某集團(tuán)人力資源管理體系診斷報(bào)告課件

1坤和建設(shè)集團(tuán)有限公司人力資源管理體系診斷報(bào)告（確定版）坤和建設(shè)項(xiàng)目組賽普管理咨詢坤和建設(shè)項(xiàng)目組2007月9月1坤和建設(shè)集團(tuán)有限公司坤和建設(shè)項(xiàng)目組2目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專(zhuān)業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論2目錄前言3感謝坤和建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)坤和建設(shè)）領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)我們?cè)L談工作的大力支持和配合，本次調(diào)研訪談涉及坤和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門(mén)經(jīng)理、各城市公司領(lǐng)導(dǎo)班子、各城市公司職能部門(mén)經(jīng)理、集團(tuán)各部門(mén)關(guān)鍵員工。所到之處我們感受到了坤和建設(shè)員工開(kāi)放的心態(tài)和積極的配合，公司上下對(duì)管理變革都充滿期待，使本次訪談工作得以順利完成，再次感謝公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)我們工作的支持和幫助!本報(bào)告旨在圍繞績(jī)效管理以及人力資源管理，分析坤和建設(shè)的關(guān)于戰(zhàn)略、組織管理、績(jī)效管理、薪酬管理、人力資源管理體系的現(xiàn)狀，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。報(bào)告的主體主要描述項(xiàng)目組在調(diào)研和訪談中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)問(wèn)題的分析，以及項(xiàng)目組對(duì)坤和建設(shè)在績(jī)效管理和人力資源管理方面的初步建議。這些初步結(jié)論是咨詢公司顧問(wèn)進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn),顧問(wèn)將會(huì)在后期工作中不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的、適合坤和建設(shè)的解決方案。本報(bào)告為初步溝通的調(diào)研報(bào)告，經(jīng)坤和建設(shè)公司最高管理層確認(rèn)后，成為咨詢顧問(wèn)組開(kāi)展后續(xù)工作的基礎(chǔ)。本次版本的報(bào)告為討論稿。前言3感謝坤和建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)坤和建設(shè)）領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)我4對(duì)坤和建設(shè)高層、中層和基層員工訪談對(duì)坤和建設(shè)全部中高層員工以及部分基層員工進(jìn)行了戰(zhàn)略與組織、績(jī)效管理、薪酬和福利、人力資源管理體系的問(wèn)卷調(diào)查對(duì)坤和建設(shè)的績(jī)效管理和人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)診斷第一階段：內(nèi)部管理調(diào)研第二階段：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)第三階段：流程優(yōu)化建議計(jì)劃工作完成了坤和建設(shè)總部高層、中層和基層員工訪談完成了坤和建設(shè)員工問(wèn)卷調(diào)查，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)完成了對(duì)坤和建設(shè)績(jī)效管理和人力資源管理體系的診斷實(shí)際完成賽普公司組成專(zhuān)門(mén)管理咨詢小組前期對(duì)項(xiàng)目任務(wù)分解、組織項(xiàng)目啟動(dòng)和培訓(xùn)、進(jìn)行訪談和診斷投入共45.5個(gè)工作人日，其中項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2.5個(gè)工作人日，調(diào)研訪談階段19個(gè)人日，診斷分析和編寫(xiě)報(bào)告24個(gè)工作人日。在坤和建設(shè)有關(guān)人員的通力配合和支持下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃順利完成了第一階段的工作內(nèi)容：項(xiàng)目工作回顧第四階段：人力資源管理體系優(yōu)化4對(duì)坤和建設(shè)高層、中層和基層員工訪談第一階段：第二階段：第三5項(xiàng)目調(diào)研工作介紹－調(diào)研訪談賽普項(xiàng)目組對(duì)坤和建設(shè)進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)32人次；其中涉及高管層9人次、部門(mén)經(jīng)理級(jí)/副經(jīng)理

16人次，基層員工7人次。高層管理人員9部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理16基層員工7坤和建設(shè)訪談樣本量共計(jì)32

5項(xiàng)目調(diào)研工作介紹－調(diào)研訪談賽普項(xiàng)目組對(duì)坤和建設(shè)進(jìn)行深入訪談6項(xiàng)目調(diào)研工作介紹－調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷數(shù)總回收數(shù)有效份數(shù)123133有效率92.5％調(diào)研階段，向公司員工發(fā)放了針對(duì)戰(zhàn)略和組織管理、績(jī)效管理、薪酬和福利、人力資源管理體系等內(nèi)容的專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查問(wèn)卷，回收了133份，其中有效問(wèn)卷123份，對(duì)公司現(xiàn)狀有較為客觀和全面的反映。6項(xiàng)目調(diào)研工作介紹－調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷數(shù)總回收數(shù)有效份數(shù)17目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專(zhuān)業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論7目錄前言8賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理456789101112131415168賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力9坤和建設(shè)依托優(yōu)勢(shì)，不斷成長(zhǎng)（1）1995年，坤和以杭州龍信物業(yè)發(fā)展有限公司、杭州港航房地產(chǎn)有限責(zé)任公司等為載體，進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)征程。1998年8月19日，公司更名為杭州坤和房屋建設(shè)有限公司，確定正方九宮體標(biāo)志為司標(biāo)，英文名稱(chēng)為“CANHIGH”，坤和建設(shè)正式宣告誕生。1999年10月，杭州山水人家置業(yè)有限公司成立，坤和建設(shè)由單一項(xiàng)目型公司走向多項(xiàng)目集團(tuán)化運(yùn)作企業(yè)。2001年11月，從“集團(tuán)發(fā)展與對(duì)策大討論”活動(dòng)開(kāi)始，坤和建設(shè)開(kāi)始梳理企業(yè)文化，整合優(yōu)化內(nèi)部資源，加強(qiáng)企業(yè)管理和團(tuán)隊(duì)為核心的二次創(chuàng)業(yè)拉開(kāi)序幕。2003年7月，坤和集團(tuán)被評(píng)為2003年度中國(guó)（杭州）十大城市運(yùn)營(yíng)商。2004年7月,坤和集團(tuán)榮膺中國(guó)地博會(huì)評(píng)選的“中國(guó)城市運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。同月，山水人家（杭州）榮獲第四屆中國(guó)國(guó)際住宅產(chǎn)業(yè)展覽會(huì)“創(chuàng)新樓盤(pán)獎(jiǎng)”。9坤和建設(shè)依托優(yōu)勢(shì)，不斷成長(zhǎng)（1）1995年，坤和以杭州龍信10坤和建設(shè)依托優(yōu)勢(shì)，不斷成長(zhǎng)（2）2004年12月，坤和集團(tuán)設(shè)立寧波德和置業(yè)有限公司。

同時(shí)杭州坤和建設(shè)集團(tuán)有限公司正式更名為坤和建設(shè)集團(tuán)有限公司，這為集團(tuán)公司進(jìn)一步在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行拓展打好了基礎(chǔ)。2005年8月，坤和集團(tuán)成為國(guó)家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，同年10月，“管理框架提升工程”之組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成，公司成立“集團(tuán)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)”和確定了“二級(jí)構(gòu)架，三級(jí)管理”組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)為戰(zhàn)略、決策、資金和信息中心，城市公司為營(yíng)運(yùn)、利潤(rùn)、執(zhí)行中心。2006年3月29日“坤和建設(shè)（紹興）有限公司”組建成立，完成了坤和紹興的組織機(jī)構(gòu)搭建。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總路線圖（草案）》頒布，規(guī)范和清晰了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各鏈條的目標(biāo)和結(jié)果，標(biāo)志著“管理提升框架工程”的初戰(zhàn)告捷。10坤和建設(shè)依托優(yōu)勢(shì)，不斷成長(zhǎng)（2）2004年12月，坤和集11坤和建設(shè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)歷程1995年，坤和開(kāi)始項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，1998年8月，公司更名為杭州坤和房屋建設(shè)有限公司，坤和建設(shè)正式誕生。1999年10月，杭州山水人家置業(yè)有限公司成立，坤和建設(shè)向多項(xiàng)目集團(tuán)化運(yùn)作轉(zhuǎn)型。之后寧波坤和，紹興坤和成立，確定了“二級(jí)構(gòu)架，三級(jí)管理”組織結(jié)構(gòu)2005年8月，坤和集團(tuán)成為國(guó)家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)。2005年10月28日，坤和集團(tuán)榮獲“2004年度浙江省房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)30強(qiáng)”

