某集團(tuán)管控咨詢需求說明課件

關(guān)于陸家嘴集團(tuán)管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月1關(guān)于陸家嘴集團(tuán)管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月1一、關(guān)于通和咨詢2一、關(guān)于通和咨詢2上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具有八年以上發(fā)展歷史的本土咨詢公司，主要面向成長與變革中的中國企業(yè)，提供專業(yè)化的管理咨詢服務(wù)。公司總部位于上海浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，下設(shè)企業(yè)研究中心、管理研發(fā)中心，并在江蘇、山東設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，公司目前擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司是上海市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長單位、上海市咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)管理咨詢委員會(huì)副主任委員單位，在業(yè)內(nèi)享有較高影響。上世紀(jì)90年代以來，公司依托成熟的咨詢團(tuán)隊(duì)、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的服務(wù)理念、準(zhǔn)確的市場定位，先后為上海、北京、山東、江蘇、浙江等近數(shù)十個(gè)省市，百余家企事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一系列涉及發(fā)展戰(zhàn)略、管理變革、企業(yè)文化、資產(chǎn)重組、企業(yè)改制等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)，其效應(yīng)為各方廣泛認(rèn)可，成為中國新興的管理咨詢行業(yè)中的一支重要力量，連續(xù)獲得2003年度、2004年度、2005年度上海浦東優(yōu)秀管理咨詢公司、2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司、2007年全國十大“值得客戶信任的管理咨詢機(jī)構(gòu)”等稱號。公司使命：用最出色的專業(yè)服務(wù)，幫助成長與變革中的中國企業(yè)提升能力、創(chuàng)造價(jià)值。公司目標(biāo)：成為本土管理咨詢業(yè)中最具吸引力的領(lǐng)先企業(yè)。主流業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、人力資源、企業(yè)改制重組、收購兼并、財(cái)務(wù)管理等。3上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具通和咨詢團(tuán)隊(duì)公司采用國際通行的合伙人制度，實(shí)施“智力資本優(yōu)先”的基本策略，聚集起一批學(xué)有專長、術(shù)有專攻并且具有寬闊視野和管理智慧的咨詢顧問，構(gòu)建了一支專業(yè)互補(bǔ)、背景多元的復(fù)合型咨詢團(tuán)隊(duì)，目前，公司擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司咨詢顧問均有著名高等學(xué)府的教育背景，大多具有博士、碩士學(xué)位或高級職稱。來自不同專業(yè)（經(jīng)濟(jì)、金融、工商管理、法律、會(huì)計(jì)、投資以及理工科等）的組合優(yōu)勢為我們滿足客戶多元化的咨詢需求提供了保障。公司咨詢顧問們不僅具備系統(tǒng)的專業(yè)管理知識和扎實(shí)的理論功底，還有豐富的來自企業(yè)管理第一線的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這些都為我們與客戶更好地達(dá)成共識、贏得認(rèn)同提供了便利。公司下設(shè)現(xiàn)代管理研究中心，成立有專家委員會(huì)和再咨詢委員會(huì)，匯集了經(jīng)濟(jì)管理理論界的專家學(xué)者和具有豐富企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，成為公司重要的智囊機(jī)構(gòu)。4通和咨詢團(tuán)隊(duì)公司采用國際通行的合伙人制度，實(shí)施“智力資本優(yōu)先2003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2004年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005上海實(shí)力企業(yè)2005年度上海市優(yōu)秀管理咨詢案例2005年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司2007年中國十大值得客戶信任的管理咨詢機(jī)構(gòu)通和榮譽(yù)經(jīng)過多年發(fā)展，通和咨詢在業(yè)內(nèi)獲得了良好得聲譽(yù)及客戶贊揚(yáng)。公司最近幾年取得的部分榮譽(yù)：52003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)通和榮譽(yù)經(jīng)通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身的服務(wù)特色：主要服務(wù)于各子行業(yè)的領(lǐng)先者。我們的客戶基本上是所在細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先者，具有良好的成長性。以?？蛻魹橹鳌Ｎ覀兛蛻糁杏?0%以上是老客戶，最長的服務(wù)了八年多，一般也都在三年以上。注重聯(lián)盟建設(shè)。公司不僅注重自身主要業(yè)務(wù)（收購兼并與企業(yè)變革管理）發(fā)展，同時(shí)也與包括IT企業(yè)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、投行、基金公司、等相關(guān)中介、智力機(jī)構(gòu)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以求能為客戶提供更好的服務(wù)。注重方案落地。