企業(yè)戰(zhàn)略管理之公司戰(zhàn)略講義課件

第六章

公司戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要:一、引言1、公司戰(zhàn)略類型

2、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇二、防御戰(zhàn)略三、穩(wěn)定戰(zhàn)略四、發(fā)展戰(zhàn)略1、密集型成長戰(zhàn)略2、一體化成長3、多元化成長第六章公司戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要:引言一、公司戰(zhàn)略類型

另外，公司戰(zhàn)略中還?？紤]國際化戰(zhàn)略。

引言一、公司戰(zhàn)略類型另外，公司戰(zhàn)略中還?？紤]國引言二、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略組合，即是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機(jī)的整體。1、霍福爾研究：（1）最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的滲透（滲透戰(zhàn)略）（2）最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。引言二、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略組合，即是將相關(guān)的引言2、格魯克研究：（1）發(fā)展戰(zhàn)略54.4%；

組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定戰(zhàn)略9.2%；

防御戰(zhàn)略7.5%（2）不同經(jīng)濟(jì)周期（復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條）階段防御戰(zhàn)略（蕭條）是最不受歡迎的戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略（復(fù)蘇）是第二不受歡迎的戰(zhàn)略，組合戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略是在繁榮時期最常采用的戰(zhàn)略。

引言2、格魯克研究：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)防御戰(zhàn)略

第二節(jié)穩(wěn)定戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略一、密集型成長戰(zhàn)略（一）概念：是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)防御戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

1、市場滲透：即企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷量。（1）使老顧客增加購買量

l美國寶潔公司勸服人們在用海飛絲洗發(fā)精時使用兩份，其效果比使用一份更好。（2）奪走對手的顧客。這主要靠產(chǎn)品質(zhì)量好、價格便宜、服務(wù)周到以及廣告的效果。（3）爭取潛在新客戶

l香水制造商采取送樣促銷的活動說服不使用香水的婦女使用香水。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

1、市場滲透：即企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、市場開發(fā)：即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場

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美國嬌生產(chǎn)品公司將嬰兒洗發(fā)精推廣到成年人市場。

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杭州娃哈哈將兒童口服營養(yǎng)液推廣到老年人市場。（2）開發(fā)產(chǎn)品新用途l

杜邦公司將尼龍原料最初做降落傘，后來做婦女的絲襪，再到做男女襯衣。（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

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將城市不太時髦的產(chǎn)品推向農(nóng)村，如黑白電視機(jī)，加重自行車以及輕型汽車等。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、市場開發(fā)：即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品開發(fā)：即改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。

l

口服保健液最初開發(fā)的是蜂王漿，后來生產(chǎn)出人參蜂王漿，然后到西洋參蜂王漿，再到中華鱉精以及腦黃金、腦白精和黃金搭檔等。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品開發(fā)：即改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

二、一體化成長（一）概念：它是指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。從組織形式上看，人們習(xí)慣于把一體化簡單地理解為聯(lián)合化。但一體化并不完全等同于企業(yè)聯(lián)合，盡管在很多情況下企業(yè)的一體化可能是通過企業(yè)之間的聯(lián)合和收購實(shí)現(xiàn)的。l

資本主義工業(yè)發(fā)展史上主要的一體化形式有：

卡特爾——辛迪加——托拉斯——康采恩

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

二、一體化成長第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

卡特爾：它是指一種低級的聯(lián)合形式，聯(lián)合的企業(yè)對一定時期的產(chǎn)量和價格達(dá)成協(xié)議，采取統(tǒng)一的行動，但各企業(yè)仍是獨(dú)立的企業(yè)法人。辛迪加：聯(lián)合的企業(yè)設(shè)立一個統(tǒng)一的銷售機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一銷售產(chǎn)品，其獨(dú)立性比卡特爾要差，各企業(yè)都是企業(yè)的法人。托拉斯：是企業(yè)聯(lián)合的高級形式，聯(lián)合企業(yè)的生產(chǎn)、銷售都統(tǒng)一起來，各企業(yè)已無獨(dú)立性而言?？挡啥鳎菏嵌鄠€企業(yè)以一個大壟斷企業(yè)為核心的聯(lián)合，各企業(yè)仍是獨(dú)立的法人。但總部要對各組成企業(yè)的投資和產(chǎn)品開發(fā)等進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

卡特爾：它是指一種低級的聯(lián)合形式，聯(lián)合第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：1、縱向一體化（verticalintegration）：是指一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向進(jìn)行延伸和擴(kuò)張。（1）后向一體化（backwardintegration）：即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動向上延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