2006年9月22日，坤和建設(shè)在浙江省房協(xié)舉辦和評(píng)選的2005年度房地產(chǎn)50強(qiáng)中榮獲第二名。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總路線圖（草案）》頒布，“管理提升框架工程”的初戰(zhàn)告捷。坤和建設(shè)通過(guò)資本及項(xiàng)目的運(yùn)作，在地產(chǎn)行業(yè)取得了許多輝煌的業(yè)績(jī)，成為本區(qū)域知名的地產(chǎn)企業(yè)之一。坤和建設(shè)在創(chuàng)業(yè)中不斷成長(zhǎng)，并取得較好的業(yè)績(jī)11坤和建設(shè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)歷程1995年，坤和開(kāi)始項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，12員工對(duì)公司的未來(lái)充滿信心94.5%的員工對(duì)公司的發(fā)展有信心12員工對(duì)公司的未來(lái)充滿信心94.5%的員工對(duì)公司的發(fā)展有13公司良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)是吸引人才的重要因素84.6%的員工認(rèn)為公司有良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)；78.3%的員工認(rèn)為公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。13公司良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)是吸引人才的重要因素84.14從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生命周期看，坤和建設(shè)已經(jīng)跨過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，正處在成長(zhǎng)期階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期整頓、提升獲取土地隨意性大，根據(jù)土地選擇項(xiàng)目，導(dǎo)致了項(xiàng)目的隨意性；由于項(xiàng)目的隨意性而導(dǎo)致客戶定位的隨意性；涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中以本地小項(xiàng)目為主；組織及運(yùn)營(yíng)體系不穩(wěn)定，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇開(kāi)發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群；產(chǎn)品開(kāi)始形成系列；由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進(jìn)行開(kāi)發(fā)；呈現(xiàn)出多項(xiàng)目/異地項(xiàng)目的態(tài)勢(shì)；業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)定擴(kuò)大；人力資源正逐步充實(shí)。14從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生命周期看，坤和建設(shè)已經(jīng)跨過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，正處在15從企業(yè)管理生命周期來(lái)看，坤和建設(shè)處在規(guī)范化階段的中期小規(guī)模大提高效率小公司思維繼續(xù)成熟衰退驅(qū)動(dòng)因素：發(fā)展團(tuán)隊(duì)工作驅(qū)動(dòng)因素：增加內(nèi)部系統(tǒng)危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：分權(quán)、授權(quán)與控制危機(jī)：需要處理過(guò)重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力1.2.3.4.創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段驅(qū)動(dòng)因素：提供明確方向?qū)Σ撸汗蓹?quán)資源優(yōu)化對(duì)策：培育組織能力，全面規(guī)范化，提升專(zhuān)業(yè)化水平對(duì)策：小公司思維、管理簡(jiǎn)單化、精細(xì)管理對(duì)策：重朔企業(yè)文化培育創(chuàng)新能力企業(yè)管理生命周期模型企業(yè)再生階段驅(qū)動(dòng)因素：創(chuàng)造性坤和建設(shè)515從企業(yè)管理生命周期來(lái)看，坤和建設(shè)處在規(guī)范化階段的中期小規(guī)16基于企業(yè)管理生命周期，坤和建設(shè)的管理定位生命周期特點(diǎn)分類(lèi)1、創(chuàng)業(yè)2、集體化3、規(guī)范化4、精細(xì)化目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定、擴(kuò)大市場(chǎng)完善組織產(chǎn)品服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)有主要產(chǎn)品，功能服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)線多重產(chǎn)品或服務(wù)線結(jié)構(gòu)直線制直線職能制直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制規(guī)范性個(gè)人表現(xiàn)，非規(guī)范基本上非規(guī)范有某些程序規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和增加新的專(zhuān)業(yè)化官僚中的團(tuán)隊(duì)工作，小公司思維創(chuàng)新由業(yè)主－管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的研發(fā)部門(mén)集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長(zhǎng)式、企業(yè)主制權(quán)威指令，激勵(lì)忠誠(chéng)分權(quán)，控制性委派參與，團(tuán)隊(duì)方法獎(jiǎng)勵(lì)主觀印象

主觀印象加制度正規(guī)考核獎(jiǎng)勵(lì)制度系統(tǒng)考核團(tuán)隊(duì)制獎(jiǎng)勵(lì)

目前所處階段管理定位建立清晰的管理層級(jí)，提升各層級(jí)管理能力，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的分層授權(quán)管理管理的規(guī)范化仍是公司的戰(zhàn)略主題，但專(zhuān)業(yè)能力的進(jìn)一步提升是坤和建設(shè)在規(guī)范后期面臨的重大任務(wù)人力資源素質(zhì)的提高、人力資源管理能力的增強(qiáng)，對(duì)完成上述任務(wù)至關(guān)重要16基于企業(yè)管理生命周期，坤和建設(shè)的管理定位生命周期1、創(chuàng)業(yè)17賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151617賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能18利潤(rùn)收入發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要思考以下關(guān)鍵問(wèn)題區(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈資金資源人力資源核心能力銷(xiāo)售收入???增長(zhǎng)階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？區(qū)域進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們專(zhuān)注于哪類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)型，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié)什么？建立什么專(zhuān)業(yè)能力？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專(zhuān)業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我們對(duì)銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？18利潤(rùn)收入發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要思考以下關(guān)鍵問(wèn)題區(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈19坤和建設(shè)目前的戰(zhàn)略實(shí)施與認(rèn)知狀況公司有比較明確的戰(zhàn)略規(guī)劃：公司對(duì)于未來(lái)的發(fā)展方向、市場(chǎng)戰(zhàn)略及產(chǎn)品定位都有比較明確的規(guī)劃,已經(jīng)有明確的描述員工對(duì)公司的戰(zhàn)略有認(rèn)知：統(tǒng)計(jì)顯示高達(dá)93.8%的員工對(duì)公司3到5年發(fā)展戰(zhàn)略有認(rèn)知19坤和建設(shè)目前的戰(zhàn)略實(shí)施與認(rèn)知狀況公司有比較明確的戰(zhàn)略規(guī)劃20員工對(duì)公司核心優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知調(diào)查顯示，公司主要在“品牌優(yōu)勢(shì)”、“客戶服務(wù)優(yōu)勢(shì)”方面有較為明顯的優(yōu)勢(shì)?！暗统杀尽?、“物業(yè)優(yōu)勢(shì)”較為薄弱，特別是成本控制能力較弱應(yīng)在未來(lái)加以重點(diǎn)改善。數(shù)據(jù)來(lái)源：坤和建設(shè)內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查20員工對(duì)公司核心優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知調(diào)查顯示，公司主要在“品牌優(yōu)勢(shì)”21對(duì)坤和建設(shè)戰(zhàn)略的理解坤和建設(shè)的產(chǎn)品定位公司將產(chǎn)品分為6大類(lèi)、12小類(lèi)，以“小康經(jīng)濟(jì)型”與“康居舒適型”為兩大產(chǎn)品主線，注重親情與文化底蘊(yùn)，滿足不同層次客戶的多元化需求。坤和建設(shè)的區(qū)域定位立足浙江，以杭州為中心，鞏固寧波、紹興市場(chǎng)，并同步在沿江、靠海、臨湖等人口在200-800萬(wàn)的經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)尋找發(fā)展契機(jī)。坤和建設(shè)的競(jìng)爭(zhēng)策略“整體跟隨，局部突破”，在各大模塊上，整體跟隨標(biāo)桿企業(yè)，并同時(shí)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，部分模塊做強(qiáng)，趕超標(biāo)桿企業(yè)，做出自己的優(yōu)勢(shì)。基于坤和建設(shè)的戰(zhàn)略，在人力資源管理提出如下要求：市場(chǎng)研究與客戶關(guān)系維護(hù)能力、設(shè)計(jì)管理能力是集團(tuán)未來(lái)需繼續(xù)強(qiáng)化與培育的重要能力。必須強(qiáng)化人力資源管理，為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展做好人力儲(chǔ)備。必須強(qiáng)化組織管理，有效支持集團(tuán)現(xiàn)有跨地域經(jīng)營(yíng)需要，同時(shí)在集團(tuán)管控模式上要為未來(lái)的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做好組織準(zhǔn)備。坤和建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定浙江，幾年內(nèi)成為省內(nèi)龍頭，并爭(zhēng)取做到全省第一。21對(duì)坤和建設(shè)戰(zhàn)略的理解坤和建設(shè)的產(chǎn)品定位公司將產(chǎn)品分為6大22賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力策略專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理145678910111213141516企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況22賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理信息23坤和建設(shè)已形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價(jià)值觀，企業(yè)文化特征正逐步顯現(xiàn)、強(qiáng)化調(diào)查顯示，團(tuán)隊(duì)精神、客戶導(dǎo)向、追求創(chuàng)新是坤和建設(shè)的重要企業(yè)文化特征。坤和的企業(yè)文化兼顧了公司發(fā)展之需要與員工需要，使高達(dá)75%的人表示喜歡公司的企業(yè)文化，問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果23坤和建設(shè)已形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價(jià)值觀，企24坤和建設(shè)內(nèi)部形成了較為和諧、融洽的企業(yè)文化氛圍調(diào)查顯示，60.9%的人認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間存在較為頻繁的溝通，83%的人認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部較為融洽。坤和內(nèi)部重視溝通，形成較為融洽和諧的企業(yè)文化氛圍，問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果24坤和建設(shè)內(nèi)部形成了較為和諧、融洽的企業(yè)文化氛圍調(diào)查顯示，25坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—宗旨與使命建筑無(wú)限生活對(duì)客戶：創(chuàng)造一個(gè)理想的空間對(duì)投資者：匯報(bào)一份理想收益對(duì)員工：提供一個(gè)成就自我的理想平臺(tái)對(duì)社會(huì)：樹(shù)立一個(gè)現(xiàn)代化的理想形象建設(shè)和諧空間對(duì)客戶：是持續(xù)發(fā)展的源泉

