某咨詢(xún)XX公司管理診斷報(bào)告2

ＸＸＸＸ管理診斷報(bào)告ＸＸＸＸ管理咨詢(xún)有限公司一期咨詢(xún)報(bào)告之一機(jī)密重要說(shuō)明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)ＸＸＸＸ的管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人，僅供ＸＸＸＸ決策層和經(jīng)營(yíng)層參考項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討問(wèn)卷設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放資料消化工作分析培訓(xùn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)編制確定下階段計(jì)劃訪談階段高管訪談：5次中層訪談：23次一般員工訪談：21次共計(jì)：49次撰寫(xiě)報(bào)告高層訪談：2次補(bǔ)訪：次共計(jì)：次匯報(bào)第27-31天12/13-12/17內(nèi)部研討問(wèn)卷分析撰寫(xiě)報(bào)告第22-26天12/8-12/12組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)各級(jí)人員訪談資料搜集整理調(diào)查問(wèn)卷發(fā)出問(wèn)卷：200份回收問(wèn)卷：180份有效問(wèn)卷：180份《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司管理診斷報(bào)告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計(jì)報(bào)告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司職務(wù)說(shuō)明書(shū)匯編》第一階段工作成果戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論自成立以來(lái)，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一直在低谷徘徊，資產(chǎn)重組以后，在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開(kāi)始呈現(xiàn)回升態(tài)勢(shì)毛利潤(rùn)率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百萬(wàn)元銷(xiāo)售額毛利潤(rùn)凈利潤(rùn)但是，對(duì)比ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功的主要關(guān)鍵因素，ＸＸＸＸ現(xiàn)有的資源和能力還存在較大差距資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪談問(wèn)：您認(rèn)為未來(lái)5年ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素是什么？前五項(xiàng)關(guān)鍵因素均是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，而這也正是ＸＸＸＸ目前急需培植和提升的資源和能力專(zhuān)利壟斷資源或特許權(quán)（如開(kāi)采權(quán)）容易模仿現(xiàn)金設(shè)備能被模仿難以模仿規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力優(yōu)先品牌忠誠(chéng)度公司的聲望不能被模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力盡管公司目前還存在一定的優(yōu)勢(shì)，但易復(fù)制的優(yōu)勢(shì)和難以模仿的劣勢(shì)形成了鮮明的對(duì)比主要優(yōu)勢(shì)主要劣勢(shì)運(yùn)輸成本優(yōu)勢(shì)(短纖市場(chǎng)）、員工素質(zhì)較高、設(shè)備較先進(jìn)和政府關(guān)系好產(chǎn)能較小、管理基礎(chǔ)薄弱、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和高成本高速成長(zhǎng)的ＸＸＸＸ市場(chǎng)給公司發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇和威脅原料價(jià)格持續(xù)上漲，盈利空間愈來(lái)愈狹小結(jié)構(gòu)性供過(guò)于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格回落

昌豐公司的債務(wù)問(wèn)題可能會(huì)影響到ＸＸＸＸ公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性市場(chǎng)行情波動(dòng)太大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大面臨的機(jī)會(huì)存在的威脅民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)能快速膨脹，且存在投資省、人工成本低以及經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì)技術(shù)進(jìn)步將不斷降低行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻，可能會(huì)吸引更加多的潛在競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)家將繼續(xù)實(shí)行有利于擴(kuò)大內(nèi)需的積極財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策我國(guó)ＸＸＸＸ工業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)銷(xiāo)和增加出口的拉動(dòng)下，市場(chǎng)需求將繼續(xù)保持增長(zhǎng)有可能爭(zhēng)取到行業(yè)主管部門(mén)和地方政府的扶植ＸＸＸＸ是棉紡大省，周邊地區(qū)的短纖需求也很旺盛加入WTO后，紡織工業(yè)的發(fā)展為ＸＸＸＸ工業(yè)提供了較大的市場(chǎng)空間國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)保持較高的發(fā)展速度員工對(duì)ＸＸＸＸ行業(yè)的前景較為樂(lè)觀，但在看待公司未來(lái)前景時(shí)，持相對(duì)保守的態(tài)度問(wèn)：你對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景及未來(lái)展望有信心嗎？