管理與組織行為學概論課件

管理與組織行為學管理與組織行為學1.了解組織行為學

組織行為學(OrganizationBehavior,OB)是一個研究領域，它探討個體，群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。I.篇導論第一章什么是組織行為學？1.了解組織行為學I.篇導論管理與組織行為學個人行為學基礎領導權(quán)力與政治群體行為的基礎理解工作團隊知覺和個人決策工作滿意度,價值觀、態(tài)度,激勵組織文化組織系統(tǒng)溝通的功能沖突，談判和群體間行為組織的變革與發(fā)展個人行為企業(yè)行為群體行為管理與組織行為學個人行為學基礎領導權(quán)力與政治知覺和個人決策工2.用系統(tǒng)研究代替直覺

2.1關(guān)于行為的結(jié)構(gòu)v

快樂的工人是生產(chǎn)率高的工人v

上司表現(xiàn)的友好，可信和平易近人時，工人們都會表現(xiàn)出很高的積極性。v

面試是有效的選拔手段，它可以把高績效的申請者和低績效的申請者區(qū)別開來。v

每個人都渴望得到一份挑戰(zhàn)性的工作。v

為了讓人們作好他們的工作，你不得不使用少量的恫嚇。v

金錢對每個人都是激勵因素。v

大多數(shù)人對別人薪水的關(guān)心程度甚于對自己薪水的關(guān)心。v

最有效的工作群體是沒有沖突的群體。

2.用系統(tǒng)研究代替直覺3.組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與機會

3.1管理勞動力多元化勞動力多元化(WorkForceDiversity)是指組織的構(gòu)成在性別，種族，國籍方面正在變得越來越多元化。

3.2回應全球化全球化至少在兩個方面影響管理者的人際技能。首先，你是一名管理者，就越來越有可能發(fā)現(xiàn)你要承擔國外的工作任務。你可能要到你雇主在國外的分公司或合資公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的員工，他們在需要，愛好和態(tài)度方面與你在國內(nèi)管理的員工完全不同。其次，即使在你自己的國家，你也可能發(fā)現(xiàn)于你共事的上司，同事和下屬是在不同年代中出生和成長起來的人。3.組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與機會3.3授權(quán)管理者在給員工授權(quán)。他們把員工完成工作的責任交給員工自己承擔。這樣作，管理者需要學會如何放棄控制，員工需要學會如何對自己所作的工作承擔責任及如何恰當?shù)臎Q策。3.4激發(fā)革新和變革當今成功的組織必須努力革新，掌握變革的技術(shù)，否則，他們將成為破產(chǎn)的候選人。勝利將屬于這樣的組織；維持他們的靈活性，不斷改善他們的質(zhì)量，通過持續(xù)不斷的革新產(chǎn)品和服務來贏得市場上的競爭。3.5處理”臨時性“3.6員工忠誠性減弱3.7改善道德行為3.3授權(quán)4.對組織行為學有貢獻的學科(參照第圖)5.變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型

5.1概覽

模型(model)是對現(xiàn)實的抽象概括，對某些真實 事件的簡化表征。

4.對組織行為學有貢獻的學科5.2因變量因變量是我們要解釋和預測的關(guān)鍵因素。

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生產(chǎn)率(Productivity)

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效率(Efficiency)

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缺勤(Absenteeism)

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流動：組織中的流動(Turnover)

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工作滿意度5.3自變量什么因素決定生產(chǎn)率，缺勤，流動和工作滿意度呢？

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個體水平的變量

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群體水平的變量

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組織系統(tǒng)水平的變量5.2因變量管理的演繹1、科學管理 －泰勒(FrederickWinslowTaylor) －《科學管理原理》1911 －四大原理 科學劃分工作元素 員工選擇、培訓和開發(fā) 與員工經(jīng)常溝通 管理者與員工應有平等的工作和責任范圍 最大限度提高工人勞動生產(chǎn)率的手段管理的演繹1、科學管理官位主義韋伯(Weber)官僚行政組織(Bureaucracy)理性設計權(quán)力職位非個人性法律以最理性的方式預先假定了法律和權(quán)力的概念官位主義韋伯(Weber)行政管理理論亨力.法約爾(HenriFayol)14條管理原則行政管理思想的基礎有四個關(guān)鍵問題勞動分工等級與職能過程組織結(jié)構(gòu)控制范圍什么類型的專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化？行政管理理論亨力.法約爾(HenriFayol)人際關(guān)系梅奧(EltonMayo)6點主張以人為本人存在與組織環(huán)境中，而不是社會中人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人激勵是以團隊精神為導向的透過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出人際關(guān)系梅奧(EltonMayo)新人力資源方法具有5個特征視傳統(tǒng)組織設計為一套含特殊心理學構(gòu)想的技術(shù)確信正規(guī)的組織模式會給個體帶來心理上的痛苦為改善狀況，提供技術(shù)性組織處方認為管理者應該相信下屬對工作的責任感建立管理者應該允許下屬參與、制定其工作內(nèi)容創(chuàng)造機會、組織環(huán)境、滿足需求、發(fā)覺潛力新人力資源方法具有5個特征其他方法定量方法過程方法系統(tǒng)方法權(quán)變方法全面質(zhì)量管理其他方法定量方法總結(jié)管理者是在組織中不是管理人就是被人管理理解管理過程是不斷關(guān)注人性的過程改進管理是關(guān)系到我們每個人的切身利益總結(jié)管理者是在組織中1.多元化的普遍性

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國際多元化v

國內(nèi)多元化2.歡迎來到地球村

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跨國公司v

區(qū)域性合作協(xié)定

第二章回應全球化與文化多元化ü

日本與美國的管理在95%的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。__S.亨達 1.多元化的普遍性第二章回應全球化與ü

日本與3.評估國家之間的差異3.1克拉克洪-斯托特柏克的構(gòu)架

在分析文化差異時引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的構(gòu)架

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與環(huán)境的關(guān)系

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時間取向

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人的本質(zhì)

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活動取向

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責任中心

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空間概念3.評估國家之間的差異

3.2霍夫斯塔德的構(gòu)架對文化差異進行的更全面的分析是由吉爾特.霍夫斯塔德(GreetHofstede)進行的?；舴蛩顾掳l(fā)現(xiàn)。管理者和雇員的差異表現(xiàn)在民族文化的四個維度上：(1)個人主義與集體主義；(2)權(quán)力距離；(3)不確定性規(guī)避；(4)生活數(shù)量與生活質(zhì)量。v

個人主義與集體主義：(Individualism)指的是一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。集體主義(Collectivism),它以一種緊密結(jié)合的社會 結(jié)構(gòu)為特征。v

權(quán)力距離：人們天生具有不同的體力和智力，從而造成了財富和權(quán)力的差異。3.2霍夫斯塔德的構(gòu)架v

不確定性規(guī)避：不確定性規(guī)避(UncertaintyAvoidance)的社會，也就是說，人們感到相對 的安全。v

生活數(shù)量與生活質(zhì)量：第四個維度也分為2個方面。有的文化強調(diào)生活數(shù)量(QualityOfLife),這種文化的特征是過分自信和物質(zhì)主義。還有的民族文化則強調(diào)生活質(zhì)量(QualityOfLife),這種文化重視人與人之間的關(guān)系，并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心。v

不確定性規(guī)避：不確定性規(guī)避(Uncertainty1.