對(duì)員工：?jiǎn)T工滿意是我們持續(xù)發(fā)展核心

對(duì)投資者：是持續(xù)發(fā)展的保障

對(duì)社會(huì)：持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)萬(wàn)科坤和25坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—宗旨與使命建筑無(wú)限生活26坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—愿景成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者不斷鉆研專(zhuān)業(yè)技術(shù)，提高國(guó)人的居住水平永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表快速穩(wěn)健發(fā)展萬(wàn)科的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水平樹(shù)立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)擁有業(yè)內(nèi)最出色的專(zhuān)業(yè)管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇以誠(chéng)信理性的經(jīng)營(yíng)行為樹(shù)立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象為投資者提供理想的回報(bào)。做中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)常青樹(shù)培養(yǎng)終生客戶像造汽車(chē)一樣造房子建體系，搭平臺(tái)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力員工專(zhuān)家化，團(tuán)隊(duì)職業(yè)化有質(zhì)量的持續(xù)增長(zhǎng)坤和品牌意味著卓越、信賴和可持續(xù)萬(wàn)科坤和26坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—愿景成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)27坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—核心價(jià)值觀創(chuàng)造健康豐盛的人生客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴人才是萬(wàn)科的資本“陽(yáng)光照亮的體制”持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶驕傲持續(xù)提供超越投資者期望的回報(bào)，讓投資者滿意持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報(bào)酬，讓員工自豪分享和諧精彩人生厚德載物我可以飛得更高客戶是我們的家人有尊嚴(yán)地活著天賦人權(quán)自由平等簡(jiǎn)單做人簡(jiǎn)單做事共同成長(zhǎng)并分享成長(zhǎng)陽(yáng)光坤和陽(yáng)光生活萬(wàn)科坤和27坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—核心價(jià)值觀創(chuàng)造健康豐盛28坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—特點(diǎn)萬(wàn)科自我總結(jié)執(zhí)行能力很強(qiáng)持續(xù)、穩(wěn)健的增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的均好性堅(jiān)持理想和信念顧問(wèn)觀點(diǎn)(+)以人為本與對(duì)人的高度重視(自尊與尊重、人才、培訓(xùn)、職業(yè)化)萬(wàn)科化＝專(zhuān)業(yè)化＋規(guī)范化＋透明化進(jìn)一步感知到的特點(diǎn)高度重視客戶，客戶導(dǎo)向思想滲透到組織每一個(gè)細(xì)胞，并形成了企業(yè)的特色與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重視學(xué)習(xí)，較濃厚的學(xué)習(xí)型組織色彩注重細(xì)節(jié)，追求卓越萬(wàn)科坤和28坤和企業(yè)文化與萬(wàn)科企業(yè)文化的比較—特點(diǎn)萬(wàn)科自我總結(jié)進(jìn)一步29企業(yè)文化的四個(gè)層次分析……物質(zhì)文化制度文化精神文化(核心價(jià)值觀表層的物質(zhì)文化淺層的行為文化中層的制度文化深層的精神文化優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況導(dǎo)向功能約束功能激勵(lì)功能輻射功能凝聚功能坤和建設(shè)的企業(yè)文化總結(jié)與提煉工作初步完成，已經(jīng)形成了一套從物質(zhì)文化到制度文化到精神文化的完整的企業(yè)文化體系，企業(yè)文化的作用正在逐步顯現(xiàn)。坤的的精神文化內(nèi)容部分還很抽象，后期應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化、具象化，以更清晰傳達(dá)文化導(dǎo)向，有效指導(dǎo)實(shí)施與員工行為。坤和建設(shè)未來(lái)如何宣貫企業(yè)文化，使企業(yè)文化滲透到各項(xiàng)制度，特別是人力資源管理制度中，真正使企業(yè)文化的導(dǎo)向得以實(shí)現(xiàn)，是坤和企業(yè)文化實(shí)施好壞的關(guān)鍵。29企業(yè)文化的四個(gè)層次分析……物質(zhì)文化制度文化精神文化(核心30賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151630賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能31分析結(jié)論－－高層：高層自我實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，這與其角色十分相符，有利公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但也要求公司在激勵(lì)上應(yīng)更靈活，更多地應(yīng)用非薪酬激勵(lì)手段。高層學(xué)習(xí)提高需求為0，這種情況值得關(guān)注，這不利于公司未來(lái)發(fā)展，但需深入研究其原因。高層的工作管理需求列第二位，說(shuō)明高層希望明確自己的權(quán)責(zé)，并在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)工作安排有一定的自主性。這實(shí)際上是要求公司管理要更規(guī)范化，要求能發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性。薪資福利需求第三，這很正常，只要給給予其價(jià)值滿足感即可（不偏離其認(rèn)同的價(jià)值太大）。高層一般不太關(guān)注安全的需要晉升需求列最后，可能感覺(jué)到高層再往上晉升空間較小，公司可通過(guò)做大企業(yè)規(guī)模、讓其分管更重要或更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域或薪酬調(diào)整等滿足。1、員工需求與滿意度狀況分析?員工需求狀況分析31分析結(jié)論－－高層：1、員工需求與滿意度狀況分析?員工需求32分析結(jié)論－－中層：中層自我實(shí)現(xiàn)需求也十分突出，這對(duì)企業(yè)發(fā)展十分有利，這也要求高層在工作安排時(shí)給予中層一些空間，能聽(tīng)取或給予機(jī)會(huì)讓其發(fā)表意見(jiàn)。晉升機(jī)會(huì)需求列二位，這對(duì)中層來(lái)講很正常，也說(shuō)明中層積極要求上進(jìn)，這有利于公司發(fā)展；同時(shí)要求公司在提撥或人才引進(jìn)時(shí)要考慮這種需求。工作管理列第三位，也要求高層在安排工作時(shí)能基于權(quán)責(zé)給予其自主安排的空間，特別是對(duì)下屬的管理。薪資福利需求第四，較正常。學(xué)習(xí)提高需求明顯不足，需要引時(shí)關(guān)注，特別是在集團(tuán)快速發(fā)展，要強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理能力時(shí)。安全需求列最后，這較正常。1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀況分析32分析結(jié)論－－中層：1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀33分析結(jié)論－－基層：晉升機(jī)會(huì)需求列第一，這與公司基層員工整體較年輕，追求、看重個(gè)人發(fā)展有關(guān)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利自我實(shí)現(xiàn)的需求列第二，這對(duì)公司較為有利，也要求公司在對(duì)其管理中更多考慮其精神層面的需求。薪資福利需求列第三，在正常區(qū)間。學(xué)習(xí)提升需求列第四，強(qiáng)度也較大，對(duì)公司發(fā)展有利。工作管理需求列第五，較正常安全需求列最后，這較好，可能說(shuō)明公司給予員工信賴感、安全感，致使他們不擔(dān)心自己的職業(yè)安全問(wèn)題。1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀況分析33分析結(jié)論－－基層：1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀34員工滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果分析分析結(jié)論：總體狀況：所有指標(biāo)線型較均衡，除升職機(jī)會(huì)與工作穩(wěn)定指標(biāo)外，大都分布在80警戒線與50超級(jí)警戒線間，總體滿意度處于中等水平。高層滿意度普遍高于中基層滿意度。三層人員都對(duì)工作團(tuán)隊(duì)滿意度較高，說(shuō)明公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上取得了不錯(cuò)的效果。高層滿意度高層的滿意度總體較均衡，起伏較小。高層對(duì)工作選擇、工作輔導(dǎo)、工作激勵(lì)、采納諫言的滿意度尚可，也都較接近。相比較而言對(duì)工作報(bào)酬的滿意度偏低，應(yīng)注意研究高層激勵(lì)。工作成就滿意度也相對(duì)較低，需要研究引起這種變化的原因，以有針對(duì)性地提高其滿意度。34員工滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果分析分析結(jié)論：35員工滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果分析分析結(jié)論：中層中層對(duì)升職機(jī)會(huì)、工作穩(wěn)定的滿意度較突出超過(guò)了80警戒線，較好。說(shuō)明公司也給予他們較好的的晉升機(jī)會(huì)，而工作穩(wěn)定會(huì)給他們以職業(yè)安全感工作成就的滿意度也較高，對(duì)采納諫言、工作激勵(lì)滿意度也較好，說(shuō)明高層領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)揮下屬積極性，也能聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)。對(duì)工作壓力與工作條件的滿意度稍低，要注意研究其工作環(huán)境與相關(guān)資源配置狀況，給予與其職責(zé)匹配的權(quán)力、條件，同時(shí)中層承擔(dān)一定的壓力是正常的，但要注意度的問(wèn)題。工作報(bào)酬的滿意度相對(duì)較低，要注意研究造成這種狀況的原因，是年薪總額還是薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題等。35員工滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果分析分析結(jié)論：36員工滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果分析分析結(jié)論：基層：對(duì)工作穩(wěn)定性的滿意度較高，符合基層對(duì)職業(yè)安全更在意的特點(diǎn)，其滿意度較高對(duì)公司有利對(duì)升職機(jī)會(huì)滿意度最低，在公司已建立雙重晉升通道的情況下，這應(yīng)引起重視，進(jìn)一步分析原因，要給予員工以職業(yè)發(fā)展的希望工作報(bào)酬滿意度不高，在公司總體薪酬水平不低，且在向基層較傾斜的情況下，也應(yīng)深入研究其原因(如與崗位價(jià)值、發(fā)放方式、薪酬結(jié)構(gòu)等)工作條件的滿意度稍低，需具體研究其內(nèi)容?；鶎訂T工的其它滿意度在正常范圍內(nèi)。36員工滿意度測(cè)評(píng)結(jié)果分析分析結(jié)論：37員工需求與員工滿意度對(duì)比分析分析結(jié)論：高層：高層自我實(shí)現(xiàn)需求強(qiáng)烈，但在工作成就、工作激勵(lì)、能力發(fā)揮上的滿意度一般；工作管理在高層需求也占有重要位置，其工作選擇、工作輔導(dǎo)的滿意度基本與其相適應(yīng)。中層：中層自我實(shí)現(xiàn)需求強(qiáng)烈，他們對(duì)升職機(jī)會(huì)、采納諫言、工作成就、發(fā)揮能力的滿意度尚可。對(duì)安全的需求較低，而對(duì)工作穩(wěn)定的滿意度較高基層：基層的晉升機(jī)會(huì)需求與升職滿意度較不匹配，反差較大。基層的薪資福利需求與工作報(bào)酬滿意度有一定差距。37員工需求與員工滿意度對(duì)比分析分析結(jié)論：382、公司的人力資源結(jié)構(gòu)狀況分析