調(diào)查顯示：近六成的員工認(rèn)為ＸＸＸＸ行業(yè)的前景比較好，但只有四成的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景基本有信心，注重嚴(yán)重制約了公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、良好的經(jīng)營(yíng)資料來(lái)源：內(nèi)部資料、內(nèi)部訪談、問(wèn)卷分析問(wèn)：您認(rèn)為ＸＸＸＸ行業(yè)的前景如何？員工是當(dāng)前改革和未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)踐者，樹(shù)立信心十分重要員工認(rèn)認(rèn)為制制約公公司發(fā)發(fā)展的的內(nèi)部部管理理主要要因素素是缺缺乏有有效的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制、政政策缺缺乏連連續(xù)性性和組組織機(jī)機(jī)構(gòu)龐龐大問(wèn)：您您認(rèn)為為制約約公司司發(fā)展展的內(nèi)內(nèi)部管管理主主要因因素有有哪些些？戰(zhàn)略診診斷戰(zhàn)略診診斷組織結(jié)結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、、財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)診斷斷人力資資源管理診診斷企業(yè)文文化診斷戰(zhàn)略管管理總論從組織織效用用的發(fā)發(fā)揮來(lái)來(lái)分析析，戰(zhàn)戰(zhàn)略是是組織織前進(jìn)進(jìn)的指指明燈燈，是是支持持企業(yè)業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)的首首要因因素戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理營(yíng)銷(xiāo)管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是是組織織在資資源稀稀缺條條件下下的行行動(dòng)方方向選選擇宏偉的的遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)是為為了……對(duì)組織織提出出挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使使之不不滿(mǎn)足足于現(xiàn)現(xiàn)狀，，從而而確保保不斷斷的發(fā)發(fā)展鼓舞凝凝聚人人心，，吸引引人才才，使使員工工覺(jué)得得前景景廣闊闊創(chuàng)造大大量的的創(chuàng)新新機(jī)會(huì)會(huì)，為為員工工提供供發(fā)展展的平平臺(tái)形成以以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)橹髦鲗?dǎo)的的企業(yè)業(yè)文化化—大大家為為了共共同的的理想想而奮奮斗提升在在外界界的地地位管理控控制組織機(jī)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)和管管理控控制組組成戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的金三三角組織的的管理理者影影響組組織中中的其其它成成員以以落實(shí)實(shí)組織織戰(zhàn)略略的過(guò)過(guò)程組織各各項(xiàng)功功能的的分類(lèi)與與組合合戰(zhàn)略略管管理理的的金金三三角角設(shè)定組組織的的長(zhǎng)期期發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)公司自自成立立以來(lái)來(lái)，由由于股股權(quán)變變更頻頻繁，，決策策層缺缺乏穩(wěn)穩(wěn)定性性，公公司的的發(fā)展展一直直缺乏乏清晰晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃作作指導(dǎo)導(dǎo)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是是在充充分評(píng)評(píng)估公公司所所處的的各種種環(huán)境境因素素的基基礎(chǔ)上上制定定出的的長(zhǎng)期期規(guī)劃劃與方方向性性綱領(lǐng)領(lǐng)戰(zhàn)略主主要解解決什什么問(wèn)問(wèn)題？？我們要要向何何處去去？我們?yōu)闉槭裁疵匆トツ抢锢?？我們?yīng)應(yīng)該如如何去去？戰(zhàn)略是是整合合企業(yè)業(yè)內(nèi)外外部各各項(xiàng)資資源的的導(dǎo)向向清晰的的戰(zhàn)略略是企企業(yè)取取得成成功的的重要要保證證戰(zhàn)略是是什么么？戰(zhàn)略的的重要要性？？???戰(zhàn)略的的缺失失導(dǎo)致致公司司的重重大決決策缺缺乏依依據(jù)，，無(wú)法法根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略配置置資源源、選選擇競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)領(lǐng)域以以確定定公司司的地地位，，并獲獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)公司整整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略職能發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略如何確確定年年度計(jì)計(jì)劃、、季度度計(jì)劃劃？哪些是是我們們必須須確保保的客客戶(hù)、、產(chǎn)品品和領(lǐng)領(lǐng)域？？資源有有限哪哪些業(yè)業(yè)務(wù)和和品種種該獲獲得優(yōu)優(yōu)先權(quán)權(quán)？為哪些些業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)務(wù)？如如何更更好地地服務(wù)務(wù)？