員工績效考核

第九章員工績效考核通過本章的學習，您應(yīng)該掌握以下要點：●什么是員工績效管理和績效評估●我們?yōu)槭裁葱枰M行績效管理●關(guān)鍵績效指標的確定●員工績效管理過程：溝通與反饋●員工績效管理結(jié)果的使用

〇培訓(xùn)是告訴員工如何做，考核是檢驗員工做得如何。

〇沒有考核就沒有管理

〇一個客觀存在的事實：人們不會做你希望的,只會做你考核的。管理語錄

如果你不能測量它，你就不能管理它--羅伯特.卡普蘭管理者必須建立各項衡量的標尺，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。--彼得.德魯克不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度。

—松下幸之助麥肯錫調(diào)查200家高績效公司高管：高績效公司專注于績效提升?？冃Э己耸强冃嵘谋ＷC。測量是考核的代名詞沒有測量就沒有管理績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎(chǔ)因此：日本電氣化學工業(yè)公司（TDK），其磁帶產(chǎn)銷量占日本的70％以上，1984年銷售額近3500億日元，利潤60多億日元，超過三洋、夏普。錄音磁帶占世界銷售量的25％，錄象帶占35％，并且雄心勃勃地將占有率定為60％。成功之道：與社長福次郎的人才考核制度密切相關(guān)。這個制度靠三個支柱：一是通過考核確定工資。建立由勞資雙方對等人數(shù)組成的專門委員會，負責每年二次（2月、10月）對員工能力、績效評價，作為付薪基礎(chǔ)。二是通過考核實現(xiàn)晉升。三是通過考核儲備干部。每年選拔一些有培養(yǎng)前途的人確定為經(jīng)營輔佐人員。依靠考核，TDK快速發(fā)展第一節(jié)績效考核體系基礎(chǔ)1、why?為什么要考核?2、what?考核什么?3、How?怎樣考核？4、who?誰來考核?5、when？何時考核?績效考核中的5Ws一、員工績效水平的差異工作類別高績效與平均績效的差異（％）藍領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險類銷售人員保險銷售人員15172518464297為什么考二、績效評價的目的1、絕大多數(shù)員工都想了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能做得更好。2、甄別高效和低效員工，為組織提供獎懲依據(jù)，確定獎金和晉升。3、建立員工業(yè)績檔案，幫助組織進行人事決策。如晉升、辭退、工資調(diào)整、培訓(xùn)、調(diào)動、招聘等提供依據(jù)。為什么考績效考核的具體應(yīng)用1、人力資源規(guī)劃：規(guī)劃是否成功通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。2、招聘和選擇：如何招到優(yōu)秀員工根據(jù)績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。如：

1）知識

2）經(jīng)驗和技能

3）性格及其他心理品質(zhì)3、人力資源開發(fā)（培訓(xùn)）：為培訓(xùn)提供方向根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。實現(xiàn)：

1）提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；

2）實現(xiàn)適才適所；

3）在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。4、薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整：薪酬依據(jù)績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。如：

1）提薪的標準和提薪的方式；

2）獎金的標準和分配方式；

3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。雷西思公司的董事長年薪是63.5萬美元，而同時美國總統(tǒng)的年薪僅為20萬美元，為此，在開股東大會時，大批的小股東紛紛抱怨他的報酬太高。這時，董事會成員并沒有做任何解釋，而是拿出了一份表格：考核是薪酬發(fā)展的依據(jù)國際電話電報公司雷西思公司平均每股收益率10％20.7％每股收益年增長率3.5％24.1％普通股價格變化-12美元147美元董事長年薪115萬63.5萬同時，董事會告訴股東，國際電話電報公司的董事長這一年的年薪為115萬美元。股東們聽完后，都鴉雀元聲，再也沒有什么話好說了。5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系：公平對待員工公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的管理基礎(chǔ)之上。6、對員工潛在能力的認識：發(fā)現(xiàn)員工潛能員工潛在能力的狀況是預(yù)測員工未來工作績效的重要依據(jù)。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工潛在能力的發(fā)展空間。認識：

