采購(gòu)部成本管理之供應(yīng)商降本管理經(jīng)驗(yàn)分享匯報(bào)課件

采購(gòu)部成本管理之供應(yīng)商管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享采購(gòu)部成本管理之目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)2目錄21.1目前成本控制原則——價(jià)格浮動(dòng)機(jī)制為主思路：產(chǎn)品價(jià)格對(duì)應(yīng)鎖定、浮動(dòng)原材料價(jià)格

浮動(dòng)規(guī)則參數(shù)后續(xù)錄入ERP系統(tǒng)

優(yōu)勢(shì)：提高工作效率和工作質(zhì)量，便于單車成本分析。31.1目前成本控制原則——價(jià)格浮動(dòng)機(jī)制為主34制造費(fèi)用20–30%1.2目前降本工作主要采用——成本分析方式切入直接人工5–15%材料成本50–70%4制造費(fèi)用1.2目前降本工作主要采用——成本分析方式切入直1.3目前成本控制綜合手段價(jià)格浮動(dòng)法各個(gè)擊破法對(duì)比詢價(jià)分析產(chǎn)品價(jià)格變化趨勢(shì)是否與原材料變化趨勢(shì)同步。如市場(chǎng)鋼材鋼板價(jià)格大幅下降，同及時(shí)對(duì)接底盤(pán)件供應(yīng)商進(jìn)行成本下調(diào)。競(jìng)爭(zhēng)引入法比例調(diào)整法新品合作法對(duì)于市場(chǎng)通用件通過(guò)多種渠道了解市場(chǎng)價(jià)格，并與供應(yīng)商逐個(gè)商談，如電機(jī)、電瓶、輪胎、加速器、控制器等，對(duì)于獨(dú)家供貨產(chǎn)品且不配合調(diào)價(jià)，引入新供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品報(bào)價(jià)，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，達(dá)成降本。相同產(chǎn)品價(jià)格較高的供方不配合調(diào)價(jià)。按3：7比例實(shí)施，達(dá)到降本目標(biāo)供方配合價(jià)格調(diào)整，供貨量需求和新品開(kāi)發(fā)合作愿望強(qiáng)，在達(dá)到品質(zhì)要求條件下，對(duì)新品開(kāi)發(fā)優(yōu)先考慮。同類產(chǎn)品，多家供方且配合調(diào)價(jià)力度差，先選定一家主攻，談判后其他參照?qǐng)?zhí)行。51.3目前成本控制綜合手段價(jià)格浮動(dòng)法各個(gè)擊破法對(duì)比詢價(jià)分析產(chǎn)

現(xiàn)狀：前期根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略及中心、部門(mén)KPI考核重點(diǎn)放在成本模塊，15年降本指標(biāo)1700萬(wàn)元，實(shí)際達(dá)成1928.8萬(wàn)元達(dá)成年度降本指標(biāo)的113.5%16年降本指標(biāo)1376萬(wàn)元，實(shí)際達(dá)成2317.6萬(wàn)元，完成降本指標(biāo)的168.4%。17年降本指標(biāo)1000萬(wàn)元。受環(huán)保、原材料上漲等因素采購(gòu)上半年降本舉步維艱，截止17年6月份降本250.73萬(wàn)元僅僅完成年度降本25.07%瓶頸：受環(huán)保因素原材料始終居高不下；制造業(yè)成本及人工成本持續(xù)增長(zhǎng)影響；很多供應(yīng)商配合公司降本5%-15%降本指標(biāo)年年有，以采購(gòu)價(jià)格為導(dǎo)向，通過(guò)壓迫供應(yīng)商降價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，隨著供應(yīng)商一輪一輪的降價(jià)一些深層次問(wèn)題不斷顯現(xiàn)。1、隨著年復(fù)一年競(jìng)價(jià)，供應(yīng)商的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，降價(jià)的效應(yīng)不斷遞減，降本活動(dòng)越來(lái)越難；2、長(zhǎng)期壓價(jià)造成供應(yīng)商合作意愿下降，影響未來(lái)長(zhǎng)期合作；3、以價(jià)格為導(dǎo)向招標(biāo)。容易造成好的供應(yīng)商進(jìn)不來(lái)，差的供應(yīng)商不肯走；4、低價(jià)造成一系列質(zhì)量問(wèn)題、客戶投訴問(wèn)題，使企業(yè)付出更高的代價(jià)。。。。。1.4現(xiàn)階段降本取得成效及遇到的瓶頸6現(xiàn)狀：前期根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略及中心、部門(mén)KPI目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)7目錄7工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過(guò)剩，產(chǎn)品過(guò)剩市場(chǎng)特征賣方市場(chǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)客戶需求相對(duì)統(tǒng)一和穩(wěn)定個(gè)性化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)空間留有余地避免成為過(guò)剩的殘酷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)變化相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬(wàn)變產(chǎn)品特性生命周期長(zhǎng)產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)、經(jīng)濟(jì)增加值管理原則以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的變動(dòng)市場(chǎng)形式正在發(fā)生變革：工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在轉(zhuǎn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代2.1實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因8工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過(guò)2.2實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因針對(duì)目前應(yīng)用降本工作方法無(wú)法滿足市場(chǎng)和供應(yīng)商實(shí)際情況的特點(diǎn)，我們準(zhǔn)備以后在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)做重點(diǎn)工作突破，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。實(shí)踐證明——至半數(shù)產(chǎn)品成本與單價(jià)無(wú)關(guān)價(jià)格只是成本冰山的的一角，從追求價(jià)格最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非罂偝杀咀顑?yōu)。92.2實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因針對(duì)目前應(yīng)用降本工作真實(shí)的供應(yīng)鏈成本顯性成本：露出水面的冰山一角運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)……2.3實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因資金成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)……隱性成本：尚待開(kāi)掘的金礦10真實(shí)的供應(yīng)鏈成本顯性成本：運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、2.3實(shí)施供應(yīng)鏈管大部分企業(yè)只能管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成本！供應(yīng)鏈總成本構(gòu)成供應(yīng)鏈運(yùn)作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反向供應(yīng)鏈成本存貨保有成本運(yùn)輸成本倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作成本庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本管理費(fèi)用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫(kù)存服務(wù)成本調(diào)價(jià)損失2.4供應(yīng)商管理觀念轉(zhuǎn)變——關(guān)注總成本關(guān)注貫穿整個(gè)”生命周期“的整體成本是我們的核心理念11大部分企業(yè)只能供應(yīng)鏈總成本構(gòu)成供應(yīng)鏈運(yùn)作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反成本改進(jìn)法領(lǐng)先者落后者集中采購(gòu)8%4%供應(yīng)商開(kāi)發(fā)15%3%共同流程改進(jìn)11%5%產(chǎn)品價(jià)格分析18%11%集中采購(gòu)27%33%最優(yōu)價(jià)格評(píng)估6%39%最優(yōu)成本評(píng)估15%5%領(lǐng)先者：強(qiáng)調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開(kāi)發(fā)增值服務(wù)。強(qiáng)調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對(duì)立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價(jià)，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。2.5供應(yīng)鏈管理——成本節(jié)約內(nèi)容12成本改進(jìn)法領(lǐng)先者落后者集中采購(gòu)8%4%供應(yīng)商開(kāi)發(fā)15%3%共實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就是要走出一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，完成一種思路轉(zhuǎn)變：采購(gòu)就是殺價(jià)，越低越好！誤區(qū)思路轉(zhuǎn)變由縱向的獨(dú)立的過(guò)程到橫向的整合的過(guò)程腰鼓到啞鈴13實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就是要走出一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，完成一種思路轉(zhuǎn)變：采目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)14目錄14提高采購(gòu)在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量上升可以建立長(zhǎng)期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡(jiǎn)化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購(gòu)金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果供應(yīng)商策略八字方針：分類、減少、開(kāi)發(fā)、扶持3.1管好供應(yīng)商，才能管好供應(yīng)鏈15提高采購(gòu)在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本理想的3.2降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購(gòu)策略扶持和發(fā)展和

整合供應(yīng)商引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合163.2降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研

高

高

低采購(gòu)金額供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型3.3供應(yīng)商管理方法——政策分類17高高低采購(gòu)金額供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型