傳記特點(BiographicalCharacteristics)進行過具體的分析和考察。

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年齡v

性別v

婚姻狀況v

撫養(yǎng)人數(shù)

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任職時間2.

能力v

心理能力(IntellectualAbility)即從事心理活動所需要得能力。

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體質(zhì)能力(Physicalability)v

能力-工作的匹配II.篇個體第三章個體行為的基礎1.

傳記特點(BiographicalCharact力量因素動態(tài)力量在一段時間內(nèi)重復或持續(xù)運用肌肉力量的能力2.軀干力量 運用軀干部肌肉(尤其是腹部肌肉)以達到一定肌肉強度的能力3.靜態(tài)力量

產(chǎn)生阻止外部物體力量的能力4.爆發(fā)力

在一項或一系列爆發(fā)活動中產(chǎn)生最大能量的能力九種基本的體質(zhì)能力力量因素九種基本的體質(zhì)能力靈活性因素5.廣度靈活盡可能遠的移動軀干和背部肌肉的能力6.動態(tài)靈活性進行重復，快速的關(guān)節(jié)活動的能力其他因素7.軀體協(xié)調(diào)性軀體不同部分進行同時活動時相互協(xié)調(diào)的能力8.平衡性受到外力威脅時，依然保持軀體平衡的能力9.耐力需要延長努力時間時，保持最高持續(xù)性的能力靈活性因素3.人格3.1什么是人格

人格(Personality)是個體所有的反映方式和他人交往 方式的總和。3.2人格的決定因素

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遺傳

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環(huán)境

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情境3.3人格特質(zhì)(PersonalityTraits)

(參照第77頁圖3-3)

麥爾斯-布瑞格萊斯類型指標(Myers-BriggsType Indicator,MBTI)：麥爾斯-布瑞格萊斯類型指標是最為 普遍使用的人格框架之一。

3.人格4.

學習如果我們想解釋和預測行為，就需要了解人們是如何學習的。4.1學習的定義

學習(Learning)的定義是：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。4.2學習理論

經(jīng)典條件反射(ClassicalConditioning)理論：伊萬.巴普洛夫(IvanPavlov)經(jīng)典條件反射是被動的。當某事發(fā)生時，我們以某種特定的方式進行反應，它可以幫助我們解釋一些簡單的反射行為。操作條件反射理論：操作條件反射(OperantConditioning)理論認為行為是其結(jié)果的函數(shù)。哈佛大學心理學家斯金納( B.F.Skinner)提出了操作條件反射的概念。他認為行為并不是由反射或先天決定的，而是后天習得的。社會學習理論：社會學習理論是操作性條件反射的擴展，也就是說，它認為行為是結(jié)果的函數(shù).

4.

學習4.3塑造：一項管理工具管理者常常通過逐步指導個體學習的方式來塑造個體，這一過程被稱為塑造行為(ShapingBehavior)。塑造行為的方法：塑造行為有四種方法：積極強化，積極消化，懲罰和忽視強化程序：強化程序有兩種主要類型：連續(xù)的和間斷的。v

連續(xù)強化(ContinuousReinforcement)v

間斷強化(IntermittentReinforcement)4.3塑造：一項管理工具第四章知覺和個人決策1.

什么是知覺和它為什么重要?知覺(Perception)可以定義為個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程

第四章知覺和個人決策1.

什么是知覺和它為什么重要管理決策的分類例行（程式的）或非例行的（非程式的）預料中（定性的）或不可預料的（不定性的）與組織有關(guān)的或與個人有關(guān)的管理決策的分類例行（程式的）或非例行的（非程式的）選擇決策與解決問題的區(qū)別決策情況分析確定目標尋找方案評估方案選擇方案執(zhí)行方案評價解決問題選擇決策與解決問題的區(qū)別決策情況分析確定目標尋找方案評估方案理性決策的過程1. 情況分析問題：理想與現(xiàn)實之間的距離主要因素是什么？有何限制需要哪些資源？問題：－不同的觀點 －利益的沖突理性決策的過程1. 情況分析理性決策的過程2.確定目標：相關(guān)嗎？具體嗎？可觀察到嗎？可測量嗎？理性決策的過程2.確定目標：理性決策的過程3. 尋找可能的方案用以縮小差距，消除障礙有創(chuàng)意？采用哪種技術(shù)？－腦力激蕩法需要使用小組嗎？理性決策的過程3. 尋找可能的方案理性決策的過程4. 評估各項方案可行嗎？代價高嗎？風險大嗎？注意：社會愿望因素取悅于上司還是同事？挑選方案－選擇是最好的嗎？是妥協(xié)的嗎？滿意嗎？權(quán)力和影響理性決策的過程4. 評估各項方案理性決策的過程6.執(zhí)行選擇方案可以接受嗎？資源受限制嗎？評價決策過程后果改善理性決策的過程6.執(zhí)行選擇方案決策模式理性規(guī)范的模式：為了達到最佳決策需要七個步驟經(jīng)典的，采用的假設大多不實際有利于培訓：在理想的情境中學習制定最好的方法非理性描述的模式：增量的模式?jīng)Q策模式理性規(guī)范的模式：有效決策的障礙隧道視覺以前的承諾不易察覺的偏好缺乏創(chuàng)意時間的壓力對其他方案的信息不夠有效決策的障礙隧道視覺決策風格獨斷式的決策咨詢式的決策群體決策授權(quán)決策風格獨斷式的決策群體決策的原則管理小組和決策過程傳達組織和管理層的目標確定上下目標是一致的提供資料并解釋可能的限制因素不要操縱互相信任和公開溝通支持小組的決策群體決策的原則管理小組和決策過程影響群體決策的因素經(jīng)驗不足動機不同溝通不佳自我中心成員過多時間不足缺乏互信地位差異責任分散成員背景團體壓力影響群體決策的因素經(jīng)驗不足個人決策和群體決策的比較個人決策群體決策信息/知識少多解決方案的接受程度低高從眾性低高合法程度低高責任明確含糊效率高低有效（準確、創(chuàng)意）低高個人決策和群體決策的比較個人決策群體決策信息/知識少多解決方?jīng)Q策效果評估標準決策方案的品質(zhì)合理性：考慮到客觀因素盈虧：以利潤計算決策過程之效率成員之接受與支持－參與感資源運用－是否人盡才用，物盡其用？成員之學習與成長決策效果評估標準決策方案的品質(zhì)管理決策：總結(jié)重要－涉及各管理層面最好遵守一定的程序－理性路線決策方式各有利弊及適用時機決策情況決定決策方式群體決策的過程須加以控制培訓與練習：重要管理決策：總結(jié)重要－涉及各管理層面1.

價值觀價值觀(Value)代表一系列基本的信念v

價值觀的重要性v

價值觀系統(tǒng)的源泉v

價值觀的分類2.

態(tài)度態(tài)度(Attitudes)是關(guān)于客觀事物、人和事件的評價性陳述2.1

態(tài)度的來源第五章價值觀、態(tài)度和工作滿意度1.

價值觀第五章價值觀、態(tài)度和2.2

態(tài)度的類型一個人可以有幾千種態(tài)度，但是組織行為學的注意力集中在數(shù)量有限的與工作相聯(lián)系的態(tài)度上。v

工作滿意度v

工作參與(JobInvolvement)v

組織承諾3.