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鋼鐵行業(yè)企業(yè)采用后向一體化最多，像美國許多小型鋼鐵企業(yè)正在通過Internet實(shí)行后向一體化，可在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)價格最低的廢鋼供應(yīng)商。

l美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静摹?/p>

l美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

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鋼鐵行業(yè)企業(yè)采用后向一體化最多，第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）前向一體化（forwardintegration）：即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。制造廠商（供應(yīng)商）通過建立網(wǎng)站向用戶直銷而實(shí)現(xiàn)前向一體化。l安利公司除以下傳銷方式銷售其產(chǎn)品外，現(xiàn)在在網(wǎng)上銷售其產(chǎn)品了。

l

IBM公司以其自己網(wǎng)上銷售系統(tǒng)取代以往的商店分銷系統(tǒng)。

注：實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的一種有效方式是特許經(jīng)營（Franchising）。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）前向一體化（forwardin第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

適合采用前向一體化戰(zhàn)略的情況有：l

企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源l企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商不可靠或不能滿足企業(yè)的銷售需要或高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限或成本高昂。l現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。l

企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)計將快速增當(dāng)企業(yè)主營產(chǎn)業(yè)蹣跚不前時，前向一體化會降低企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營的能力。l

當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品對企業(yè)十分需要時。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

適合采用前向一體化戰(zhàn)略的情況有：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、橫向一體化（horizontalintegration）：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體，即開展哪些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補(bǔ)充的活動。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、橫向一體化（horizontal第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)1、機(jī)會主義威脅企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的主要依據(jù)是在經(jīng)營過程中存在機(jī)會主義威脅。即在企業(yè)經(jīng)營過程中，相關(guān)利益群體在經(jīng)濟(jì)交換中（通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式）存在著的欺騙動機(jī)。機(jī)會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點(diǎn)之時，其主要決定因素有二：

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）一項(xiàng)交換中涉及的資產(chǎn)專用性程度概念：所謂資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。

類型：物資資產(chǎn)的專用性、地點(diǎn)的專用性、人力資源的專用性。

觀點(diǎn)：交易各方資產(chǎn)專用性程度越高，越有可能采用縱向一體化等級治理方式來進(jìn)行治理。

(2)一項(xiàng)交換中不確定性和復(fù)雜性程度。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）一項(xiàng)交換中涉及的資產(chǎn)專用性程度第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、交易費(fèi)用

概念：是指交易中為尋找交易對象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場交易順利進(jìn)行的活動所需要的費(fèi)用或付出的代價。觀點(diǎn)：交易費(fèi)用的大小主要受交易依賴程度的影響。即，企業(yè)對某一項(xiàng)交易的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，則該交易的交易費(fèi)用M越高。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、交易費(fèi)用結(jié)論：

（1）企業(yè)是市場購買還是縱向一體化的戰(zhàn)略選擇，是通過比較市場的交易費(fèi)用M與一體化以后的管理費(fèi)用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高，交易費(fèi)用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本就會小，因此企業(yè)將選擇縱向一體化戰(zhàn)略，即M>B+C。相反地，如果企業(yè)對該交易的依賴程度低，交易費(fèi)用也不會高，這時實(shí)行縱向一體化會使生產(chǎn)成本的上升，因此企業(yè)將選擇市場購買，即，M<B+C。結(jié)論：結(jié)論：（2）在買或賣方企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，當(dāng)交易雙方的資產(chǎn)專用性相同的時候，雙方戰(zhàn)略會一致。而當(dāng)雙方資產(chǎn)專用性不對稱時，雙方戰(zhàn)略會互相矛盾，其結(jié)果將由雙方力量的大小決定。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之公司戰(zhàn)略講義課件第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（四）縱向一體化的利益-----成本分析1、縱向一體化的利益分析（1）縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性。（2）縱向一體化可以有效緩減供需矛盾。（3）縱向一體化可以有效抵御競爭對手攻擊。（4）縱向一體化可以達(dá)到價格歧視。（5）縱向一體化是專用性投資的需要。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（四）縱向一體化的利益-----成本分第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化的成本分析（1）需要克服移動壁壘的成本

（2）增加了經(jīng)營杠桿

（3）降低了改換或改變的靈活性

（4）較高的全面退出壁壘（5）資本投資需求

（6）封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道

（7）（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡

（8）不同的管理要求

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化的成本分析第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（五）縱向一體化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施1、縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟：（1）分解產(chǎn)業(yè)價值鏈

（2）分析產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢

（3）分析市場失靈的原因

（4）研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)

（5）明確誘因的重要性

（6）企業(yè)縱向邊界的確定

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（五）縱向一體化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施其邏輯是：第二步:由于公司的某些資源構(gòu)成了價值創(chuàng)造的源泉，所以基于這些資源所進(jìn)行的活動就應(yīng)該被包括在垂直整合的過程之中；第三步:即使公司不能夠從某一活動中賺的高于正?；貓蟮睦麧櫍灰嬖趯Ｓ眯再Y產(chǎn)或出現(xiàn)了市場失靈，它就應(yīng)該在公司內(nèi)部從事這項(xiàng)活動；第四步:即使沒有出現(xiàn)市場失靈，但只要存在對持續(xù)協(xié)調(diào)的強(qiáng)烈要求，公司仍應(yīng)該在等級組織內(nèi)部從事這一活動；第五步:如果上述條件都不滿足，或者存在對動力強(qiáng)大的誘因的需求，就應(yīng)該由獨(dú)立公司來從事這一活動。