1）現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關(guān)；

2）未來績效往往取決于員工的潛在能力。三、有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標準

1.敏感性。能有效區(qū)分高、低績效的員工。2.可靠性。即評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應(yīng)該基本相同。3.準確性。評價內(nèi)容與工作內(nèi)容的相關(guān)性。應(yīng)把工作標準和組織目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，來明確一項工作成敗的界線。4.可接受性。業(yè)績考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。5.實用性?？刂圃u價成本。即評價系統(tǒng)的設(shè)計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用業(yè)績考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。第二節(jié)績效考核體系的設(shè)計據(jù)調(diào)查：約65%的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿；有80%以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。一般事實一、評價者的選擇選擇標準：

1、時間。評價者應(yīng)該有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況。2、能力。評價者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息，并且能夠最小化績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差。3、動力。評價者有動力提供真實的員工業(yè)績評價結(jié)果。考核者的類型：

1、員工的直接上司直接上司熟悉員工工作；有時間觀察員工工作；有能力、有動力評價員工工作。上司是最常見的評價者。其優(yōu)點是：考評可與加薪、獎懲等結(jié)合；有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的思想，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力缺點：如果僅依靠直接上司進行評價，容易出現(xiàn)不公正?？朔椒ǎ阂笊纤镜纳纤緳z查和補充評價者的考核結(jié)果。上級考評。占60%-70%許明是一家超市經(jīng)理，兩個月前，他辭退了原來的業(yè)務(wù)主管，重新提拔了另一個員工趙洪，因為根據(jù)他的觀察，趙洪這個人工作責任強，每周二下午他去店里視察時總是發(fā)現(xiàn)趙洪忙得不亦樂乎，不是在碼發(fā)商品，就是在熱心地解答問題，總之沒有閑過?？善婀值氖牵谮w洪擔任業(yè)務(wù)主管以后，超市的營業(yè)額不升反降，這是怎么回事。許明丈二和尚摸不著頭腦，許明秘書說：“這是趙洪故意做給你看的?！币粋€上司精力有限，對員了解可能會不全面，導(dǎo)致考核偏差。上級眼光不一定準2、員工的同事一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。特別是在員工的工作指派經(jīng)常變動，或者員工的工作場所與主管的工作場所是分離的時候，主管人員通常很難直接觀察到員工的工作情況，如推銷工作，這時就可以通過書面報告方式來了解員工的工作業(yè)績，也可以采用同事評價。同級人員考評。一般控制在10%左右。美國的夸克燕麥公司的宏物食品工廠，員工的績效評價完全是由同事評價來決定。這家公司使用工作團隊方式已經(jīng)有20多年的歷史，所有的晉升和薪酬政策都由工作團隊來決定。同事考評有利于融洽關(guān)系3、員工的下級職員下級職員的評價有助于主管人員的個人發(fā)展，因為下級人員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風格、平息個人矛盾的能力與計劃組織能力。在使用下級評價時，上下級之間的相互信任和開誠布公是非常重要的。其優(yōu)點：能夠幫助上級發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能；能夠達到權(quán)力制衡的目的。其缺點：下級在考評時往往不敢實事求是地表達意見；下級不能真正地重視下屬的意見；下級對上級的工作不是全盤的了解，形成片面的認識。下級評價一般占10%左右美國克萊斯勒公司，管理人員的工作績效是由其下屬匿名評價，評價內(nèi)容包括工作團隊的組織、溝通、產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)風格、計劃和員工的發(fā)展等。被評價的上司在匯總這些匿名的報告以后再與下屬來討論如何改進。一般而言，因下屬和同事能夠從與主管人員不同的角度來觀察員工的行為，因此，他們能夠提供更多的關(guān)于員工的工作表現(xiàn)的信息。