員工學(xué)歷評(píng)估資料來(lái)源：?jiǎn)T工服務(wù)部提供坤和建設(shè)建立一支具有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，即使與優(yōu)秀企業(yè)相比，素質(zhì)差距也不大。坤和建設(shè)深圳萬(wàn)科萬(wàn)科06年數(shù)據(jù)382、公司的人力資源結(jié)構(gòu)狀況分析

員工學(xué)歷評(píng)估資料來(lái)源：?jiǎn)T39員工專(zhuān)業(yè)類(lèi)型分布評(píng)估坤和建設(shè)公司建筑規(guī)劃類(lèi)和工程技術(shù)類(lèi)人員占36%，比例不低，但與其他優(yōu)秀企業(yè)相比還是存在一定差距，存在一定優(yōu)化的空間；經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)人員僅占33%，可根據(jù)崗位需求進(jìn)一步充實(shí)此類(lèi)人員，以幫助公司強(qiáng)化管理，提高企業(yè)的規(guī)范化與專(zhuān)業(yè)化工作水平。坤和建設(shè)華遠(yuǎn)06年數(shù)據(jù)華遠(yuǎn)地產(chǎn)資料來(lái)源：?jiǎn)T工服務(wù)部提供39員工專(zhuān)業(yè)類(lèi)型分布評(píng)估坤和建設(shè)公司建筑規(guī)劃類(lèi)和工程技術(shù)類(lèi)人40員工技術(shù)職稱(chēng)等級(jí)評(píng)估資料來(lái)源：?jiǎn)T工服務(wù)部提供從職稱(chēng)來(lái)看，坤和建設(shè)擁有中高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員為42%的，說(shuō)明已經(jīng)積聚了一批優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，但與其他優(yōu)秀企業(yè)相比，還是存在一定差距。坤和建設(shè)擁有高級(jí)職稱(chēng)的人員偏少，職稱(chēng)結(jié)構(gòu)可進(jìn)一步優(yōu)化。坤和建設(shè)華遠(yuǎn)地產(chǎn)華遠(yuǎn)06年數(shù)據(jù)40員工技術(shù)職稱(chēng)等級(jí)評(píng)估資料來(lái)源：?jiǎn)T工服務(wù)部提供從職稱(chēng)來(lái)看，413、員工增長(zhǎng)與流失狀況分析近兩年坤和建設(shè)員工隊(duì)伍在高速增長(zhǎng)，同時(shí)2006年員工流失率達(dá)15%，2007年上半年達(dá)13%，接近2006年水平，說(shuō)明公司人員的穩(wěn)定性一般，面臨較大的新員工培訓(xùn)與文化融合任務(wù)。與2006年相比，2007年大量流失高級(jí)經(jīng)理以上人員，這一現(xiàn)象應(yīng)引起關(guān)注。數(shù)據(jù)來(lái)源坤和建設(shè)員工服務(wù)部413、員工增長(zhǎng)與流失狀況分析近兩年坤和建設(shè)員工隊(duì)伍在高速增424、人均效能分析人員能力素質(zhì)與培訓(xùn)提升人員激勵(lì)與績(jī)效管理核心人員使用與保留分工科學(xué)合理與組織運(yùn)行模式組織能力特別說(shuō)明：優(yōu)秀企業(yè)A采取總部+本地項(xiàng)目部的方法管理本地項(xiàng)目，與坤和采取城市公司管理本地項(xiàng)目模式略有不同。在坤和與優(yōu)秀企業(yè)A相比人員素質(zhì)全面占優(yōu)的情況下，人均效能與其相比卻全部偏低，且差距較大，這可能是由于集團(tuán)管理模式、企業(yè)運(yùn)行效率、人員激勵(lì)等多種因素有關(guān)。坤和與優(yōu)秀企業(yè)的人均效能對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)研資料因總部承擔(dān)管理本地項(xiàng)目業(yè)務(wù)，配備人員較多統(tǒng)計(jì)口徑中已包含總部人員在內(nèi)不包括總部人員07年數(shù)據(jù)424、人均效能分析人員能力素質(zhì)與人員激勵(lì)與績(jī)效管理分工科學(xué)43研究集團(tuán)管控模式，構(gòu)建既能有效面對(duì)未來(lái)又能兼顧當(dāng)前業(yè)務(wù)的集團(tuán)管控模式，提前為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展作好組織準(zhǔn)備。人力資源要建設(shè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，有效激發(fā)員工的激情與動(dòng)力。人力資源要適應(yīng)如下能力提升要求：繼續(xù)強(qiáng)化市場(chǎng)綜合能力(研究、策劃、品牌與客戶關(guān)系維護(hù))，穩(wěn)固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研發(fā)、設(shè)計(jì)管理能力與優(yōu)勢(shì)，逐步提升成本管理能力，有效管理集團(tuán)組織能力，為集團(tuán)做好能力準(zhǔn)備。適應(yīng)新定位的需要，提升人力資源管理的專(zhuān)業(yè)能力，優(yōu)化、提升集團(tuán)人力資源素質(zhì)、結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展做好人力準(zhǔn)備。目前人力資源狀況與公司戰(zhàn)略要求基本匹配，但未來(lái)戰(zhàn)略需要相比仍有較大差距公司戰(zhàn)略定位于以“康居舒適型”與“小康經(jīng)濟(jì)型”產(chǎn)品為兩條主線，逐步開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品對(duì)標(biāo)桿企業(yè)“整體跟隨，局部突破”