工作滿意度3.1什么決定工作滿意度v

心理挑戰(zhàn)性的工作v

公平的報酬v

支持性的工作環(huán)境v

融洽的同事關(guān)系v

不要忘記人格與工作的匹配2.2態(tài)度的類型1、什么是激勵我們把激勵(Motivation)定義為通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。2、早期的激勵理論2.1需要層次理論亞伯拉罕.馬斯洛(AbtahamMaslow)的需要層次理論(Hierarchy OfNeedsTheory)

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生理需要

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安全需要

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社會需要

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尊重需要

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自我實現(xiàn)(Self-Actualization)第六章基本的激勵概念1、什么是激勵第六章基本的激勵概念工作激勵理論赫茲伯格的兩因素理論理論： 激勵因素 工作滿足感 保健因素 對工作不滿B.評價在工作設計方面的先驅(qū)為方法所束縛的理論一些因素如報酬，同時是激勵因素和保健因素績效 滿足感工作激勵理論赫茲伯格的兩因素理論工作激勵理論2. 馬斯洛的需求層級理論理論：五個需要： 生理 安全 社會 尊重 自我實現(xiàn)低層次的需要到高層次的需要已經(jīng)滿足的需要：不再具有激勵的的效應B.評價盛行、有影響力較低的科學依據(jù)－概念難于驗證，層次區(qū)分過細，有些需要永遠難以滿足工作激勵理論2. 馬斯洛的需求層級理論工作激勵理論3.奧得佛的ERG理論理論：三種需求： 成長（自尊和自我實現(xiàn)）、 聯(lián)系（社會）和 生存（生理和安全）多種需求能同時作用挫折－倒退B.評價為馬斯洛理論的修正尚缺乏實踐的依據(jù)工作激勵理論3.奧得佛的ERG理論工作激勵理論4. 麥克利蘭的需求理論理論：衡量：主題統(tǒng)覺測驗三種需求：成就、權(quán)力、親和三種皆存在，只是程度不同可經(jīng)由培訓而增強B.應用人員的選擇培訓與發(fā)展激勵工作激勵理論4. 麥克利蘭的需求理論

5.X理論和Y理論道格拉斯.麥格里格(DouglasMcGregor)提出兩種完全不同的人性假設：一種基本上消極的，稱為X理論(TheoryX)；另一種基本上是積極的，稱Y(TheoryY)理論

5.X理論和Y理論對需求理論的評價需求作為一種概念：難以具體化和衡量個人的需求可能會不時改變難與工作特性掛鉤需求滿足的模式未考慮到外在的力量：組織結(jié)構(gòu)、領導等在需求滿足和工作績效之間并無直接聯(lián)系用途受到限制管理者認為公平者，職工不見得看法相同但看法決定工作代價與行為對需求理論的評價需求作為一種概念：期望理論理論：成分：期望：努力（相信） 績效媒介：績效（相信） 成果期望價：對預期中的結(jié)果的估價意義做事的動機，取決于對上述三成分的盤算與答案為了增強激勵，所有的成分必須強而有力如果缺乏任何一個部份，則將會導致激勵的消失期望理論理論：

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努力-績效關(guān)系

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績效-獎勵關(guān)系

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獎勵-個人目標關(guān)系v

努力-績效關(guān)系：個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。v

績效獎勵關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。v

獎勵-個人目標關(guān)系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。123個人努力期望理論：是維克多.弗隆姆(VictorVroom)的期望理論(ExpectencyTheory)個人績效組織獎勵個人目標 v

努力-績效關(guān)系123個人努力期望理論：是維克期望理論B.評價：有關(guān)此理論的研究相當多，前途看好。C.應用使用甄選、培訓和良好的績效評估制度來提高期望值有效地使用報酬和獎勵制度來提高媒介值報酬的期望價因人因時因地而不同注意員工的需求，以便所取得的結(jié)果正是他們想要的有效的激勵必須與甄選、培訓、考核、獎賞、調(diào)查等有關(guān)期望理論B.評價：獎勵措施制度化的：銀行職工年終有五個月花紅年終花紅與整體經(jīng)濟表現(xiàn)掛鉤經(jīng)理的影響力較小應常檢討個人化的：華人企業(yè)老板年終送紅包經(jīng)理發(fā)揮創(chuàng)意的空間很大不易報帳兩者相輔相成獎勵措施制度化的：最佳有效的激勵技巧員工表現(xiàn)杰出時，上司親自道賀上司親自寫信表揚好員工以工作的表現(xiàn)作為升遷的基礎管理者公開表揚優(yōu)秀員工管理者召開會議公開獎勵部門或個人表現(xiàn)優(yōu)良者最佳有效的激勵技巧員工表現(xiàn)杰出時，上司親自道賀總結(jié)工作激勵是管理者的重要職責激勵理論針對人性：需求、期望、比較、反饋激勵措施要順應人性與潮流平時多調(diào)查以便了解職工需求要注意公平合理必須以為個人的措施來補充制度化的不足應與人事措施配合總結(jié)工作激勵是管理者的重要職責1.

群體定義與分類群體(Group)被定義為：為了實現(xiàn)某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用，相互依賴的個體組合。

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正式群體(FormalGroup)

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非正式群體(InformalGroup)

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命令型群體(CommandGroup)

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任務型群體(TaskGroup)

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利益型群體(InterestGroup)

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友誼型群體(FriendshipGroup)為什么人們會加入人群體中：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；權(quán)力需要；實現(xiàn)目標的需要

III篇 群體第七章群體行為的基礎1.

群體定義與分類III篇 群體第七章群體行為的2.

群體發(fā)展的階段：分為5個階段：v

形成(Forming)v

震蕩(Storming)v

規(guī)范化(Norming)v

執(zhí)行任務(Performing)v

中止階段(Adjourning)2.

群體發(fā)展的階段：分為5個階段：團隊團隊發(fā)展階段*開始階段*摸索階段*穩(wěn)定階段

*掙扎階段

*成功階段*終止階段團隊團隊發(fā)展階段*開始階段工作效率團隊發(fā)展圖開始階段摸索階段穩(wěn)定階段掙扎階段終止階段成功階段終止階段時間工作效率團隊發(fā)展圖開始階段摸索階段穩(wěn)定階段掙扎階段終止階段成3.

群體外部環(huán)境條件v

組織戰(zhàn)略v

權(quán)力結(jié)構(gòu)v

正式規(guī)范v

組織資源v

人員甄選過程v

績效評估和獎酬體系v

組織文化v

物理工作環(huán)境3.

群體外部環(huán)境條件

4.

群體成員資源v

能力v

人格特點5.

群體結(jié)構(gòu)5.1正式領導5.2角色v

角色同一性(RoleIdentity)v

角色知覺(RolePerception)v

角色期待(RoleExpectations)v

心理契約(PsychologicalContract)v

角色沖突(RoleConflict)

4.

群體成員資源5.3規(guī)范(Norms)

所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標準5.4地位6.

