管理學-組織-組織設計課件

管理學

MANAGEMENT12/19/20221管理學

MANAGEMENT12/17/20221第三篇組織本篇結構第八章組織設計第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化12/19/20222第三篇組織本篇結構12/17/20222第八章組織設計第一節(jié)組織與組織設計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化12/19/20223第八章組織設計第一節(jié)組織與組織設計12/17/202第一節(jié)組織與組織設計一、組織與組織設計的內(nèi)涵組織——兩個或兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。組織設計——為了實現(xiàn)組織目標，對組織的結構與活動進行創(chuàng)構、變革與再設計的過程。12/19/20224第一節(jié)組織與組織設計一、組織與組織設計的內(nèi)涵12/17/組織工作的邏輯過程1.企業(yè)目標

2.實現(xiàn)目標的政策和計劃

3.明確所需要的活動并加以分門別類

4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組

5.授權

6.權力和信息關系的橫向和縱向協(xié)調(diào)

12/19/20225組織工作的邏輯過程1.企業(yè)目標2.實現(xiàn)目標的政策和計劃3二、組織設計的任務與原則組織設計的任務是設計清晰的組織結構、規(guī)劃與設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。主要包含三大任務：職能與職務的分析與設計部門設計層級設計組織設計的成果：形成組織結構系統(tǒng)圖和職務說明書。12/19/20226二、組織設計的任務與原則12/17/20226組織設計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則——任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度權責對等原則柔性經(jīng)濟原則12/19/20227組織設計的原則12/17/20227三、組織設計的影響因素環(huán)境因素戰(zhàn)略因素技術因素組織規(guī)模與生命周期因素12/19/20228三、組織設計的影響因素12/17/20228第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則因事設職與因人設職相結合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。

分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的原則12/19/20229第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則12/17/2二、組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理的權威性并使之有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性，有利于目標的實現(xiàn)。缺點：對組織目標的認識有限；過度的專業(yè)化帶來的局限性；弱化了職能之間的協(xié)調(diào)；對環(huán)境適應性差；不利于高層管理者（總經(jīng)理）的產(chǎn)生。是直線制、直線職能制組織形式的基礎。12/19/202210二、組織部門化的基本形式與特征比較12/17/2022102、產(chǎn)品或服務部門化優(yōu)點：可以將注意力集中在產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系從而實現(xiàn)顧客滿意；為運用專項資金、設備、技術和知識提供方便；有利于產(chǎn)品和服務的多樣化；有利于管理人才的培養(yǎng)；決策分權等。缺點：增加了統(tǒng)一指揮的難度；管理層次和費用增加；高素質管理人才缺乏等。3、地區(qū)（區(qū)域）部門化與產(chǎn)品部門化類似。產(chǎn)品部門化與地區(qū)（區(qū)域）部門化是事業(yè)部制組織形式的基礎。4、顧客部門化5、流程部門化12/19/2022112、產(chǎn)品或服務部門化12/17/202211廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

1.直線制組織結構

三、組織結構的類型12/19/202212廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長1.

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構。

優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確。

缺陷:領導要求高12/19/20221312/17/202213廠

長職能科室

職能科室

職能科室

職能科室

車間主任

車間主任

車間主任

職能組

職能組

班組長

班組長

班組長

2.職能制組織結構

12/19/202214廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮

優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足

缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮12/19/202215特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部廠

長職能科室

職能科室

職能科室

職能科室

車間主任

車間主任

車間主任

職能組

職能組

班組長

班組長

班組長

3.直線職能制組織結構

12/19/202216廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。

優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。

缺陷:直線與參謀間的矛盾

12/19/202217特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門?？偨?jīng)理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部經(jīng)理

微型電池事業(yè)部經(jīng)理

汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

4.事業(yè)部制組織結構

12/19/202218總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力

優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工

缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題12/19/202219特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實職能部門(1)職能部門(2)

職能部門(3)

職能部門(4)