通和咨詢過程中不僅注重方案的可操作性，同時(shí)也注意到IT系統(tǒng)在咨詢方案落地過程中的重要作用，通和與協(xié)達(dá)軟件的合作即基于此。6通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上市公司、航空服務(wù)業(yè)）上海浦東金橋(集團(tuán))有限公司（國有企業(yè)集團(tuán)、土地開發(fā)行業(yè)）上海浦東張江高科技園區(qū)（國有企業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)）上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司（國有上市公司、公用事業(yè)行業(yè)）上海復(fù)華科技股份有限公司（國有上市公司、高科技產(chǎn)業(yè)）上海第一五金商店（國有企業(yè)、商業(yè)流通業(yè)）上海久聯(lián)集團(tuán)有限公司（國有企業(yè)、金融服務(wù)業(yè)）南昌齊洛瓦電器集團(tuán)總公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）江西贛南電力實(shí)業(yè)總公司（國有企業(yè)、電力服務(wù)業(yè)）石家莊燃料總公司（國有企業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)）石家莊第一橡膠股份有限公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）上海久隆電力集團(tuán)有限公司（國有控股企業(yè)、電力服務(wù)行業(yè)）江西省中醫(yī)院（國有事業(yè)單位、醫(yī)療服務(wù)業(yè)）"東方綠舟"上海市青少年活動(dòng)基地（國有事業(yè)單位、旅游服務(wù)業(yè)）上海環(huán)境工程設(shè)計(jì)科學(xué)研究院（國有事業(yè)單位、科研機(jī)構(gòu)）中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院茶葉研究所（國有事業(yè)單位、科研機(jī)構(gòu)）正和集團(tuán)股份有限公司（國有控股企業(yè)、石油化工行業(yè)）上海真和工程建設(shè)有限公司（民營企業(yè)、石化工程建設(shè)）上海歐亞合成材料有限公司（民營高科技企業(yè)、化工行業(yè)）山東勝通集團(tuán)股份有限公司（股份制企業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)）山東華泰紙業(yè)股份有限公司（上市公司、造紙業(yè)）山東魯星建筑工程有限公司（民營企業(yè)、建筑二級）上海東渡置業(yè)集團(tuán)有限公司（民營企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）山東天華實(shí)業(yè)有限公司（民營企業(yè)、建筑、制造業(yè)）上海森林特種鋼門有限公司（民營企業(yè)、制造業(yè)）江蘇中丹集團(tuán)股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江南方涂料工業(yè)有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江聯(lián)化股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）溫州瑞氣空分設(shè)備有限公司（民營企業(yè)、機(jī)械制造行業(yè)）北京東海國信投資有限公司（民營企業(yè)、投資與房地產(chǎn)行業(yè)）山東金宇集團(tuán)（民營企業(yè)集團(tuán)建筑一級資質(zhì)）香港瑞安地產(chǎn)公司（外資企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）香港旭日集團(tuán)（外資企業(yè)、紡織行業(yè)）法國希特普中國公司（外資企業(yè)、制造業(yè)）東營渤海房地產(chǎn)有限公司（中外合資、房地產(chǎn)行業(yè)）7通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理組織管控體系構(gòu)建、管理制度與流程設(shè)計(jì)、公司治理母子公司管控、管理制度與流程設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理公司治理、組織體系構(gòu)建、高管層激勵(lì)與考核體系設(shè)計(jì)組織管控體系構(gòu)建、人力資源管理服務(wù)領(lǐng)域或方式石油化工山東正和集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)上海香港瑞安地產(chǎn)公司房產(chǎn)開發(fā)溫州溫州冶金房地產(chǎn)開發(fā)公司造紙、化工山東華泰集團(tuán)機(jī)械制造浙江溫州上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司精細(xì)化工浙江黃巖上海浦東金橋(集團(tuán))有限公司行業(yè)地區(qū)客戶名稱時(shí)間通和近年來開展的部分咨詢項(xiàng)目（與本次咨詢意向相關(guān)）8戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理組織管控體系構(gòu)二、通和咨詢關(guān)于本次項(xiàng)目的理解及基本思路9二、通和咨詢關(guān)于本次項(xiàng)目的理解及基本思路9陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)展，陸家嘴集團(tuán)正在謀求從土地一級開發(fā)商向商用物業(yè)經(jīng)營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)管理提出更高要求，企業(yè)因時(shí)而變，管理模式確定由統(tǒng)一集團(tuán)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆運(yùn)營，對企業(yè)管理特別是集團(tuán)管控能力提出新的要求。10陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行要推動(dòng)集團(tuán)高效運(yùn)作，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)及管理流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與支持，健全集團(tuán)組織管控體系。