群體決策：群體決策技術(shù)互動群體(InteractingGroups)中：

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腦力激蕩法(Brainstorming) v

名義群體法(NominalGroupTechnique) v

德爾斐法(DelphiTechnique)：從來不讓群體成員面對面的聚在一起5.3規(guī)范(Norms)7.管理人員應該建立凝聚力很強的工作群體嗎？7.1群體凝聚力的影響因素

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群體成員在一起的時間

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加入群體的難度

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群體規(guī)模

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群體成員的性別構(gòu)成

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外部威脅

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以前的成功經(jīng)驗7.2凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響7.管理人員應該建立凝聚力很強的工作群體嗎？工作小組的合作和協(xié)岡任何小組或團隊必須問以下的問題：如何使到人們有效地參與？如何提供安全的環(huán)境給予員工們溝通？如何有效的解決糾紛？怎樣的領導方式是最適用于各種不同的情況？工作小組的合作和協(xié)岡任何小組或團隊必須問以下的問題：工作組的發(fā)展一個工作組是：一組的人結(jié)合性地朝著一個共同的目標工作l集結(jié)工作組是工作組所研究的一部分組織的發(fā)展嘗試它本身的程序（它自己的成員如何共同工作）采取一些行動朝向解決問題從行動中反映與學習工作組的發(fā)展一個工作組是：操作工作組負責生產(chǎn)產(chǎn)品或服務他們執(zhí)行定期與正在進行中的工作計劃和發(fā)展工作組召集在一起以便在一段確定的期間處理某些計劃平行工作組的構(gòu)造暫時和附加的正常操作實行一些普通組織沒有作好準備執(zhí)行的操作網(wǎng)絡設計互相依賴的貢獻者或數(shù)組貢獻者之間的互相影響工作組的種類操作工作組工作組的種類開始階段摸索階段穩(wěn)定階段掙扎階段終止階段成功階段團隊的成長與死亡慶賀

悔恨解組征召接觸討論競爭內(nèi)斗觀測逐漸成形角色接納執(zhí)行任務負責成長驚喜超越登峰造極團隊發(fā)展圖開始階段摸索階段穩(wěn)定階段掙扎階段終止階段成功階段團隊的成長與小組的效力是什么促成？1.參與和影響2.決策技巧3.解決沖突的技巧4.領導技巧有效力的小組小組的效力是什么促成？1.參與和影響2.決策技巧有效力的1.

團隊與群體：二者有何區(qū)別v

工作群體(WorkGroup)：成員通過相互作用，來共享信息，做出決策v

工作團隊(WorkTeam)：通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用2.

團隊的類型v

問題解決型團隊(Problem-SolvingTeams)v

自我管理型團隊(Self-ManagedWorkTeams)v

多功能型團隊(Cross-FunctionalTeams)，例如:任務攻堅隊，委員會(Committees)第八章理解工作團隊1.

團隊與群體：二者有何區(qū)別第八章理解工作團隊3.

團隊與全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(TQM)的一個主要特征是采用工作團隊進行日常運作，為什么團隊是全面質(zhì)量管理不可缺少的一個組成部份呢？在設計解決質(zhì)量問題的團隊時，福特公司的管理層確定了5個目標：(1)團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；(2)在團隊成員必備的技能方面，進行適當?shù)呐嘤枺?3)給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；(4)給予他們解決問題和采取正確行動的權(quán)力；(5)給每個團隊指定一個”冠軍“，讓他們幫助團隊解決團隊工作中可能出現(xiàn)的問題。3.

團隊與全面質(zhì)量管理1.

溝通的功能溝通有4種主要功能：控制，激勵，情緒表達和信息。2.

溝通的過程溝通模型溝通過程(CommunicationProcess)。這一模型包括7個部份：(1)溝通信息源；(2)代碼；(3)信息(Message)；(4)通道(Channel)；(5)解碼；(6)接受者；(7)反饋(FeedbackLoop)。第九章溝通1.

溝通的功能第九章溝通經(jīng)理計劃、組織、員工指示、控制溝通工作組表現(xiàn)溝通的重要溝通的重要溝通的過程

誰 傳達者

什么 資訊 回顧 (什么影響) 什么方法 媒介

對象 接收者溝通的過程3.

有效溝通的障礙

v

過濾(Filtering) v

選擇性知覺(SelectivePerception) v

情緒

v

語言3.

有效溝通的障礙3.溝通的模式認知情緒鼓勵意見疑問通知直接地

批評

3.溝通的模式認知溝通的三個盛行方法書面溝通口頭溝通非語言式溝通溝通的三個盛行方法書面溝通有效溝通的障礙技術(shù)性的：時間信息的過度負荷文化的差異語言：詞匯語意學用法的不同不一致的語言暗示有效溝通的障礙技術(shù)性的：有效溝通的障礙心理的：過濾選擇性的知覺先入為主的偏見知覺型之不同期望噪音情緒－生氣、嫉妒有效溝通的障礙心理的：有效溝通的障礙人際關(guān)系：信任影響進取抱負團體規(guī)范有效溝通的障礙人際關(guān)系：克服障礙使用回饋簡化語言積極聆聽控制情緒觀察非語言的線索利用小道消息注意文化差異克服障礙使用回饋10個少引用的字眼制度聽不可能不不可以應該等錯什么為什么10個少引用的字眼制度總結(jié)溝通：管理學的基本溝通技能：經(jīng)理必須擁有學習如何選擇網(wǎng)絡和通道注意非語文式溝通盡可能使用雙向溝通尋找反饋培訓可以改善溝通總結(jié)溝通：管理學的基本1.

什么是領導領導(Leadership)定義為一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。2.

特質(zhì)理論

領導的特質(zhì)理論(TraitTheoriesOfLeadership)3.

行為理論v

領導的行為理論(BehavioralTheoriesOf Leadership)v

管理方格論(ManagerialGrid)第十章領導1.

什么是領導第十章領導4.權(quán)變理4.1費德勒模型(費德勒權(quán)變模型)(FiedlerContingencyModel)費德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷(LeastPreferred Coworkerquestionnaire,LPC)認知資源理論：費德勒權(quán)變模型的新發(fā)展4.2赫塞和布蘭查德的情境理論保羅.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布蘭查德(KennethTheory)開發(fā)的領導模型稱為情境領導理論。(SituationalleadershipTheory)4.3領導者-成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory)喬治.格里奧(GeorgeGraeo)4.4路徑-目標理論(Path-GoalTheory)羅伯特.豪斯(RobertHouse)4.5領導者-參照模型1973年維克多.弗羅姆(VictorVroom)和菲利普.耶頓(PhilipYetton)提出了領導者-參與模型(Leader-ParticipationModel)

4.權(quán)變理5.關(guān)于領導的最新觀點5.1領導的歸因理論(AttributionTheoryOfLeadership)5.2領袖魅力的領導理論(CharismaticLeadership)