高

高

低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型3.4供應(yīng)商管理方法——采購(gòu)方向鑒別18高高低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型標(biāo)注：至六月底累計(jì)整合供應(yīng)商16家，達(dá)成率為107%，完成年度42.1%項(xiàng)目數(shù)據(jù)2016年合格供應(yīng)商254家年度分解（15%）38家1-6月份應(yīng)累計(jì)完成15家1-6月份實(shí)際累計(jì)完成16家上半年達(dá)成率107.00%年度差異22家年度進(jìn)化比42.10%3.5供應(yīng)商管理——2017供應(yīng)商體系優(yōu)化情況19標(biāo)注：至六月底累計(jì)整合供應(yīng)商16家，達(dá)成率為107%，完成年2017年1-6月份供應(yīng)商資源整合明細(xì)序號(hào)供應(yīng)商名稱主供配件淘汰時(shí)間淘汰原因分類1河北深海電器有限公司E3-F加速器2月15日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，資源整合資源整合2德州浩宇車輛部件有限公司A1擋雨條2月15日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，資源整合3天津天的減震器有限公司C3后減震2月13日三個(gè)供應(yīng)商供貨，資源整合4安徽黃山市華興汽車儀表廠汽油傳感器6月3日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，資源整合5陵縣銳邁汽車配件有限公司地板革6月3日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，體系內(nèi)三家，資源整合6保定津遠(yuǎn)汽車零部件有限公司制動(dòng)油管6月3日三個(gè)供應(yīng)商供貨，并能滿足后期成本開(kāi)發(fā)，資源整合7天津天宇膠管有限公司油管6月3日體系內(nèi)三個(gè)供應(yīng)商，資源整合8人本集團(tuán)有限公司軸承2月13日體系內(nèi)三個(gè)供應(yīng)商，資源整合9贛州福格機(jī)械制造有限公司C3變速箱2月13日成本無(wú)優(yōu)勢(shì)且用量少。成本整合10淄博休普電機(jī)有限公司交流電機(jī)2月13日車型退市車型退市11佛山昊通汽車電器空調(diào)事業(yè)有限公司喜瑞暖風(fēng)機(jī)2月13日車型退市12上海億瑞泰克有限公司祥樂(lè)便攜式充電器2月13日車型退市13南京好龍電子有限公司自動(dòng)擋6月3日車型退市14泰安市龍翔機(jī)械配件有限公司鋁板輪3月17日車型退市15德州天德汽車零部件有限公司鋼輪6月3日交期問(wèn)題，交期整合16溫州赫瑪汽車部件有限公司雨刷電機(jī)6月3日車型退市廠家提出申請(qǐng)3.5供應(yīng)商管理——2017上半年供應(yīng)商體系優(yōu)化情況202017年1-6月份供應(yīng)商資源整合明細(xì)序號(hào)供應(yīng)商名稱主供配件1、成本整合：梳理體系內(nèi)供應(yīng)商兩個(gè)廠家的成本差異較大，或者與市場(chǎng)通用件對(duì)比月度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)成本評(píng)價(jià)后二十位的供應(yīng)商。分析原因并制定措施。序號(hào)產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱現(xiàn)執(zhí)行價(jià)格（元）價(jià)格差異2、交期整合：與計(jì)劃調(diào)撥部對(duì)接上半年因交期問(wèn)題影響正常供貨的供應(yīng)商明細(xì)（根據(jù)月度績(jī)效綜合評(píng)價(jià)梳理排名后二十位供應(yīng)商）。序號(hào)供應(yīng)商名稱主要產(chǎn)品交期（20分）供貨準(zhǔn)時(shí)性數(shù)量準(zhǔn)時(shí)性調(diào)整發(fā)貨配合情況包裝6分6分5分3分3.6供應(yīng)商管理——未來(lái)持續(xù)工作目標(biāo)211、成本整合：梳理體系內(nèi)供應(yīng)商兩個(gè)廠家的成本差異較大，或者與3、品質(zhì)整合：統(tǒng)計(jì)上半年因質(zhì)量問(wèn)題影響生產(chǎn)零部件明細(xì)及供應(yīng)商，匯總半年質(zhì)量評(píng)價(jià)后二十位的供應(yīng)商明細(xì)。序號(hào)供應(yīng)商名稱主要產(chǎn)品品質(zhì)（50分）月度排名批量質(zhì)量事故進(jìn)貨檢驗(yàn)批次合格率現(xiàn)場(chǎng)退件質(zhì)量問(wèn)題整改(可負(fù)分)市場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題反饋（退件）否決項(xiàng)25分10分10分5分1河北超普機(jī)械制造有限公司氣彈簧18.75101052山東德普達(dá)電機(jī)股份有限公司電機(jī)2510104.533珠海英搏爾電氣股份有限公司電器件259.87104.734重慶華輝涂料有限公司油漆25109.6655齊齊哈爾新華車輛裝備有限公司制動(dòng)系統(tǒng)2510104.724、統(tǒng)計(jì)同類配件有三個(gè)供應(yīng)商的零部件明細(xì)，根據(jù)實(shí)際情況制定整合方案。序號(hào)零部件類別現(xiàn)有供應(yīng)商整改方案1橡膠件清河宏宇莒縣順達(dá)陵縣源祥豪斯泰州海興德州福龍2標(biāo)準(zhǔn)件陵縣曙光路強(qiáng)機(jī)電英英標(biāo)準(zhǔn)件江蘇永昊（5）針對(duì)月度平均批款額小于5000元供應(yīng)商進(jìn)行梳理。制定優(yōu)化方案及推進(jìn)計(jì)劃，按節(jié)點(diǎn)檢核。22序號(hào)供應(yīng)商名稱主要產(chǎn)品品質(zhì)（50分）月度排名批量質(zhì)量事故進(jìn)貨目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)23目錄23在客戶眼里，供應(yīng)商管理的目標(biāo)是完美訂單，即保質(zhì)保量按時(shí)送達(dá)；在公司眼里，還得有適當(dāng)?shù)某杀?，否則沒(méi)法持久服務(wù)客戶。供應(yīng)鏈降本三臺(tái)階是應(yīng)對(duì)成本挑戰(zhàn)的根本措施，它超越常見(jiàn)的談判降價(jià)（臺(tái)階一），導(dǎo)入精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、借助電子商務(wù)以降低交易成本（臺(tái)階二），并且上升到價(jià)值工程、價(jià)值分析以降低設(shè)計(jì)決定的成本（臺(tái)階三）。跨越供應(yīng)鏈降本的三臺(tái)階需要跨職能協(xié)作。商業(yè)談判流程改進(jìn)價(jià)值工程\價(jià)值分析1234.1供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階24在客戶眼里，供應(yīng)商管理的目標(biāo)是完美訂單，即保質(zhì)保第一臺(tái)階通過(guò)談判來(lái)降低價(jià)格存在的問(wèn)題：相對(duì)而言，這是我們最熟悉的、最拿手的、也是最被過(guò)度使用的。在此基礎(chǔ)上的談判降價(jià)，總體而言是在做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移游戲，大概能影響成本的10%左右---供應(yīng)商的正常利潤(rùn)也就在10%上下，而價(jià)格談判到極致，就是讓供應(yīng)商一分錢(qián)都不賺，甚至虧本，但這些都沒(méi)法持久。所以，價(jià)格談判真正影響的產(chǎn)品成本有限。雖說(shuō)談判能影響10%左右產(chǎn)品成本，最后真正拿到手的并不多；總有一些會(huì)轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方“天下熙熙，皆為利來(lái)”，供應(yīng)商總的保持一定利潤(rùn)。采購(gòu)可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其他供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本；目前我們降本的主要方式還是價(jià)格談判（包括我們近幾年總結(jié)、沉淀的一些方法：毛利率、基準(zhǔn)值、對(duì)比詢價(jià)、彈性政策等）17年度降本指標(biāo)經(jīng)統(tǒng)計(jì)也就3-5%因?yàn)槎嗔舜_實(shí)降不下來(lái)。4.2供應(yīng)商管理的第一個(gè)臺(tái)階存在的問(wèn)題25第一臺(tái)階通過(guò)談判來(lái)降低價(jià)格存在的問(wèn)題：相對(duì)而言，這是我們最熟流程改進(jìn)是供應(yīng)鏈降本的第二臺(tái)階：即通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本、通過(guò)電子商務(wù)來(lái)降低交易成本。對(duì)于供應(yīng)商生產(chǎn)流程改進(jìn)，一方面是縮短生產(chǎn)時(shí)間，從而降低人工和設(shè)備成本；另一方面是控制或消除變動(dòng)因素，以提高優(yōu)良率，減少浪費(fèi)。精益生產(chǎn)是改善生產(chǎn)流程的利器，但總體來(lái)說(shuō)成果沒(méi)有想象的大。電子商務(wù)，在整個(gè)交易的過(guò)程中，我們都是圍繞銷售預(yù)示計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、以往的月度銷售達(dá)成率、庫(kù)存、下達(dá)采購(gòu)預(yù)示計(jì)劃和調(diào)撥計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。訂單全部手工處理，隨著人工成本的節(jié)節(jié)攀升，這些交易成本越來(lái)越不容忽視。此外從采購(gòu)方到供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)大多精力都花在低附加值、可由信息系統(tǒng)來(lái)做的雜事上面，用在管理需求、順理關(guān)系等高附加值任務(wù)上的時(shí)間就少了，這些交易成本不容忽視。電子采購(gòu)優(yōu)勢(shì)：1、縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)效率；2、節(jié)約行政采購(gòu)成本；3、優(yōu)化采購(gòu)流程；4、減少庫(kù)存，提高資金利用率。如果說(shuō)談判降本主要靠商談的話，那么推行精益生產(chǎn)、實(shí)施電子商務(wù)則需要更多的跨職能協(xié)作。就將本潛力而言，該階段影響產(chǎn)品成本的20%4.3供應(yīng)商管理的第二個(gè)臺(tái)階的優(yōu)勢(shì)26流程改進(jìn)是供應(yīng)鏈降本的第二臺(tái)階：即通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本價(jià)值工程\價(jià)值分析是供應(yīng)鏈降本的第三臺(tái)階：降低成本只靠采購(gòu)部門(mén)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須實(shí)行跨部門(mén)溝通，公司由于考核、指標(biāo)等因素，部門(mén)之間容易形成“部門(mén)墻”，各部門(mén)只關(guān)注自己部門(mén)績(jī)效，無(wú)人從系統(tǒng)上對(duì)總成本負(fù)責(zé)，反應(yīng)緩慢。必須進(jìn)行“拆墻”活動(dòng)，從靠采購(gòu)一個(gè)部門(mén)被指標(biāo)，到跨部門(mén)協(xié)作，各部門(mén)協(xié)同實(shí)施成本降低活動(dòng)。這也是降本的最大潛力所在，因?yàn)楫a(chǎn)品70-80%取決于設(shè)計(jì)，比如材料選型、公差精度、技術(shù)規(guī)范等決定了產(chǎn)品成本。通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)降本，對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的降本尤為重要。因?yàn)榇祟惞?yīng)商具有技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，談判將本難度很高，只能更多的從優(yōu)化設(shè)計(jì)降本。優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本在概念上不難理解。未達(dá)到設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，或者采購(gòu)的年度降本目標(biāo)，供應(yīng)商往往會(huì)提出設(shè)計(jì)優(yōu)化意見(jiàn)，這是好點(diǎn)子，但是設(shè)計(jì)人員不一定同意。成本控制固然重要，但包設(shè)計(jì)完成后，那主要就成了采購(gòu)的任務(wù)。出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和部門(mén)利益，技術(shù)人員往往不愿意優(yōu)化設(shè)計(jì)，便成了設(shè)計(jì)優(yōu)化降本難以實(shí)施的根本原因之一。4.4供應(yīng)商管理的第三個(gè)臺(tái)階27價(jià)值工程\價(jià)值分析是供應(yīng)鏈降本的第三臺(tái)階：降低成本只靠采購(gòu)部電子商務(wù)采購(gòu)流程圖28電子商務(wù)采購(gòu)流程圖28目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)29目錄29項(xiàng)目成本占比對(duì)成本影響（%）研發(fā)費(fèi)用575材料費(fèi)用6015直接人工105制造費(fèi)用255采購(gòu)部門(mén)早期參與供應(yīng)商5.1產(chǎn)品成本中研發(fā)成本占比及影響在價(jià)值提升上需要采購(gòu)得與設(shè)計(jì)搞好關(guān)系。但是，一旦涉及玻部門(mén)協(xié)作，人情的的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒(méi)法持久。作為采購(gòu)部門(mén)，跟一些骨干設(shè)計(jì)人員關(guān)系不錯(cuò)，他們幫你優(yōu)化設(shè)計(jì)降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問(wèn)題，因?yàn)樗麄內(nèi)蝿?wù)不是降本；他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶的質(zhì)量問(wèn)題等。他們理解設(shè)計(jì)優(yōu)化降本的重要性，但是，他們主要任務(wù)不是做這些。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須從績(jī)效考核著手，把降本指標(biāo)放進(jìn)設(shè)計(jì)人員的KPI里，年度降本的50%歸設(shè)計(jì)、30%歸質(zhì)量、20%歸采購(gòu)。但是，光有績(jī)效考核還不夠，采購(gòu)發(fā)揮牽頭作用，把公司內(nèi)部的力量整合起來(lái)，并利用QC小組進(jìn)行專項(xiàng)改善活動(dòng)，與供應(yīng)商一起推動(dòng)流程改進(jìn)、設(shè)計(jì)優(yōu)化降本。30項(xiàng)目成本占比對(duì)成本影響（%）研發(fā)費(fèi)用575材料費(fèi)用6015直5.2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本控制先期策劃模型設(shè)計(jì)方案樣車性能樣車設(shè)計(jì)定型小批量產(chǎn)量產(chǎn)創(chuàng)意設(shè)計(jì)☆立項(xiàng)供應(yīng)商管理部、設(shè)計(jì)部、供應(yīng)商初始BOM、成本先期策劃固化BOM、成本鎖定及實(shí)施過(guò)程BOM、成本跟蹤控制、成本優(yōu)化初始BOM鎖定

