美團點評人才管理學(xué)員版

美團點評人才管理1課程目標了解美團點評人才管理中各項帶兵管理工具的概念、意義；熟知各項人才管理帶兵工具的使用流程和方法，應(yīng)用場景；學(xué)會運用各項人才管理帶兵工具，提升團隊效能，達成業(yè)務(wù)目標；2目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

人才管理帶兵工具3角色轉(zhuǎn)變管理企業(yè)管理事業(yè)群人才管理個人貢獻者到管理者管理自我

到

管理他人管理事業(yè)部管理團隊管理部門管理他人管理自我4互動討論?

你理解的人才管理是什么？?

你所知道或運用過的人才管理工具？5什么是人才管理經(jīng)營戰(zhàn)略組織管控管理，形成循環(huán)的人才供應(yīng)鏈，實現(xiàn)人才的人才管理可持續(xù)發(fā)展，最終推進業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的達成6人才管理強調(diào)的是對于企業(yè)“人才”的管理，以人才管理思維、工具、方法論為基礎(chǔ)，在人才的選、用、育、留各個環(huán)節(jié)進行人才管理的重要性?

人才是企業(yè)的第一資本，人才管理所關(guān)注的核心是人才；?

人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的崗位，實現(xiàn)人才可持續(xù)發(fā)展?

企業(yè)的競爭就是人才競爭，人才管理是內(nèi)外部戰(zhàn)略達成的關(guān)鍵要素。7人才管理中的角色人才管理中：管理者與HR缺一不可管理者HR?

管理者是人才管理的主角?人才管理機制平臺的構(gòu)協(xié)作&促進和第一責(zé)任人建者?

管理者對于人才管理影響力產(chǎn)生巨大的價值?

人才管理工具和方法論的賦能8目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具9人才管理地圖

協(xié)助建立公司雇主品牌

吸引并招聘到適合公司的人才人員培養(yǎng)和成長是管理者的職責(zé)人才發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素選標準評估育用

關(guān)鍵人才保留，保障組織能力知人善任，人員激勵留合適人放在合適的位置人才的流動，結(jié)構(gòu)優(yōu)化用工具方法論發(fā)揮人才最大效能√√√√√√√√√10美團點評帶兵工具育標準評估■

勝任力模型■

組織人才盤點■

360

°評估■職業(yè)發(fā)展晉升■人才培養(yǎng)帶兵工具留用■

Fire■

績效管理備注說明：

“選”版塊在《卓越面試官》11管理人員帶兵年歷標準評估月份選用育勵留勝任力模型·組織人才盤點360評估招聘績效管理職業(yè)發(fā)展晉升人才培養(yǎng)年度薪酬年度授予年終獎年度榮譽激勵獎半年度Fire··········1月2月3月季/半年度··春季校招4月季度春季專業(yè)晉升··················年度/·········春季專業(yè)晉升調(diào)薪····5月6月年度··7月年度季/半年度8月年度9月春季專業(yè)晉升秋季校招10月11月12月秋季專業(yè)晉升調(diào)薪年度··季度··12目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具一.

標準評估二.

用?

績效管理三.

育四.

留?

勝任力模型?

360°評估?

職業(yè)發(fā)展晉升?

人才培養(yǎng)?

Fire?

組織人才盤點13標準評估——勝任力模型1.

什么是勝任力模型2.

勝任力模型的價值3.

美團點評勝任力模型4.

美團點評勝任力模型的應(yīng)用場景14互動?

勝任力模型是什么？?

你見過哪些勝任力模型？15什么是勝任力模型？知識經(jīng)驗技能?

說到勝任力，不得不說冰山模型。這是美國心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的;?

冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn);基本潛能?

冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，根據(jù)中國人的思維習(xí)慣，我們可以理解為能力、個性、動機三個方面?；A(chǔ)工作能力專業(yè)能力能力管理能力個性動機?

勝任力模型=任職資格（冰山以上）+素質(zhì)模型（冰山以下）價值興趣品德?

領(lǐng)導(dǎo)力模型則是針對中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的一種特殊形式的能力模型。16勝任力模型的價值01選人有標準0203用人有依據(jù)定薪有參考0405育人有目標努力有方向17勝任力模型的分類□

專業(yè)能力模型□

領(lǐng)導(dǎo)力模型?

洞見

?

商業(yè)思維?