注意事項：如果員工認為自己的主管有可能了解每個人的具體評價結(jié)果，那么他們就可能對自己的上司給予過高的評價。下級考評有利于提高上級的管理水平強生公司的生產(chǎn)部經(jīng)理斯奈爾德被提拔為公司副總經(jīng)理。總經(jīng)理要他在離任前，挑選一位合適的人來接替他。在幾個業(yè)務(wù)主管中，鮑比奇的表現(xiàn)最突出，他工作賣力，帶領(lǐng)的一個工作組每天生產(chǎn)量比其他組高出20％。還有，其他主管對鮑評價也高。因此，斯奈爾德任鮑為生產(chǎn)部經(jīng)理。但二個月后，生產(chǎn)部的其他幾位主管向斯奈爾德提出辭呈，原因是他們無法忍受鮑這個人。斯說，當初你們是推薦了他的。幾位主管說，我們也不知道他是那樣苛刻對待下屬。連工休時間也不能說笑。斯后悔沒有征求鮑下屬意見。晉升要征求下級意見4、員工的自我評價員工自我評價的作用一直有爭議。它能減少員工在評價過程中的抵觸情緒。尤其是工作評價和員工個人工作目標相結(jié)合時很有意義。但是，自我評價容易導(dǎo)致自我寬容。因此，它比較適合個人發(fā)展用途，不合適人事決策。優(yōu)點：最輕松，沒有壓力；能增加員工的參與意識；結(jié)果有建設(shè)性，能幫助改善績效。缺點：可能會高估自己；當考核結(jié)果用于行政管理時，可能會導(dǎo)致系統(tǒng)化的誤差；只適應(yīng)于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不適用。自我考評：一般不多于10%米其林公司曾試驗過員工自我考核計劃，作為對員工下放權(quán)利，促進團隊合作，提高質(zhì)量意識的手段。試驗挑選了30名員工，實施過程中要求他們完成一份評估表格，其間他們將針對工作效率、出勤率、質(zhì)量、安全性、合作精神、責任感等多種項目進行自我考核。結(jié)果表明，與經(jīng)理進行單頭考核相比，參與自我考核的員工能更坦然地接受對自己的批評意見，而且自我約束比以前增強了許多。自我評價有利于提高績效5、客戶的評價客戶可以為個人與組織提供重要的工作反饋信息。雖然客戶評價的目的與組織的目標可能不一致，但客戶評價有助于為晉升、工作調(diào)動和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。優(yōu)點：能夠監(jiān)控外勤人員的工作；加強與客戶的聯(lián)系；提高內(nèi)部個體、團體的服務(wù)意識。缺點：不容易控制。各種考評主體進行考評的比較考評者優(yōu)點缺點應(yīng)用環(huán)境直接上司1、清楚員工在各種工作場合的行為模式和表現(xiàn)2、清楚員工對工作付出的努力和勤奮程度。3、因有責任而比較認真1、有絕對權(quán)力，容易造成專斷并滲入個人喜好。2、不了解員工在工作之外的品行3、要花費大量時間精力記錄員工的表現(xiàn)1、有清楚的量化考評標準2、員工工作簡單，與外界接觸較少3、上司有較多時間與員工接觸下級1、加強對基層管理者的民主監(jiān)督2、利于聽取員工意見1、易使考評流于形式2、易使管理者為博得好評而放棄原則基層管理者客戶1、能監(jiān)督外勤人員的行動2、加強與顧客、供應(yīng)商的聯(lián)系1、操作困難2、有不可控的外部因素，結(jié)果可能失真銷售、采購等外勤人員自我1、利于反省2、有發(fā)表個人意見的機會1、易出虛假結(jié)論2、高估自己1、階段的總結(jié)性考評2、推薦性考評同事1、辨別力高2、對某些特殊崗位有效如辦公室人員易出虛假結(jié)論1、內(nèi)部協(xié)調(diào)服務(wù)人員2、高層管理者的秘書一好遮百丑

“經(jīng)理，小王又將公司的東西私自拿回家占為已有了……”

“還有呀，在為公司均買辦公用品時，小王把自己買東西的費用也打進發(fā)票了……”

