請從影像資料中思考

《新工作模式的挑戰(zhàn)》對一個組織的挑戰(zhàn)在哪里？請從影像資料中思考

《新工作模式的挑戰(zhàn)》對一個組織的挑戰(zhàn)在哪103競爭型態(tài)的轉(zhuǎn)變

--變化莫測

--超限競爭

--客戶導(dǎo)向競爭型態(tài)的轉(zhuǎn)變

--變化莫測

--超限競爭

--客戶導(dǎo)向104把握“超限戰(zhàn)法”的法寶

--專業(yè)分工、利基策略

--擴大視野、全球布局

--注重在價值鏈中結(jié)盟把握“超限戰(zhàn)法”的法寶

--專業(yè)分工、利基策略

--擴105現(xiàn)代組織的新現(xiàn)實舊模式新模式工業(yè)時代信息時代穩(wěn)定變化控制授權(quán)競爭合作事務(wù)人和關(guān)系一致多樣化提高組織效能須轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模式不確定環(huán)境下透過變革謀發(fā)展釋放人的活力須弱化職位控制團隊合作是最佳組織運作模式確立新的心理契約和互賴關(guān)系整合人的差異性激發(fā)團體智慧時代變遷改變了企業(yè)發(fā)展范式變革管理現(xiàn)代組織的新現(xiàn)實舊模式新模式提高組織效能須轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)模106和諧發(fā)展才能帶來企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營顧客股東員工主管社會環(huán)境發(fā)展的和諧利益相關(guān)者的和諧成員與組織和諧可持續(xù)性命運共同體意識共同體和諧發(fā)展才能帶來企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營顧客股東員工主管社會環(huán)境發(fā)展的107企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展的兩種組織圖企業(yè)運營結(jié)構(gòu)圖互賴協(xié)作結(jié)構(gòu)圖＋變化的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)流程改變互賴關(guān)系團隊合作獲得結(jié)果贏得人心有效的管理－領(lǐng)導(dǎo)式管理企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展的兩種組織圖企業(yè)運營結(jié)構(gòu)圖互賴協(xié)作結(jié)構(gòu)圖＋變108人的力量如何最有效地發(fā)揮體力：勞力資源智力：活力資源心力：意愿資源人的力量如何最有效地發(fā)揮體力：勞力資源109有效的管理是：得到“結(jié)果”，而且贏得“心”有效的管理是：得到“結(jié)果”，而且贏得“心”110管理的任務(wù)從根本上來說，是一項將組織成員個人的價值觀和志向轉(zhuǎn)化為組織的力量和成就的主管人員的責(zé)任。需要領(lǐng)導(dǎo)式的管理管理的任務(wù)從根本上來說，是一項將組織成員個人的需要領(lǐng)導(dǎo)式的管111導(dǎo)式的管理理念要使管理工作逐漸成為一項釋放人的能量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，使企業(yè)能庫下載以人為本持續(xù)發(fā)展。“領(lǐng)導(dǎo)”是指通過一種非強制性的方式方法去引導(dǎo)、激發(fā)一個群體的人們朝著某個方向、目標(biāo)努力的過程。資料來源：約翰·科特《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》導(dǎo)式的管理理念要使管理工作逐漸成為一項釋放資料來源：約翰112上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員其他部門相關(guān)人員組織內(nèi)其他平行單位主管傳統(tǒng)的垂直管理中主管的中間角色

上傳下達(dá)的垂直管理上級主管直接與間接其他部門組織內(nèi)其他平行單位主管傳統(tǒng)的垂直管113高階主管中階主管基層主管傳統(tǒng)的主管人員工作領(lǐng)導(dǎo)的工作管理的工作專業(yè)的工作層級拿方向抓細(xì)節(jié)干實事高階主管中階主管基層主管傳統(tǒng)的主管人員工作領(lǐng)導(dǎo)的工作管理的114上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員其他部門相關(guān)人員組織內(nèi)其他平行單位主管主管須重新定位在組織中的角色

主管人員是組織的核心組織外服務(wù)對象相關(guān)單位有關(guān)機關(guān)社會社區(qū)上級主管直接與間接其他部門組織內(nèi)其他平行單位主管主管須重新定115上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員其他部門相關(guān)人員組織內(nèi)其他平行單位主管主管人員是組織的核心組織外服務(wù)對象相關(guān)單位有關(guān)機關(guān)社會社區(qū)中階主管角色的復(fù)雜性和涉及面主管要承上啟下、左右逢源、聯(lián)通內(nèi)外、整合各方關(guān)系才能成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量上級主管直接與間接其他部門組織內(nèi)其他平行單位主管主管人員是組116主管人員是組織的核心上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員外部客戶相關(guān)單位如何定位中階主管的多重角色？