幾年內(nèi)成為省內(nèi)龍頭，并追求實(shí)現(xiàn)浙江第一的目標(biāo)戰(zhàn)略能力客戶關(guān)系維護(hù)能力較強(qiáng)，已成為集團(tuán)的重要優(yōu)勢(shì)建筑研發(fā)、設(shè)計(jì)管理、工程管理、市場(chǎng)策劃、成本管理等能力不強(qiáng)，具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化建設(shè)處于起步階段，在核心價(jià)值觀確定后如何將之深入到企業(yè)管理系統(tǒng)、深入到員工心中，仍是人力資源管理面臨的重大課題集團(tuán)組織管控模式滿足戰(zhàn)略需要仍有較大缺陷，如何調(diào)整仍是重大戰(zhàn)略性課題人力資源需求43研究集團(tuán)管控模式，構(gòu)建既能有效面對(duì)未來(lái)又能兼顧當(dāng)前業(yè)務(wù)的44目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專(zhuān)業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論44目錄前言45賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151645賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能46HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略分析HR戰(zhàn)略選擇HR戰(zhàn)略執(zhí)行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實(shí)施計(jì)劃HR資源需求HR流程管理HR隊(duì)伍建設(shè)建立HR宗旨界定HR政策規(guī)劃人力需求與配置HR戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程核心輸出46HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略分析HR戰(zhàn)略選擇HR戰(zhàn)略47改善個(gè)人和組織的效能加速員工和公司的發(fā)展萬(wàn)科人力資源宗旨建立HR宗旨坤和人力資源宗旨不明確，沒(méi)固化，但已開(kāi)始探討構(gòu)建HR初步模型，如“打造規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化團(tuán)隊(duì)”的人才團(tuán)隊(duì)策略坤和宣言六大策略分享精彩和諧人生員工專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)職業(yè)個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（承擔(dān)責(zé)任分享績(jī)效）人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)47改善個(gè)人和組織的效能萬(wàn)科人力資源宗旨建立HR宗旨坤和人力48企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略業(yè)務(wù)變革組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置界定HR政策HR政策取向招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展考核評(píng)價(jià)任用留置人員激勵(lì)HR政策的主要五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)見(jiàn)后頁(yè)萬(wàn)科HR政策坤和HR政策散布在公司的相關(guān)HR管理文件中，沒(méi)有形成明確的、指導(dǎo)性的政策48企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略業(yè)務(wù)變革組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置界定HR政策H49萬(wàn)科的人力資源政策—人才是萬(wàn)科最寶貴的資本一、萬(wàn)科的人才理念1、熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；2、尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科的首要因素；3、尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；員工人格上人人平等；發(fā)展機(jī)會(huì)平等；4、萬(wàn)科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系；5、職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬(wàn)科人才理念的具體體現(xiàn)；6、倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”；7、提倡員工學(xué)習(xí)是一種生活方式。49萬(wàn)科的人力資源政策—人才是萬(wàn)科最寶貴的資本一、萬(wàn)科的人才50萬(wàn)科的人力資源戰(zhàn)略—人才是萬(wàn)科最寶貴的資本二、年輕的人才梯隊(duì)建設(shè) 1、萬(wàn)科需要的年輕人：注重學(xué)習(xí)能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思維；2、萬(wàn)科新動(dòng)力計(jì)劃3、薪火計(jì)劃三、最優(yōu)人才組合與用人之道1、雜交高粱理論與人才組合；2、德才兼?zhèn)洌缘聻橄龋航o德才兼?zhèn)湔吒蟮纳w機(jī)會(huì)/對(duì)年輕人的“德”、“才”要求更高；3、舉賢避親與任人唯賢；4、兼容并蓄，多元化人才結(jié)構(gòu)四、以道用人1、職業(yè)經(jīng)理人—萬(wàn)科發(fā)展的依托；2、年輕的人才梯隊(duì)---萬(wàn)科不敗的秘密；3、打造網(wǎng)絡(luò)交流的平臺(tái)50萬(wàn)科的人力資源戰(zhàn)略—人才是萬(wàn)科最寶貴的資本二、年輕的人才51規(guī)劃人力需求與配置坤和建設(shè)目前已進(jìn)行了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。51規(guī)劃人力需求與配置坤和建設(shè)目前已進(jìn)行了較為細(xì)致的人力資源52標(biāo)桿對(duì)比與建議1人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀建立和公司組織業(yè)務(wù)發(fā)展愿景相一致的人力資源愿景和使命HR須根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略方向明確界定HR重大政策取向，以指導(dǎo)HR具體業(yè)務(wù)工作的展開(kāi)明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場(chǎng)上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議該模塊的工作屬較重要但不緊迫類(lèi)，公司可有計(jì)劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作當(dāng)前應(yīng)加強(qiáng)對(duì)崗位管理（定崗、定編），為人力資源規(guī)劃打好基礎(chǔ)加強(qiáng)對(duì)人員需要的預(yù)測(cè)工作，適當(dāng)儲(chǔ)備發(fā)展所需人才優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況缺乏對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃尚未建立明確的人力資源管理愿景和使命，人力資源管理理念未完全確定HR政策尚不夠明確已有對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置管理的做法52標(biāo)桿對(duì)比與建議1人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀人力資源53賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151653賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能54人力資源管理的定位變革的推動(dòng)者方法論專(zhuān)家HR職能專(zhuān)家其他部門(mén)管理層職員戰(zhàn)略合作伙伴不可或缺的支持部門(mén)值得信賴文化總結(jié)和推廣者萬(wàn)科坤和沒(méi)有明確的定位從部門(mén)名稱(chēng)與實(shí)際運(yùn)行看，更多地定位于員工服務(wù)，這一過(guò)低定位與集團(tuán)戰(zhàn)略賦予其使命不相符，與其要承擔(dān)的職責(zé)不相符要實(shí)現(xiàn)坤和人力資源更高的地位，需要人力資源管理部門(mén)不斷提升專(zhuān)業(yè)能力，特別是要培訓(xùn)其戰(zhàn)略性人力資源管理思維54人力資源管理的定位變革的推動(dòng)者方法論專(zhuān)家HR職能專(zhuān)家其他55坤和建設(shè)人力資源工作重點(diǎn)與角色定位的轉(zhuǎn)移10%20%70%戰(zhàn)略性咨詢性事務(wù)性服務(wù)戰(zhàn)略性咨詢性和開(kāi)發(fā)性30%40%30%事務(wù)性服務(wù)目前明天領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)管理者變革推動(dòng)者員工服務(wù)者業(yè)務(wù)伙伴專(zhuān)家坤和人力資源管理工作重心轉(zhuǎn)變坤和人力資源未來(lái)角色定位坤和建設(shè)目前的人力資源工作要實(shí)現(xiàn)由事務(wù)性服務(wù)工作到咨詢性、開(kāi)發(fā)性工作及戰(zhàn)略性工作的轉(zhuǎn)移只有實(shí)現(xiàn)了上述轉(zhuǎn)移，人力資源的其它四種角色定位才有可能建立起來(lái)。55坤和建設(shè)人力資源工作重點(diǎn)與角色定位的轉(zhuǎn)移10%20%7056坤和建設(shè)建立了集團(tuán)－城市公司二級(jí)人力資源管理架構(gòu)萬(wàn)科坤和架構(gòu)職能架構(gòu)人力資源部營(yíng)運(yùn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)流程服務(wù)人力資源信息化薪酬績(jī)效講師/課程管理戰(zhàn)略HR規(guī)劃員工招聘優(yōu)才管理資質(zhì)、職業(yè)生涯員工關(guān)系E學(xué)院培訓(xùn)組織企業(yè)文化建設(shè)人事審計(jì)物業(yè)HR督導(dǎo)物業(yè)HR管理職能56坤和建設(shè)建立了集團(tuán)－城市公司二級(jí)人力資源管理架構(gòu)萬(wàn)科坤和57坤和建設(shè)初步明確了集團(tuán)與城市公司的人力資源管理職能邊界萬(wàn)科坤和57坤和建設(shè)初步明確了集團(tuán)與城市公司的人力資源管理職能邊界萬(wàn)58標(biāo)桿對(duì)比與建議2人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀基于戰(zhàn)略要求，賦予人力資源部戰(zhàn)略性地位，通過(guò)人力資源的戰(zhàn)略性工作有效支持公司戰(zhàn)略與當(dāng)前業(yè)務(wù)集團(tuán)HR角色更多定位為咨詢專(zhuān)家、變革推動(dòng)者、企業(yè)文化管理者HR分工深度專(zhuān)業(yè)化，崗位設(shè)計(jì)遵從專(zhuān)業(yè)化原則事務(wù)性HR工作下放或外包，專(zhuān)注于HR核心職能HR組織架構(gòu)建議更改員工服務(wù)部名稱(chēng)，直接更名為人力資源部做好員工部崗位規(guī)劃，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)分工，提升專(zhuān)業(yè)能力適當(dāng)增配HR專(zhuān)業(yè)人員優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況集團(tuán)對(duì)HR的戰(zhàn)略性要求較突出、強(qiáng)烈HR部門(mén)更多地定位于員工服務(wù)，不能突顯戰(zhàn)略性人力資源管理專(zhuān)業(yè)化有待提升事務(wù)性工作較重3基于各層HR部門(mén)定位，清晰各級(jí)組織的HR權(quán)責(zé)關(guān)系集團(tuán)關(guān)注HR重大業(yè)務(wù)，為下級(jí)公司提供更多的HR專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)HR權(quán)責(zé)體系基于公司戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式的研究，進(jìn)一步清晰界定HR邊界已較清晰界定集團(tuán)與城市公司的HR權(quán)責(zé)，但其科學(xué)合理性有待提升58標(biāo)桿對(duì)比與建議2人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀基于戰(zhàn)略59目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專(zhuān)業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論59目錄前言60賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151660賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能61組織模式是企業(yè)管理模式的重要組成部分企業(yè)的管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織管理管理控制管理支持組織架構(gòu)部門(mén)職能權(quán)責(zé)體系愿景與目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程指引組織架構(gòu)圖組織管理手冊(cè)組織授權(quán)手冊(cè)三個(gè)主要組織文件企業(yè)管理模式61組織模式是企業(yè)管理模式的重要組成部分企業(yè)的管控模式應(yīng)是一62萬(wàn)科集團(tuán)一開(kāi)始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管控部項(xiàng)目管理部采購(gòu)工程部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類(lèi)部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津北海成都武漢62萬(wàn)科集團(tuán)一開(kāi)始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管63萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)）財(cái)務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端通過(guò)過(guò)程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核審計(jì)）細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程分別設(shè)置各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和服務(wù)。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線63萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前64萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理成本高管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理能力弱集團(tuán)在產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專(zhuān)業(yè)方面的一些問(wèn)題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專(zhuān)業(yè)過(guò)度細(xì)分，造成專(zhuān)業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過(guò)長(zhǎng)，影響運(yùn)作效率。64萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理成本高管理層級(jí)多產(chǎn)品線65深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)65深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)66金色項(xiàng)目部工程管理部城花項(xiàng)目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部

成本管理部營(yíng)銷(xiāo)策劃部客戶關(guān)系中心營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部金色家園項(xiàng)目部由工程總監(jiān)或工程副總同時(shí)管理工程管理部和各項(xiàng)目部。工程管理部萬(wàn)科某城市公司組織結(jié)構(gòu)圖點(diǎn)評(píng)：

1、萬(wàn)科對(duì)項(xiàng)目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項(xiàng)目總經(jīng)理主要對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明，以對(duì)項(xiàng)目整體計(jì)劃負(fù)責(zé)。