你是公司的經(jīng)理，你會怎么處置小王？考評中的光環(huán)效應(yīng)經(jīng)理：

“我說你們，怎么總是盯著別人的毛病，就不能看看別人做的貢獻，小王可是咱們公司的頂梁柱呀！”這樣說對嗎？評價者的準備：評價者的培訓(xùn)程序1、受訓(xùn)者首先看一部一位員工工作情景的錄像帶。2、受訓(xùn)者根據(jù)確定的評價方法對這位員工進行評價3、教員引導(dǎo)受訓(xùn)者對不同的評價及其原因進行討論。4、受訓(xùn)者就工作標準和有效與無效工作行為的界限達成一致5、重新播放錄像帶。6、受訓(xùn)者在看錄像時記錄典型的工作行為，然后重新對該員工進行評價。7、根據(jù)上—批受訓(xùn)者最終達成的共同的評價結(jié)果。對這一批受訓(xùn)者的評價。8、進行衡量。9、給每位受訓(xùn)者以具體的反饋。1、根據(jù)獎金發(fā)放的周期決定員工績效考核的周期。2、根據(jù)工作任務(wù)完成周期來決定業(yè)績考核周期。3、根據(jù)員工工作性質(zhì)來決定業(yè)績考核的周期。4、通過離散形式展開評價。即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期(如半年或一年)時對這位員工實施業(yè)績考核。工作績效評價的周期績效考核的指標體系1.業(yè)績2.能力3.態(tài)度也可分為：德、能、勤、績1、評價者單一。只要求員工的直接上司對員工進行評價。2、評價標準不穩(wěn)定。有的評價者嚴厲，有的評價者寬松。