5.關(guān)于領導的最新觀點領導與領導者領導：影響別人，以達到群體目標的過程領導人：負有指導，協(xié)調(diào)群體活動的責任人1940年前，多半研究領導人（人格特質(zhì)或行為），而非領導的過程。并非所有的經(jīng)理人都是領導者，反之，優(yōu)秀的經(jīng)理多半也是能干的領導。并非所有居于領導職位的人都能領導。反之，不在領導崗位上的人也能起一定程度的領導作用。領導與領導者領導：影響別人，以達到群體目標的過程領導影響別人去做領導者想要做的事使用個人的影響力是一個影響的過程不一定有正式的職稱或職權(quán)公司機構(gòu)的管理者不一定是領導人領導者必須具有遠見與說服力領導影響別人去做領導者想要做的事管理者管理大師彼得.德拉克說：管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發(fā)揮長處并避免用他們的短處。具有一定的職稱與職權(quán)。不一定需要有遠見，可照章行事。但優(yōu)秀的管理者往往也是卓越的領導人。管理者管理大師彼得.德拉克說：研究路線特點假設：領導者天生具有某種人格或身體特點限制：尚未找到在所有環(huán)境里都有效的特點啟示：注重細心選擇以選出具有特征者行為假設：優(yōu)、劣領導者的行為有所不同限制：忽略了環(huán)境的因素，不同環(huán)境產(chǎn)生不同效果啟示：領導者的行為是可以經(jīng)過培訓加以改變研究路線特點影響領導行為的因素企業(yè)：組織、政策、氣氛、宗旨、經(jīng)營理念、業(yè)務性質(zhì)、歷史、傳統(tǒng)、文化等等上司：性格、背景、能力、領導方式、對你的期望、支持你的程度、工作經(jīng)驗等等同僚：領導方式、一般的做法等等本人：性格、背景、能力、對部署的期望、對人性的看法等等影響領導行為的因素企業(yè)：組織、政策、氣氛、宗旨、經(jīng)營理念、業(yè)影響領導行為的因素（續(xù)）部署：背景、動機、獨立性、性格等等職務：研發(fā)、一般生存、銷售、人事等等處境：個人、公司、社會、國際環(huán)境等等影響領導行為的因素（續(xù)）部署：背景、動機、獨立性、性格等等四種領導風格四種領導風格：吩咐式推銷式參與式授權(quán)式每一種風格乃由不同程度的工作導向與員工導向的領導行為配合而成。四種領導風格四種領導風格：員工導向式的領導行為鼓勵參與鼓勵他人參與討論，尊重別人對團體的貢獻。促進溝通使用良好的溝通技巧，以幫助成員互相溝通和了解。解決糾紛排解人事糾紛，消除誤會。增進互信增進成員之間的互相信賴。減少緊張增加工作樂趣，緩和緊張氣氛。員工導向式的領導行為鼓勵參與各種領導風格成功的可能性任務的成熟度最有可能有可能少可能不太可能低吩咐式推銷式參與式授權(quán)式中間偏低推銷式吩咐式參與式授權(quán)式中間偏高參與式推銷式授權(quán)式吩咐式高授權(quán)式參與式推銷式吩咐式各種領導風格成功的可能性任務的成熟度最有可能有可能少可能不太注意：對新進員工或接到新任務的員工，不宜輕言參與和授權(quán)應該參與及授權(quán)激勵那些既有技能又熱情工作，且對業(yè)務熟悉者注意：對新進員工或接到新任務的員工，不宜輕言參與和授權(quán)領導者的行為類型專制型提供詳細的指示與命令支援型對部署表達關(guān)懷與支持參與型征求意見并提供機會參與決策成就導向型建立有挑戰(zhàn)性的目標領導者的行為類型專制型途徑－目標理論領導者成員達到目標得到工作績效/工作滿足感帶領途徑、工具報酬途徑－目標理論領導者成員達到目標得到工作績效/工作滿足感帶領情境理論（隨機應變式）的啟示一位領導者應該：了解自己的領導風格明白影響他所面對的情境的重要因素設法改變情境因素以配合領導風格或改變領導風格以符合情境的要求增進領導的效果情境理論（隨機應變式）的啟示一位領導者應該：塑造型領導三個關(guān)鍵方面具有領袖的氣質(zhì) 能夠灌輸自豪感、信心和尊重 注意到什么是真正重要的、激起使命感個人的關(guān)心 把每一個下屬看作是獨立的個人 通過授權(quán)、培訓和指導提供學習經(jīng)驗心智的激勵 鼓勵下屬創(chuàng)意地思考 著重于解決問題和行動前的推理塑造型領導三個關(guān)鍵方面組織行為的基本模型應用在領導上：領導者

S P R情境： 領導者： 領導類型：企業(yè)文化 能力 人員中心式任務 需求 任務中心式職工的特征 經(jīng)驗 期望 價值觀組織行為的基本模型應用在領導上：領導者S P組織行為的基本模型應用在領導上：職工

S P R領導類型： 職工： 生產(chǎn)力人員中心式 需求 滿足感任務中心式 能力 工作行為 經(jīng)驗 期望 價值觀領導績效組織行為的基本模型應用在領導上：職工 S P 總結(jié)理論來自研究成果當前的理論趨勢：權(quán)變理論影響權(quán)變的因素：領導者、成員、任務、環(huán)境（組織內(nèi)、社會經(jīng)濟環(huán)境、潮流）領導理論與激勵理論的結(jié)合基本的組織模式可用于解釋領導理論總結(jié)理論來自研究成果1.

權(quán)力的定義權(quán)力(Power)指一個人(A)用以影響另一個人(B)的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。依賴(Dependency)2.

領導與權(quán)力的對比

v

強制性權(quán)力(CoercivePower)

v

獎賞性權(quán)力(RewardPower)

第十一章權(quán)力與政治1.

權(quán)力的定義第十一章權(quán)力與政治3.政治-權(quán)力的運用3.1定義政治行為(PoliticalBehavior)定義為那些不是由組織正式角色所要求的。

v

法定性權(quán)力(LegitimatePower)

v

專家性權(quán)力(ExpertPower)

v

參照性權(quán)力(ReferentPower)3.政治-權(quán)力的運用v

法定性權(quán)力(Legi3.2政治的現(xiàn)實表12-4 人們眼中的政治行為

“政治行為”的標簽 “有效的管理”標簽1.責備他人 1.富有責任感2.套近乎 2.建立工作關(guān)系3.溜須拍馬 3.表現(xiàn)忠誠4.推卸責任 4.分派職權(quán)5.不露馬腳 5.為決策尋找充分證據(jù)6.制造沖突 6.鼓勵改革和革新7.拉幫結(jié)派 7.實行團隊工作3.2政治的現(xiàn)實8.泄露機密 8.提高效率9.早有預謀 9.預先計劃安排10.出風頭 10.有才干，有魄力 11.有野心 11.事業(yè)心強12.投機 12.精明敏銳13.奸詐狡猾 13.老練穩(wěn)健14.妄自尊大 14.胸有成竹15.完美主義者 15.細心周到“政治行為”的標簽 “有效的管理”標簽8.泄露機密 8.提高效率“政治行為”的標簽 1.沖突的過程(ConflictProcess)潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結(jié)果。1.1階段I：潛在的對立或不一致1.2階段II：認知和個性化

v

認識到的沖突(PerceivedConflict)

v

情感上的沖突(FeltConflict)第十二章沖突，談判和群體間行為1.沖突的過程(ConflictProcess)第十二章1.3階段III：行為意向

v

行為意向(intentions)

v

競爭(Competing)

v

協(xié)作(Collaborating)

v

回避(Avoiding)

v

遷就(Accommodating)

v

折衷(Compromising)1.4階段IV：行為1.5階段V：結(jié)果

v

功能正常的結(jié)果

v

功能失調(diào)的結(jié)果

v

激發(fā)功能正常的沖突1.3階段III：行為意向內(nèi)部員工關(guān)系沖突分類自我沖突人與人組與組相互的內(nèi)部員工關(guān)系沖突分類自我沖突人與人組與組相互的沖突的種類內(nèi)心的沖突人際的沖突群體內(nèi)的沖突群體間的沖突沖突的種類內(nèi)心的沖突沖突的來源與個人有關(guān)系的與任務有關(guān)系的與組織有關(guān)系的沖突的來源與個人有關(guān)系的常見的沖突與工作有關(guān)：工作的標準任務的分配上班時間的輪換及休假給予指示及糾正錯誤的方式與紀律有關(guān)：遲到曠工違法公司紀律同事之間的關(guān)系常見的沖突與工作有關(guān)：解決沖突的方法