陸家嘴集團(tuán)管控體系的基本框架11經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架應(yīng)建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)組織定位組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制流程管控系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略陸家嘴集團(tuán)管控體系的基本思路12應(yīng)建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核三、通和認(rèn)為本次項(xiàng)目中可能的難點(diǎn)及應(yīng)對13三、通和認(rèn)為本次項(xiàng)目中可能的難點(diǎn)及應(yīng)對13如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運(yùn)營中心既能發(fā)揮自主性，又能受集團(tuán)有效掌控的目標(biāo)？有效的集團(tuán)管控模式，集團(tuán)與下屬單位的明確分工有效組織體系，包括部門設(shè)置、職能、職責(zé)的明確規(guī)范的制度及流程體系配合有效的績效考核信息技術(shù)的正確運(yùn)用陸家嘴集團(tuán)管控體系項(xiàng)目的難點(diǎn)及應(yīng)對有效應(yīng)對：14如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運(yùn)營中心既陸家嘴集團(tuán)管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實(shí)行分權(quán)管理，把該下放的權(quán)利堅(jiān)決下放規(guī)范母子公司關(guān)系，明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進(jìn)控制手段，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制15陸家嘴集團(tuán)管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例）16集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評價(jià)、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失敗；加強(qiáng)投資后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值17具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提陸家嘴集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)18陸家嘴集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)總部和分（子）公司需要發(fā)展的核心能力集團(tuán)總部能力發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力分子公司能力發(fā)展重點(diǎn)技術(shù)研發(fā)能力生產(chǎn)運(yùn)作能力市場競爭能力企業(yè)管理能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力19根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)總部和分（子）公司需要發(fā)展的集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財(cái)務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職能：

核心職能：核心職能：經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)確定總部的定位20集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財(cái)務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職根據(jù)下屬單位（各運(yùn)營中心）重點(diǎn)發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下屬單位定位經(jīng)營生產(chǎn)研發(fā)核心職能：核心職能：

核心職能：其它貿(mào)易核心職能：核心職能：21根據(jù)下屬單位（各運(yùn)營中心）重點(diǎn)發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下梳理陸家嘴集團(tuán)與各運(yùn)營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計(jì)管理責(zé)權(quán)劃分其他責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分是建立管控體系的基礎(chǔ)。22梳理陸家嘴集團(tuán)與各運(yùn)營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計(jì)責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營層面業(yè)務(wù)層面愿景與使命發(fā)展規(guī)劃投融資管理法人治理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略性資源管理審計(jì)企業(yè)文化分子公司管控資本管理其它年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)管理預(yù)算管理公共關(guān)系品牌管理其它營銷生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)量服務(wù)物流其它職能層面操作層面其它人力資源行政后勤財(cái)務(wù)管理信息管理法務(wù)管理其它操作規(guī)程操作標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范行為規(guī)范其它具有行業(yè)特點(diǎn)的其它相關(guān)制度制度體系建設(shè)的基本內(nèi)容23責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營流程調(diào)整及優(yōu)化設(shè)計(jì)流程并實(shí)施明細(xì)設(shè)計(jì)及優(yōu)化流程范圍界定流程和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)桿調(diào)研體系信息收集分析調(diào)研結(jié)果繪制分析現(xiàn)有流程流程設(shè)計(jì)的基本步驟24流程調(diào)整設(shè)計(jì)流程明細(xì)設(shè)計(jì)及優(yōu)化流程范圍界定流程設(shè)計(jì)標(biāo)桿信息收消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合流程任務(wù)自動(dòng)化增加環(huán)節(jié)簡化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)過量生產(chǎn)活動(dòng)等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)加工重復(fù)活動(dòng)反復(fù)檢查跨部門協(xié)調(diào)過量庫存同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式臟、累、險(xiǎn)、乏味的工作數(shù)據(jù)采集與傳輸過于專業(yè)分工的程序數(shù)據(jù)分析用于規(guī)比風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整從流程環(huán)節(jié)提高運(yùn)營效率的基本方法25消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合流程任務(wù)自動(dòng)化增加環(huán)節(jié)簡化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)管理咨詢方案與IT軟件的結(jié)合，將能有效提高咨詢方案的執(zhí)行效果咨詢方案執(zhí)行中可能的問題：咨詢方案缺乏合適的載體，客戶無從應(yīng)對；企業(yè)的執(zhí)行力不夠，導(dǎo)致方案落地走樣；…………合適的IT軟件可以幫助企業(yè)將管理咨詢方案進(jìn)行固化，有助于對方案實(shí)施過程的考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正問題，快速提高企業(yè)的執(zhí)行能力。26管理咨詢方案與IT軟件的結(jié)合，將能有效提高咨詢方案的執(zhí)行效果四、本次咨詢項(xiàng)目內(nèi)容、費(fèi)用預(yù)算27四、本次咨詢項(xiàng)目內(nèi)容、費(fèi)用預(yù)算27第二階段集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)第三階段組織管理體系設(shè)計(jì)第一階段企業(yè)診斷步驟輔助實(shí)施主要成果《陸家嘴集團(tuán)管控調(diào)研報(bào)告》《陸家嘴集團(tuán)管控體系咨詢報(bào)告》通過培訓(xùn)、宣講等形式進(jìn)行輔助實(shí)施，注重與IT公司協(xié)作，協(xié)助IT系統(tǒng)成功部署《陸家嘴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案》《陸家嘴集團(tuán)主要管理制度與核心業(yè)務(wù)流程》項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程與成果28第二階段第三階段第一階段步驟輔助實(shí)施主要成果《陸家嘴集團(tuán)管控費(fèi)用測算方式1、項(xiàng)目費(fèi)用包括三部分：一是咨詢費(fèi)用：根據(jù)工作日和顧問人數(shù)確定。根據(jù)本公司各級咨詢顧問的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及本項(xiàng)目組人員的配備結(jié)構(gòu)，本項(xiàng)目平均收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為2500元/人天；二是管理費(fèi)用：按咨詢費(fèi)用金額的10%計(jì)算；三是稅金：按照上述兩項(xiàng)金額總和的6%計(jì)算。2、按照咨詢行業(yè)慣例，項(xiàng)目過程中發(fā)生的差旅費(fèi)（包括外埠交通費(fèi)、食宿費(fèi)等）以及可能發(fā)生的預(yù)算外的第三方委托費(fèi)和酬金由客戶承擔(dān)。3、本項(xiàng)目的專題咨詢時(shí)間安排為14周。為保證咨詢效果和項(xiàng)目質(zhì)量，咨詢公司至少需要投入4名咨詢顧問：項(xiàng)目經(jīng)理1名、咨詢顧問3名，合計(jì)至少需要160人天。29費(fèi)用測算方式1、項(xiàng)目費(fèi)用包括三部分：29項(xiàng)目費(fèi)用測算科目費(fèi)用匡算備注說明咨詢費(fèi)用￥450,000.002500元/人天×180人天=450,000.00元合計(jì)￥450,000.00備注按照咨詢行業(yè)慣例，項(xiàng)目過程中發(fā)生的差旅費(fèi)（包括外埠交通費(fèi)、食宿費(fèi)等）以及可能發(fā)生的預(yù)算外的第三方委托費(fèi)和酬金由客戶承擔(dān)。

根據(jù)本項(xiàng)目的內(nèi)容，預(yù)計(jì)專項(xiàng)咨詢服務(wù)階段，項(xiàng)目總工作量為：各類咨詢?nèi)藛T累計(jì)的有效工作時(shí)間180人天；。據(jù)此測算，本此咨詢項(xiàng)目專項(xiàng)咨詢服務(wù)階段費(fèi)用取整為人民幣肆拾伍萬元整（450,000.00）。具體測算如下：30項(xiàng)目費(fèi)用測算科目費(fèi)用匡算備注說明咨詢費(fèi)用￥450,000.客戶的成功，我們的成功！謝謝31客戶的成功，我們的成功！謝謝31關(guān)于陸家嘴集團(tuán)管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月32關(guān)于陸家嘴集團(tuán)管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月1一、關(guān)于通和咨詢33一、關(guān)于通和咨詢2上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具有八年以上發(fā)展歷史的本土咨詢公司，主要面向成長與變革中的中國企業(yè)，提供專業(yè)化的管理咨詢服務(wù)。