員工業(yè)績考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題3、評價者的偏見。評價者個人價值觀和偏見影響工作評價標準的執(zhí)行情況，或者主管人員為了保持部門內(nèi)部的一團和氣，結(jié)果使得工作出色的員工的成績在評價中受到壓制，而工作平庸的員工卻受到偏袒。4、評價態(tài)度不端正。在工作績效評價過程中，有些主管人員處于高人一等的評判員的位置上，結(jié)果降低了員工對業(yè)績考核系統(tǒng)的接受和認同的程度，也妨礙主管人員與下屬的教－學關(guān)系的發(fā)展。5、評價信息利用低效。經(jīng)理人員不重視對工作績效評價信息的利用，很少向員工提供績效評價信息的反饋，不利于員工工作業(yè)績水平的提高?？冃Х答伱嬲劦哪M一家家電公司，角色：人資部經(jīng)理李林，考核者；人資部招聘專員小陳，被考核者。小陳情況：小陳來公司一年多時間，能認真完成自己的手頭工作，努力，但為人沉默寡言，與公司其他部門的人員接觸較少，是個埋頭苦干的角色。問題：前一段時間，小陳給幾個有崗位空缺的部門招了一些人員，就能力而言，大多比較優(yōu)秀，但都存在一個問題：適應(yīng)性比較慢，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)問題，影響了部門的整體業(yè)績。約談：這個考核周期結(jié)束后，總經(jīng)理提前一周給小陳打電話，叫他下周三上午到他辦公室進行上季度績效反饋面談。面談前，小陳已經(jīng)寫好了上季度的工作述職報告，并且提前交給了李總。小陳的工作述職報告考核指標指標說明考核周期完成情況招聘質(zhì)量通過有效的面試、選拔流程，以確保入職者質(zhì)量的程度月在招聘過程中招聘到的人員能力還可以，但適應(yīng)能力較差。跟目標有一定的差距。招聘時限從某一招聘任務(wù)獲得批準后到達人資部開始到任職者上崗的時間，統(tǒng)稱為招聘時間。即各層級人員招聘時間期限。月在規(guī)定時間內(nèi)，完成招聘工作。招聘成本從招募到錄用整個過程中的所有經(jīng)費預(yù)算及其實際支出和控制情況。季度成本控制良好績效反饋面談對話李經(jīng)理和小陳在會議室，李經(jīng)理將季度績效考核情況有關(guān)結(jié)果拿給小陳看。李：小陳，聽說你最近交了男朋友了，見過的人都說溫柔又帥氣，什么時候帶來讓大家都瞧瞧呀。（開場緩和氣氛）小陳：呵呵，改天有時間一定帶來炫耀炫耀。李經(jīng)理：你說的哈，我可就等著了。好了，咱們先說正事。這次績效面談主要是針對你這季度的表現(xiàn)，找出好的地方和不足的地方，你有什么問題也可以提出來，以便更好的進行以后的工作。你看看，這是這季度的績效考核結(jié)果，你這季度的任務(wù)完成的不錯，我發(fā)給你的任務(wù)都有及時完成，你的工作態(tài)度也很認真，大家有目共睹（先說優(yōu)點）小陳：這是我應(yīng)該做的，經(jīng)理，但為什么我的績效考核分數(shù)相比其他人來說低了許多？李：這次績效考評季度進行的幾次招聘活動，各部門有將新錄用員工的情況反映給我，各部門經(jīng)理對新錄用員工的工作情況不是很滿意。他們雖然能力比較強，但適應(yīng)性比較慢，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)問題，影響了部門的整體業(yè)績。這表明你這幾次招聘的質(zhì)量不是很好。（客觀指出績效評價不好的原因）部門主管們希望在招聘時，你能更多的和他們進行交流溝通，更充分的了解他們，為公司招到更適合的人員，使他們能夠為企業(yè)帶來更多的利益。（績效評價的最高目標是企業(yè)效益提高）小陳：我有想要和他們溝通，但是不是時間沖突就是部門經(jīng)理不在，我也就不了了之了。而且這方面也不能全怪我，各部門反映上來的空缺崗位的工作說明書不是很完整，而且招聘中各部門主管有的因為時間問題提前離開面試現(xiàn)場，有些工作也就完成的不是很好了。李：嗯，也是有這樣的原因，（適當肯定小陳所找的理由）不過適應(yīng)能力在考核指標中占挺多的比重，以后的工作的你要多保證招聘的質(zhì)量，特別注意那些比例較大的關(guān)鍵指標。你這幾次的工作中也確實是疏忽了跟其他部門的溝通，我希望你以后可以更注意一下。（指出評價不好的原因）溝通良好的話對你以后的晉升也會有所幫助的。（加強溝通對你以后也有利）小陳：恩，我確實有這樣的不足，這方面我會多加努力。（達到目的）李：這幾次工作中，有遇到其他方面的困難嗎?（解決其它問題，關(guān)心）小陳：幾次招聘工作中部門撥給的費用很有限，很多工作都不能更好的展開，我有盡力在有限的資源下把工作做好，但結(jié)果還是不盡人意，招聘質(zhì)量不能保證也有這方面的原因。李：費用這方面你控制的很好，但不能因為控制成本，而降低了質(zhì)量。要是招聘費用確實不足，你可以跟我匯報，我盡力幫你再多申請一點。（工作上的支持）有問題了不要總是自己一個人抗，要提出來大家一起商量啊。（共同分擔）不過成本方面確實是我的疏忽，以后我會更注意成本這一塊。其他方面還有什么問題嗎？小陳：其他的倒還好，沒什么問題了。李：那好，咱們今天先到這，今后的工作你還要繼續(xù)努力，把績效提上來。以你這樣的工作態(tài)度和能力，再多多注意溝通的話，前途是無可限量啊。（鼓勵）小陳：呵呵，謝謝李經(jīng)理，今后我會更努力工作的。無記名投票仍然是考核中常用手段評價中的相互指責：解決問題的手段之一社會心理學家多伊奇和杰勒德做了一個非常著名的實驗。他們要求被試者對某件事做出自己的判斷。這些被試者分別面對4種不同情況：第一種情況，被試者只需做出自己的判斷，不用通過任何方式將自己的判斷表達出來，稱之為“無承諾組”；第二種情況，要求被試者把自己的意見寫在一塊兒童玩具寫字板上，這種寫字板上面是一層透明紙，揭下來之后寫在上面的字就會消失，這組被稱之為“弱私下承諾組”；第三種情況，要求被試者把自己的意見寫在一張紙上，并告知這張紙要被收上去，但他們不必簽名，這組稱之為“強私下承諾組”；第四種情況，要求被試者將自己的意見寫在一張紙上，并簽上名字，而且告知他們這張紙要被收上去，這組稱之為“公開承諾組”。然后請代表群體壓力組對被試事件發(fā)表一致的意見，再由這些真正的被試者發(fā)表意見。

結(jié)果表明，被試者屈從于群體壓力改變自己最初想法的情況如下：無承諾組為24.7%；弱私下承諾組為16.3%；強私下承諾組為5.7%；公開承諾組為5.7%。從上面的結(jié)果中可以看出：沒有將自己的意見表明出來，即沒有做出承諾的一組受到群體壓力的影響而改變自己最初意見的百分比最高；在寫字板上寫下自己意見的一組雖然知道不會留下任何痕跡，但還是由于做出了一定的承諾而使受群體壓力改變自己最初意見的百分比減??；而做出了公開承諾或比較強的私下承諾的兩組，非常傾向于堅持自己的最初的意見。