2、在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購(gòu)、以及對(duì)各項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。但項(xiàng)目總經(jīng)理在權(quán)限內(nèi)有一定的采購(gòu)權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)權(quán)限。

3、這種模式比較強(qiáng)矩陣對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較低，項(xiàng)目總經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工程和計(jì)劃管理，易于項(xiàng)目情況的掌握。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化能力提升。

4、此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營(yíng)地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。66金色項(xiàng)目部工程管理部城花項(xiàng)目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)67坤和建設(shè)的組織架構(gòu)坤和建設(shè)實(shí)行的是矩陣管理模式，從其城市公司領(lǐng)導(dǎo)班子高于總部部門(mén)經(jīng)理的配置來(lái)看，其運(yùn)作模式是弱職能強(qiáng)項(xiàng)目的矩陣管理模式但調(diào)查顯示，公司的部門(mén)職能定位、崗位職責(zé)、授權(quán)體系等人力資源基礎(chǔ)工作方面的建設(shè)較為薄弱；另外在集團(tuán)的管控模式如何支持與滿足公司戰(zhàn)略、集團(tuán)資源共享與核心能力培育、管理模式標(biāo)準(zhǔn)化與可復(fù)制性等需要，需要研究問(wèn)題較多67坤和建設(shè)的組織架構(gòu)坤和建設(shè)實(shí)行的是矩陣管理模式，從其城市68坤和建設(shè)部分組織管理問(wèn)題簡(jiǎn)評(píng)公司實(shí)行“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”體系，即集團(tuán)總部+城市公司構(gòu)成公司兩級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)總部“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”體系，集團(tuán)總裁班子+集團(tuán)總部職能部門(mén)等組成集團(tuán)總部?jī)杉?jí)架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁+職能負(fù)責(zé)人+經(jīng)理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)師類(lèi)等人員構(gòu)成三級(jí)管理。城市公司“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”體系……坤和部分組織文件摘錄簡(jiǎn)評(píng)從管理模式來(lái)講，公司實(shí)行的是集團(tuán)與城市公司的二級(jí)管理模式所謂的“三級(jí)管理”實(shí)際上講的是職位層級(jí)問(wèn)題，且集團(tuán)與城市公司都劃分為三層的模式值得研究因此，“二級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理”的說(shuō)法欠妥，也不準(zhǔn)確集團(tuán)總部定位于目標(biāo)中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主控單位。定位需研究集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、市場(chǎng)投資管理、資本結(jié)構(gòu)管理、前期權(quán)證管理（建設(shè)工程規(guī)劃許可證（含之前））、信息管理、網(wǎng)絡(luò)管理等職能。規(guī)劃設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)策劃、設(shè)計(jì)統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)管理、品類(lèi)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品模型管理等職能。這僅是部門(mén)職能定位，還不是部門(mén)職能描述部門(mén)職能定位由于太粗，職能運(yùn)行中的許多重大問(wèn)題（特別是涉及接口部分）沒(méi)明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱68坤和建設(shè)部分組織管理問(wèn)題簡(jiǎn)評(píng)公司實(shí)行“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管理69標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、資源能力與企業(yè)文化狀況，選擇適合的集團(tuán)管控模式：操作管控、戰(zhàn)略管控、投資管控基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈有選擇地進(jìn)行操作管控基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、資源能力與企業(yè)文化狀況，選擇適合的組織模式有效平衡專(zhuān)業(yè)化、效率、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制需求組織管理公司已經(jīng)建立較為清晰的組織架構(gòu)與管控模式，有清晰的組織管理愿景與目標(biāo)，但是在組織設(shè)置方面與公司追求的管控模式有所出入公司實(shí)行弱職能強(qiáng)項(xiàng)目的矩陣管理模式對(duì)培育集團(tuán)能力與管控模式標(biāo)準(zhǔn)化不利部門(mén)職能與授權(quán)體系需進(jìn)一步優(yōu)化建議根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織管理愿景，建立集團(tuán)及各城市公司的組織架構(gòu)與管理模式細(xì)化部門(mén)能力描述清理《組織管理規(guī)定》，將組織管理規(guī)定與職能描述分離優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況469標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀基于戰(zhàn)略、70賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151670賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能71基于職位分析，規(guī)范、科學(xué)設(shè)置集團(tuán)職位管理體系，為人力資源管理打下良好基礎(chǔ)確定職層進(jìn)行職位分析設(shè)置職位編制職位說(shuō)明書(shū)定編定員建立職位命名規(guī)范建立行政職等架構(gòu)建立規(guī)范職位管理策劃成果部門(mén)組織架構(gòu)職位說(shuō)明書(shū)公司組織架構(gòu)圖(組織)組織管理手冊(cè)(組織)組織授權(quán)手冊(cè)(組織)能力素質(zhì)模型(能力)崗位價(jià)值評(píng)估模型

(薪酬)職位日常管理職位管理程序裁設(shè)、變更職位調(diào)整規(guī)范薪酬職等架構(gòu)(薪酬)進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估輸入(HR其它模塊)職位管理體系策劃與管理輸出(HR其它模塊)71基于職位分析，規(guī)范、科學(xué)設(shè)置集團(tuán)職位管理體系，為人力資源72職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作職位分析開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)與管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘、篩選錄用職位分析與人力資源管理的關(guān)系圖72職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作職位分析開(kāi)發(fā)與績(jī)效評(píng)73坤和建設(shè)部分職位管理問(wèn)題簡(jiǎn)評(píng)萬(wàn)科坤和從沒(méi)有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”評(píng)價(jià)：萬(wàn)科在2002年之前并不重視“職位分析和職位說(shuō)明書(shū)編制”，而目前已達(dá)到“成熟公司覆蓋率95%以上”的這一轉(zhuǎn)變，對(duì)萬(wàn)科的流程固化、專(zhuān)業(yè)能力提升以及人力資源其他專(zhuān)業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用規(guī)范崗位名稱(chēng)，將崗位名稱(chēng)與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱(chēng)分離崗位名稱(chēng)不規(guī)范，如部門(mén)經(jīng)理的名稱(chēng)各異用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱(chēng)代替崗位名稱(chēng)，使職位管理演變?yōu)閷?duì)人的管理職位說(shuō)明書(shū)已演變成對(duì)“職位人的職責(zé)說(shuō)明書(shū)”，且職位說(shuō)明書(shū)包羅了太多的內(nèi)容評(píng)價(jià)：（1）職位職責(zé)因人而異，一方面淡化了職位設(shè)置本身意義與職責(zé)對(duì)人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說(shuō)明書(shū)維護(hù)成本大大加大；（2）職位說(shuō)明書(shū)的主體內(nèi)容是職責(zé)描述與任職資格說(shuō)明，它不能替代其它管理工具以職位評(píng)估結(jié)果作為薪酬等級(jí)的確定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級(jí)時(shí)作為主要參考依據(jù)評(píng)價(jià)：職位評(píng)估在人力資源體系的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在薪酬管理中的“內(nèi)部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場(chǎng)化”為主還是“職位價(jià)值評(píng)估”為主相關(guān)；萬(wàn)科的薪酬管理更強(qiáng)調(diào)“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價(jià)值評(píng)估”確定入職薪資、以“績(jī)效和能力評(píng)估”確定薪酬變動(dòng)。從實(shí)際情況來(lái)看，以職位價(jià)值評(píng)估確定入職薪資為大多數(shù)應(yīng)聘者所接受、并沒(méi)有影響到公司的招聘效率，而動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制也保證了外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以崗位排序替代崗位價(jià)值評(píng)估，并以之確定崗位薪酬評(píng)價(jià)：這實(shí)際上將崗位評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗说膬r(jià)值評(píng)價(jià)，與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)中對(duì)崗不對(duì)人的原則背道而馳；這種評(píng)價(jià)在初期可能還有一定的公平性，但隨時(shí)間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會(huì)面臨較多的問(wèn)題，即“個(gè)體均衡”與“內(nèi)部均衡”都會(huì)被打破，從而導(dǎo)致薪酬體系的失效73坤和建設(shè)部分職位管理問(wèn)題簡(jiǎn)評(píng)萬(wàn)科坤和從沒(méi)有“職位分析和描74標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析，為設(shè)定合理的職位管理提供基礎(chǔ)進(jìn)行職位分析，為人力資源管理打下基礎(chǔ)合理設(shè)置崗位，界定職位職責(zé)與任職要求，為任職人提供清晰的職位指引基于崗位價(jià)值進(jìn)行職位評(píng)估規(guī)范崗位名稱(chēng)、崗位設(shè)置與調(diào)整職位管理目前公司已經(jīng)形成一些職位管理文件將崗位名稱(chēng)與職業(yè)能力等級(jí)名稱(chēng)混同，崗位名稱(chēng)不規(guī)范職位說(shuō)明書(shū)存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說(shuō)明書(shū)”職位評(píng)估沒(méi)建立科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估成為對(duì)職位人的評(píng)估建議規(guī)范職位命名規(guī)范，將職位名稱(chēng)與職位人職業(yè)能力等級(jí)名稱(chēng)分離重新進(jìn)行部門(mén)崗位規(guī)劃，進(jìn)行定崗、定編重新規(guī)劃職位說(shuō)明書(shū)模板，對(duì)職位重新進(jìn)行職責(zé)與任職資格描述結(jié)合薪酬變革，適時(shí)引入成熟的崗位價(jià)值評(píng)估模型，建立基于崗位價(jià)值的薪酬職等架構(gòu)優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況574標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀根據(jù)公司組75賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151675賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能76萬(wàn)科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實(shí)施人員甄選建立在流程及職位職責(zé)相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，以職位說(shuō)明中的相關(guān)任職職能為基礎(chǔ)職位招聘之前，填寫(xiě)招聘需求表，再次確認(rèn)和明確職位要求，所有職位需經(jīng)集團(tuán)人力資源部審批，特別職位（財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)）還需對(duì)應(yīng)部門(mén)審批以網(wǎng)絡(luò)招聘及專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)（包括校園招聘）為主；高層管理人員的“海盜計(jì)劃”較少通過(guò)獵頭，主要通過(guò)業(yè)內(nèi)推薦其他的招聘渠道還包括：萬(wàn)科周刊、內(nèi)部網(wǎng)（主要針對(duì)僅面向內(nèi)部的招聘及鼓勵(lì)推薦）、公司網(wǎng)站等有較詳細(xì)的面試指引，體現(xiàn)了對(duì)人才的尊重和優(yōu)秀公司的品質(zhì)下屬公司的招聘由項(xiàng)目公司組織，但集團(tuán)人力資源部通過(guò)“統(tǒng)一的招聘平臺(tái)、統(tǒng)一的工具表格、統(tǒng)一的報(bào)表審批程序”來(lái)監(jiān)控管理一般采用兩次面試，初試主要是“結(jié)構(gòu)化面試+筆試”，復(fù)試由用人部門(mén)主導(dǎo)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力考察近幾年來(lái)比較重視背景調(diào)查，尤其是誠(chéng)信調(diào)查六大原則：-以德為先原則-親屬回避原則-團(tuán)隊(duì)合作原則-注重專(zhuān)業(yè)原則-不拘一格原則-科學(xué)測(cè)評(píng)原則初試（筆試）-認(rèn)知能力測(cè)試（包括推理、邏輯、圖形等）-技能測(cè)試（如電腦、外語(yǔ)）-人才素質(zhì)測(cè)評(píng)（采用和公司“員工資質(zhì)”一樣的緯度復(fù)試（溝通）-專(zhuān)業(yè)測(cè)試《認(rèn)知能力測(cè)試》《結(jié)構(gòu)化試題庫(kù)》76萬(wàn)科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實(shí)施人員甄選建立在流程77標(biāo)桿對(duì)比與建議HR必須確定具備符合公司發(fā)展愿景的能力，實(shí)現(xiàn)和公司業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的人力資本建立清晰合理的招聘管理流程，確保人才引進(jìn)的合理性和高效性須清晰界定各崗位必須具備的知識(shí)、技巧和能力根據(jù)員工的能力發(fā)展情況，結(jié)合人才測(cè)評(píng)工具和選拔題庫(kù)，進(jìn)行人才甄選和提拔高效的招聘渠道人才甄選與招聘尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的能力模型已經(jīng)有招聘流程和制度，但需要完善和優(yōu)化。已經(jīng)對(duì)各崗位需要的能力進(jìn)行了分析和界定，但不夠深入。在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學(xué)的依據(jù)缺乏系統(tǒng)的符合坤和能力需要的人才甄選工具和系統(tǒng)的選拔題庫(kù)，招聘的信度和效度缺乏保證沒(méi)有系統(tǒng)開(kāi)展應(yīng)屆生的集團(tuán)招聘工作建議結(jié)合公司戰(zhàn)略，適時(shí)完成人力資源能力素質(zhì)模型建議結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，完善和優(yōu)化適合坤和的招聘管理流程和相關(guān)制度建議結(jié)合公司目前管控模式的調(diào)整和管理精細(xì)化要求，優(yōu)化職位說(shuō)明書(shū)