A項目小組B項目小組

C項目小組

總經(jīng)理5.矩陣制組織結構

12/19/202220職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領導12/19/202221特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度管理幅度與管理層次的關系決定有效管理幅度的因素

①工作能力(主管與下屬)②工作性質與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)

12/19/202222第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度12/17/二、集權與分權1.權力的性質與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。”C.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。12/19/202223二、集權與分權12/17/202223權力

個人權力

制度權力

個人專長權

個人影響權

懲罰權

其他法定權

獎勵權

與職位有關，而與占據(jù)該職位的人無關

與職位無關，而與占據(jù)該職位的人有關12/19/202224權力個人權力制度權力個人專長權個人影響權懲罰權其2.職權類型職權是指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。管理中的職權來源于三個方面：制度權力、個人專長權和個人影響權。具體分為三種形式直線職權——管理者直接指揮下屬工作的權力。參謀職權——管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權——由直線管理者向自己管轄范圍外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定職能范圍內(nèi)行使的職權。12/19/2022252.職權類型12/17/2022253.集權與分權的含義集權——決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權——決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。組織分權程度的評價標準決策的數(shù)量決策的重要性決策的影響程度決策的控制程度12/19/2022263.集權與分權的含義12/17/2022264.影響分權的因素組織規(guī)模政策的統(tǒng)一性員工數(shù)量和素質組織的可控性組織所處的成長階段5.授權授權——組織為了共享內(nèi)部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下屬的過程。包括：分派任務；授予權力；明確責任。授權的原則——重要性原則；適度原則；權責一致原則；極差授權原則。12/19/2022274.影響分權的因素12/17/202227第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃第二節(jié)員工的招聘與解聘第三節(jié)員工培訓第四節(jié)績效評估12/19/202228第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃12/17/20第一節(jié)人力資源計劃一、人力資源計劃的任務人力資源計劃的目標就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務主要有：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員確定和實施人員培訓計劃12/19/202229第一節(jié)人力資源計劃一、人力資源計劃的任務12/17/20二、人力資源計劃的過程在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架中編制人力資源計劃：評估現(xiàn)有的人力資源狀況；評估未來的人力資源狀況；制定一套相適應的人力資源計劃。招聘員工選拔員工職前引導培訓員工職業(yè)生涯發(fā)展12/19/202230二、人力資源計劃的過程12/17/202230三、人力資源計劃編制的原則既要保證企業(yè)短期自上而下的需要，也要促進企業(yè)的長期發(fā)展需要；既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，也要能為員工的長期發(fā)展提供機會。12/19/202231三、人力資源計劃編制的原則12/17/202231第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人員到本組織中任職和工作的過程。員工招聘的情形：新設立一個組織；組織擴張；調(diào)整不合理的人員結構；職位空缺主管人員的招聘要求管理的欲望良好的品德創(chuàng)新的精神決策能力12/19/202232第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準12/17/20二、員工招聘的來源與方法1.來源外部招聘：優(yōu)點：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解（風險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。12/19/202233二、員工招聘的來源與方法12/17/2022332.程序與方法確定招聘計劃初選對初選合格者進行知識與能力的考核選定錄用員工評價與反饋招聘效果三、員工解聘當組織存在冗員，或者面臨結構性收縮或者員工存在違反組織紀律性行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動就是解聘。包括解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休等方案。12/19/2022342.程序與方法12/17/202234第三節(jié)員工培訓一、員工培訓的目的培訓旨在提高員工隊伍的素質，使他們更好地滿足組織發(fā)展的需要。