、目標(biāo)成本315.2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本控制先期策劃模型設(shè)計(jì)方案樣車性能樣車設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)性能、構(gòu)成

消除多余功能是否有多余、無(wú)用、重復(fù)功能？

通過(guò)用戶的價(jià)值評(píng)價(jià)能否統(tǒng)一性能？

能否與其他系統(tǒng)的功能統(tǒng)一？

能否與其他系統(tǒng)的功能分解？原理、方式變更原理方式能否變更原理和方式？

與其他公司的方式相比是否落后？

本公司能否采用其他公司的方式？

其他行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能否應(yīng)用到本公司的產(chǎn)品上？

是否采用了特殊方法？條件

調(diào)整設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)基準(zhǔn)設(shè)計(jì)基準(zhǔn)是否過(guò)剩？

實(shí)驗(yàn)基準(zhǔn)是否過(guò)剩？

安全系數(shù)考慮的是否過(guò)多？

與其他公司相比是否過(guò)剩？性能設(shè)計(jì)構(gòu)造

小型化整體是否能夠小型化？

簡(jiǎn)化構(gòu)造形狀能否單純？

一體化能否一體化？

適當(dāng)選擇分割位置分割位置是否合適？

提高加工性形狀是否考慮了加工因素？裝配性是不是需要特殊工具的構(gòu)造？零件構(gòu)成和布置選擇零件構(gòu)成和布置的最適合情況

零件構(gòu)成是否最合適？（零件種類、零件數(shù)）零件之間的距離是否最合適？

零件排列是否最合適？

零件方向是否最合適？

零件的位置是否最合適？

能否取消零件的方向性？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)132系統(tǒng)設(shè)計(jì)性能、構(gòu)成消除多余功能是否有多余、無(wú)用、重復(fù)功能？規(guī)格設(shè)計(jì)材料材料的削減能否降低材料的投入量？材料的變更加工廢料能否利用？加工尺寸最小的素材是什么？

是否采用了難以加工的材料？

能否提高材料的利用率？

能否替換廉價(jià)材料？

是否采用了特殊材料？

看不到的部位是否實(shí)施了涂裝？（樹(shù)脂）能否替換為易采購(gòu)的材料？

能否改用通用材料或標(biāo)準(zhǔn)材料？形狀和位置形狀和位置的變更形狀能否簡(jiǎn)單化？能否作成空心的？

能否把厚度減薄？

形狀是否難以加工或裝配？

能否同軸加工形狀？

安裝零件的位置是否最合適？尺寸、精度尺寸的變更板厚能否減薄？

能否縮小長(zhǎng)度、高度、寬度？降低精度能否放寬公差偏差？

表面粗糙度是否只在有必要部位設(shè)定？

等級(jí)管理中通過(guò)組合能否提高成品率？

是否有不合理精度指標(biāo)？

加工部分加工廢棄是否有不合理精度指標(biāo)？

圓角、斜度和斷面是否有必要？有必要除掉毛刺否？

能否廢除看不見(jiàn)部位的加工？

是否磨到不接觸面為止？加工部位、加工時(shí)間有沒(méi)有過(guò)剩的加工指標(biāo)？毛坯尺寸是否過(guò)大產(chǎn)生多余加工？

加工尺寸的變更圓角、斜度和斷面尺寸是否最合適？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)233規(guī)格材料材料的削減能否降低材料的投入量？材料的變更加工廢料能規(guī)格設(shè)計(jì)熱處理熱處理方法的變更存在更廉價(jià)的熱處理方法嗎？