其邏輯是：第二步:由于公司的某些資源構(gòu)成了價值創(chuàng)造的源泉，所第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化戰(zhàn)略的組織特征（1）組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)（U-formstructure）U為英文

unitary的縮寫，意為惟一神，特指一體化企業(yè)的CEO。

U型組織中的CEO在戰(zhàn)略管理上負(fù)有特別的責(zé)任：一是制定戰(zhàn)略，即U型組織中戰(zhàn)略制定的最終責(zé)任人是CEO，但他應(yīng)讓職能經(jīng)理充分參與；二是戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)施中應(yīng)協(xié)調(diào)各職能部門的沖突。典型的U型組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化戰(zhàn)略的組織特征第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）管理控制系統(tǒng)：U型組織中最常出現(xiàn)的問題是職能沖突和CEO可能過于集權(quán)。可采用一些管理控制方法來幫助解決這些問題。

l預(yù)算：是U型組織中最重要的控制機(jī)制。

l管理委員會（如投資決策、戰(zhàn)略、考核、執(zhí)行以及營運(yùn)委員會等）：成立管理委員會主要是減少CEO可能的過度集權(quán)所帶來的問題，同時可建立任務(wù)小組來解決職能沖突。

l報酬制度：是一種重要的治理機(jī)制。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）管理控制系統(tǒng)：U型組織中最常出現(xiàn)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

三、多元化成長戰(zhàn)略美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒（Chandler,1962）在其專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)----工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中指出，美國企業(yè)成長一般都經(jīng)歷了四個階段的戰(zhàn)略：

首先是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略；其次是地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略；再次是垂直一體化戰(zhàn)略；最后是多元化戰(zhàn)略。企業(yè)成長模式也有三種，

即規(guī)模型成長、縱向成長、多元化成長。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

三、多元化成長戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（一）概念：多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)略最初是由著名的產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來的。其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（一）概念：多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）分類及程度：1、分類：（1）安索夫的多元化戰(zhàn)略分類：

l橫向多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平

擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等各種不同型的車輛。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）分類及程度：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。（這實(shí)際上就是縱向一體化）美國最大的鋼鐵公司------美國鋼鐵公司（U.S.Steel）是通過垂直多角化發(fā)展起來的。這家公司的創(chuàng)始人卡內(nèi)基（Andrew,Carnegie）18歲時只是一家鐵路公司的電報員，接著他控制了這家公司，并購進(jìn)一家鑄造公司的股份，成立鐵橋公司。當(dāng)看到國內(nèi)鐵軌需求不斷增長時，他立即投資建立煉鐵廠“托馬斯”鋼鐵工廠。進(jìn)入20世紀(jì)時卡內(nèi)基面臨嚴(yán)重的競爭：金融大王摩根（J.P.Morgan）聯(lián)合其他鋼鐵公司不再購買他的鋼鐵進(jìn)行加工處理，在這生死存亡關(guān)頭，卡內(nèi)基建造了一座龐大的鋼管廠，使公司生產(chǎn)的鋼鐵有了出路。再后來，當(dāng)鐵路公司不再和他合作的時候，他決定用他的鋼鐵生產(chǎn)鐵軌，并鋪設(shè)鐵路，打算連接成全國第一條橫貫新大陸的鐵路，狠狠打擊鐵路業(yè)，摩根不寒而栗，最終和卡內(nèi)基合并，形成一家巨大的公司-----美國鋼鐵公司。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

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同心多元化：即指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。以相同市場為統(tǒng)一的核心。如一家公司生產(chǎn)電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)等各種產(chǎn)品，都統(tǒng)一于“家電”這個市場。以相同技術(shù)為統(tǒng)一的核心。如造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程，鋼結(jié)構(gòu)加工等。以相同的市場、技術(shù)為統(tǒng)一核心。如收音機(jī)、錄音機(jī)、電視機(jī)都以電子技術(shù)為基礎(chǔ)而統(tǒng)一于家電市場。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

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同心多元化：即指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

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混合多元化：即企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機(jī)會。（非相關(guān)多元化）美國杜邦化學(xué)公司除經(jīng)營化學(xué)產(chǎn)品外還經(jīng)營攝影器材、印刷設(shè)備、生物醫(yī)學(xué)產(chǎn)品。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

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混合多元化：即企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）賴?yán)汪斶~特的多元化戰(zhàn)略分類WrigleyandRumelt的分類方法在國外理論界較為流行，多元化戰(zhàn)略分為水平多元、縱向多元、多向多元以及復(fù)合多元。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）賴?yán)汪斶~特的多元化戰(zhàn)略分類第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（3）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類就是以WrigleyandRumelt的分類方法為理論依據(jù)，將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復(fù)合多元化。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（3）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（4）國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（4）國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、程度（1）非多元化(limiteddiversification低程度多元化)：

l

單一業(yè)務(wù)型：95%以上的銷售額來自同一項(xiàng)業(yè)務(wù)。如箭牌口香糖公司

l主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：

70%~95%的銷售額來自同一項(xiàng)業(yè)務(wù)