引進(jìn)有效的人才測(cè)評(píng)工具通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，引進(jìn)名牌院校的優(yōu)秀應(yīng)屆生，同時(shí)提升公司品牌優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況6人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀建議77標(biāo)桿對(duì)比與建議HR必須確定具備符合公司發(fā)展愿景的能力，實(shí)78賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151678賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能79萬(wàn)科在人事管理方面的經(jīng)驗(yàn)入職管理轉(zhuǎn)正考核內(nèi)部調(diào)動(dòng)離職管理對(duì)新員工入職前的準(zhǔn)備工作較為細(xì)致，如提前確認(rèn)工位狀況、提前約定面談時(shí)間等對(duì)新員工入職管理較為人性化，如指定帶崗人、生活指引等對(duì)新員工相關(guān)證件審查較為嚴(yán)格新員工入職當(dāng)天即與其進(jìn)行面談，了解新員工情況、布置近期工作、約定考核事項(xiàng)等在轉(zhuǎn)正考核時(shí)，不僅以工作能力作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，還結(jié)合了行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等考核因素轉(zhuǎn)正考核流程比較清晰，審批權(quán)限明確考核依據(jù)在新員工入職當(dāng)天就已明確，避免了在臨近試用期結(jié)束前憑主觀感覺(jué)進(jìn)行判斷的情況，考核結(jié)果更加公平、科學(xué)與內(nèi)部調(diào)動(dòng)相匹配的人員薪酬、福利、待遇、獎(jiǎng)金計(jì)算、社會(huì)保險(xiǎn)等一系列變動(dòng)均有相關(guān)規(guī)定，制度較為完整、規(guī)范內(nèi)部調(diào)動(dòng)流程比較清晰，審批權(quán)限明確充分尊重被調(diào)動(dòng)人員的意見(jiàn)，體現(xiàn)了以人為本的管理思想在調(diào)動(dòng)人員時(shí)，考慮了被調(diào)動(dòng)人員職業(yè)生涯發(fā)展的因素離職面談?dòng)涗浲暾?，并?duì)離職原因進(jìn)行了有效分析，從而進(jìn)一步指導(dǎo)了工作改進(jìn)方向有較為完整的離職清單，使離職人員的工作交接較為充分79萬(wàn)科在人事管理方面的經(jīng)驗(yàn)入職管理轉(zhuǎn)正考核內(nèi)部調(diào)動(dòng)離職管理80標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀制定各項(xiàng)人事制度和管理流程，創(chuàng)造并保持一個(gè)健康積極的工作環(huán)境

明確的入職指引制度，使新人盡快融入公司轉(zhuǎn)正考核流程清晰，審批權(quán)限明確，提前溝通新員工的試用期考核，公平、科學(xué)員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)和職位變遷，相匹配的薪酬、福利、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)等調(diào)整制度完整、規(guī)范充分尊重被調(diào)動(dòng)人員的意見(jiàn)，并考慮他們的職業(yè)發(fā)展離職面談?dòng)涗浲暾?duì)離職原因分類(lèi)、分析人事管理目前坤和集團(tuán)基本建立了比較完整的人事管理制度有入職引導(dǎo)制度試用期考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰內(nèi)部員工調(diào)動(dòng)和職位變化，與其崗位相應(yīng)的薪酬、福利、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)等調(diào)整制度不夠完整和規(guī)范內(nèi)部調(diào)動(dòng)與培訓(xùn)經(jīng)歷、員工職業(yè)規(guī)劃沒(méi)有完全關(guān)聯(lián)起來(lái)有選擇性的做離職面談，離職分析深度不夠建議繼續(xù)完善人事管理制度深入開(kāi)展入職引導(dǎo)，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進(jìn)入角色清晰試用期間考核標(biāo)準(zhǔn)并提前溝通，使新員工考核科學(xué)、公正規(guī)范員工崗位調(diào)動(dòng)后，與新崗位相應(yīng)的薪酬、福利調(diào)整的制度將員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工培訓(xùn)經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)起來(lái)，充分考慮員工發(fā)展的意愿深入開(kāi)展離職面談，分析離職原因，找出改進(jìn)點(diǎn)優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況780標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀制定各項(xiàng)人81賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151681賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能82萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密市場(chǎng)定位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門(mén)總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門(mén)員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷(xiāo)售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤(rùn)為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對(duì)8%以內(nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬(wàn)以上）薪酬管理目前沒(méi)有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照從03年開(kāi)始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制”定薪原則：以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定調(diào)薪途徑：職位變動(dòng)（包括專(zhuān)業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由集團(tuán)人力資源部審批82萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略83坤和建設(shè)的薪酬體系在合法性、公平公正性較好，而在激勵(lì)性與對(duì)人才的吸引上則有所不足公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則薪酬體系基本原則分析優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況83坤和建設(shè)的薪酬體系在合法性、公平公正性較好，而在激勵(lì)性與84坤和建設(shè)的薪酬的外部均衡狀況公司目前的薪酬水平在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力一般，這與目前公司的戰(zhàn)略定位不夠匹配結(jié)合公司中高級(jí)人才流失偏高、員工需求與滿意度調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，公司目前的薪酬?duì)顩r可能已影響到對(duì)核心人員的吸引、保留薪酬外部均衡狀況總體述評(píng)84坤和建設(shè)的薪酬的外部均衡狀況公司目前的薪酬水平在市場(chǎng)中競(jìng)85坤和建設(shè)的薪酬體系對(duì)基層員工有一定激勵(lì)，在中高層人員