高關(guān)心自己 低 低 關(guān)心別人 高競爭式

合作式 迥避 妥協(xié)拆衷 解決沖突的方法競爭式 合作式處理沖突的方式競爭式合作式折中妥協(xié)式迥避 式妥協(xié)式處理沖突的方式競爭式競爭式緊急時采取不受歡迎的措施時對付“欺軟怕硬”者涉及公司的利益而你知道你的立場是正確的競爭式緊急時合作式當利益重大，不易妥協(xié)時合作以求顧及雙方綜合不同的觀點取得支持疏解反感合作式當利益重大，不易妥協(xié)時迥避式爭論的問題不重要有更重要的問題時繼續(xù)爭論也徒勞無功時需要收集更多資料時即使爭端得到解決，但也損多于益時別人可以更有效地解決時迥避式爭論的問題不重要折衷式雙方目標相反而又勢均力敵目標的重要性中等而競爭又會破壞現(xiàn)有的關(guān)系時對復雜的爭論達到暫時的解決在時間的壓力下，達到快速的解決當競爭與合作方式皆行不通折衷式雙方目標相反而又勢均力敵妥協(xié)式理虧時做個人情保持和諧及避免分裂培訓－從嘗試及錯誤中學習妥協(xié)式理虧時注意每一方式皆可能有效沖突情況－沖突管理方式的效果應該五種皆用，但事實上，常偏愛一、兩種性格、習慣、技巧、經(jīng)驗－方式的采角以退為進：通融式 各讓半步：折衷式 敬為遠之：躲避式 據(jù)理力爭：競爭式 共商大計：合作式注意每一方式皆可能有效沖突可發(fā)揮功能嗎？評估標準種類、過程、層次、結(jié)果沖突后果工作關(guān)系：改善？損害？人際關(guān)系（如信任）：加強？減弱？后果：滿意嗎？將來的沖突：能處理得更好嗎？新主意/有問題的地方：可以辨認嗎？決策/行動：正確嗎？沖突可發(fā)揮功能嗎？評估標準沖突解決和沖突管理沖突解決沖突管理基本看法沖突是個問題沖突只是眾多組織里所發(fā)生的現(xiàn)象之一目標得到充分的解決對產(chǎn)生沖突的原因過程及后果加以管理方法防止、消除、減少對沖突加以監(jiān)察－少鼓勵鳴放－適度保持－太多解決沖突解決和沖突管理沖突解決沖突管理基本看法沖突是個問題沖突只總結(jié)爭論與沖突乃不可避免爭論與沖突之利弊視程度與管理方式而定爭論與沖突如果管理得恰當可為組織帶來活力沖突管理：潛因、過程、程度沖突之管理方式應視時機而采用對于沖突之認識與管理存在著文化的差異沒沖突不等于萬眾一心，有沖突不等于眾叛親離總結(jié)爭論與沖突乃不可避免1.

什么是組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)

v

工作專門化(WorkSpecialization)

v

部門化(Departmentalization)

v

命令鏈(ChainOfCommand)

v

控制跨度(SpanOfControl)

v

集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)化(Centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點的程度。

v

正規(guī)化(Formalization)是指組織中的工作實行標準化 的程度。IV篇組織系統(tǒng)第十三章組織結(jié)構(gòu)的基礎1.

什么是組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalS2.

一般組織結(jié)構(gòu)的設計

v

簡單結(jié)構(gòu)

v

官僚結(jié)構(gòu)(Bureaucracy)v

短陣結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)3.

新型組織設計方案

v

團隊結(jié)構(gòu)(TeamStructure)

v

虛擬組織(VirtualOrganization)

v

無邊界組織(BoundarylessOrganization)2.

一般組織結(jié)構(gòu)的設計4.

為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在差別v

機械模型(MechanisticModel)v

有機模型(OrganicModel)

4.1戰(zhàn)略v

創(chuàng)新戰(zhàn)略(InnovationStrategy)v

成本最小化戰(zhàn)略(Cost-MinimizationStrategy)v

模仿戰(zhàn)略(ImitationStrategy)

4.2組織規(guī)模(OrganizationalSize) 4.3技術(shù)(Technology) 4.4環(huán)境(Environment)

4.

為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在差別重要概念組織結(jié)構(gòu)：是指組織內(nèi)的自定關(guān)系定義：為求達成某種共同的目標，經(jīng)由人員的分工和功能的分化，并利用不同的權(quán)利與職責而合理的協(xié)調(diào)一群人的活動。為達成組織共同的目標，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，因此就需要有不同的關(guān)系。因工作的復雜，人們必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。重要概念組織結(jié)構(gòu)：是指組織內(nèi)的自定關(guān)系影響組織結(jié)構(gòu)的因素策略規(guī)模環(huán)境技術(shù)影響組織結(jié)構(gòu)的因素策略組織的基礎基本概念勞動分工統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責管理跨度部門化組織的基礎基本概念組織的結(jié)構(gòu)面職權(quán)階層直線與幕僚的區(qū)分部門的劃分－按目的、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等授權(quán)與分權(quán)形式化的程度控制幅度專業(yè)化組織的結(jié)構(gòu)面職權(quán)階層組織設計的權(quán)變觀大多數(shù)的相關(guān)變數(shù)是動態(tài)的，管理層必須定期依任何相關(guān)的變化，而分析與評價組織結(jié)構(gòu)。組織設計的權(quán)變觀大多數(shù)的相關(guān)變數(shù)是動態(tài)的，管理層必須定期依任組織設計的權(quán)變方法機械式和有機式組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)緊密配合。規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)大型組織比小型組織傾向于具有更高度的專業(yè)化和橫向及縱向的分發(fā)，規(guī)則條例也比較多。技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)越是常規(guī)，組織結(jié)構(gòu)就越標準化。環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境下運作最有效；有機式組織則與動態(tài)、不確定的環(huán)境最匹配。組織設計的權(quán)變方法機械式和有機式組織組織與職務設計的選擇職能型結(jié)構(gòu) 通過將同類的專家組合在一起，從勞動分工中取得效益。優(yōu)點是：可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少重復人員和設備。缺點是：常常因為追求職能目標而看不到全局的利益?？偨?jīng)理生產(chǎn)部營銷部研發(fā)部財務部行政部供應部組織與職務設計的選擇職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部營銷部研發(fā)部財務部組織與職務設計的選擇分部型結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造出自治單位，這些單位通常按機械式組織。優(yōu)點是：強調(diào)結(jié)果，使總部人員能專心致力于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。缺點是：活動和資源出現(xiàn)重復配置。總經(jīng)理生產(chǎn)分廠生產(chǎn)分廠生產(chǎn)分廠生產(chǎn)分廠總廠組織與職務設計的選擇分部型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)分廠生產(chǎn)分廠生產(chǎn)分廠有機式組織設計選擇簡單結(jié)構(gòu) 低復雜性、低正規(guī)和職權(quán)集中在一個人手中，是一種扁平式組織。優(yōu)點是：反應快、靈活、運營成本低。缺點是：只適合小型組織，所有事情取決于老板，風險極大。老板小王小李小蘇小陳小張小錢有機式組織設計選擇簡單結(jié)構(gòu)老板小王小李小蘇小陳小張小錢矩陣結(jié)構(gòu)使用職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟性，在這些部門之上，配置一些對組織中的具體項目負責的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的管理人員。優(yōu)點是：能促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。缺點是：造成混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。矩陣結(jié)構(gòu)使用職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟性，在這些部門之上，配矩陣結(jié)構(gòu)項目1項目2項目3設計組設計組設計組制造組行政組設計工程制造財務管理行政管理制造組制造組財務組行政組財務組財務組行政組矩陣結(jié)構(gòu)項目1項目2項目3設計組設計組設計組制造組行政組設計網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點是：使管理當局對新技術(shù)、新時尚或者來自海外的低成本的競爭，能具有更大的適應性和應變能力。缺點是：不適應所有企業(yè)，缺乏對組織所進行的活動的控制力，供應品的控制力，供應品的質(zhì)量也難以預料，技術(shù)創(chuàng)新很容易被竊取或擴散。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理銷售代理東南亞工廠咨詢公司網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理銷售代理東南亞工廠咨詢公司靈活組織結(jié)構(gòu)需要的條件資訊反饋了解環(huán)境和組織內(nèi)的相互依賴關(guān)系靈活組織結(jié)構(gòu)需要的條件靈活組織結(jié)構(gòu)的功能執(zhí)行：強調(diào)生產(chǎn)力（效益）協(xié)調(diào)：潤滑作用控制：強調(diào)例外管理發(fā)展：應變政策：方向靈活組織結(jié)構(gòu)的功能執(zhí)行：強調(diào)生產(chǎn)力（效益）總結(jié)結(jié)構(gòu)是橋梁，人是搭橋者控制＋溝通＋協(xié)調(diào) 通過互動報告過濾支持擴展行動總結(jié)結(jié)構(gòu)是橋梁，人是搭橋者