AAB第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、程度AAB第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）相關(guān)多元化（relateddiversification中等程度多元

l

相關(guān)約束型（related-constrained強(qiáng)相關(guān)多元化）：公司銷售額的70%以上來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。如寶潔、施樂公司

ABC第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）相關(guān)多元化（relateddive第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l相關(guān)聯(lián)系型（related-linked弱相關(guān)多元化）：不到70%的銷售額來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的。如強(qiáng)生、通用電氣公司

ABC第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略l相關(guān)聯(lián)系型（related-li第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（3）非相關(guān)多元化（unrelateddiversification高度多元化）：公司銷售額的70%以上來自不同業(yè)務(wù)，而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。

BCA第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（3）非相關(guān)多元化（unrelatedd第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略的動因1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營（1）市場勢力理論（2）范圍經(jīng)濟(jì)理論

（3）規(guī)避行業(yè)萎縮理論

（4）稅收優(yōu)勢論

（5）政府反壟斷措施影響

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略的動因第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營（1）資源理論

（2）降低風(fēng)險理論

（3）降低交易成本論

（4）目標(biāo)差距論

（5）代理理論

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（四）多元化戰(zhàn)略的利益和成本分析（正、負(fù)效應(yīng)）1、利益分析（正效應(yīng)）：

（1）內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)

（2）風(fēng)險分散效應(yīng)（3）協(xié)同效應(yīng)（4）范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（5）信息優(yōu)勢效應(yīng)

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（四）多元化戰(zhàn)略的利益和成本分析（正、負(fù)效第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、成本分析（負(fù)效應(yīng)）（1）管理成本

（2）過度投資

（3）跨行業(yè)補(bǔ)貼

（4）信息不對稱

（5）主營業(yè)務(wù)不突出

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、成本分析（負(fù)效應(yīng)）第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（五）多元化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施1、多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)---M型（multidivisionalstructure）的組織結(jié)構(gòu)。錢德勒（Chandler）在1962年提出M型（多事業(yè)部制）組織結(jié)構(gòu)是多元化公司的正確選擇。有證據(jù)表明大多數(shù)的多元化公司都采用了M型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（五）多元化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配M型結(jié)構(gòu)在內(nèi)部設(shè)計上有實(shí)質(zhì)性差異，這些差異主要存在于集權(quán)、整合和內(nèi)部控制上，依據(jù)這些差異可以將M型結(jié)構(gòu)分為合作型、競爭型與戰(zhàn)略事業(yè)單位三種結(jié)構(gòu)，且不同結(jié)構(gòu)與不同多元化戰(zhàn)略相匹配。

l

強(qiáng)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與合作型組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l非相關(guān)多元化戰(zhàn)略與競爭型組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略l非相關(guān)多元化戰(zhàn)略與競爭型組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位（strategicbusinessunit）就是以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，介于合作型與競爭型之間。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略l弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略事業(yè)單位（SB第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、多元化企業(yè)管理(1)企業(yè)最高管理層職責(zé)：

l管理企業(yè)投資組合

l規(guī)劃業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

l協(xié)調(diào)工作

l監(jiān)督與控制業(yè)務(wù)單位績效

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、多元化企業(yè)管理第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）企業(yè)總部管理戰(zhàn)略和角色

l多事業(yè)部企業(yè)公司總部管理戰(zhàn)略投資組合管理戰(zhàn)略重構(gòu)戰(zhàn)略核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略資源共享戰(zhàn)略

l多事業(yè)部企業(yè)公司總部所扮演的角色根據(jù)公司總部對業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的干涉程度和公司總部對業(yè)務(wù)單位業(yè)績的控制方式將公司總部所扮演的角色劃分為五種公司管理模式：戰(zhàn)略計劃型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型集權(quán)型控股公司型第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）企業(yè)總部管理戰(zhàn)略和角色第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略本章小結(jié)

l一般來說,公司戰(zhàn)略可分為成長(發(fā)展)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略,其中,最為重要的是成長(發(fā)展)戰(zhàn)略,可分為密集型成長戰(zhàn)略、一體化成長、多元化成長。另外,公司戰(zhàn)略中還常考慮國際化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是選擇所經(jīng)營的行業(yè)，縱向一體化戰(zhàn)略是在選定的行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)階段，并購戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段之一，國際化戰(zhàn)略是選擇所經(jīng)營的市場范圍。