補充知識發(fā)展能力轉變觀念交流信息二、員工培訓的方法導入培訓在職培訓離職培訓12/19/202235第三節(jié)員工培訓一、員工培訓的目的12/17/202235三、主管人員培訓的方法工作輪換設置助理職務臨時職務與彼得原理12/19/202236三、主管人員培訓的方法12/17/202236第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及其業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。其作用表現(xiàn)在：為決策提供參考依據(jù)為組織發(fā)展提供重要支持為員工提供有益的鏡子為確定工作報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供依據(jù)12/19/202237第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用12/17/202237二、績效評估的程序與方法確定特定的績效評估目標確定考評責任者評價業(yè)績公布考評結果、交流考評意見根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案12/19/202238二、績效評估的程序與方法12/17/202238第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展12/19/202239第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律12第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織的要素及其關系進行調(diào)整，以適應組織未來發(fā)展的要求。主要動因來源于內(nèi)部與外部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟社會環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念變化）內(nèi)部環(huán)境（組織機構適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求）12/19/202240第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因12/17/2二、組織變革的類型與目標1.組織變革的類型戰(zhàn)略性變革結構性變革流程主導性變革以人為本的變革2.組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性三、組織變革的內(nèi)容對人員的變革對結構的變革對技術與任務的變革12/19/202241二、組織變革的類型與目標12/17/202241第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序變革過程解凍階段、變革階段在、再凍結階段變革程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革原因，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋12/19/202242第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序12/17/2二、組織變革的阻力及其管理1.個人阻力利益的影響心里的影響2.團隊阻力組織結構變動的影響人際關系調(diào)整的影響3.消除阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法與手段12/19/202243二、組織變革的阻力及其管理12/17/202243三、組織變革的壓力及其管理壓力是在動態(tài)競爭環(huán)境下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心里負擔。壓力可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。壓力的起因：組織因素、個人因素正確引導壓力的轉移從組織因素從個人因素12/19/202244三、組織變革的壓力及其管理12/17/202244四、組織沖突及其管理沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。1.組織沖突的影響組織沖突是競爭的具體表現(xiàn)，因此，組織沖突對組織的影響也就是競爭對組織的影響競爭成功對組織的影響組織內(nèi)部更加團結組織內(nèi)部氣氛更為輕松組織內(nèi)部更為協(xié)調(diào)組織成員更為滿足12/19/202245四、組織沖突及其管理12/17/202245競爭失敗對組織的影響成員之間產(chǎn)生偏見組織內(nèi)部混亂和爭斗成員自信心受到打擊2.組織沖突的類型正式組織與非正式組織的沖突直線與參謀的沖突委員會成員之間的沖突3.沖突的避免協(xié)調(diào)好正式組織與非正式組織的關系處理好直線與參謀的關系委員會成員之間關系的溝通12/19/202246競爭失敗對組織的影響12/17/202246第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。主要特征超個體的獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性二、組織文化的結構與內(nèi)容12/19/202247第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征12/1組織文化表層文化顯現(xiàn)層文化潛層文化物質文化工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織結構管理文化管理機制管理水平生活文化教育培訓娛樂活動觀念文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質組織行為組織制度組織形象結構層次表現(xiàn)形態(tài)構成要素12/19/202248組織文化表層文化顯現(xiàn)層文化潛層文化物質文化制度文化觀念文三、組織文化的功能與塑造功能整合功能適應功能組織文化塑造的途徑選擇合適的價值觀標準強化員工的認同感提煉定格鞏固落實12/19/202249三、組織文化的功能與塑造12/17/202249本篇案例案例一：萬維公司的組織結構變革案例二：廣東北電——人性化管理12/19/202250本篇案例案例一：萬維公司的組織結構變革12/17/20225管理學