熱處理的規(guī)格變更硬度、深度能否放寬幅度？熱處理范圍的變更熱處理范圍是否最合適？廢棄熱處理變更材料能否廢棄熱處理？改變形狀和構(gòu)造能否廢除熱處理？表面處理表面處理方法的變更能否廢除表面處理工序？能否替代不需要表面處理的材料？存在不生銹和不腐蝕的環(huán)境，是否進(jìn)行了表面處理？即使生銹和腐蝕，但對(duì)功能沒(méi)有影響的部位是否進(jìn)行了表面處理？表面處理?xiàng)l件的變更表面處理方法是否過(guò)剩？

能否削減表面處理的厚度？

有沒(méi)有必要雙層表面處理？

是否背面也進(jìn)行了涂裝和表面處理？

能否改為廉價(jià)的表面處理？

涂裝部位是否在最適合位置？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)334規(guī)格熱處理熱處理方法的變更存在更廉價(jià)的熱處理方法嗎？規(guī)格設(shè)計(jì)零件點(diǎn)數(shù)減少零件能否廢除零件？

零件能否與其他零件統(tǒng)一？

螺母、墊片、隔片等連接零件、輔助零件能否取消？

為了識(shí)別零件的標(biāo)簽、文字表示、識(shí)別標(biāo)記能否取消？連接方法連接方法的變更連接零件材料的強(qiáng)度和材質(zhì)是否過(guò)剩？

連接順序是否是最適合狀態(tài)？

能否減少連接的零件？

連接零件能否小型化？

連接方法能不能簡(jiǎn)單化？（鑲上）削減連接部位數(shù)

能否削減連接部位數(shù)量？共用化零件的共用化、標(biāo)準(zhǔn)化能否削減零件種類？

能否借用原有的零件？能否借用其他車型用的零件？

能否借用其他車型用零件的基本構(gòu)造？標(biāo)準(zhǔn)化能否使用標(biāo)準(zhǔn)零件？

零件能否左右統(tǒng)一？加工方法、制造工法、生產(chǎn)方式的變更是否是適合加工方法的規(guī)格？

是否適合批量生產(chǎn)（新建生產(chǎn)線、增強(qiáng)自動(dòng)化等是否有必要？

能否替換低成本的加工方法？

能否一次成型？

有沒(méi)有新的加工方法？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)4傳動(dòng)軸例35規(guī)格設(shè)計(jì)零件點(diǎn)數(shù)減少零件能否廢除零件？★(采購(gòu))降成本視點(diǎn)二、技術(shù)降成本方法工具采購(gòu)降成本

有更便宜的供應(yīng)商否

有否調(diào)查過(guò)市販品

采購(gòu)量增大的話如何

要求規(guī)格是否太過(guò)嚴(yán)格

要求交付期合適嗎

協(xié)力廠商的技術(shù)是否滿足需求

有否要求協(xié)力廠商提案參照36★(采購(gòu))降成本視點(diǎn)二、技術(shù)降成本方法工具采購(gòu)降成本

有更便5.3推行供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品研發(fā)中從事研發(fā)人員通常較有創(chuàng)新能力，他們有一個(gè)傾向，即追求技術(shù)上的完美，而且有什么新技術(shù)、新材料總想嘗試一下，但他們存在一個(gè)先天不足，對(duì)成本不夠敏感。開(kāi)發(fā)費(fèi)用占整個(gè)產(chǎn)品的比例不高大概只有5%左右，但它對(duì)成本結(jié)構(gòu)的影響占75%，也就是說(shuō)一旦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)75%的成本以確定了，如果采購(gòu)不參與研發(fā)，一旦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)后所作的采購(gòu)實(shí)際上就是“指定采購(gòu)”采購(gòu)發(fā)揮的作用就非常小了。所以采購(gòu)必須早期參與，采購(gòu)人員天然特性就是對(duì)成本敏感，買(mǎi)什么東西都會(huì)想到能不能再便宜一些，研發(fā)天然追求技術(shù)上的完美，采購(gòu)早期參與研發(fā)就可以對(duì)技術(shù)的追求與成本的控制完美結(jié)合起來(lái)，最終才能保障對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)。375.3推行供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品研發(fā)中從事研發(fā)人員成本控制前置：由設(shè)計(jì)完成后的成本控制轉(zhuǎn)化到過(guò)程中控制及早期成本參與（1）項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)參與對(duì)整車配置及相關(guān)配件狀態(tài)的確定；（2）制定初版設(shè)計(jì)BOM，核算新車型成本是否合理，是否符合公司要求；（3）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)選定供應(yīng)商意向報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)接與核實(shí)；（4）產(chǎn)品定型后跟蹤后續(xù)成本推移。38成本控制前置：由設(shè)計(jì)完成后的成本控制轉(zhuǎn)化到過(guò)程中控制及早期成提案管理發(fā)掘滿足目標(biāo)的提案（2-3倍降成本目標(biāo)）含技術(shù)&制造&采購(gòu)&質(zhì)量&銷售&財(cái)務(wù)等部門(mén)提案若均提前一月完成，則年度業(yè)績(jī)可能提升8%工作努力程度的確認(rèn)，對(duì)損益要有貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)文件更改，成果固化日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)提案發(fā)掘評(píng)審立項(xiàng)實(shí)施推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)績(jī)確認(rèn)提案單位

提案部門(mén)

提案人

提案編號(hào)

提案日期

提案分類

提案名稱

提案理由

具體措施

收益測(cè)算

萬(wàn)元/年

相關(guān)條件

(投入&支持事項(xiàng))

提案書(shū)5.4實(shí)行滿足降本目標(biāo)提案39提發(fā)掘滿足目標(biāo)的提案（2-3倍降成本目標(biāo)）含技術(shù)&制造&采購(gòu)★車輛提案發(fā)掘會(huì)

他公司車的分解調(diào)查

?其他公司的新車一旦發(fā)表、分解調(diào)查部門(mén)即對(duì)車輛進(jìn)行分解調(diào)查

?調(diào)查內(nèi)容包含部品數(shù)、材質(zhì)、溶接?連接點(diǎn)數(shù)、構(gòu)造、密封長(zhǎng)度、重量等多個(gè)方面

分解展示

?將分解調(diào)查的結(jié)果展示在展示場(chǎng)，各部門(mén)結(jié)合至今為止的調(diào)查結(jié)果，運(yùn)用到現(xiàn)行車的降成本、以及今后的新車型中車輛競(jìng)品分析40★車輛提案發(fā)掘會(huì)

他公司車的分解調(diào)查車輛40★部品提案發(fā)掘會(huì)部品競(jìng)品分析41★部品提案發(fā)掘會(huì)部品41競(jìng)爭(zhēng)力分析主要是研究企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的可能性和獲勝能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)表現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格是否適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)公開(kāi)信息來(lái)源：◆報(bào)刊和專業(yè)雜志◆數(shù)據(jù)庫(kù)◆政府各管理機(jī)構(gòu)對(duì)外公開(kāi)的檔案(如上市公司業(yè)績(jī)報(bào)告、專利等)◆政府、行業(yè)出版物◆工商企業(yè)名錄◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品樣本、宣傳手冊(cè)、招聘廣告等非公開(kāi)信息來(lái)源：◆本企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)員工（銷售人員、采購(gòu)人員等）◆經(jīng)銷商、供貨商◆客戶◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆主管部門(mén)◆反求工程（逆向工程/產(chǎn)品競(jìng)拆）

◆專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)等

注：反求工程,也稱逆向工程、反向工程,是指用一定的測(cè)量手段對(duì)實(shí)物或模型進(jìn)行測(cè)量,根據(jù)測(cè)量數(shù)據(jù)通過(guò)三維幾何建模方法重構(gòu)實(shí)物的CAD模型的過(guò)程,是一個(gè)從樣品生成產(chǎn)品數(shù)字化信息模型,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)的全過(guò)程。5.5同行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析切入42競(jìng)爭(zhēng)力分析主要是研究企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的可能性和獲勝能力公開(kāi)信確認(rèn)差值成本分析

確定降價(jià)目標(biāo)明確課題制定降成本方案結(jié)果系：零件重量、零件投影面積、零件長(zhǎng)度、零件體積等因素系：車輛重量、發(fā)動(dòng)機(jī)排氣量、前面投影面積等1、成品標(biāo)桿：與標(biāo)桿進(jìn)行比較分析能有效改善企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提高生產(chǎn)率水平、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。企業(yè)若要保持競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)經(jīng)常性地開(kāi)展標(biāo)桿活動(dòng)。影響成本的關(guān)鍵因素→價(jià)格和成本Price&Cost