策略打法

?

決斷定戰(zhàn)略?

胸懷?

使命感煉心志

?

同理心?

堅韌?

好學(xué)建拿團隊結(jié)果?

愿景

?

激勵

?

培養(yǎng)

?

機制?

計劃

?

監(jiān)控

?

結(jié)果導(dǎo)向

?

復(fù)盤注：每個Job

Group的專業(yè)知識&專業(yè)技能合計5-10

項，通用能力2-4

項。18領(lǐng)導(dǎo)力模型?

管理人才標準?

管理人員主要素質(zhì)能力構(gòu)成以業(yè)績產(chǎn)出為目標，既要領(lǐng)導(dǎo)力，也要專業(yè)能力，還要文化價值觀領(lǐng)導(dǎo)力：如何領(lǐng)導(dǎo)別人做事？專業(yè)能力：如何利用專業(yè)知識技能做事？文化價值觀：在公司內(nèi)如何做人？19領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該：定定戰(zhàn)略：洞察趨勢、務(wù)實決斷戰(zhàn)略建團隊：培養(yǎng)人才、激發(fā)活力拿結(jié)果：策略落地、極致執(zhí)行煉心志：自我修煉、提升格局煉心志建拿團隊結(jié)果注：?

領(lǐng)導(dǎo)力模型采用分級描述形式，部分指標區(qū)分為“中高層”（M2-3及以上）、“基層”（M2-2及以下）兩類描述；?

領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用于基層管理者時，可使用【定策略】名稱代替【定戰(zhàn)略】20領(lǐng)導(dǎo)力模型能力指標21應(yīng)用場景360度測評晉升、培養(yǎng)訓(xùn)練營繼任計劃接班人計劃22目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具一.

標準評估二.

用?

績效管理三.

育四.

留?

勝任力評估?

360

°評估?

組織人才盤點?

職業(yè)發(fā)展晉升?

人才培養(yǎng)?

Fire23標準評估——360

°評估1.

為什么要做360°評估2.

360°評估的標準3.

360°評估的對象及原則24為什么要做領(lǐng)導(dǎo)力360度評估Johari

Window我知我不知喬哈里之窗他知公開我open背影我blind他不知隱私我陰影我hiddenunconscious360度評估是對個人認知與發(fā)展的禮物25領(lǐng)導(dǎo)力360度評估以領(lǐng)導(dǎo)力模型為標準領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)?領(lǐng)導(dǎo)力模型由和績效高度相關(guān)的一系列領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)指標及行為化能力要求構(gòu)成，將組織戰(zhàn)略與文化對各層級領(lǐng)導(dǎo)者的能力和行為要求形象地加以詮釋。定戰(zhàn)略：洞察趨勢、務(wù)實決斷建團隊：培養(yǎng)人才、激發(fā)活力拿結(jié)果：策略落地、極致執(zhí)行煉心志：自我修煉、提升格局定戰(zhàn)略制勝未來歷史基因煉心志建拿團隊結(jié)果26領(lǐng)導(dǎo)力模型360°評估對象及原則評估方式評估對象l

M層，入職時間≧3個月l

360度評估系統(tǒng)匿名評估l

各BG可依據(jù)情況選擇SVP其他的D參評l

未來每年4-5月領(lǐng)導(dǎo)力360度評估將常態(tài)化進行評價人選擇規(guī)則總評價人數(shù)（含本人）不少于7人，包括：上級評估報告l

個人360度評估報告（系統(tǒng)生成）l

集團及BG團體報告（OD撰寫）本人同級/客戶同級/客戶下級27目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具一.

標準評估二.

用?

績效管理三.

育四.

留?

勝任力模型?

360°評估?

組織人才盤點?

職業(yè)發(fā)展晉升?

人才培養(yǎng)?

Fire28標準評估——組織人才盤點1.

盤點的目的、原則及邏輯2.

盤點的應(yīng)用3.