MANAGEMENT12/19/202251管理學

MANAGEMENT12/17/20221第三篇組織本篇結構第八章組織設計第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化12/19/202252第三篇組織本篇結構12/17/20222第八章組織設計第一節(jié)組織與組織設計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化12/19/202253第八章組織設計第一節(jié)組織與組織設計12/17/202第一節(jié)組織與組織設計一、組織與組織設計的內(nèi)涵組織——兩個或兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。組織設計——為了實現(xiàn)組織目標，對組織的結構與活動進行創(chuàng)構、變革與再設計的過程。12/19/202254第一節(jié)組織與組織設計一、組織與組織設計的內(nèi)涵12/17/組織工作的邏輯過程1.企業(yè)目標

2.實現(xiàn)目標的政策和計劃

3.明確所需要的活動并加以分門別類

4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組

5.授權

6.權力和信息關系的橫向和縱向協(xié)調(diào)

12/19/202255組織工作的邏輯過程1.企業(yè)目標2.實現(xiàn)目標的政策和計劃3二、組織設計的任務與原則組織設計的任務是設計清晰的組織結構、規(guī)劃與設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。主要包含三大任務：職能與職務的分析與設計部門設計層級設計組織設計的成果：形成組織結構系統(tǒng)圖和職務說明書。12/19/202256二、組織設計的任務與原則12/17/20226組織設計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則——任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度權責對等原則柔性經(jīng)濟原則12/19/202257組織設計的原則12/17/20227三、組織設計的影響因素環(huán)境因素戰(zhàn)略因素技術因素組織規(guī)模與生命周期因素12/19/202258三、組織設計的影響因素12/17/20228第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則因事設職與因人設職相結合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。

分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的原則12/19/202259第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則12/17/2二、組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理的權威性并使之有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性，有利于目標的實現(xiàn)。缺點：對組織目標的認識有限；過度的專業(yè)化帶來的局限性；弱化了職能之間的協(xié)調(diào)；對環(huán)境適應性差；不利于高層管理者（總經(jīng)理）的產(chǎn)生。是直線制、直線職能制組織形式的基礎。12/19/202260二、組織部門化的基本形式與特征比較12/17/2022102、產(chǎn)品或服務部門化優(yōu)點：可以將注意力集中在產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系從而實現(xiàn)顧客滿意；為運用專項資金、設備、技術和知識提供方便；有利于產(chǎn)品和服務的多樣化；有利于管理人才的培養(yǎng)；決策分權等。缺點：增加了統(tǒng)一指揮的難度；管理層次和費用增加；高素質管理人才缺乏等。3、地區(qū)（區(qū)域）部門化與產(chǎn)品部門化類似。產(chǎn)品部門化與地區(qū)（區(qū)域）部門化是事業(yè)部制組織形式的基礎。4、顧客部門化5、流程部門化12/19/2022612、產(chǎn)品或服務部門化12/17/202211廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

1.直線制組織結構

三、組織結構的類型12/19/202262廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長1.

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構。

優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確。

缺陷:領導要求高12/19/20226312/17/202213廠

長職能科室

職能科室

職能科室

職能科室

車間主任

車間主任

車間主任

職能組

職能組

班組長

班組長

班組長

2.職能制組織結構

12/19/202264廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮

優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足

缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮12/19/202265特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部廠

長職能科室

職能科室

職能科室

職能科室

車間主任

車間主任

車間主任

職能組

職能組

班組長

班組長

班組長

3.直線職能制組織結構

12/19/202266廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。

優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。

缺陷:直線與參謀間的矛盾

12/19/202267特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門?？偨?jīng)理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部經(jīng)理

微型電池事業(yè)部經(jīng)理

汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

4.事業(yè)部制組織結構

12/19/202268總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力

優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工

缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題12/19/202269特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實職能部門(1)職能部門(2)

職能部門(3)

職能部門(4)

A項目小組B項目小組

C項目小組

總經(jīng)理5.矩陣制組織結構

12/19/202270職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領導12/19/202271特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度管理幅度與管理層次的關系決定有效管理幅度的因素

①工作能力(主管與下屬)②工作性質與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)

12/19/202272第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度12/17/二、集權與分權1.權力的性質與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。12/19/202273二、集權與分權12/17/202223權力