公司總部位于上海浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，下設(shè)企業(yè)研究中心、管理研發(fā)中心，并在江蘇、山東設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，公司目前擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司是上海市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長單位、上海市咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)管理咨詢委員會(huì)副主任委員單位，在業(yè)內(nèi)享有較高影響。上世紀(jì)90年代以來，公司依托成熟的咨詢團(tuán)隊(duì)、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的服務(wù)理念、準(zhǔn)確的市場定位，先后為上海、北京、山東、江蘇、浙江等近數(shù)十個(gè)省市，百余家企事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一系列涉及發(fā)展戰(zhàn)略、管理變革、企業(yè)文化、資產(chǎn)重組、企業(yè)改制等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)，其效應(yīng)為各方廣泛認(rèn)可，成為中國新興的管理咨詢行業(yè)中的一支重要力量，連續(xù)獲得2003年度、2004年度、2005年度上海浦東優(yōu)秀管理咨詢公司、2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司、2007年全國十大“值得客戶信任的管理咨詢機(jī)構(gòu)”等稱號。公司使命：用最出色的專業(yè)服務(wù)，幫助成長與變革中的中國企業(yè)提升能力、創(chuàng)造價(jià)值。公司目標(biāo)：成為本土管理咨詢業(yè)中最具吸引力的領(lǐng)先企業(yè)。主流業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、人力資源、企業(yè)改制重組、收購兼并、財(cái)務(wù)管理等。34上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具通和咨詢團(tuán)隊(duì)公司采用國際通行的合伙人制度，實(shí)施“智力資本優(yōu)先”的基本策略，聚集起一批學(xué)有專長、術(shù)有專攻并且具有寬闊視野和管理智慧的咨詢顧問，構(gòu)建了一支專業(yè)互補(bǔ)、背景多元的復(fù)合型咨詢團(tuán)隊(duì)，目前，公司擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司咨詢顧問均有著名高等學(xué)府的教育背景，大多具有博士、碩士學(xué)位或高級職稱。來自不同專業(yè)（經(jīng)濟(jì)、金融、工商管理、法律、會(huì)計(jì)、投資以及理工科等）的組合優(yōu)勢為我們滿足客戶多元化的咨詢需求提供了保障。公司咨詢顧問們不僅具備系統(tǒng)的專業(yè)管理知識和扎實(shí)的理論功底，還有豐富的來自企業(yè)管理第一線的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這些都為我們與客戶更好地達(dá)成共識、贏得認(rèn)同提供了便利。公司下設(shè)現(xiàn)代管理研究中心，成立有專家委員會(huì)和再咨詢委員會(huì)，匯集了經(jīng)濟(jì)管理理論界的專家學(xué)者和具有豐富企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，成為公司重要的智囊機(jī)構(gòu)。35通和咨詢團(tuán)隊(duì)公司采用國際通行的合伙人制度，實(shí)施“智力資本優(yōu)先2003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2004年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005上海實(shí)力企業(yè)2005年度上海市優(yōu)秀管理咨詢案例2005年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司2007年中國十大值得客戶信任的管理咨詢機(jī)構(gòu)通和榮譽(yù)經(jīng)過多年發(fā)展，通和咨詢在業(yè)內(nèi)獲得了良好得聲譽(yù)及客戶贊揚(yáng)。公司最近幾年取得的部分榮譽(yù)：362003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)通和榮譽(yù)經(jīng)通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身的服務(wù)特色：主要服務(wù)于各子行業(yè)的領(lǐng)先者。我們的客戶基本上是所在細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先者，具有良好的成長性。以?？蛻魹橹鳌Ｎ覀兛蛻糁杏?0%以上是老客戶，最長的服務(wù)了八年多，一般也都在三年以上。注重聯(lián)盟建設(shè)。公司不僅注重自身主要業(yè)務(wù)（收購兼并與企業(yè)變革管理）發(fā)展，同時(shí)也與包括IT企業(yè)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、投行、基金公司、等相關(guān)中介、智力機(jī)構(gòu)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以求能為客戶提供更好的服務(wù)。注重方案落地。通和咨詢過程中不僅注重方案的可操作性，同時(shí)也注意到IT系統(tǒng)在咨詢方案落地過程中的重要作用，通和與協(xié)達(dá)軟件的合作即基于此。