盤點工具—九宮格29盤點目的盤點調(diào)結(jié)構(gòu)育人才現(xiàn)有組織架構(gòu)??理清現(xiàn)階段組織架構(gòu)；發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展的不適之處；????匹配業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計；關(guān)鍵崗位梳理；??關(guān)鍵崗位接班人培養(yǎng)與發(fā)展目的現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)高潛人才的培養(yǎng)與發(fā)展關(guān)鍵崗位由合適人才擔任；人才梯隊建設(shè)。????人才數(shù)量、質(zhì)量；人才隊伍結(jié)構(gòu)；識別高潛人才；發(fā)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展的不適之處30盤點原則?分層盤，抓重點

以發(fā)展為目的嚴格保密定期盤點31盤點邏輯看現(xiàn)狀看未來定行動組織人組織人組織人??關(guān)鍵管理人才??未來業(yè)務(wù)重點?

組織架構(gòu)調(diào)??關(guān)鍵崗位繼任計劃??5B行動……?當前組織架構(gòu)整計劃TOP專業(yè)人才組織架構(gòu)調(diào)整?

……32盤點應(yīng)用組織調(diào)整內(nèi)部調(diào)配外部招聘保留激勵內(nèi)部培養(yǎng)淘汰解雇33盤點工具——九宮格九宮格18%3%9%高九宮格7

：Key

c

ontributor（穩(wěn)定貢獻）九宮格8

：High

performer（表現(xiàn)出色）

九宮格9：H

igh

potential（超級明星）績效30%后續(xù)行動：保持原地原級，給予認可，

后續(xù)行動：給予可促進其發(fā)展的崗位或

后續(xù)行動：設(shè)計多種快速提升、輪換方可用平移等方法保持工作積極性6%職責(zé)，確保薪酬競爭力36%式，確保薪酬足夠豐厚18%九宮格4：Capable

performer（表現(xiàn)

九宮格5：Valued

performer（中堅力尚可）

量）后續(xù)行動：保持在原地原級，應(yīng)減少管

后續(xù)行動：應(yīng)重點開發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中九宮格6：Rising

leader（明日之星）后續(xù)行動：謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)，確保薪酬競爭力60%理職責(zé)，可考慮剝離出組織1%明日之星6%3%九宮格2：On

the

learning

curve（績效不佳）低九宮格1：Under

performer（未勝任者）九宮格3：Derailing

leader（待觀察者）后續(xù)行動：警告，明確改進要求，評估是否其他工作或者環(huán)境更加適合10%后續(xù)行動：警告，明確改進要求，無迅速改進者應(yīng)剝離出組織或降級后續(xù)行動：盡快剝離出組織低

10%中

60%高

30%潛力34思考：盤盤你的人九宮格18%3%9%高績效30%九宮格7：九宮格8：九宮格5：九宮格9：九宮格6：6%36%18%中60%九宮格4：1%6%3%低10%九宮格1：九宮格2：九宮格3：低

10%中

60%高

30%35潛力目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具一.

標準評估二.

用?

績效管理三.

育四.

汰?

勝任力模型?

360°評估?

組織人才盤點?

職業(yè)發(fā)展晉升?

人才培養(yǎng)?

Fire36用——績效管理1.

績效管理的理念和意義2.

績效管理四步法PDCA3.

績效管理常用工具37什么是績效管理？?

通過上下級的雙向溝通，設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標，提供及時有效的績效輔導(dǎo)，客觀公正的評價績效貢獻，有效激發(fā)員工，最終達成組織目標?？冃Ч芾硎且粋€管理過程38美團點評績效管理全視圖績效自下而上驅(qū)動，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略落地，績效指標自上而公司戰(zhàn)略目標X4節(jié)點負責(zé)人績效X4組織績效X3組織績效X3節(jié)點負責(zé)人績效X2組織績效X2節(jié)點負責(zé)人績效下分解員工績效39績效管理的意義組織目標有效分解發(fā)揮組織最大潛力OneTeam，One

Goal對公司對管理者對員工“績效管理是員工發(fā)展的指路牌”明確工作職責(zé)/目標“績效管理是管理者手中的指揮棒”提升管理能力明晰發(fā)展路徑幫助建設(shè)團隊提升個人技能有效培養(yǎng)員工Know

how

to

be

betterLead

the

team40角色定位HR各級管理者員工?

績效管理體系、工具的設(shè)?

績效管理的真正責(zé)任主體?

目標制定參與者計者?

逐級扮演著下屬的指導(dǎo)者、考評者、反饋者、輔導(dǎo)者、激勵者等角色?

主動溝通與反饋者?

組織實施者?

不斷提升自身能力以便符?