1.什么是組織文化(OrganizationalCulture)1.1定義：

v

創(chuàng)新與冒險

v

注意細節(jié)

v

結(jié)果定向

v

人際導向

v

團隊定向

v

進取心

v

穩(wěn)定性第十四章組織文化

1.什么是組織文化(OrganizationalCul1.2文化的類型

v

學院型

v

俱樂部型

v

棒球隊型

v

堡壘型1.3組織具有統(tǒng)一的文化嗎？

v

主文化(DominantCulture)

v

亞文化(Subculture)1.4強文化與弱文化1.5文化與正規(guī)化1.6組織文化與民族文化

1.2文化的類型2.文化的作用是什么2.1文化的功能文化在組織中具有多種功能：(1)它起著分界線的作用。即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。(2)它表達了組織成員對組織的一種認同感。(3)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織的利益。(4)它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。(5)文化作為一種意義形成和控制機制。2.2作為束縛的文化

v

變革的障礙

v

多樣化的障礙

v

兼并和收購的障礙2.文化的作用是什么3.創(chuàng)造與維系組織文化3.1組織文化如何開始組織的創(chuàng)始人3.2保持組織文化的活力

v

甄選過程

v

高層管理人員

v

社會化(Socialization)

v

原有狀態(tài)階段(PrearrivalStage)

v

碰撞階段(EncounterStage)3.創(chuàng)造與維系組織文化4.員工是怎樣學習組織文化的

v

故事

v

儀式(Rituals)

v

物質(zhì)象征

v

語言

5.實踐中的組織文化

v

沃爾特.迪斯尼公司

v

MCI通訊公司

v

時代.華納公4.員工是怎樣學習組織文化的

文化的特徵學習的傳遞的層次的建設及改進的文化 文化的特徵學習的傳遞的層次的建設文化的分別民族文化Eg.Chinese,American企業(yè)文化Eg.海南雞肉,KFC文化的分別民族文化文化的層次

外表信念價值觀文化的層次 企業(yè)文化的重要 企業(yè)

團隊個人企業(yè)文化的重要企業(yè)文化的重要個人性提高個人對企業(yè)的歸屬感團體性提高團隊建設及情感企業(yè)性提高業(yè)績及企業(yè)行象企業(yè)文化的重要個人性企業(yè)文化的診斷企業(yè)文化的診斷1.

變革的動力

v

勞動力的性質(zhì)

v

技術(shù)

v

經(jīng)濟沖擊

v

競爭

v

社會趨勢

v

世界政治V篇 組織動力第十五章組織的變革與發(fā)展1.

變革的動力V篇 組織動力2.

推行有計劃的變革(PlannedChange)v

第一層次的變革(First-OrderChange)v

第二層次的變革(Second-OrderChange)v

變革推動者(ChangeAgents)3.

變革推動者能做什么v

結(jié)構(gòu)變革v

技術(shù)變革v

物理環(huán)境變革v

人員變革2.

推行有計劃的變革(PlannedChange)4.

變革的阻力4.1個體阻力

v

習慣

v

安全

v

經(jīng)濟因素

v

對未知的恐懼

v

選擇性信息加工

v

結(jié)構(gòu)慣性4.2組織阻力

v

有限的變革點

v

群體慣性

v

對專業(yè)知識的威脅

v

對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅

v

對已有的資源分配的威脅4.

變革的阻力4.3變革阻力的克服

v

教育和溝通

v

參與

v

促進與支持

v

談判

v

操縱和收買

v

強制4.3變革阻力的克服5.推行組織變革的方法5.1勒溫的3布模型苛特.勒溫(KurtLewin)認為成功的組織變革應該遵循以下3個步驟：解凍(Unfreezing)現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)(Refreezing)5.2活動研究活動研究(ActionReaearch)是指一種變革的過程，這種過程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎上選擇變革行為。

5.推行組織變革的方法5.3創(chuàng)建學習型組織什么是學習型組織(LearningOrganization)

v

單環(huán)學習(Single-LoopLearning)

v

雙環(huán)學習(Double-LoopLearning)

v

管理學習

v

制定戰(zhàn)略

v

重新設計組織結(jié)構(gòu)

v

重新塑造組織文化5.3創(chuàng)建學習型組織6.組織發(fā)展6.1組織發(fā)展的價值觀

v

尊重人

v

信任和支持

v

權(quán)力均等

v

正視問題

v

參與6.2組織發(fā)展的干預措施

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敏感性訓練(SensitivityTraining)

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調(diào)查反饋(SurveyFeedback)

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過程咨詢(ProcessConsultation)

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團隊建設(TeamBuilding)

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群體間關(guān)系的開發(fā)(IntergroupDevelopemnt)6.組織發(fā)展MGT5000ASSIGNMENT1

日期 ：2005年12月12日學分 ：50%作業(yè)長度 ：3500字（+/-10%），包括附件、圖表、表格、參考書目等。

作業(yè)范圍涉及第一至第六模塊內(nèi)容

學術(shù)論文

論文要求：

選擇你熟悉的任何公司或部門，可以是你之前或現(xiàn)在的公司，和你有正常生意來往的公司或一個你比較有興趣的公司，假設你從事的工作是激勵員工士氣。

具體討論什么樣的個人特性會性影響員工的行為。2.

具體討論為什么了解和評估對員工，對激勵員工是重要的。3.