l密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。根據(jù)產(chǎn)品和市場的匹配,密集型成長戰(zhàn)略可分為市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)。本章小結(jié)l一體化成長是指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。其類型包括縱向一體化（verticalintegration）和橫向一體化（horizontalintegration）。機(jī)會主義威脅和交易費(fèi)用是縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù),當(dāng)市場不確定高,機(jī)會主義威脅大，造成交易費(fèi)用高時,應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)行縱向一體化,縱向一體化既可以帶來競爭和管理上的一些收益，但同時也會增加一些成本。仔細(xì)權(quán)衡縱向一體化的收益和成本，謹(jǐn)慎的作出是外購合作還是一體化。實(shí)行一體化戰(zhàn)略最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)。l一體化成長是指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，l美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒（Chandler,1962）在其專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)----工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中指出，企業(yè)成長模式也有三種，即規(guī)模型成長、縱向成長、多元化成長。多元化戰(zhàn)略是20世紀(jì)60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。尤其在70年代，多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡一時，各國企業(yè)爭先采用。多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)略最初是由著名的產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來的。l其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。l目前,國外比較流行將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復(fù)合多元化。國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。l美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒（Chandler,1962）在其l對多元化戰(zhàn)略的動因解釋主要有市場勢力理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、規(guī)避行業(yè)萎縮理論、稅收優(yōu)勢論、資源理論、降低風(fēng)險理論、降低交易成本論、目標(biāo)差距論、代理理論。l多元化戰(zhàn)略具有內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)、風(fēng)險分散效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、信息優(yōu)勢效應(yīng);但同時也具有增加管理成本、過度投資、跨行業(yè)補(bǔ)貼造成資源利用不經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部信息不對稱、主營業(yè)務(wù)不突出等負(fù)面效應(yīng)。一般而言相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化更能增加企業(yè)和股東價值。l多元化戰(zhàn)略實(shí)施中宜采用M型組織結(jié)構(gòu)，可進(jìn)一步將M型結(jié)構(gòu)分為合作性,競爭型與戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)三種類型。其中合作型結(jié)構(gòu)更適合強(qiáng)相關(guān)多元化，競爭型結(jié)構(gòu)更適合非相關(guān)多元化，而戰(zhàn)略事業(yè)單位結(jié)構(gòu)更適合弱相關(guān)多元化。

l對多元化戰(zhàn)略的動因解釋主要有市場勢力理論、范圍經(jīng)第六章

公司戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要:一、引言1、公司戰(zhàn)略類型

2、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇二、防御戰(zhàn)略三、穩(wěn)定戰(zhàn)略四、發(fā)展戰(zhàn)略1、密集型成長戰(zhàn)略2、一體化成長3、多元化成長第六章公司戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要:引言一、公司戰(zhàn)略類型

另外，公司戰(zhàn)略中還常考慮國際化戰(zhàn)略。

引言一、公司戰(zhàn)略類型另外，公司戰(zhàn)略中還?？紤]國引言二、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略組合，即是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機(jī)的整體。1、霍福爾研究：（1）最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的滲透（滲透戰(zhàn)略）（2）最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。引言二、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略組合，即是將相關(guān)的引言2、格魯克研究：（1）發(fā)展戰(zhàn)略54.4%；

組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定戰(zhàn)略9.2%；

防御戰(zhàn)略7.5%（2）不同經(jīng)濟(jì)周期（復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條）階段防御戰(zhàn)略（蕭條）是最不受歡迎的戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略（復(fù)蘇）是第二不受歡迎的戰(zhàn)略，組合戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略是在繁榮時期最常采用的戰(zhàn)略。

引言2、格魯克研究：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)防御戰(zhàn)略

第二節(jié)穩(wěn)定戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略一、密集型成長戰(zhàn)略（一）概念：是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)防御戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

1、市場滲透：即企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷量。（1）使老顧客增加購買量

l美國寶潔公司勸服人們在用海飛絲洗發(fā)精時使用兩份，其效果比使用一份更好。（2）奪走對手的顧客。這主要靠產(chǎn)品質(zhì)量好、價格便宜、服務(wù)周到以及廣告的效果。（3）爭取潛在新客戶

l香水制造商采取送樣促銷的活動說服不使用香水的婦女使用香水。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

1、市場滲透：即企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、市場開發(fā)：即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場

l

美國嬌生產(chǎn)品公司將嬰兒洗發(fā)精推廣到成年人市場。

l

杭州娃哈哈將兒童口服營養(yǎng)液推廣到老年人市場。（2）開發(fā)產(chǎn)品新用途l

杜邦公司將尼龍原料最初做降落傘，后來做婦女的絲襪，再到做男女襯衣。（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

l

將城市不太時髦的產(chǎn)品推向農(nóng)村，如黑白電視機(jī)，加重自行車以及輕型汽車等。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、市場開發(fā)：即用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品開發(fā)：即改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。

l

口服保健液最初開發(fā)的是蜂王漿，后來生產(chǎn)出人參蜂王漿，然后到西洋參蜂王漿，再到中華鱉精以及腦黃金、腦白精和黃金搭檔等。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品開發(fā)：即改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