37通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上市公司、航空服務(wù)業(yè)）上海浦東金橋(集團(tuán))有限公司（國有企業(yè)集團(tuán)、土地開發(fā)行業(yè)）上海浦東張江高科技園區(qū)（國有企業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)）上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司（國有上市公司、公用事業(yè)行業(yè)）上海復(fù)華科技股份有限公司（國有上市公司、高科技產(chǎn)業(yè)）上海第一五金商店（國有企業(yè)、商業(yè)流通業(yè)）上海久聯(lián)集團(tuán)有限公司（國有企業(yè)、金融服務(wù)業(yè)）南昌齊洛瓦電器集團(tuán)總公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）江西贛南電力實(shí)業(yè)總公司（國有企業(yè)、電力服務(wù)業(yè)）石家莊燃料總公司（國有企業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)）石家莊第一橡膠股份有限公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）上海久隆電力集團(tuán)有限公司（國有控股企業(yè)、電力服務(wù)行業(yè)）江西省中醫(yī)院（國有事業(yè)單位、醫(yī)療服務(wù)業(yè)）"東方綠舟"上海市青少年活動(dòng)基地（國有事業(yè)單位、旅游服務(wù)業(yè)）上海環(huán)境工程設(shè)計(jì)科學(xué)研究院（國有事業(yè)單位、科研機(jī)構(gòu)）中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院茶葉研究所（國有事業(yè)單位、科研機(jī)構(gòu)）正和集團(tuán)股份有限公司（國有控股企業(yè)、石油化工行業(yè)）上海真和工程建設(shè)有限公司（民營企業(yè)、石化工程建設(shè)）上海歐亞合成材料有限公司（民營高科技企業(yè)、化工行業(yè)）山東勝通集團(tuán)股份有限公司（股份制企業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)）山東華泰紙業(yè)股份有限公司（上市公司、造紙業(yè)）山東魯星建筑工程有限公司（民營企業(yè)、建筑二級）上海東渡置業(yè)集團(tuán)有限公司（民營企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）山東天華實(shí)業(yè)有限公司（民營企業(yè)、建筑、制造業(yè)）上海森林特種鋼門有限公司（民營企業(yè)、制造業(yè)）江蘇中丹集團(tuán)股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江南方涂料工業(yè)有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江聯(lián)化股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）溫州瑞氣空分設(shè)備有限公司（民營企業(yè)、機(jī)械制造行業(yè)）北京東海國信投資有限公司（民營企業(yè)、投資與房地產(chǎn)行業(yè)）山東金宇集團(tuán)（民營企業(yè)集團(tuán)建筑一級資質(zhì)）香港瑞安地產(chǎn)公司（外資企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）香港旭日集團(tuán)（外資企業(yè)、紡織行業(yè)）法國希特普中國公司（外資企業(yè)、制造業(yè)）東營渤海房地產(chǎn)有限公司（中外合資、房地產(chǎn)行業(yè)）38通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理組織管控體系構(gòu)建、管理制度與流程設(shè)計(jì)、公司治理母子公司管控、管理制度與流程設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理公司治理、組織體系構(gòu)建、高管層激勵(lì)與考核體系設(shè)計(jì)組織管控體系構(gòu)建、人力資源管理服務(wù)領(lǐng)域或方式石油化工山東正和集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)上海香港瑞安地產(chǎn)公司房產(chǎn)開發(fā)溫州溫州冶金房地產(chǎn)開發(fā)公司造紙、化工山東華泰集團(tuán)機(jī)械制造浙江溫州上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司精細(xì)化工浙江黃巖上海浦東金橋(集團(tuán))有限公司行業(yè)地區(qū)客戶名稱時(shí)間通和近年來開展的部分咨詢項(xiàng)目（與本次咨詢意向相關(guān)）39戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理組織管控體系構(gòu)二、通和咨詢關(guān)于本次項(xiàng)目的理解及基本思路40二、通和咨詢關(guān)于本次項(xiàng)目的理解及基本思路9陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)展，陸家嘴集團(tuán)正在謀求從土地一級開發(fā)商向商用物業(yè)經(jīng)營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)管理提出更高要求，企業(yè)因時(shí)而變，管理模式確定由統(tǒng)一集團(tuán)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆運(yùn)營，對企業(yè)管理特別是集團(tuán)管控能力提出新的要求。41陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行要推動(dòng)集團(tuán)高效運(yùn)作，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)及管理流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與支持，健全集團(tuán)組織管控體系。