推銷新手小喬你是某計算機系統(tǒng)公司負責營銷工作的經(jīng)理。去年你招來一位剛從大學管理系畢業(yè)的女大學生小喬?？墒沁@一年來，她在業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)一般。公司領(lǐng)導(dǎo)為了促進銷售的發(fā)展，制定了銷售額與獎金直接掛鉤的政策，你很清楚小喬很想能多賣掉些計算機，以便多賺些獎金，為她的成家準備好條件。而且她還承認東北地區(qū)對計算機的需求量不小，并且看來還會進一步擴大?？墒悄悴幻靼椎氖?，小喬實際上做成的銷售額卻很低。為解決這問題，你應(yīng)該采用下列行動方案中的哪一種呢？

1、把推銷員的工作成績在辦公室中公布出來，讓大家都知道誰干得好，誰干得差。2、找小喬談一次話，清楚地點明她若能提高銷售額，會帶來多大的經(jīng)濟收益。3、正告小喬，下季度若再達不到布置給她的銷售定額，公司只好請她另謀高就了。4、要她跟著你去走訪幾家新用戶，你給她做示范，看銷售老手是怎樣做好工作的。5、啥事不用做，小喬的工作不久就會好起來的，因為她會通過實踐積累經(jīng)驗。

第三節(jié)員工業(yè)績考核方法績效評價方法的分類績效評價方法絕對評價---相對評價---量表法（人與客觀標準相比較）目標管理法（人與目標相比較）比較法（人與人相比較）描述法（一）相對評價——比較法常見的比較法主要有以下四種：

〇排序法

〇配對比較法

〇人物比較法

〇強制分配法1.排序法把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。1）直接排序法順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××4較差張××5最差李××完全由直接上級憑個人判斷作出排序適用于小公司，與人治管理相匹配效率高、效益差順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××交替排序法按績效的優(yōu)劣進行排序，在全體被考人之中，先找出最優(yōu)者、最差者，再找出次優(yōu)者、次差者，直到全部排完。2.配對比較法AB趙錢孫李王趙0++——錢—0———孫—+0+—李++—0+王+++—0評價結(jié)果：錢的評價等級最高

評價要素__________3.人物比較法這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即所謂的“標準人物”進行比較，在一定程度上能夠使評價的依據(jù)更客觀。被評價員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙錢李王評價項目：業(yè)務(wù)知識標準人物：孫4.強制正態(tài)分配法：

這種方法的根據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法：

首先，確定各考核等級人數(shù)在總數(shù)中所占比例。例如：若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。

其次，在對被考核者進行相互比較的基礎(chǔ)上按比例強制將其分入一定的等級。等級SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核結(jié)果為五級制

考核結(jié)果強制分布

等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例比較法優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·成本低·好學·評定所花費的時間及精力少·避免了寬厚性誤差（寬松誤差，給大多數(shù)員工評優(yōu)良）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標準模糊·主觀性過大·未說明員工需要做什么·不能公平地對不同部門員工做比較（二）量表法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標度的標準對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。是一種絕對評價法，如果對評價指標的解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差。1.尺度量表法考評點評價標準得分權(quán)重Ａ．衣著和儀表1=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）2=良好（超出所有標準）3=中等（滿足所有標準）4=需要改進（某些地方需要改進）5=不令人滿意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態(tài)度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

尺度量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·實用·成本低·HR能很快開發(fā)·實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋2.行為錨定量表法行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進行考評的方法。其基本思路是：描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實際工作行為進行測評給分。例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為評價等級經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢最好經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題較好當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜一般如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”較差忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘很差一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系最差行為錨定評價法的五個步驟步驟1獲取關(guān)鍵事件步驟2初步建立績效評價指標步驟3關(guān)鍵事件重新分配步驟4確定關(guān)鍵事件等級步驟5建立最終的行為錨定評價體系行為等級評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·評價指標之間獨立性較高·評價尺度更加精確·具有良好的反饋功能·適合用來為分配獎金提供依據(jù)·花大量精力和時間·操作困難·被評價者行為可能處于量表的兩端3.行為觀察量表法是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單，是行為錨定法發(fā)展。適合基層員工。例子：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績效