績效管理技能的宣傳和培合公司發(fā)展要求訓(xùn)者績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級管理者及全體員工的責(zé)任。41績效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction計劃追蹤&輔導(dǎo)考核&反饋改進&發(fā)展42目標制定的三步法213上下溝通達成共識明確團隊KPI目標分解到個人分解團隊目標到團隊成員分析達成KPI所需的關(guān)鍵策略并明確責(zé)任人管理者與員工一對一溝通，達成共識管理者承接上級組織目標，明確本團隊KPIP43目標（objective）

-

分類業(yè)績70%行為30%üüKPI：KeyPerformance

Indicator上下級溝通達成一致ü公司基于文化、價值觀統(tǒng)一設(shè)定的考核指標和衡量標準以客戶為中心

正直誠信合作共贏凝聚共贏兼容并包追求卓越極致開拓求變自新杰出標桿四檔三檔二檔一檔創(chuàng)造驚喜客戶為先主動服務(wù)快速響應(yīng)挺身而出言行坦蕩超出期望標準期望實事求是

主人翁意識

目標導(dǎo)向底線要求不弄虛作假

積極融入敬業(yè)愛崗44目標（objective）

-

標準一句話玩轉(zhuǎn)SMART原則把什么，在什么，以什么，達到什么.SMART原則?明確具體（Specific）?可衡量（Measurable）數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本?可行性（Attainable）挑戰(zhàn)性（Aggressive）?相關(guān)性（Relevant）?時間性（Time-bound）45績效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction計劃追蹤&輔導(dǎo)考核&反饋改進&發(fā)展46追蹤（track）

-

目的跟蹤&輔導(dǎo)任務(wù)下達任務(wù)完成47追蹤（track）

-

方法按照工作進展階段，預(yù)先設(shè)置關(guān)鍵檢查點及檢查時間；按照固定的時間周期進行工作檢查，如每周、每半月、每月等；48輔導(dǎo)（coach）

-

分類主動地輔導(dǎo)，在員工承擔新的或富有挑戰(zhàn)性的工作之初，未雨綢繆，幫助員工取得成功。針對已經(jīng)出現(xiàn)的不佳績效或不良行為，引導(dǎo)員工予以提高或改進。員工績效水平成功型輔導(dǎo)多次糾正仍持續(xù)發(fā)生的績效和工作行為問題，及時反饋幫助改進型輔導(dǎo)改正，“治病救人”。管理績效問題的輔導(dǎo)主

動反

應(yīng)

式管理者輔導(dǎo)意向49績效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction計劃追蹤&輔導(dǎo)考核&反饋改進&發(fā)展50考核（appraisal）

-

原則【工作成果】【活力曲線】【適度彈性】與目標比與團隊人員比【工作行為】人員占比上浮到30%下浮到0%下浮到5%績效等級51考核（appraisal）

-

評分（與目標比）價值觀打分某一檔位時，需要已滿足前面所有檔位的要求。每個分數(shù)段內(nèi)主管根據(jù)【KPI】和【行為】打分-

如達到“標準期望”，默認已經(jīng)符合“底線要求”，以此類推。-

部分達到，由管理者做判斷，評分上預(yù)留了空間（二檔分數(shù)可選）?；趦r值觀的行為標準【基于價值觀的行分數(shù)段95分～100分90分～94分80分～89分80分以下【KPI】打分定義為】打分定義以客戶為中心正直誠信

合作共贏

追求卓越工作成果顯著超出目標預(yù)期/崗位職責(zé)，接近完美，有重大突破或創(chuàng)新。四檔杰出標桿行為表現(xiàn)達到或部分達到“杰出標桿”創(chuàng)造驚喜挺身而出

凝聚共贏

極致開拓行為表現(xiàn)達到或部分達到“超出期望”三檔超出期望工作成果超出目標預(yù)期/崗位職責(zé)，有亮點客戶為先主動服務(wù)快速響應(yīng)言行坦蕩

兼容并包

求變自新主人翁意工作成果達到或部分達到目標預(yù)期/崗位職責(zé)，需提升。二檔標準期望行為表現(xiàn)達到或部分達到“標準期望”實事求是目標導(dǎo)向識工作成果未達到目標預(yù)期/崗位職責(zé)，存在明顯差距，需改進一檔底線要求不弄虛作假行為表現(xiàn)符合或部分符合“底線要求”積極融入