其他平行部門同仁主管人員是上級主管直接與間接外部客戶相關(guān)單位如何定位中階主管117主管人員是組織的核心上級主管與所屬部門直接與間接指揮人員外部客戶相關(guān)單位生產(chǎn)者中階主管的多重角色其他平行單位同仁輔佐者協(xié)調(diào)者經(jīng)紀(jì)人合作者創(chuàng)新者領(lǐng)航者教練主管人員是上級主管直接與間接外部客戶生產(chǎn)者中階主管的多重角色118這是使組織在變革和發(fā)展中獲得新生和可持續(xù)性須具備

的重要概念。確立從中階領(lǐng)導(dǎo)的組織發(fā)展模式這是使組織在變革和發(fā)展中獲得新生和可持續(xù)性須具備

的重要概念119從中階領(lǐng)導(dǎo)模式意味著主管人員必須具有承上啟下、繼往開來的能力；必須能根據(jù)組織的愿景目標(biāo)、價值觀念與核心能力來領(lǐng)導(dǎo)，成為組織持續(xù)發(fā)展的中堅力量。從中階領(lǐng)導(dǎo)模式意味著主管人員必須具有承上啟下、120根據(jù)組織的愿景、目標(biāo)和價值觀而非權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)的個人核心能力；將組織的愿景目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為組織成員行動步驟的人際面核心能力；通過團隊合作有效運用組織的資源達(dá)成目標(biāo)的組織面的核心能力。主管應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)式管理的執(zhí)行力根據(jù)組織的愿景、目標(biāo)和價值觀而非權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)的個人核心能力；主121與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員

角色的重新定位；主管人員須勝任團隊運作和有效

管理的雙循環(huán)職責(zé)；主管人員須強化人際面領(lǐng)導(dǎo)力；主管人員須提升自我的領(lǐng)導(dǎo)力與您探討和分享企業(yè)管理范式的改變及主管人員122現(xiàn)代組織取得成功的方法75－80％靠領(lǐng)導(dǎo)20－25％靠管理管理大師約翰·科特現(xiàn)代組織取得成功的方法管理大師約翰·科特123主管人員須以

雙循環(huán)職責(zé)以愿景和目標(biāo)整合團隊增強內(nèi)聚力形成團體動力執(zhí)行

調(diào)整行動檢討行動計劃在變革中帶動團隊團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有效管理職責(zé)為組織贏得持續(xù)發(fā)展的雙贏結(jié)果主管人員須以

雙循環(huán)職責(zé)以愿景和目標(biāo)增強內(nèi)聚力執(zhí)行調(diào)整行動124主管人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以愿景和目標(biāo)整合團隊增強內(nèi)聚力形成團體動力在變革中帶動團隊釋放成員活力形成團隊合力行動計劃動力和方向活性化能力協(xié)同和協(xié)作群策群力主管人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以愿景和目標(biāo)增強內(nèi)聚力在變革中釋放成員活力125執(zhí)行Do

調(diào)整行動Action檢討Check有效理事主管人員的管理職責(zé)行動計劃Plan計劃經(jīng)檢討調(diào)整達(dá)成目標(biāo)執(zhí)行調(diào)整行動Action檢討有效理事主管人員的管理職責(zé)行126

從大雁飛行理論看合力促進的群體效能CellOperationPromotion從大雁飛行理論CellOperation127如果只用自己的翅膀飛行，沒有一只野雁能飛得太高！一個雁群每年可以飛行幾萬英里，甚至一天之內(nèi)就能飛越幾百英里的距離。這是生物世界的一大奇觀。而它們是靠隨時不斷的互相鼓舞來創(chuàng)造這一奇跡的。如果只用自己的翅膀飛行，沒有一只野雁能飛得太高！一個雁群每年128啟示CellOperation當(dāng)每一只大雁拍打翅膀時，其他的大雁都隨之跟進，這使它們能借著Ｖ字隊形，增加71%的飛行距離。1V字隊形意味著什么－共同的目標(biāo)，同行的動力與擁有相同目標(biāo)的人同行能更快速、更容易到達(dá)目的地的原因，在于彼此之間能互相支撐和推動啟示CellOperation當(dāng)每一只大雁拍打翅膀時，其他129啟示CellOperation當(dāng)一只大雁離開隊伍獨行時，立刻感到獨自飛行的困難和阻力，因此會迅速趕上隊伍，再次獲得集體飛行的優(yōu)勢。2獨立必要，但獨行困難，互賴是同行的基礎(chǔ)如果我們也擁有大雁一樣的感覺就會獨立而不獨行，追隨那些與我們走同一條路的領(lǐng)路人。啟示CellOperation當(dāng)一只大雁離開隊伍獨行時，立130啟示CellOperation如果有一只雁生病或受傷時，立刻會有其它兩只雁從隊伍中飛下來協(xié)助保護它,直到它康復(fù)或死亡為止，然后它們自己組成隊伍繼續(xù)結(jié)伴而行,努力趕上原來的雁群。3有相互的接納和支撐才能同舟共濟共同發(fā)展如果我們象大雁那樣相互扶持，不論在困難時刻或順利的時候…我們將同舟共濟共同發(fā)展。啟示CellOperation如果有一只雁生病或受傷時，立131啟示CellOperation當(dāng)領(lǐng)隊的大雁疲倦時，它會退到側(cè)翼和后面，由其它的大雁則接替它的位置。