向員工清晰說明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息

征求員工意見，讓自己工作更好

行為觀察量表的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有效指導(dǎo)員工行為·有利于監(jiān)控員工行為·有利于反饋·花大量精力和時間開發(fā)·每一種工作需要一種單獨的工具·除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際4.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件，是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。它是由兩個美國學者弗拉根（FLANGAN）創(chuàng)立。

包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。記錄關(guān)鍵事件的STAR法安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。負有的職責目標關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有積累小過失之嫌·不可單獨作為考核工具（1）有理有據(jù)。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進依據(jù)。（3）設(shè)計成本很低。（4）員工參與性強，容易被接受。5、平衡記分卡（BSC）

BalancedScoreCard什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與不斷提高。作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。

平衡記分卡的內(nèi)容四大組成部分：財務(wù)指標資產(chǎn)回報率；現(xiàn)金流；市場占有率；內(nèi)部流程績效工作流程的效率；崗位設(shè)計的合理性；客戶指標客戶滿意度；客戶留存率；創(chuàng)新與學習指標新產(chǎn)品的利潤貢獻率；員工的建議數(shù)量；員工技能的提高；BSC與各考核指標間的因果關(guān)系鏈

員工技能財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長作業(yè)周期作業(yè)質(zhì)量準時交貨率客戶滿意度凈資產(chǎn)收益率績效考核的問題有意的主觀偏差無意的主觀偏差沒有統(tǒng)一的標準沒有定量標準環(huán)境的作用不容易排除自我估計過高考核流于形式1、有意的主觀偏差主觀上有意不反映實際情況惡性報復(fù)：把好說壞官大一級壓死人人怕出名豬怕壯老好人思想：把壞說好沒有人敢得罪人人的保守性：趨中性2、無意的主觀偏差動機上想客觀，實際上不客觀感覺的局限性心理學上的感覺誤差暈輪效應(yīng)（情人眼里出西施）定型效應(yīng)（先入為主）近因效應(yīng)（近水樓臺先得月）對比效應(yīng)3、沒有統(tǒng)一的標準企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績效指標是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣100萬與開發(fā)出一個新產(chǎn)品哪能個更優(yōu)秀？4、環(huán)境的影響績效是人與環(huán)境互動互交的結(jié)果績效=F（環(huán)境，個人努力）環(huán)境很好，個人努力較小，業(yè)績可能很好環(huán)境很差，個人努力很大，業(yè)績也可能很小如何把環(huán)境的影響與個人的努力分開經(jīng)濟好時,傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟不好時,再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎給被考核者是不是不公平5、人總是過高地估計自己人性基本定律：在一般情況下，人總是過高估計自己，因為他最了解自己，同時也不太了解別人，另外他需要保護自己?？己私Y(jié)果即使公平也不接受灰色定律

“我們所處的世界不是一個黑白顛倒的世界，但也不是一個黑白分明的世界，而是一個灰色的世界。

在正常情況下，黑的說不白，白的說不黑。但是灰的既可以說成是白的，也可能說成是黑的?！被疑傻膽?yīng)用

“當自己的估計與考核結(jié)果相差一級之內(nèi)時，一般是可能理解，也是應(yīng)該接受的。

當自己的估計與考核結(jié)果相差一級以上時，一定存在問題。要么是自我感覺太好，要么考核太不合理，兩者必有其一。”6、考核流于形式考核太頻繁考核不兌現(xiàn)考核的尺度很難把握還不如不考核不考核沒有激勵作用考核做得不好有副作用人力資源部門出了力沒討到好討論及研究這些問題可以克服或避免嗎如何解決這些問題或減少這些問題的影響績效考核在國外

○92％的考核是由頂頭上司做的，74％的考核將由更上一級檢查

○7％的公司用到了自我評定的方法。

○99％的考核結(jié)果都要告訴當事人，其中有77％的公司允許當事人對考核結(jié)果進行評論。

○在絕大部分公司（69％）考核是按年度進行。

○82％的公司給考核人書面的指示，60％的公司對考核人進行培訓(xùn)?？冃Э己嗽趪?/p>

○97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系

○一般說來，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標管理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標管理