二、一體化成長（一）概念：它是指企業(yè)自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方式，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。從組織形式上看，人們習(xí)慣于把一體化簡單地理解為聯(lián)合化。但一體化并不完全等同于企業(yè)聯(lián)合，盡管在很多情況下企業(yè)的一體化可能是通過企業(yè)之間的聯(lián)合和收購實(shí)現(xiàn)的。l

資本主義工業(yè)發(fā)展史上主要的一體化形式有：

卡特爾——辛迪加——托拉斯——康采恩

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

二、一體化成長第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

卡特爾：它是指一種低級的聯(lián)合形式，聯(lián)合的企業(yè)對一定時期的產(chǎn)量和價格達(dá)成協(xié)議，采取統(tǒng)一的行動，但各企業(yè)仍是獨(dú)立的企業(yè)法人。辛迪加：聯(lián)合的企業(yè)設(shè)立一個統(tǒng)一的銷售機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一銷售產(chǎn)品，其獨(dú)立性比卡特爾要差，各企業(yè)都是企業(yè)的法人。托拉斯：是企業(yè)聯(lián)合的高級形式，聯(lián)合企業(yè)的生產(chǎn)、銷售都統(tǒng)一起來，各企業(yè)已無獨(dú)立性而言?？挡啥鳎菏嵌鄠€企業(yè)以一個大壟斷企業(yè)為核心的聯(lián)合，各企業(yè)仍是獨(dú)立的法人。但總部要對各組成企業(yè)的投資和產(chǎn)品開發(fā)等進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

卡特爾：它是指一種低級的聯(lián)合形式，聯(lián)合第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：1、縱向一體化（verticalintegration）：是指一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向進(jìn)行延伸和擴(kuò)張。（1）后向一體化（backwardintegration）：即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動向上延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）類型：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l

鋼鐵行業(yè)企業(yè)采用后向一體化最多，像美國許多小型鋼鐵企業(yè)正在通過Internet實(shí)行后向一體化，可在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)價格最低的廢鋼供應(yīng)商。

l美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静摹?/p>

l美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l

鋼鐵行業(yè)企業(yè)采用后向一體化最多，第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）前向一體化（forwardintegration）：即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。制造廠商（供應(yīng)商）通過建立網(wǎng)站向用戶直銷而實(shí)現(xiàn)前向一體化。l安利公司除以下傳銷方式銷售其產(chǎn)品外，現(xiàn)在在網(wǎng)上銷售其產(chǎn)品了。

l

IBM公司以其自己網(wǎng)上銷售系統(tǒng)取代以往的商店分銷系統(tǒng)。

注：實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略的一種有效方式是特許經(jīng)營（Franchising）。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）前向一體化（forwardin第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

適合采用前向一體化戰(zhàn)略的情況有：l

企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源l企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商不可靠或不能滿足企業(yè)的銷售需要或高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限或成本高昂。l現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。l

企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)計將快速增當(dāng)企業(yè)主營產(chǎn)業(yè)蹣跚不前時，前向一體化會降低企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營的能力。l

當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品對企業(yè)十分需要時。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

適合采用前向一體化戰(zhàn)略的情況有：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、橫向一體化（horizontalintegration）：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體，即開展哪些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補(bǔ)充的活動。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、橫向一體化（horizontal第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)1、機(jī)會主義威脅企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的主要依據(jù)是在經(jīng)營過程中存在機(jī)會主義威脅。即在企業(yè)經(jīng)營過程中，相關(guān)利益群體在經(jīng)濟(jì)交換中（通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式）存在著的欺騙動機(jī)。機(jī)會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點(diǎn)之時，其主要決定因素有二：

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）縱向一體化的戰(zhàn)略的理論依據(jù)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）一項(xiàng)交換中涉及的資產(chǎn)專用性程度概念：所謂資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。

類型：物資資產(chǎn)的專用性、地點(diǎn)的專用性、人力資源的專用性。

觀點(diǎn)：交易各方資產(chǎn)專用性程度越高，越有可能采用縱向一體化等級治理方式來進(jìn)行治理。

(2)一項(xiàng)交換中不確定性和復(fù)雜性程度。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）一項(xiàng)交換中涉及的資產(chǎn)專用性程度第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、交易費(fèi)用

概念：是指交易中為尋找交易對象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場交易順利進(jìn)行的活動所需要的費(fèi)用或付出的代價。觀點(diǎn)：交易費(fèi)用的大小主要受交易依賴程度的影響。即，企業(yè)對某一項(xiàng)交易的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，則該交易的交易費(fèi)用M越高。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、交易費(fèi)用結(jié)論：