4責(zé)任的分擔(dān)，可以使群體釋放出更大的能量輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要和明智的,這對人或大雁都是一樣的。啟示CellOperation當(dāng)領(lǐng)隊的大雁疲倦時，它會退到132啟示CellOperation雁群飛行時，后面的大雁會利用叫聲使前面的同伴繼續(xù)努力并保持隊伍整體的速度,它們傳達(dá)的信息不是噓聲和埋怨而是鼓勵。5追求集體的結(jié)果才能建立起互賴的真誠關(guān)系如果我們我們像大雁一樣了解真誠關(guān)系的意義，就會把追求集體的結(jié)果放在自我的地位和利益之上。啟示CellOperation雁群飛行時，后面的大雁會利用133雁群的啟示？同向而動：所有雁往同一方向展翅才有優(yōu)勢。同步行動：每一只雁都獨立飛行才不會相撞。真誠互動：彼此真誠信賴才能產(chǎn)生群體力量。雁群的啟示？同向而動：134傳統(tǒng)組織的管理職責(zé)可以取得完成指令的工作績效：近期的單一成果，沒有持續(xù)性。緩慢改變的環(huán)境通過管理者指令發(fā)揮單個成員的作用部屬A部屬C部屬B傳統(tǒng)組織的管理職責(zé)可以取得完成指令的工作績效：緩慢改變的環(huán)境135現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)可以取得團隊協(xié)作的工作績效：長期的雙贏成果，有可持續(xù)性。迅速改變的環(huán)境部屬A部屬B部屬C通過成員的內(nèi)在協(xié)作發(fā)揮1＋1>2的整體效應(yīng)現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)可以取得團隊協(xié)作的工作績效：迅速改變的環(huán)境136以愿景描繪與目標(biāo)整合團隊－同行的動力和方向主管人員的團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以愿景描繪與目標(biāo)整合團隊主管人員的團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)137以愿景與目標(biāo)整合團隊以愿景描繪激發(fā)人的動力，以目標(biāo)引導(dǎo)人的工作方向，將上級賦予的工作任務(wù)轉(zhuǎn)化成為組織成員的行動步驟。以愿景與目標(biāo)整合團隊以愿景描繪激發(fā)人的動力，138請從教學(xué)片中思考愿景的力量和作用何謂愿景？與夢想有何不同感受愿景的力量和作用如何建立強而有力的愿景感受讓海星回歸大海的年輕人請從教學(xué)片中何謂愿景？與夢想有何不同139愿景的力量和作用愿景是引發(fā)積極行動力的愿望；愿景不是夢想，是志愿；愿景的作用是把夢想轉(zhuǎn)化成一股

強大的力量；愿景是將現(xiàn)實和未來的空間聯(lián)系

起來的意志力。愿景的力量和作用愿景是引發(fā)積極行動力的愿望；140如何建立強而有力的愿景？建立強有力愿景的主導(dǎo)因素：－從領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展而來；－得到成員的認(rèn)同成為團體的愿景；－愿景要全面詳盡使每個人清楚自己扮演的角色，知道如何作出貢獻；－愿景要有積極推動性作用。如何建立強而有力的愿景？建立強有力愿景的主導(dǎo)因素：141只有愿景沒有行動它只是夢想有行動沒有愿景這是浪費時間有愿景又有行動可以改變世界找出自己的海星才能創(chuàng)造美好的未來感受：讓海星回歸大海的年輕人只有愿景沒有行動它只是夢想找出自己的海星才能創(chuàng)造美好的未來感142當(dāng)今時代，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們最重要的任務(wù)：就是描繪組織的愿景，揭示組織的理念，以極大的勇氣和熱忱將機會轉(zhuǎn)換為事業(yè)化的構(gòu)想，帶動全員實現(xiàn)，確保組織發(fā)展的活力。當(dāng)今時代，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們143制定愿景不是計劃未來