具體討論什么樣的因素影響生產(chǎn)力和滿意度。4.

具體討論什么樣的激發(fā)理念較適于激發(fā)個人和團隊5.

為營造開心有意義工作環(huán)境提供創(chuàng)造性的建議。

注意：論文應當包括，介紹、主體、和總結(jié)。

遠程教育學生：

學生需要將作業(yè)一式兩份（打印版和電子版）：電子版應以email方式發(fā)送至<wiesner@.au>郵件主題處應清晰標明，你的姓名，和“copyofassignment1”.請注意打印版的作業(yè)是交給老師審批用的，老師審批完后將返還給學生。電子版作業(yè)不是作審批用的，而是電子檢查以防作弊。

需要到USQ的電子討論板上去查有關(guān)這課程作業(yè)的最新信息。

網(wǎng)上注冊學生需要到南昆士蘭大學的網(wǎng)站上提交他們的作業(yè)。

評分標準：

兩份作業(yè)都將按以下評分標準進行評分。內(nèi)容依據(jù)每部分的要求，是最重要的。標準：“理解問題/充分理解”，“創(chuàng)意”，“資料”，和“原始調(diào)查”占每份作業(yè)最后得分的80%。請上網(wǎng)到電子公布板上檢查有關(guān)作業(yè)的最新消息.MGT5000ASSIGNMENT1管理與組織行為學管理與組織行為學1.了解組織行為學

組織行為學(OrganizationBehavior,OB)是一個研究領域，它探討個體，群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。I.篇導論第一章什么是組織行為學？1.了解組織行為學I.篇導論管理與組織行為學個人行為學基礎領導權(quán)力與政治群體行為的基礎理解工作團隊知覺和個人決策工作滿意度,價值觀、態(tài)度,激勵組織文化組織系統(tǒng)溝通的功能沖突，談判和群體間行為組織的變革與發(fā)展個人行為企業(yè)行為群體行為管理與組織行為學個人行為學基礎領導權(quán)力與政治知覺和個人決策工2.用系統(tǒng)研究代替直覺

2.1關(guān)于行為的結(jié)構(gòu)v

快樂的工人是生產(chǎn)率高的工人v

上司表現(xiàn)的友好，可信和平易近人時，工人們都會表現(xiàn)出很高的積極性。v

面試是有效的選拔手段，它可以把高績效的申請者和低績效的申請者區(qū)別開來。v

每個人都渴望得到一份挑戰(zhàn)性的工作。v

為了讓人們作好他們的工作，你不得不使用少量的恫嚇。v

金錢對每個人都是激勵因素。v

大多數(shù)人對別人薪水的關(guān)心程度甚于對自己薪水的關(guān)心。v

最有效的工作群體是沒有沖突的群體。

2.用系統(tǒng)研究代替直覺3.組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與機會

3.1管理勞動力多元化勞動力多元化(WorkForceDiversity)是指組織的構(gòu)成在性別，種族，國籍方面正在變得越來越多元化。

3.2回應全球化全球化至少在兩個方面影響管理者的人際技能。首先，你是一名管理者，就越來越有可能發(fā)現(xiàn)你要承擔國外的工作任務。你可能要到你雇主在國外的分公司或合資公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的員工，他們在需要，愛好和態(tài)度方面與你在國內(nèi)管理的員工完全不同。其次，即使在你自己的國家，你也可能發(fā)現(xiàn)于你共事的上司，同事和下屬是在不同年代中出生和成長起來的人。3.組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與機會3.3授權(quán)管理者在給員工授權(quán)。他們把員工完成工作的責任交給員工自己承擔。這樣作，管理者需要學會如何放棄控制，員工需要學會如何對自己所作的工作承擔責任及如何恰當?shù)臎Q策。3.4激發(fā)革新和變革當今成功的組織必須努力革新，掌握變革的技術(shù)，否則，他們將成為破產(chǎn)的候選人。勝利將屬于這樣的組織；維持他們的靈活性，不斷改善他們的質(zhì)量，通過持續(xù)不斷的革新產(chǎn)品和服務來贏得市場上的競爭。3.5處理”臨時性“3.6員工忠誠性減弱3.7改善道德行為3.3授權(quán)4.對組織行為學有貢獻的學科(參照第圖)5.變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型

5.1概覽

模型(model)是對現(xiàn)實的抽象概括，對某些真實 事件的簡化表征。

4.對組織行為學有貢獻的學科5.2因變量因變量是我們要解釋和預測的關(guān)鍵因素。

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生產(chǎn)率(Productivity)

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效率(Efficiency)

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缺勤(Absenteeism)

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流動：組織中的流動(Turnover)

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工作滿意度5.3自變量什么因素決定生產(chǎn)率，缺勤，流動和工作滿意度呢？

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個體水平的變量

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群體水平的變量

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組織系統(tǒng)水平的變量5.2因變量管理的演繹1、科學管理 －泰勒(FrederickWinslowTaylor) －《科學管理原理》1911 －四大原理 科學劃分工作元素 員工選擇、培訓和開發(fā) 與員工經(jīng)常溝通 管理者與員工應有平等的工作和責任范圍 最大限度提高工人勞動生產(chǎn)率的手段管理的演繹1、科學管理官位主義韋伯(Weber)官僚行政組織(Bureaucracy)理性設計權(quán)力職位非個人性法律以最理性的方式預先假定了法律和權(quán)力的概念官位主義韋伯(Weber)行政管理理論亨力.法約爾(HenriFayol)14條管理原則行政管理思想的基礎有四個關(guān)鍵問題勞動分工等級與職能過程組織結(jié)構(gòu)控制范圍什么類型的專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化？行政管理理論亨力.法約爾(HenriFayol)人際關(guān)系梅奧(EltonMayo)6點主張以人為本人存在與組織環(huán)境中，而不是社會中人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人激勵是以團隊精神為導向的透過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出人際關(guān)系梅奧(EltonMayo)新人力資源方法具有5個特征視傳統(tǒng)組織設計為一套含特殊心理學構(gòu)想的技術(shù)確信正規(guī)的組織模式會給個體帶來心理上的痛苦為改善狀況，提供技術(shù)性組織處方認為管理者應該相信下屬對工作的責任感建立管理者應該允許下屬參與、制定其工作內(nèi)容創(chuàng)造機會、組織環(huán)境、滿足需求、發(fā)覺潛力新人力資源方法具有5個特征其他方法定量方法過程方法系統(tǒng)方法權(quán)變方法全面質(zhì)量管理其他方法定量方法總結(jié)管理者是在組織中不是管理人就是被人管理理解管理過程是不斷關(guān)注人性的過程改進管理是關(guān)系到我們每個人的切身利益總結(jié)管理者是在組織中1.多元化的普遍性

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國際多元化v

國內(nèi)多元化2.歡迎來到地球村

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跨國公司v

區(qū)域性合作協(xié)定

第二章回應全球化與文化多元化ü

日本與美國的管理在95%的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。__S.亨達 1.多元化的普遍性第二章回應全球化與ü

日本與3.評估國家之間的差異3.1克拉克洪-斯托特柏克的構(gòu)架

在分析文化差異時引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的構(gòu)架

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與環(huán)境的關(guān)系

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時間取向

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人的本質(zhì)

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活動取向

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責任中心

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空間概念3.評估國家之間的差異

3.2