敬業(yè)愛崗52考核（appraisal）

-

評語原則結(jié)構(gòu)nnn肯定成績nn態(tài)度坦誠實事求是指出改進提出希望評語肯定成績上半年**在所管理的**團隊成功實現(xiàn)了**家商家到達數(shù)，在北京、上海等連續(xù)組織了*場商家見面會，在整個**團隊中率先進行嘗試新突破，對整個團隊起到積極性的調(diào)動作用；相對來說在**的商家接入和**方面績效比較明顯。指出改進下一步希望在如下方面繼續(xù)積極提升自己：繼續(xù)加強合作能力，在合作過程中特別要改進一點，要“勝不驕敗不餒”，站得更高、以更強大的內(nèi)心、更平和但不失原則性的心態(tài)平等和禮儀對待各相關(guān)方，加油，期待在下半年帶領(lǐng)團隊再立新功。提出希望53考核（appraisal）

-

誤區(qū)第一印象暈輪效應(yīng)打分尺度近因效應(yīng)居中趨向居松趨向居緊趨向54反饋（feedback）

-

面談（“C”和“B”技巧）技巧一：以事實為依據(jù)，并清楚地描述出來技巧二：引導(dǎo)員工自己找不足技巧三：巧妙利用“漢堡包”原理技巧四：及時展望下一周期的目標55績效應(yīng)用場景年終獎金月度/季度獎金PIP、IDP淘汰機制績效獎金改進提升職級晉升專業(yè)晉級√年度review年度調(diào)薪薪酬激勵職業(yè)發(fā)展績效結(jié)果管理晉升薪酬調(diào)整人才盤點后備人才庫人才培養(yǎng)計劃長期激勵年度授予招聘調(diào)配內(nèi)部應(yīng)聘離職回流√√√√√√√√√√√56績效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction計劃追蹤&輔導(dǎo)考核&反饋改進&發(fā)展57個人發(fā)展計劃IDP個人發(fā)展計劃(IDP)培訓(xùn)/研討Individual

Development

PlanIDP(10%)?是指針對有待發(fā)展提高和強化的重點能自學(xué)（書本等）(20%)力，通過制定和實施的一定時期內(nèi)具體且可量度的、系統(tǒng)發(fā)展計劃，來實際工作

接受主管輔導(dǎo)實現(xiàn)既定的發(fā)展目標。(70%)58Bob應(yīng)該怎么辦？把“需改進C”給誰？1、分組討論10分鐘2、每組派代表陳述討論觀點和原因，5分鐘。59溝通貫穿績效管理全過程?

溝通貫穿績效管理的始終，每個環(huán)節(jié)都少不了績效溝通。?

再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通所帶來的消極影響。?

良好的溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。12PlanDo溝通目標追蹤進展達成共識及時輔導(dǎo)ActionCheck改進發(fā)展考核結(jié)果4提出期望差異化反饋

3溝通60目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具一.

標準評估二.

用?

績效管理三.

育四.

留?

勝任力評估?

360°評估?

組織人才盤點?

職業(yè)發(fā)展晉升?

人才培養(yǎng)?

Fire61育—職業(yè)發(fā)展晉升1.

職業(yè)發(fā)展理論2.