(元)□□□□□□□□△△△△〇〇〇〇〇〇:A公司價(jià)格□:B公司價(jià)格△:C公司價(jià)格△●■★★價(jià)格標(biāo)桿A公司成本B公司成本成本標(biāo)桿零件在這個(gè)價(jià)格水平上可以生產(chǎn)、購(gòu)買(mǎi)成本水平=設(shè)計(jì)&工藝&采購(gòu)價(jià)格水平=（設(shè)計(jì)&工藝&采購(gòu)）＋銷售政策結(jié)合商品收益分析標(biāo)桿&榜樣向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)!43確認(rèn)差值成本分析確定降價(jià)目標(biāo)明確課題制定降成本方案結(jié)果系采購(gòu)研發(fā)參照VA的視點(diǎn)制造?動(dòng)作改善?布局改善?人員配備的改善縮短周期提高設(shè)備開(kāi)動(dòng)率（作業(yè)前準(zhǔn)備的改善等）·考慮制造全領(lǐng)域，發(fā)掘提案/與供應(yīng)商共同實(shí)施銷售價(jià)格制造成本材料費(fèi)素材費(fèi)零部件采購(gòu)費(fèi)加工費(fèi)直接人員勞務(wù)費(fèi)設(shè)備折舊費(fèi)其他費(fèi)用

利潤(rùn)·管理費(fèi)利潤(rùn)·管理費(fèi)?材料利用率改善?品質(zhì)浪費(fèi)的改善?物流的改善?包裝的改善等5.6開(kāi)展成本活動(dòng)44采購(gòu)研發(fā)參照VA的視點(diǎn)制造?動(dòng)作改善縮短周期·考慮制造全領(lǐng)域★從二方面組織開(kāi)展

產(chǎn)品競(jìng)拆、新技術(shù)導(dǎo)入、同行信息情報(bào)分析

應(yīng)用“五化”技術(shù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化材料替代化工藝優(yōu)化零件輕量化系統(tǒng)集成化45★從二方面組織開(kāi)展

產(chǎn)品競(jìng)拆、新技術(shù)導(dǎo)入、同行信息情報(bào)分析結(jié)0.5日1事前調(diào)整活動(dòng)宗旨說(shuō)明和對(duì)活動(dòng)達(dá)成一致意見(jiàn)0.5日2事前準(zhǔn)備向執(zhí)行部門(mén)及參與人員說(shuō)明并對(duì)目標(biāo)值達(dá)成一致0.5日3事前訪問(wèn)訪問(wèn)供應(yīng)商并確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)(把握改善的方向性)0.5日4開(kāi)始活動(dòng)全范圍通報(bào)(提高參加者的積極性)1.0日5供應(yīng)鏈圖的作成采購(gòu)部品降成本的計(jì)劃0.5日6研討準(zhǔn)備案件發(fā)掘會(huì)準(zhǔn)備資料的確認(rèn)2.0日7研討工藝設(shè)計(jì)、部品設(shè)計(jì)案件的發(fā)掘1.0日8供應(yīng)鏈研討采購(gòu)品工藝設(shè)計(jì)、部品設(shè)計(jì)案件的發(fā)掘0.5日9研討審議的準(zhǔn)備發(fā)掘案件的研討狀況的事前確認(rèn)0.5日10研討審議相關(guān)部門(mén)對(duì)發(fā)掘案件的研討結(jié)果達(dá)成一致2.5日11水平展開(kāi)在下期車型規(guī)格明確后，向目標(biāo)成本的工程計(jì)劃反映并研討0.5日12跟蹤確認(rèn)進(jìn)展?fàn)顩r并判斷是否追加研討0.5日13結(jié)果報(bào)告會(huì)最終確認(rèn)活動(dòng)結(jié)果的目標(biāo)達(dá)成程度，并宣布活動(dòng)結(jié)束用3.5個(gè)月實(shí)施全部13個(gè)階段(基本模式)全體委員會(huì)工作業(yè)務(wù)組活動(dòng)460.5日1事前調(diào)整活動(dòng)宗旨說(shuō)明和對(duì)活動(dòng)達(dá)成一致意見(jiàn)0.5日2★激勵(lì)原則★實(shí)施形式與流程分解降成本KPI匯總月度業(yè)績(jī)制定月度KPI指標(biāo)月度降成本考評(píng)年度業(yè)績(jī)審計(jì)KPI指標(biāo)考評(píng)集體獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)and有獎(jiǎng)有罰、功過(guò)分明；集體論功、個(gè)人論獎(jiǎng)形式→技術(shù)降成本獎(jiǎng)勵(lì)、改善（單項(xiàng)）獎(jiǎng)編制降成本行動(dòng)計(jì)劃5.7績(jī)效管理47★激勵(lì)原則★實(shí)施形式與流程分解降成本KPI匯總月度業(yè)績(jī)制定月5.8、通過(guò)系列手段實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的階段提升階段I階段II階段III集中整合發(fā)展提高持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)關(guān)鍵成功因素打造供應(yīng)商關(guān)系打造高效的管控體系根據(jù)品類特點(diǎn)，多元化的采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，推動(dòng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系品類管理能力高效的采購(gòu)和管控平臺(tái)（組織、流程、工具）各部門(mén)職權(quán)劃分、成本/效率的合理平衡降低采購(gòu)成本采購(gòu)量整合，減少供應(yīng)商數(shù)量針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)市場(chǎng)，主要采取公開(kāi)競(jìng)標(biāo)方式項(xiàng)目管理能力公開(kāi)、公平以及公正的流程對(duì)執(zhí)行采購(gòu)流程的監(jiān)管能力和方法創(chuàng)造供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力采購(gòu)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極、廣泛介入產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同作業(yè)跨部門(mén)、跨產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作能力降本增效成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)文化的一部分推進(jìn)方法485.8、通過(guò)系列手段實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的階段提升階段I階段II階段降本的三個(gè)臺(tái)階就是跨部門(mén)、跨公司協(xié)作的過(guò)程，是一個(gè)系統(tǒng)工程的建設(shè)。采購(gòu)雖然扮演的是（協(xié)調(diào)）角色，但至關(guān)重要，這是介于公司與供應(yīng)商之間的窗口位置決定的。

但公司采購(gòu)管理運(yùn)行的現(xiàn)階段，在實(shí)際工作中，“小采購(gòu)”忙于打雜而疏于管理，領(lǐng)導(dǎo)力方面有不足，導(dǎo)致沒(méi)精力、能力上升到降本的第二、第三臺(tái)階。既然沒(méi)辦法驅(qū)動(dòng)別的部門(mén)從生產(chǎn)、流程、設(shè)計(jì)的角度來(lái)影響那些更大的成本結(jié)構(gòu)。

為了實(shí)現(xiàn)降本指標(biāo)，采購(gòu)只能在價(jià)格談判上死磕，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，由原來(lái)的雙贏，談到后來(lái)的采購(gòu)方贏、供應(yīng)商輸，直到最后的雙輸，-----供應(yīng)商不賺錢(qián)，破罐子破摔，質(zhì)量、交期問(wèn)題不斷，最終影響到我們采購(gòu)方。在這種情況下，采購(gòu)即使拿到了降本，其實(shí)對(duì)公司的總價(jià)值是負(fù)的。另一方面，設(shè)計(jì)優(yōu)化看上去是設(shè)計(jì)的事，其實(shí)也是多個(gè)職能的事，只有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)相互反饋，才能相互優(yōu)化。為了實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品可持續(xù)性發(fā)展。后續(xù)在在降本環(huán)節(jié)，我們需要對(duì)內(nèi)部不合理的品類進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化（平臺(tái)化）使供應(yīng)物料品類減少，生產(chǎn)復(fù)雜程度降低，實(shí)現(xiàn)單一物料需求倍增，供方生產(chǎn)成本下降、質(zhì)量提升。

五、結(jié)束語(yǔ)49降本的三個(gè)臺(tái)階就是跨部門(mén)、跨公司協(xié)作的過(guò)程，THANKS

!謝謝大家THANKS!采購(gòu)部成本管理之供應(yīng)商管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享采購(gòu)部成本管理之目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)52目錄21.1目前成本控制原則——價(jià)格浮動(dòng)機(jī)制為主思路：產(chǎn)品價(jià)格對(duì)應(yīng)鎖定、浮動(dòng)原材料價(jià)格

浮動(dòng)規(guī)則參數(shù)后續(xù)錄入ERP系統(tǒng)