薪酬方面激勵(lì)不足薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)職位價(jià)值確定方法坤和建設(shè)實(shí)際的薪酬體系特點(diǎn)坤和建設(shè)的業(yè)務(wù)屬房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在近年內(nèi)發(fā)展成浙江省內(nèi)數(shù)一數(shù)二的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司?；诠镜膽?zhàn)略定位，坤和建設(shè)的薪酬體系總體上應(yīng)采取有競(jìng)爭(zhēng)力甚至是領(lǐng)先的薪酬策略；從實(shí)際運(yùn)行來(lái)看，公司基層員工有競(jìng)爭(zhēng)性，中高層的薪酬則優(yōu)勢(shì)不足。坤和建設(shè)的現(xiàn)有薪酬對(duì)基層員工有一定激勵(lì)，中高層的激勵(lì)則顯不足。坤和建設(shè)的薪酬與崗位價(jià)值關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，與個(gè)人能力關(guān)聯(lián)較大。坤和建設(shè)整體上采取高激勵(lì)低保健的薪酬模型85坤和建設(shè)的薪酬體系對(duì)基層員工有一定激勵(lì)，在中高層人員

薪86坤和建設(shè)薪酬體系的總體激勵(lì)性不高調(diào)查顯示，高中基三層大多認(rèn)為公司薪酬的激勵(lì)性不夠，認(rèn)為激勵(lì)性較強(qiáng)的較少，其中尤以高層的意見(jiàn)為突出。86坤和建設(shè)薪酬體系的總體激勵(lì)性不高調(diào)查顯示，高中基三層大多87坤和建設(shè)的職位價(jià)值評(píng)估存在缺陷，對(duì)內(nèi)部均衡均衡有較大影響職位分析JobAnalysis職位說(shuō)明書(shū)JobDescription職位評(píng)估JobEvaluation職等架構(gòu)GradeStructure薪酬架構(gòu)SalaryStructure薪酬制度SalaryRule薪酬體系設(shè)計(jì)流程職位分析JobAnalysis職位說(shuō)明JobDescription職位評(píng)估(無(wú))職等架構(gòu)GradeStructure薪酬架構(gòu)SalaryStructure薪酬制度SalaryRule坤和建設(shè)實(shí)際關(guān)鍵性的缺失，目前只通過(guò)簡(jiǎn)單排序得出職等架構(gòu)，且排序是針對(duì)個(gè)人而非崗位薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)職位價(jià)值確定方法是對(duì)崗位人的職位描述，而非對(duì)崗位的職位描述87坤和建設(shè)的職位價(jià)值評(píng)估存在缺陷，對(duì)內(nèi)部均衡均衡有較大影響88坤和建設(shè)的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一：基本上為崗位工資＋績(jī)效獎(jiǎng)金+法定福利的形式，公司福利較少，崗位工資公司福利獎(jiǎng)金員工薪酬總額體現(xiàn)崗位與個(gè)人價(jià)值，滿足個(gè)體生存需要體現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值，滿足人自我實(shí)現(xiàn)需要薪酬的四大結(jié)構(gòu)坤和建設(shè)的薪酬構(gòu)成情況法定福利體現(xiàn)勞動(dòng)保護(hù)，滿足人的安全需要公司依職位人的職業(yè)等級(jí)給予不同比率的崗位工資公司的固定變動(dòng)比偏小，一方面會(huì)造成部分基層崗位保障性不足，另一方面會(huì)增大個(gè)人承擔(dān)的稅收，對(duì)保護(hù)員工利益不利主要有崗位津貼、工會(huì)津貼、車(chē)貼、午餐補(bǔ)貼等津（補(bǔ)）貼津（補(bǔ)）貼形式較少，雖然薪酬擁有一定競(jìng)爭(zhēng)力，但建議可適當(dāng)改變津（補(bǔ)）貼體系，體現(xiàn)更多人文關(guān)懷主要為季度、年度獎(jiǎng)金，部分崗位有月度獎(jiǎng)金經(jīng)理助理以下為月度發(fā)放，以上為季度發(fā)放，這種以職業(yè)等級(jí)而非崗位層級(jí)為依據(jù)安排的不同獎(jiǎng)金發(fā)放方式存在一定缺陷獎(jiǎng)金的發(fā)放僅與個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金掛鉤而未與組織績(jī)效掛鉤，激勵(lì)性不足有“五險(xiǎn)一金”有法定有薪假，并有其他假期可以享受，但根據(jù)訪談結(jié)果，部分員工沒(méi)有享受年休假，頗有猥辭體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，滿足人歸屬感的需要薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)職位價(jià)值確定方法88坤和建設(shè)的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一：基本上為崗位工資＋績(jī)效獎(jiǎng)金+89坤和建設(shè)采用的是高激勵(lì)低保健的薪酬激勵(lì)模型高激勵(lì)低保健型薪酬模型績(jī)效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低特點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系優(yōu)點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障低激勵(lì)高保健型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型績(jī)效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例員工收入波動(dòng)很小員工安全感很強(qiáng)對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺點(diǎn)公司的薪酬體系的固定變化比太低，整體上低了10%左右，這將會(huì)造成多種問(wèn)題薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點(diǎn)薪酬激勵(lì)模型應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)職位價(jià)值確定方法89坤和建設(shè)采用的是高激勵(lì)低保健的薪酬激勵(lì)模型高激勵(lì)低保健型90坤和建設(shè)的薪酬激勵(lì)模型的選擇與應(yīng)用雖然公司整體的薪酬顯示為高激勵(lì)型，但是大多數(shù)的員工，特別是高層卻認(rèn)為公司的薪酬激勵(lì)性不夠，這主要（1）薪酬本身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足；（2）獎(jiǎng)金僅與自身標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，且掛鉤幅度不大；（3）未與組織績(jī)效掛鉤，也沒(méi)有其它激勵(lì)手段。對(duì)福利的滿意度普遍不高。90坤和建設(shè)的薪酬激勵(lì)模型的選擇與應(yīng)用雖然公司整體的薪酬顯示91標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀HR必須明確在符合公司文化和人力資源管理策略的薪酬哲學(xué)，并由此制定相應(yīng)的薪酬管理制度基于崗位價(jià)值評(píng)估并結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平，確定崗位薪酬強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，關(guān)注個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效根據(jù)不同職位層級(jí)與工作性質(zhì)，靈活運(yùn)用薪酬激勵(lì)模型，以有效激勵(lì)員工工作積極性薪酬管理付薪理念不明確缺乏科學(xué)的手段進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估,薪酬水平制定缺乏科學(xué)基礎(chǔ)薪酬激勵(lì)性過(guò)高，保障性不足績(jī)效薪酬缺乏與團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效的掛鉤，掛鉤力度不足建議在適當(dāng)時(shí)候引入科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估方法對(duì)集團(tuán)薪酬體系進(jìn)行再規(guī)劃適當(dāng)調(diào)高固定薪酬適當(dāng)提高績(jī)效獎(jiǎng)金與自身標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金的掛鉤比例統(tǒng)一基層人員的獎(jiǎng)金發(fā)放周期建立基于組織績(jī)效的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制HR必須提供一整套能夠吸引和保留員工的福利安排在招聘時(shí)向新員工推介公司富有競(jìng)爭(zhēng)力的福利安排重視各種醫(yī)療福利建立具有吸引力的個(gè)性化福利套餐提供靈活的病假制度和合理的帶薪休假制度福利管理福利品種較為單一福利激勵(lì)力不足工會(huì)福利需員工上交部分，意見(jiàn)較大適當(dāng)調(diào)整福利結(jié)構(gòu)，使福利形式多元化，體現(xiàn)更多人文關(guān)懷，加強(qiáng)員工的歸屬感嚴(yán)格按照制度規(guī)定執(zhí)行休假，提高員工滿意度適當(dāng)時(shí)候建立個(gè)性化福利優(yōu)秀一般較弱空白較好建立與運(yùn)行狀況8991標(biāo)桿對(duì)比與建議人力資源管理最佳實(shí)踐模塊坤和現(xiàn)狀HR必須明92賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu)2HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專(zhuān)業(yè)能力專(zhuān)業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績(jī)效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè)生涯管理4567891011121314151692賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略1企業(yè)戰(zhàn)略93萬(wàn)科的培訓(xùn)體系(1)萬(wàn)科的培訓(xùn)體系的亮點(diǎn)：多層次、多樣化、有針對(duì)性的培訓(xùn)課程體系富有成效的內(nèi)部師資體系建設(shè)精細(xì)化的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理注重培訓(xùn)與人力資源其他模塊的對(duì)接93萬(wàn)科的培訓(xùn)體系(1)94萬(wàn)科的培訓(xùn)體系(2)師資分級(jí)師資認(rèn)證師資監(jiān)督師資激勵(lì)按其授課的綜合能力和經(jīng)驗(yàn)從低到高，分為一星、二星、三星、四星和五星講師師資管理組組織備課會(huì)認(rèn)證或采取聽(tīng)課認(rèn)證《星級(jí)講師認(rèn)證表》頒發(fā)證書(shū)每年評(píng)審晉升一次每年