晉升發(fā)展通道62什么是職業(yè)發(fā)展？員工職業(yè)發(fā)展把企業(yè)帶向成功把員工帶向職業(yè)成功有人才

有發(fā)展63職業(yè)發(fā)展理念每個人應(yīng)對自己職業(yè)發(fā)展負責(zé)員工是自我發(fā)展的主人員工的成長、能力的提升能夠為公司創(chuàng)造出更優(yōu)的績效，業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，提供廣闊的事業(yè)舞臺員工發(fā)展是上下級共同努力的結(jié)果只有高績效才能持續(xù)發(fā)展職業(yè)發(fā)展理念公司從上到下共同努力，才能保證員工的持續(xù)發(fā)展公司鼓勵員工成長公司搭建發(fā)展平臺，鼓勵員工積極掌握自己的職業(yè)發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)自我成長，能力提升64職業(yè)發(fā)展體系公司員工實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展，公司持續(xù)提升組織效能??建標準：建能力模型和專業(yè)晉升評估標準搭臺子：建立崗位序列體系、搭建職業(yè)發(fā)展階梯、開展職業(yè)發(fā)展項目、成立專業(yè)委員會晉升是職業(yè)發(fā)展中的其中一步，其價值體現(xiàn)在：?給資源：提供培訓(xùn)課程、交流機會、IDP等發(fā)展工具√√√√盤點個人成長收獲體現(xiàn)員工價值貢獻展現(xiàn)階段培養(yǎng)成果設(shè)定未來發(fā)展目標事業(yè)成功上級員工????提供足夠的崗位實踐機會為員工成長提供輔導(dǎo)???每個人自己是自身發(fā)展的第一負責(zé)人為自己做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主動尋求資源，實施IDP職業(yè)發(fā)展體系的各個環(huán)節(jié)持續(xù)優(yōu)化：積極開展PDI，幫助員工明確待發(fā)展項協(xié)助員工開展IDP，幫助員工制定及執(zhí)行發(fā)展計劃√本次秋季晉升后引入IDP，幫助員工持續(xù)改進績效65以職業(yè)發(fā)展路徑為基礎(chǔ)，支持人才縱向、橫向發(fā)展?

從業(yè)務(wù)流程、能力導(dǎo)向角度劃分不同的職位序列（22個JobFamily，58個Job

Group）?

縱向和晉升職級，橫向可跨職位序列轉(zhuǎn)崗縱向發(fā)展橫向發(fā)展66專業(yè)能力晉升（非銷）不能轉(zhuǎn)化為業(yè)績貢獻的專業(yè)能力都是紙上談兵！能力評審（述職答辯）基本資格要求●

價值觀：不符合價值觀，一票否決●

職級年資：在本級別需穩(wěn)定貢獻一段時間（見下頁）●

績效門檻：績效需高于平均水平（

2016下半年&2017上半年）●

基于成果產(chǎn)出貢獻●

基于專業(yè)能力模型專業(yè)能力模型：√

專業(yè)知識：需要的知識（行業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識、工具知識等）?！?/p>

專業(yè)技能：運用知識、解決問題的能力。√

專業(yè)影響力：方法論建設(shè)、知識傳播（如授課、分享等講師經(jīng)歷）和人才培養(yǎng)?！?/p>

通用能力：最重要的非專業(yè)內(nèi)涵的能力要求（softskills)。67管理晉升（非銷）BGJob

Family三種管理晉升類型評定周期備注到店餐飲（1）序列：應(yīng)用在除業(yè)務(wù)開發(fā)（含業(yè)務(wù)拓展、電話銷售、廣告銷售、渠道銷售、大客戶銷售、采銷）序列、商戶/客戶服務(wù)序列、物流作業(yè)序列之外的所有序列。（1）P轉(zhuǎn)M：專業(yè)崗轉(zhuǎn)管理崗的情形評定方式：管理晉升采用Off

Cycle方式的進行，各事業(yè)群/平臺可視實際需求按月、季度或其他時長為周期自行安排。原則上，管理職級必須逐級晉升。外賣餐飲生態(tài)（2）坑上晉升：原管理崗位上的晉升，即崗位未發(fā)生變化，但伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)人員、職責(zé)范圍的變化而帶評定周期：按季度提報。（2）人員：M線管理人員。

來的崗位價值提升，或者管理者的領(lǐng)導(dǎo)力顯著提升的情具體操作：各BG

BP（3）目標職級為M2-3及以下人員（M3-1及以上級別，統(tǒng)一由集團OD安排）形+HRVP，每季度第一個月初review該季度的晉升安排，明確時間規(guī)劃。（3）填坑晉升：其他任職更高階的管理崗位，即因組織需要，產(chǎn)生了新的崗位或因離職導(dǎo)致職位空缺的情形68目錄I.

人才管理概述II.

人才管理地圖III.

美團點評帶兵工具一.

標準評估二.

用?

績效管理三.

育四.留?

勝任力評估?

360°評估?

組織人才盤點?

職業(yè)發(fā)展晉升?

人才培養(yǎng)?

Fire69育——人才培養(yǎng)1.

培訓(xùn)的定義及形式2.

培訓(xùn)的作用3.