（1）企業(yè)是市場購買還是縱向一體化的戰(zhàn)略選擇，是通過比較市場的交易費(fèi)用M與一體化以后的管理費(fèi)用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高，交易費(fèi)用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本就會小，因此企業(yè)將選擇縱向一體化戰(zhàn)略，即M>B+C。相反地，如果企業(yè)對該交易的依賴程度低，交易費(fèi)用也不會高，這時實(shí)行縱向一體化會使生產(chǎn)成本的上升，因此企業(yè)將選擇市場購買，即，M<B+C。結(jié)論：結(jié)論：（2）在買或賣方企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，當(dāng)交易雙方的資產(chǎn)專用性相同的時候，雙方戰(zhàn)略會一致。而當(dāng)雙方資產(chǎn)專用性不對稱時，雙方戰(zhàn)略會互相矛盾，其結(jié)果將由雙方力量的大小決定。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之公司戰(zhàn)略講義課件第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（四）縱向一體化的利益-----成本分析1、縱向一體化的利益分析（1）縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性。（2）縱向一體化可以有效緩減供需矛盾。（3）縱向一體化可以有效抵御競爭對手攻擊。（4）縱向一體化可以達(dá)到價格歧視。（5）縱向一體化是專用性投資的需要。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（四）縱向一體化的利益-----成本分第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化的成本分析（1）需要克服移動壁壘的成本

（2）增加了經(jīng)營杠桿

（3）降低了改換或改變的靈活性

（4）較高的全面退出壁壘（5）資本投資需求

（6）封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道

（7）（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡

（8）不同的管理要求

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化的成本分析第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（五）縱向一體化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施1、縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟：（1）分解產(chǎn)業(yè)價值鏈

（2）分析產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢

（3）分析市場失靈的原因

（4）研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)

（5）明確誘因的重要性

（6）企業(yè)縱向邊界的確定

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（五）縱向一體化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施其邏輯是：第二步:由于公司的某些資源構(gòu)成了價值創(chuàng)造的源泉，所以基于這些資源所進(jìn)行的活動就應(yīng)該被包括在垂直整合的過程之中；第三步:即使公司不能夠從某一活動中賺的高于正常回報的利潤，但只要存在專用性資產(chǎn)或出現(xiàn)了市場失靈，它就應(yīng)該在公司內(nèi)部從事這項(xiàng)活動；第四步:即使沒有出現(xiàn)市場失靈，但只要存在對持續(xù)協(xié)調(diào)的強(qiáng)烈要求，公司仍應(yīng)該在等級組織內(nèi)部從事這一活動；第五步:如果上述條件都不滿足，或者存在對動力強(qiáng)大的誘因的需求，就應(yīng)該由獨(dú)立公司來從事這一活動。

其邏輯是：第二步:由于公司的某些資源構(gòu)成了價值創(chuàng)造的源泉，所第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化戰(zhàn)略的組織特征（1）組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)是最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通常稱為U型結(jié)構(gòu)（U-formstructure）U為英文

unitary的縮寫，意為惟一神，特指一體化企業(yè)的CEO。

U型組織中的CEO在戰(zhàn)略管理上負(fù)有特別的責(zé)任：一是制定戰(zhàn)略，即U型組織中戰(zhàn)略制定的最終責(zé)任人是CEO，但他應(yīng)讓職能經(jīng)理充分參與；二是戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)施中應(yīng)協(xié)調(diào)各職能部門的沖突。典型的U型組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、縱向一體化戰(zhàn)略的組織特征第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）管理控制系統(tǒng)：U型組織中最常出現(xiàn)的問題是職能沖突和CEO可能過于集權(quán)?？刹捎靡恍┕芾砜刂品椒▉韼椭鉀Q這些問題。

l預(yù)算：是U型組織中最重要的控制機(jī)制。

l管理委員會（如投資決策、戰(zhàn)略、考核、執(zhí)行以及營運(yùn)委員會等）：成立管理委員會主要是減少CEO可能的過度集權(quán)所帶來的問題，同時可建立任務(wù)小組來解決職能沖突。

l報酬制度：是一種重要的治理機(jī)制。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）管理控制系統(tǒng)：U型組織中最常出現(xiàn)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

三、多元化成長戰(zhàn)略美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒（Chandler,1962）在其專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)----工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中指出，美國企業(yè)成長一般都經(jīng)歷了四個階段的戰(zhàn)略：

首先是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略；其次是地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略；再次是垂直一體化戰(zhàn)略；最后是多元化戰(zhàn)略。企業(yè)成長模式也有三種，