優(yōu)勢(shì)：提高工作效率和工作質(zhì)量，便于單車成本分析。531.1目前成本控制原則——價(jià)格浮動(dòng)機(jī)制為主354制造費(fèi)用20–30%1.2目前降本工作主要采用——成本分析方式切入直接人工5–15%材料成本50–70%4制造費(fèi)用1.2目前降本工作主要采用——成本分析方式切入直1.3目前成本控制綜合手段價(jià)格浮動(dòng)法各個(gè)擊破法對(duì)比詢價(jià)分析產(chǎn)品價(jià)格變化趨勢(shì)是否與原材料變化趨勢(shì)同步。如市場(chǎng)鋼材鋼板價(jià)格大幅下降，同及時(shí)對(duì)接底盤(pán)件供應(yīng)商進(jìn)行成本下調(diào)。競(jìng)爭(zhēng)引入法比例調(diào)整法新品合作法對(duì)于市場(chǎng)通用件通過(guò)多種渠道了解市場(chǎng)價(jià)格，并與供應(yīng)商逐個(gè)商談，如電機(jī)、電瓶、輪胎、加速器、控制器等，對(duì)于獨(dú)家供貨產(chǎn)品且不配合調(diào)價(jià)，引入新供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品報(bào)價(jià)，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，達(dá)成降本。相同產(chǎn)品價(jià)格較高的供方不配合調(diào)價(jià)。按3：7比例實(shí)施，達(dá)到降本目標(biāo)供方配合價(jià)格調(diào)整，供貨量需求和新品開(kāi)發(fā)合作愿望強(qiáng)，在達(dá)到品質(zhì)要求條件下，對(duì)新品開(kāi)發(fā)優(yōu)先考慮。同類產(chǎn)品，多家供方且配合調(diào)價(jià)力度差，先選定一家主攻，談判后其他參照?qǐng)?zhí)行。551.3目前成本控制綜合手段價(jià)格浮動(dòng)法各個(gè)擊破法對(duì)比詢價(jià)分析產(chǎn)

現(xiàn)狀：前期根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略及中心、部門(mén)KPI考核重點(diǎn)放在成本模塊，15年降本指標(biāo)1700萬(wàn)元，實(shí)際達(dá)成1928.8萬(wàn)元達(dá)成年度降本指標(biāo)的113.5%16年降本指標(biāo)1376萬(wàn)元，實(shí)際達(dá)成2317.6萬(wàn)元，完成降本指標(biāo)的168.4%。17年降本指標(biāo)1000萬(wàn)元。受環(huán)保、原材料上漲等因素采購(gòu)上半年降本舉步維艱，截止17年6月份降本250.73萬(wàn)元僅僅完成年度降本25.07%瓶頸：受環(huán)保因素原材料始終居高不下；制造業(yè)成本及人工成本持續(xù)增長(zhǎng)影響；很多供應(yīng)商配合公司降本5%-15%降本指標(biāo)年年有，以采購(gòu)價(jià)格為導(dǎo)向，通過(guò)壓迫供應(yīng)商降價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，隨著供應(yīng)商一輪一輪的降價(jià)一些深層次問(wèn)題不斷顯現(xiàn)。1、隨著年復(fù)一年競(jìng)價(jià)，供應(yīng)商的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，降價(jià)的效應(yīng)不斷遞減，降本活動(dòng)越來(lái)越難；2、長(zhǎng)期壓價(jià)造成供應(yīng)商合作意愿下降，影響未來(lái)長(zhǎng)期合作；3、以價(jià)格為導(dǎo)向招標(biāo)。容易造成好的供應(yīng)商進(jìn)不來(lái)，差的供應(yīng)商不肯走；4、低價(jià)造成一系列質(zhì)量問(wèn)題、客戶投訴問(wèn)題，使企業(yè)付出更高的代價(jià)。。。。。1.4現(xiàn)階段降本取得成效及遇到的瓶頸56現(xiàn)狀：前期根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略及中心、部門(mén)KPI目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)57目錄7工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過(guò)剩，產(chǎn)品過(guò)剩市場(chǎng)特征賣方市場(chǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)客戶需求相對(duì)統(tǒng)一和穩(wěn)定個(gè)性化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)空間留有余地避免成為過(guò)剩的殘酷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)變化相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬(wàn)變產(chǎn)品特性生命周期長(zhǎng)產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)、經(jīng)濟(jì)增加值管理原則以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的變動(dòng)市場(chǎng)形式正在發(fā)生變革：工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在轉(zhuǎn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代2.1實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因58工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過(guò)2.2實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因針對(duì)目前應(yīng)用降本工作方法無(wú)法滿足市場(chǎng)和供應(yīng)商實(shí)際情況的特點(diǎn)，我們準(zhǔn)備以后在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)做重點(diǎn)工作突破，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。實(shí)踐證明——至半數(shù)產(chǎn)品成本與單價(jià)無(wú)關(guān)價(jià)格只是成本冰山的的一角，從追求價(jià)格最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非罂偝杀咀顑?yōu)。592.2實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因針對(duì)目前應(yīng)用降本工作真實(shí)的供應(yīng)鏈成本顯性成本：露出水面的冰山一角運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)……2.3實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原因資金成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)……隱性成本：尚待開(kāi)掘的金礦60真實(shí)的供應(yīng)鏈成本顯性成本：運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、2.3實(shí)施供應(yīng)鏈管大部分企業(yè)只能管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成本！供應(yīng)鏈總成本構(gòu)成供應(yīng)鏈運(yùn)作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反向供應(yīng)鏈成本存貨保有成本運(yùn)輸成本倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作成本庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本管理費(fèi)用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫(kù)存服務(wù)成本調(diào)價(jià)損失2.4供應(yīng)商管理觀念轉(zhuǎn)變——關(guān)注總成本關(guān)注貫穿整個(gè)”生命周期“的整體成本是我們的核心理念61大部分企業(yè)只能供應(yīng)鏈總成本構(gòu)成供應(yīng)鏈運(yùn)作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反成本改進(jìn)法領(lǐng)先者落后者集中采購(gòu)8%4%供應(yīng)商開(kāi)發(fā)15%3%共同流程改進(jìn)11%5%產(chǎn)品價(jià)格分析18%11%集中采購(gòu)27%33%最優(yōu)價(jià)格評(píng)估6%39%最優(yōu)成本評(píng)估15%5%領(lǐng)先者：強(qiáng)調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開(kāi)發(fā)增值服務(wù)。強(qiáng)調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對(duì)立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價(jià)，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。2.5供應(yīng)鏈管理——成本節(jié)約內(nèi)容62成本改進(jìn)法領(lǐng)先者落后者集中采購(gòu)8%4%供應(yīng)商開(kāi)發(fā)15%3%共實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就是要走出一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，完成一種思路轉(zhuǎn)變：采購(gòu)就是殺價(jià)，越低越好！誤區(qū)思路轉(zhuǎn)變由縱向的獨(dú)立的過(guò)程到橫向的整合的過(guò)程腰鼓到啞鈴63實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就是要走出一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，完成一種思路轉(zhuǎn)變：采目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)64目錄14提高采購(gòu)在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量上升可以建立長(zhǎng)期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡(jiǎn)化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購(gòu)金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果供應(yīng)商策略八字方針：分類、減少、開(kāi)發(fā)、扶持3.1管好供應(yīng)商，才能管好供應(yīng)鏈65提高采購(gòu)在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本理想的3.2降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購(gòu)策略扶持和發(fā)展和

整合供應(yīng)商引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合663.2降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研

高

高

低采購(gòu)金額供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型3.3供應(yīng)商管理方法——政策分類67高高低采購(gòu)金額供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型