個人權力

制度權力

個人專長權

個人影響權

懲罰權

其他法定權

獎勵權

與職位有關，而與占據(jù)該職位的人無關

與職位無關，而與占據(jù)該職位的人有關12/19/202274權力個人權力制度權力個人專長權個人影響權懲罰權其2.職權類型職權是指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。管理中的職權來源于三個方面：制度權力、個人專長權和個人影響權。具體分為三種形式直線職權——管理者直接指揮下屬工作的權力。參謀職權——管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權——由直線管理者向自己管轄范圍外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定職能范圍內(nèi)行使的職權。12/19/2022752.職權類型12/17/2022253.集權與分權的含義集權——決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權——決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。組織分權程度的評價標準決策的數(shù)量決策的重要性決策的影響程度決策的控制程度12/19/2022763.集權與分權的含義12/17/2022264.影響分權的因素組織規(guī)模政策的統(tǒng)一性員工數(shù)量和素質組織的可控性組織所處的成長階段5.授權授權——組織為了共享內(nèi)部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下屬的過程。包括：分派任務；授予權力；明確責任。授權的原則——重要性原則；適度原則；權責一致原則；極差授權原則。12/19/2022774.影響分權的因素12/17/202227第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃第二節(jié)員工的招聘與解聘第三節(jié)員工培訓第四節(jié)績效評估12/19/202278第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃12/17/20第一節(jié)人力資源計劃一、人力資源計劃的任務人力資源計劃的目標就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務主要有：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員確定和實施人員培訓計劃12/19/202279第一節(jié)人力資源計劃一、人力資源計劃的任務12/17/20二、人力資源計劃的過程在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架中編制人力資源計劃：評估現(xiàn)有的人力資源狀況；評估未來的人力資源狀況；制定一套相適應的人力資源計劃。招聘員工選拔員工職前引導培訓員工職業(yè)生涯發(fā)展12/19/202280二、人力資源計劃的過程12/17/202230三、人力資源計劃編制的原則既要保證企業(yè)短期自上而下的需要，也要促進企業(yè)的長期發(fā)展需要；既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，也要能為員工的長期發(fā)展提供機會。12/19/202281三、人力資源計劃編制的原則12/17/202231第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人員到本組織中任職和工作的過程。員工招聘的情形：新設立一個組織；組織擴張；調(diào)整不合理的人員結構；職位空缺主管人員的招聘要求管理的欲望良好的品德創(chuàng)新的精神決策能力12/19/202282第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準12/17/20二、員工招聘的來源與方法1.來源外部招聘：優(yōu)點：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解（風險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。12/19/202283二、員工招聘的來源與方法12/17/2022332.程序與方法確定招聘計劃初選對初選合格者進行知識與能力的考核選定錄用員工評價與反饋招聘效果三、員工解聘當組織存在冗員，或者面臨結構性收縮或者員工存在違反組織紀律性行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動就是解聘。包括解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休等方案。12/19/2022842.程序與方法12/17/202234第三節(jié)員工培訓一、員工培訓的目的培訓旨在提高員工隊伍的素質，使他們更好地滿足組織發(fā)展的需要。補充知識發(fā)展能力轉變觀念交流信息二、員工培訓的方法導入培訓在職培訓離職培訓12/19/202285第三節(jié)員工培訓一、員工培訓的目的12/17/202235三、主管人員培訓的方法工作輪換設置助理職務臨時職務與彼得原理12/19/202286三、主管人員培訓的方法12/17/202236第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及其業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。其作用表現(xiàn)在：為決策提供參考依據(jù)為組織發(fā)展提供重要支持為員工提供有益的鏡子為確定工作報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供依據(jù)12/19/202287第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用12/17/202237二、績效評估的程序與方法確定特定的績效評估目標確定考評責任者評價業(yè)績公布考評結果、交流考評意見根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案12/19/202288二、績效評估的程序與方法12/17/202238第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展12/19/202289第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律12第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織的要素及其關系進行調(diào)整，以適應組織未來發(fā)展的要求。主要動因來源于內(nèi)部與外部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟社會環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念變化）內(nèi)部環(huán)境（組織機構適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求）12/19/202290第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因12/17/2二、組織變革的類型與目標1.組織變革的類型戰(zhàn)略