○87％的公司用綜合評價方法，用打分法的通常要求對打分作說明，用鑒定法的要給出業(yè)績等。實施考評考評步驟

準備階段

難點：重點：

實施階段

難點：

重點：反饋階段難點：重點：結(jié)果運用難點：重點：面談程序

搜集整理員工的績效資料給員工準備的時間選擇面談時間和地點

反饋員工的績效信息信息類型反饋方法討論與個人績效、未來發(fā)展有關(guān)的問題根據(jù)不同情況，確定不同面談目標考核面談中管理者應(yīng)注意的問題應(yīng)該做什么（七條）不應(yīng)該做什么（七條）事先做好準備教訓(xùn)員工聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展將工作考核和工資晉升一起討論對評定結(jié)果給予具體的解釋只強調(diào)表現(xiàn)不好的一面確定今后發(fā)展所需采取的具體措施過分嚴肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”思考自己在下屬今后發(fā)展中的角色只講不聽對理想的表現(xiàn)予以強化認為雙方在所有方面都有必要達成一致重點強調(diào)未來的表現(xiàn)將該員工與其他員工比較別讓績效考核傷了員工的心績效考核是由各部門經(jīng)理對員工年工作績效、任職狀況、工作態(tài)度等方面的全面評價，考核分五級：A、杰出，B、良好，C、正常，D、需改進，E、淘汰。小李全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經(jīng)常加班到晚上9點，節(jié)假日不休息，表現(xiàn)突出。

你們判斷：小李應(yīng)該評第幾級？在公司的年度員工績效考核工作中，小李績效被評了個A，小李很高興。天天上班打電話聊天、上網(wǎng)打游戲的小張

你們說他小張應(yīng)該評第幾級？考核也得了個A天天上網(wǎng)炒股的小劉

你們說小劉應(yīng)評幾級？最后被評了個B有的人全年表現(xiàn)都不錯，但出現(xiàn)過個小錯誤你們說這樣的人應(yīng)評幾級？被評為D

小李對這樣的評價結(jié)果會高興嗎？憤憤不平！考核制度形同虛設(shè)G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管,今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。這樣的考核有問題嗎除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量又偏多,G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。這種評價有問題嗎？

X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見,在“合作態(tài)度”一欄,X被記為“一般”,因為意見分歧只是工作方式方面的問題,所以G沒有在表格的評價欄上記錄。這樣的評價有問題嗎？

D家庭比較困難,G就有意識地提高了對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿績效工資,把幫助落到實處。這樣的評價有問題嗎？C的工作質(zhì)量不好,剛到及格,為了避免難堪,G把他的評價提到“一般”。這樣的評價有問題嗎？

這樣,員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”,就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做,可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了。這樣的想法有問題嗎？考核中注意事項1、考核的正確態(tài)度2、考核標準的公開化3、合適的考核期限

導(dǎo)致考核失敗的原因考核目的不明確考核形式的“一刀切”考核內(nèi)容不科學（因素與指標）考核不嚴肅考核結(jié)果應(yīng)用不具激勵性考核過程缺乏公正性考核者缺乏評估技能績效管理存在的問題有些工作無法客觀衡量82.4%上級沒有就績效指標和/或目標的制定與員工充分溝通49.0%員工認為上級的評價不夠客觀或全面43.1%績效指標的目標值很難進一步分解41.2%沒有科學制定績效考核指標的方法37.3%不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題35.3%員工對績效管理工作參與不積極33.3%其他11.8%項目比例.某咨詢公司2003年6、7月51家企業(yè)調(diào)查主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！边@樣考核行不行？

考評溝通的問題出在我們主管身上，不了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。

比例問題的潛臺詞就是：“這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題?！边@樣考核不行

主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？考核不是“秋后算帳”

考核重視在過程中對下級進行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護。如何做

對于主管W來說，季度末的績效評價工作令人頭疼，評價結(jié)果要分出高低，就勢必在與標準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。

對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進，一者，會影響自己同下屬的關(guān)系；二者，會打擊下屬的工作積極性。

可公司又有嚴格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令W煩惱。

最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好，個別為杰出，基本沒有正常。W認為這是一種絕對公平的考核方式。這樣考核有問題嗎這樣考核有問題嗎

有一天W遭到了下屬的考核投訴。

“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。最殘酷的事情是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清。然后，有一天，某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情。最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。這就是不公平。最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置。杰克.韋爾奇的處理關(guān)上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