高

高

低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型3.4供應(yīng)商管理方法——采購(gòu)方向鑒別68高高低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型標(biāo)注：至六月底累計(jì)整合供應(yīng)商16家，達(dá)成率為107%，完成年度42.1%項(xiàng)目數(shù)據(jù)2016年合格供應(yīng)商254家年度分解（15%）38家1-6月份應(yīng)累計(jì)完成15家1-6月份實(shí)際累計(jì)完成16家上半年達(dá)成率107.00%年度差異22家年度進(jìn)化比42.10%3.5供應(yīng)商管理——2017供應(yīng)商體系優(yōu)化情況69標(biāo)注：至六月底累計(jì)整合供應(yīng)商16家，達(dá)成率為107%，完成年2017年1-6月份供應(yīng)商資源整合明細(xì)序號(hào)供應(yīng)商名稱主供配件淘汰時(shí)間淘汰原因分類1河北深海電器有限公司E3-F加速器2月15日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，資源整合資源整合2德州浩宇車輛部件有限公司A1擋雨條2月15日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，資源整合3天津天的減震器有限公司C3后減震2月13日三個(gè)供應(yīng)商供貨，資源整合4安徽黃山市華興汽車儀表廠汽油傳感器6月3日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，資源整合5陵縣銳邁汽車配件有限公司地板革6月3日供貨單一，無(wú)后續(xù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，月度用量少，體系內(nèi)三家，資源整合6保定津遠(yuǎn)汽車零部件有限公司制動(dòng)油管6月3日三個(gè)供應(yīng)商供貨，并能滿足后期成本開(kāi)發(fā)，資源整合7天津天宇膠管有限公司油管6月3日體系內(nèi)三個(gè)供應(yīng)商，資源整合8人本集團(tuán)有限公司軸承2月13日體系內(nèi)三個(gè)供應(yīng)商，資源整合9贛州福格機(jī)械制造有限公司C3變速箱2月13日成本無(wú)優(yōu)勢(shì)且用量少。成本整合10淄博休普電機(jī)有限公司交流電機(jī)2月13日車型退市車型退市11佛山昊通汽車電器空調(diào)事業(yè)有限公司喜瑞暖風(fēng)機(jī)2月13日車型退市12上海億瑞泰克有限公司祥樂(lè)便攜式充電器2月13日車型退市13南京好龍電子有限公司自動(dòng)擋6月3日車型退市14泰安市龍翔機(jī)械配件有限公司鋁板輪3月17日車型退市15德州天德汽車零部件有限公司鋼輪6月3日交期問(wèn)題，交期整合16溫州赫瑪汽車部件有限公司雨刷電機(jī)6月3日車型退市廠家提出申請(qǐng)3.5供應(yīng)商管理——2017上半年供應(yīng)商體系優(yōu)化情況702017年1-6月份供應(yīng)商資源整合明細(xì)序號(hào)供應(yīng)商名稱主供配件1、成本整合：梳理體系內(nèi)供應(yīng)商兩個(gè)廠家的成本差異較大，或者與市場(chǎng)通用件對(duì)比月度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)成本評(píng)價(jià)后二十位的供應(yīng)商。分析原因并制定措施。序號(hào)產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱現(xiàn)執(zhí)行價(jià)格（元）價(jià)格差異2、交期整合：與計(jì)劃調(diào)撥部對(duì)接上半年因交期問(wèn)題影響正常供貨的供應(yīng)商明細(xì)（根據(jù)月度績(jī)效綜合評(píng)價(jià)梳理排名后二十位供應(yīng)商）。序號(hào)供應(yīng)商名稱主要產(chǎn)品交期（20分）供貨準(zhǔn)時(shí)性數(shù)量準(zhǔn)時(shí)性調(diào)整發(fā)貨配合情況包裝6分6分5分3分3.6供應(yīng)商管理——未來(lái)持續(xù)工作目標(biāo)711、成本整合：梳理體系內(nèi)供應(yīng)商兩個(gè)廠家的成本差異較大，或者與3、品質(zhì)整合：統(tǒng)計(jì)上半年因質(zhì)量問(wèn)題影響生產(chǎn)零部件明細(xì)及供應(yīng)商，匯總半年質(zhì)量評(píng)價(jià)后二十位的供應(yīng)商明細(xì)。序號(hào)供應(yīng)商名稱主要產(chǎn)品品質(zhì)（50分）月度排名批量質(zhì)量事故進(jìn)貨檢驗(yàn)批次合格率現(xiàn)場(chǎng)退件質(zhì)量問(wèn)題整改(可負(fù)分)市場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題反饋（退件）否決項(xiàng)25分10分10分5分1河北超普機(jī)械制造有限公司氣彈簧18.75101052山東德普達(dá)電機(jī)股份有限公司電機(jī)2510104.533珠海英搏爾電氣股份有限公司電器件259.87104.734重慶華輝涂料有限公司油漆25109.6655齊齊哈爾新華車輛裝備有限公司制動(dòng)系統(tǒng)2510104.724、統(tǒng)計(jì)同類配件有三個(gè)供應(yīng)商的零部件明細(xì)，根據(jù)實(shí)際情況制定整合方案。序號(hào)零部件類別現(xiàn)有供應(yīng)商整改方案1橡膠件清河宏宇莒縣順達(dá)陵縣源祥豪斯泰州海興德州福龍2標(biāo)準(zhǔn)件陵縣曙光路強(qiáng)機(jī)電英英標(biāo)準(zhǔn)件江蘇永昊（5）針對(duì)月度平均批款額小于5000元供應(yīng)商進(jìn)行梳理。制定優(yōu)化方案及推進(jìn)計(jì)劃，按節(jié)點(diǎn)檢核。72序號(hào)供應(yīng)商名稱主要產(chǎn)品品質(zhì)（50分）月度排名批量質(zhì)量事故進(jìn)貨目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)73目錄23在客戶眼里，供應(yīng)商管理的目標(biāo)是完美訂單，即保質(zhì)保量按時(shí)送達(dá)；在公司眼里，還得有適當(dāng)?shù)某杀荆駝t沒(méi)法持久服務(wù)客戶。供應(yīng)鏈降本三臺(tái)階是應(yīng)對(duì)成本挑戰(zhàn)的根本措施，它超越常見(jiàn)的談判降價(jià)（臺(tái)階一），導(dǎo)入精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、借助電子商務(wù)以降低交易成本（臺(tái)階二），并且上升到價(jià)值工程、價(jià)值分析以降低設(shè)計(jì)決定的成本（臺(tái)階三）。跨越供應(yīng)鏈降本的三臺(tái)階需要跨職能協(xié)作。商業(yè)談判流程改進(jìn)價(jià)值工程\價(jià)值分析1234.1供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階74在客戶眼里，供應(yīng)商管理的目標(biāo)是完美訂單，即保質(zhì)保第一臺(tái)階通過(guò)談判來(lái)降低價(jià)格存在的問(wèn)題：相對(duì)而言，這是我們最熟悉的、最拿手的、也是最被過(guò)度使用的。在此基礎(chǔ)上的談判降價(jià)，總體而言是在做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移游戲，大概能影響成本的10%左右---供應(yīng)商的正常利潤(rùn)也就在10%上下，而價(jià)格談判到極致，就是讓供應(yīng)商一分錢(qián)都不賺，甚至虧本，但這些都沒(méi)法持久。所以，價(jià)格談判真正影響的產(chǎn)品成本有限。雖說(shuō)談判能影響10%左右產(chǎn)品成本，最后真正拿到手的并不多；總有一些會(huì)轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方“天下熙熙，皆為利來(lái)”，供應(yīng)商總的保持一定利潤(rùn)。采購(gòu)可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其他供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本；目前我們降本的主要方式還是價(jià)格談判（包括我們近幾年總結(jié)、沉淀的一些方法：毛利率、基準(zhǔn)值、對(duì)比詢價(jià)、彈性政策等）17年度降本指標(biāo)經(jīng)統(tǒng)計(jì)也就3-5%因?yàn)槎嗔舜_實(shí)降不下來(lái)。4.2供應(yīng)商管理的第一個(gè)臺(tái)階存在的問(wèn)題75第一臺(tái)階通過(guò)談判來(lái)降低價(jià)格存在的問(wèn)題：相對(duì)而言，這是我們最熟流程改進(jìn)是供應(yīng)鏈降本的第二臺(tái)階：即通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本、通過(guò)電子商務(wù)來(lái)降低交易成本。對(duì)于供應(yīng)商生產(chǎn)流程改進(jìn)，一方面是縮短生產(chǎn)時(shí)間，從而降低人工和設(shè)備成本；另一方面是控制或消除變動(dòng)因素，以提高優(yōu)良率，減少浪費(fèi)。精益生產(chǎn)是改善生產(chǎn)流程的利器，但總體來(lái)說(shuō)成果沒(méi)有想象的大。電子商務(wù)，在整個(gè)交易的過(guò)程中，我們都是圍繞銷售預(yù)示計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、以往的月度銷售達(dá)成率、庫(kù)存、下達(dá)采購(gòu)預(yù)示計(jì)劃和調(diào)撥計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。訂單全部手工處理，隨著人工成本的節(jié)節(jié)攀升，這些交易成本越來(lái)越不容忽視。此外從采購(gòu)方到供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)大多精力都花在低附加值、可由信息系統(tǒng)來(lái)做的雜事上面，用在管理需求、順理關(guān)系等高附加值任務(wù)上的時(shí)間就少了，這些交易成本不容忽視。電子采購(gòu)優(yōu)勢(shì)：1、縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)效率；2、節(jié)約行政采購(gòu)成本；3、優(yōu)化采購(gòu)流程；4、減少庫(kù)存，提高資金利用率。如果說(shuō)談判降本主要靠商談的話，那么推行精益生產(chǎn)、實(shí)施電子商務(wù)則需要更多的跨職能協(xié)作。就將本潛力而言，該階段影響產(chǎn)品成本的20%4.3供應(yīng)商管理的第二個(gè)臺(tái)階的優(yōu)勢(shì)76流程改進(jìn)是供應(yīng)鏈降本的第二臺(tái)階：即通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本價(jià)值工程\價(jià)值分析是供應(yīng)鏈降本的第三臺(tái)階：降低成本只靠采購(gòu)部門(mén)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須實(shí)行跨部門(mén)溝通，公司由于考核、指標(biāo)等因素，部門(mén)之間容易形成“部門(mén)墻”，各部門(mén)只關(guān)注自己部門(mén)績(jī)效，無(wú)人從系統(tǒng)上對(duì)總成本負(fù)責(zé)，反應(yīng)緩慢。必須進(jìn)行“拆墻”活動(dòng)，從靠采購(gòu)一個(gè)部門(mén)被指標(biāo)，到跨部門(mén)協(xié)作，各部門(mén)協(xié)同實(shí)施成本降低活動(dòng)。這也是降本的最大潛力所在，因?yàn)楫a(chǎn)品70-80%取決于設(shè)計(jì)，比如材料選型、公差精度、技術(shù)規(guī)范等決定了產(chǎn)品成本。通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)降本，對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的降本尤為重要。因?yàn)榇祟惞?yīng)商具有技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，談判將本難度很高，只能更多的從優(yōu)化設(shè)計(jì)降本。優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本在概念上不難理解。未達(dá)到設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，或者采購(gòu)的年度降本目標(biāo)，供應(yīng)商往往會(huì)提出設(shè)計(jì)優(yōu)化意見(jiàn)，這是好點(diǎn)子，但是設(shè)計(jì)人員不一定同意。成本控制固然重要，但包設(shè)計(jì)完成后，那主要就成了采購(gòu)的任務(wù)。出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和部門(mén)利益，技術(shù)人員往往不愿意優(yōu)化設(shè)計(jì)，便成了設(shè)計(jì)優(yōu)化降本難以實(shí)施的根本原因之一。4.4供應(yīng)商管理的第三個(gè)臺(tái)階77價(jià)值工程\價(jià)值分析是供應(yīng)鏈降本的第三臺(tái)階：降低成本只靠采購(gòu)部電子商務(wù)采購(gòu)流程圖78電子商務(wù)采購(gòu)流程圖28目錄一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶頸二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理是突破瓶頸的最佳選擇三、向供應(yīng)鏈要競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)準(zhǔn)備四、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)臺(tái)階五、價(jià)值工程實(shí)施的第一步：技術(shù)降本推行六、結(jié)束語(yǔ)79目錄29項(xiàng)目成本占比對(duì)成本影響（%）研發(fā)費(fèi)用575材料費(fèi)用6015直接人工105制造費(fèi)用255采購(gòu)部門(mén)早期參與供應(yīng)商5.1產(chǎn)品成本中研發(fā)成本占比及影響在價(jià)值提升上需要采購(gòu)得與設(shè)計(jì)搞好關(guān)系。但是，一旦涉及玻部門(mén)協(xié)作，人情的的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒(méi)法持久。作為采購(gòu)部門(mén)，跟一些骨干設(shè)計(jì)人員關(guān)系不錯(cuò)，他們幫你優(yōu)化設(shè)計(jì)降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問(wèn)題，因?yàn)樗麄內(nèi)蝿?wù)不是降本；他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶的質(zhì)量問(wèn)題等。他們理解設(shè)計(jì)優(yōu)化降本的重要性，但是，他們主要任務(wù)不是做這些。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須從績(jī)效考核著手，把降本指標(biāo)放進(jìn)設(shè)計(jì)人員的KPI里，年度降本的50%歸設(shè)計(jì)、30%歸質(zhì)量、20%歸采購(gòu)。但是，光有績(jī)效考核還不夠，采購(gòu)發(fā)揮牽頭作用，把公司內(nèi)部的力量整合起來(lái)，并利用QC小組進(jìn)行專項(xiàng)改善活動(dòng)，與供應(yīng)商一起推動(dòng)流程改進(jìn)、設(shè)計(jì)優(yōu)化降本。80項(xiàng)目成本占比對(duì)成本影響（%）研發(fā)費(fèi)用575材料費(fèi)用6015直5.2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本控制先期策劃模型設(shè)計(jì)方案樣車性能樣車設(shè)計(jì)定型小批量產(chǎn)量產(chǎn)創(chuàng)意設(shè)計(jì)☆立項(xiàng)供應(yīng)商管理部、設(shè)計(jì)部、供應(yīng)商初始BOM、成本先期策劃固化BOM、成本鎖定及實(shí)施過(guò)程BOM、成本跟蹤控制、成本優(yōu)化初始BOM鎖定