餐飲平臺培訓(xùn)規(guī)劃70混合式人才培養(yǎng)方式高國際外派70%實踐學(xué)習(xí)崗位實踐培養(yǎng)有效性特殊項目行動學(xué)習(xí)案例教學(xué)影子學(xué)習(xí)20%人際學(xué)習(xí)10%課堂學(xué)習(xí)導(dǎo)師制人際網(wǎng)絡(luò)教練輔導(dǎo)課程/講座低低高實施難易度71餐飲平臺培訓(xùn)體系整體規(guī)劃72專業(yè)培訓(xùn)體系-銷售√

新人培訓(xùn)業(yè)務(wù)新人√

專業(yè)賦能能力合規(guī)培訓(xùn)???業(yè)務(wù)背景能力提升銷售知識???銷售話術(shù)sk的場景演練數(shù)據(jù)、通用力提升銷售工具使用能力合規(guī)業(yè)務(wù)能力提升專業(yè)賦能√

銷售管理提升入職管理???角色轉(zhuǎn)變管理提升入職／進階管理工作職責(zé)輔導(dǎo)／團隊建設(shè)負責(zé)人：各Bg銷售培訓(xùn)團隊新人培訓(xùn)專業(yè)賦能管理提升新人培訓(xùn)：完成對新入職的銷售人員專業(yè)的業(yè)務(wù)知識（背景、銷售知識、銷售工具使用）培訓(xùn)。使其能力合規(guī)?！段覀兊氖聵I(yè)及價值觀》《優(yōu)勢供給》《XX業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)介紹》《sk話術(shù)演練》《時間管理》《BDM的崗位職責(zé)》《優(yōu)秀XX的一天》《如何輔導(dǎo)新人》《團隊文化打造》《眾包經(jīng)理的工作思考》……專業(yè)賦能：完成對在崗銷售的銷售技能進一步提升（銷售話術(shù)、sk的場景演練等），提升銷售能力?！渡碳疫\營》《活動策劃和談判》《BD的直銷能力》……《財務(wù)管理》入職／進階管理：對新進管理者日常工作的梳理、觸及輔導(dǎo)、團隊建設(shè)等管理知識的培訓(xùn)。完成其對角色的轉(zhuǎn)變。《如何做數(shù)據(jù)分析》……73專業(yè)培訓(xùn)體系-非銷售組織層面：產(chǎn)品中心完成組織架構(gòu)的調(diào)整，為適應(yīng)組織發(fā)展，設(shè)置通過一系列的培養(yǎng)動作，對產(chǎn)品經(jīng)理的能力進行提升成為一項重要任務(wù)。背景目標設(shè)計滿足不同層級的產(chǎn)品經(jīng)理需求的培養(yǎng)計劃，以達成產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品意識、專業(yè)技能方面提升的目的。針對入職三月內(nèi)的新員工進行，基于價值觀、通用能力以及產(chǎn)品專業(yè)知P2-2新人PM1+1導(dǎo)師制走訪識的，以導(dǎo)師一對一輔導(dǎo)，形成新人成長計劃的培養(yǎng)形式。建立以核心課程體系、一對一在崗輔導(dǎo)為基礎(chǔ)的，個人成長計劃。完成能力合規(guī)以及在崗歷練的培養(yǎng)動作。學(xué)習(xí)機制交P2-3及以下深入一流標桿分享PM1+N線了解制定標桿標準，形成標桿經(jīng)驗萃取以及分享學(xué)習(xí)的形式。暴走P行業(yè)動態(tài)，了解客戶對產(chǎn)品的反饋，建立常態(tài)化下一線走訪交流機制。復(fù)盤機制形成個人周報復(fù)盤、團隊項目復(fù)盤的復(fù)盤機制，完成個人／團隊在在崗工作中的自我檢核。每周三，選好項目主題，與老王一起討論。旨在把握好產(chǎn)品節(jié)奏，并對產(chǎn)品項目進行深度討論。產(chǎn)品專項討論會MP3-1及以上PMN月會月為單位的，針對產(chǎn)品管理層以部門集體工作review、分享學(xué)習(xí)為主的復(fù)盤學(xué)習(xí)動作。季度分享季度為單位的，針對產(chǎn)品管理層跨BG、外部沙龍分享學(xué)習(xí)空間建立（復(fù)盤、形成沉淀、成果匯編）到餐產(chǎn)品為例74人才發(fā)展計劃整體框架（管理線）內(nèi)部資料，請勿轉(zhuǎn)載非銷售線+銷售線目標人群培養(yǎng)目標培養(yǎng)主題高階領(lǐng)導(dǎo)力