陸家嘴集團(tuán)管控體系的基本框架42經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架應(yīng)建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)組織定位組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制流程管控系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略陸家嘴集團(tuán)管控體系的基本思路43應(yīng)建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核三、通和認(rèn)為本次項(xiàng)目中可能的難點(diǎn)及應(yīng)對44三、通和認(rèn)為本次項(xiàng)目中可能的難點(diǎn)及應(yīng)對13如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運(yùn)營中心既能發(fā)揮自主性，又能受集團(tuán)有效掌控的目標(biāo)？有效的集團(tuán)管控模式，集團(tuán)與下屬單位的明確分工有效組織體系，包括部門設(shè)置、職能、職責(zé)的明確規(guī)范的制度及流程體系配合有效的績效考核信息技術(shù)的正確運(yùn)用陸家嘴集團(tuán)管控體系項(xiàng)目的難點(diǎn)及應(yīng)對有效應(yīng)對：45如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運(yùn)營中心既陸家嘴集團(tuán)管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實(shí)行分權(quán)管理，把該下放的權(quán)利堅(jiān)決下放規(guī)范母子公司關(guān)系，明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進(jìn)控制手段，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制46陸家嘴集團(tuán)管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例）47集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評價(jià)、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失?。患訌?qiáng)投資后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值48具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提陸家嘴集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)49陸家嘴集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)總部和分（子）公司需要發(fā)展的核心能力集團(tuán)總部能力發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力分子公司能力發(fā)展重點(diǎn)技術(shù)研發(fā)能力生產(chǎn)運(yùn)作能力市場競爭能力企業(yè)管理能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力50根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)總部和分（子）公司需要發(fā)展的集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財(cái)務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職能：

核心職能：核心職能：經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)確定總部的定位51集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財(cái)務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職根據(jù)下屬單位（各運(yùn)營中心）重點(diǎn)發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下屬單位定位經(jīng)營生產(chǎn)研發(fā)核心職能：核心職能：

核心職能：其它貿(mào)易核心職能：核心職能：52根據(jù)下屬單位（各運(yùn)營中心）重點(diǎn)發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下梳理陸家嘴集團(tuán)與各運(yùn)營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計(jì)管理責(zé)權(quán)劃分其他責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分是建立管控體系的基礎(chǔ)。53梳理陸家嘴集團(tuán)與各運(yùn)營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計(jì)責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營層面業(yè)務(wù)層面愿景與使命發(fā)展規(guī)劃投融資管理法人治理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略性資源管理審計(jì)企業(yè)文化分子公司管控資本管理其它年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)管理預(yù)算管理公共關(guān)系品牌管理其它營銷生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)量服務(wù)物流其它職能層面操作層面其它人力資源行政后勤財(cái)務(wù)管理信息管理法務(wù)管理其它操作規(guī)程操作標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范行為規(guī)范其它具有行業(yè)特點(diǎn)的其它相關(guān)制度制度體系建設(shè)的基本內(nèi)容54責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營流程調(diào)整及優(yōu)化設(shè)計(jì)流程并實(shí)施明細(xì)設(shè)計(jì)及優(yōu)化流程范圍界定流程和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)桿調(diào)研體系信息收集分析調(diào)研結(jié)果繪制分析現(xiàn)有流程流程設(shè)計(jì)的基本步驟55