、目標(biāo)成本815.2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本控制先期策劃模型設(shè)計(jì)方案樣車性能樣車設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)性能、構(gòu)成

消除多余功能是否有多余、無(wú)用、重復(fù)功能？

通過(guò)用戶的價(jià)值評(píng)價(jià)能否統(tǒng)一性能？

能否與其他系統(tǒng)的功能統(tǒng)一？

能否與其他系統(tǒng)的功能分解？原理、方式變更原理方式能否變更原理和方式？

與其他公司的方式相比是否落后？

本公司能否采用其他公司的方式？

其他行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能否應(yīng)用到本公司的產(chǎn)品上？

是否采用了特殊方法？條件

調(diào)整設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)基準(zhǔn)設(shè)計(jì)基準(zhǔn)是否過(guò)剩？

實(shí)驗(yàn)基準(zhǔn)是否過(guò)剩？

安全系數(shù)考慮的是否過(guò)多？

與其他公司相比是否過(guò)剩？性能設(shè)計(jì)構(gòu)造

小型化整體是否能夠小型化？

簡(jiǎn)化構(gòu)造形狀能否單純？

一體化能否一體化？

適當(dāng)選擇分割位置分割位置是否合適？

提高加工性形狀是否考慮了加工因素？裝配性是不是需要特殊工具的構(gòu)造？零件構(gòu)成和布置選擇零件構(gòu)成和布置的最適合情況

零件構(gòu)成是否最合適？（零件種類、零件數(shù)）零件之間的距離是否最合適？

零件排列是否最合適？

零件方向是否最合適？

零件的位置是否最合適？

能否取消零件的方向性？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)182系統(tǒng)設(shè)計(jì)性能、構(gòu)成消除多余功能是否有多余、無(wú)用、重復(fù)功能？規(guī)格設(shè)計(jì)材料材料的削減能否降低材料的投入量？材料的變更加工廢料能否利用？加工尺寸最小的素材是什么？

是否采用了難以加工的材料？

能否提高材料的利用率？

能否替換廉價(jià)材料？

是否采用了特殊材料？

看不到的部位是否實(shí)施了涂裝？（樹(shù)脂）能否替換為易采購(gòu)的材料？

能否改用通用材料或標(biāo)準(zhǔn)材料？形狀和位置形狀和位置的變更形狀能否簡(jiǎn)單化？能否作成空心的？

能否把厚度減?。?/p>

形狀是否難以加工或裝配？

能否同軸加工形狀？

安裝零件的位置是否最合適？尺寸、精度尺寸的變更板厚能否減?。?/p>

能否縮小長(zhǎng)度、高度、寬度？降低精度能否放寬公差偏差？

表面粗糙度是否只在有必要部位設(shè)定？

等級(jí)管理中通過(guò)組合能否提高成品率？

是否有不合理精度指標(biāo)？

加工部分加工廢棄是否有不合理精度指標(biāo)？

圓角、斜度和斷面是否有必要？有必要除掉毛刺否？

能否廢除看不見(jiàn)部位的加工？

是否磨到不接觸面為止？加工部位、加工時(shí)間有沒(méi)有過(guò)剩的加工指標(biāo)？毛坯尺寸是否過(guò)大產(chǎn)生多余加工？

加工尺寸的變更圓角、斜度和斷面尺寸是否最合適？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)283規(guī)格材料材料的削減能否降低材料的投入量？材料的變更加工廢料能規(guī)格設(shè)計(jì)熱處理熱處理方法的變更存在更廉價(jià)的熱處理方法嗎？

熱處理的規(guī)格變更硬度、深度能否放寬幅度？熱處理范圍的變更熱處理范圍是否最合適？廢棄熱處理變更材料能否廢棄熱處理？改變形狀和構(gòu)造能否廢除熱處理？表面處理表面處理方法的變更能否廢除表面處理工序？能否替代不需要表面處理的材料？存在不生銹和不腐蝕的環(huán)境，是否進(jìn)行了表面處理？即使生銹和腐蝕，但對(duì)功能沒(méi)有影響的部位是否進(jìn)行了表面處理？表面處理?xiàng)l件的變更表面處理方法是否過(guò)剩？

能否削減表面處理的厚度？

有沒(méi)有必要雙層表面處理？

是否背面也進(jìn)行了涂裝和表面處理？

能否改為廉價(jià)的表面處理？

涂裝部位是否在最適合位置？★(設(shè)計(jì))降成本視點(diǎn)384規(guī)格熱處理熱處理方法的變更存在更廉價(jià)的熱處理方法嗎？規(guī)格設(shè)計(jì)零件點(diǎn)數(shù)減少零件能否廢除零件？

零件能否與其他零件統(tǒng)一？

螺母、墊片、隔片等連接零件、輔助零件能否取消？