即規(guī)模型成長、縱向成長、多元化成長。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

三、多元化成長戰(zhàn)略第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（一）概念：多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)略最初是由著名的產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來的。其含義有二：一是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（一）概念：多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）分類及程度：1、分類：（1）安索夫的多元化戰(zhàn)略分類：

l橫向多元化：即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平

擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等各種不同型的車輛。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（二）分類及程度：第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。（這實(shí)際上就是縱向一體化）美國最大的鋼鐵公司------美國鋼鐵公司（U.S.Steel）是通過垂直多角化發(fā)展起來的。這家公司的創(chuàng)始人卡內(nèi)基（Andrew,Carnegie）18歲時只是一家鐵路公司的電報員，接著他控制了這家公司，并購進(jìn)一家鑄造公司的股份，成立鐵橋公司。當(dāng)看到國內(nèi)鐵軌需求不斷增長時，他立即投資建立煉鐵廠“托馬斯”鋼鐵工廠。進(jìn)入20世紀(jì)時卡內(nèi)基面臨嚴(yán)重的競爭：金融大王摩根（J.P.Morgan）聯(lián)合其他鋼鐵公司不再購買他的鋼鐵進(jìn)行加工處理，在這生死存亡關(guān)頭，卡內(nèi)基建造了一座龐大的鋼管廠，使公司生產(chǎn)的鋼鐵有了出路。再后來，當(dāng)鐵路公司不再和他合作的時候，他決定用他的鋼鐵生產(chǎn)鐵軌，并鋪設(shè)鐵路，打算連接成全國第一條橫貫新大陸的鐵路，狠狠打擊鐵路業(yè)，摩根不寒而栗，最終和卡內(nèi)基合并，形成一家巨大的公司-----美國鋼鐵公司。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l

同心多元化：即指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。以相同市場為統(tǒng)一的核心。如一家公司生產(chǎn)電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)等各種產(chǎn)品，都統(tǒng)一于“家電”這個市場。以相同技術(shù)為統(tǒng)一的核心。如造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程，鋼結(jié)構(gòu)加工等。以相同的市場、技術(shù)為統(tǒng)一核心。如收音機(jī)、錄音機(jī)、電視機(jī)都以電子技術(shù)為基礎(chǔ)而統(tǒng)一于家電市場。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l

同心多元化：即指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l

混合多元化：即企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機(jī)會。（非相關(guān)多元化）美國杜邦化學(xué)公司除經(jīng)營化學(xué)產(chǎn)品外還經(jīng)營攝影器材、印刷設(shè)備、生物醫(yī)學(xué)產(chǎn)品。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l

混合多元化：即企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）賴?yán)汪斶~特的多元化戰(zhàn)略分類WrigleyandRumelt的分類方法在國外理論界較為流行，多元化戰(zhàn)略分為水平多元、縱向多元、多向多元以及復(fù)合多元。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（2）賴?yán)汪斶~特的多元化戰(zhàn)略分類第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（3）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類就是以WrigleyandRumelt的分類方法為理論依據(jù)，將多元化戰(zhàn)略分為水平多元化、垂直多元化、多向多元化以及復(fù)合多元化。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（3）國外目前比較流行的多元化戰(zhàn)略分類第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（4）國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

（4）國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、程度（1）非多元化(limiteddiversification低程度多元化)：

l

單一業(yè)務(wù)型：95%以上的銷售額來自同一項(xiàng)業(yè)務(wù)。如箭牌口香糖公司

l主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：

70%~95%的銷售額來自同一項(xiàng)業(yè)務(wù)

AAB第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

2、程度AAB第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）相關(guān)多元化（relateddiversification中等程度多元

l

相關(guān)約束型（related-constrained強(qiáng)相關(guān)多元化）：公司銷售額的70%以上來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。如寶潔、施樂公司

ABC第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（2）相關(guān)多元化（relateddive第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

l相關(guān)聯(lián)系型（related-linked弱相關(guān)多元化）：不到70%的銷售額來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的。如強(qiáng)生、通用電氣公司

ABC第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略l相關(guān)聯(lián)系型（related-li第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（3）非相關(guān)多元化（unrelateddiversification高度多元化）：公司銷售額的70%以上來自不同業(yè)務(wù)，而且公司業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。

BCA第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（3）非相關(guān)多元化（unrelatedd第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略的動因1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營（1）市場勢力理論（2）范圍經(jīng)濟(jì)理論

（3）規(guī)避行業(yè)萎縮理論

（4）稅收優(yōu)勢論

（5）政府反壟斷措施影響

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略的動因第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營（1）資源理論

（2）降低風(fēng)險理論

（3）降低交易成本論

（4）目標(biāo)差距論

（5）代理理論

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（四）多元化戰(zhàn)略的利益和成本分析（正、負(fù)效應(yīng)）1、利益分析（正效應(yīng)）：

（1）內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)

（2）風(fēng)險分散效應(yīng)（3）協(xié)同效應(yīng)（4）范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（5）信息優(yōu)勢效應(yīng)

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（四）多元化戰(zhàn)略的利益和成本分析（正、負(fù)效第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、成本分析（負(fù)效應(yīng)）（1）管理成本

（2）過度投資

（3）跨行業(yè)補(bǔ)貼

（4）信息不對稱

（5）主營業(yè)務(wù)不突出

第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略2、成本分析（負(fù)效應(yīng)）第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（五）多元化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施1、多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)---M型（multidivisionalstructure）的組織結(jié)構(gòu)。錢德勒（Chandler）在1962年提出M型（多事業(yè)部制）組織結(jié)構(gòu)是多元化公司的正確選擇。有證據(jù)表