沒(méi)有明明確戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)致的的困惑惑業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略使命Mission公司為為什么么存在在遠(yuǎn)景Vision應(yīng)成為為一個(gè)個(gè)什么么樣的的公司司業(yè)務(wù)范范圍－客戶(hù)戶(hù)－產(chǎn)品品－地域域核心價(jià)價(jià)值確確認(rèn)－分析析企業(yè)業(yè)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)－確定定核心心價(jià)值總體經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)－營(yíng)業(yè)業(yè)收入入－利潤(rùn)潤(rùn)－資本本收益益－凈現(xiàn)現(xiàn)金流流A...AAA核心價(jià)價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)步步驟－價(jià)值值鏈定定位－如何何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)核心價(jià)價(jià)值確定戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階階段－何時(shí)時(shí)介入入－何時(shí)時(shí)擴(kuò)張張AAR&D,人力資資源,資本本運(yùn)營(yíng)營(yíng),國(guó)國(guó)際化化,質(zhì)質(zhì)量,品牌牌……戰(zhàn)略展展望在計(jì)劃劃的三三個(gè)層層面上上，戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的的缺失失使經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和和作業(yè)業(yè)計(jì)劃劃的制制定、、執(zhí)行行、評(píng)評(píng)價(jià)與與改進(jìn)進(jìn)缺乏乏依據(jù)據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃作業(yè)計(jì)計(jì)劃關(guān)系企企業(yè)全全局的的、為為企業(yè)業(yè)設(shè)立立總體體目標(biāo)標(biāo)、確確立企企業(yè)地地位的的籌劃劃定義義從企業(yè)業(yè)目前前面對(duì)對(duì)的環(huán)環(huán)境和和擁有有的資資源出出發(fā)，，規(guī)定定對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的的落實(shí)實(shí)措施施企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各各部門(mén)門(mén)為實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃而而規(guī)定定的實(shí)實(shí)施細(xì)細(xì)節(jié)全局性性的，，涉及企企業(yè)的內(nèi)外外部計(jì)劃期期間長(zhǎng)，通通常為5年年以上上通常為為1年年或5年以以下不超過(guò)過(guò)1年年側(cè)重關(guān)關(guān)注本企業(yè)業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各個(gè)個(gè)作業(yè)部門(mén)門(mén)宏觀性性、方向性性明確和和分解解戰(zhàn)略略計(jì)劃劃，使使之能能貫徹徹執(zhí)行行明晰各各職能能、作作業(yè)部部門(mén)任任務(wù)、、職責(zé)責(zé)涉及范范圍計(jì)劃時(shí)時(shí)間作用現(xiàn)狀缺失資料來(lái)來(lái)源：：訪談?wù)勅狈B連續(xù)性性，更更多的的注重重短期期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)不系統(tǒng)統(tǒng)、不不全面面戰(zhàn)略目目標(biāo)的的不明明確使得公公司和和各部部門(mén)在在發(fā)展上存在在短期期行為為，注重短短期的的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)我們應(yīng)應(yīng)向股股東們們展示示什么么？學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)如何保保持和和提高高能力力?客戶(hù)戶(hù)為客戶(hù)戶(hù)帶來(lái)來(lái)什么么?內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程哪些關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)我我們應(yīng)應(yīng)該建建立優(yōu)優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶(hù)的的合同同成為為追求求的最最終目目標(biāo)，，不能能有效效發(fā)掘掘潛在在需求求以滿(mǎn)足足客戶(hù)戶(hù)目前前需要要為要要求近期財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)相相對(duì)比比較重重視，，但計(jì)計(jì)劃制制訂比比較隨隨意，，執(zhí)行行約束束不強(qiáng)強(qiáng)對(duì)不同同業(yè)務(wù)務(wù)的資資源配配置建建立在在短期期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)礎(chǔ)上戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)不明確確公司的管管理也缺缺乏連續(xù)續(xù)性和穩(wěn)穩(wěn)定性，，核心能能力難以以得到持持續(xù)的培培植和提提升，無(wú)無(wú)法保證證可持續(xù)續(xù)發(fā)展不利于核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的培培養(yǎng)企業(yè)過(guò)分分著眼于于捕捉市市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，對(duì)內(nèi)內(nèi)部資源源能力的的培育關(guān)關(guān)注不夠夠?qū)κ袌?chǎng)分分析研究究不足，，對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)成功關(guān)關(guān)鍵因素素認(rèn)識(shí)不不夠缺乏對(duì)自自身資源源和能力力的評(píng)估估，對(duì)企企業(yè)存在在的優(yōu)、、劣勢(shì)缺缺乏統(tǒng)一一認(rèn)識(shí)內(nèi)部管理理的連續(xù)續(xù)性和穩(wěn)穩(wěn)定性不不足，難難以持續(xù)續(xù)圍繞核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的的培養(yǎng)展展開(kāi)工作作問(wèn)：你對(duì)對(duì)公司管管理的連連續(xù)性和和穩(wěn)定性性感到滿(mǎn)滿(mǎn)意嗎？？戰(zhàn)略規(guī)劃劃的缺失失資料來(lái)源源：調(diào)查查問(wèn)卷六成員工工對(duì)公司司管理的的連續(xù)性性和穩(wěn)定定性不滿(mǎn)滿(mǎn)意，如如何保持持公司管理層的的穩(wěn)定性性和政策策的連續(xù)續(xù)性是增強(qiáng)員員工信心心，保障障公司健健康、穩(wěn)穩(wěn)定、持持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵鍵目前，公公司內(nèi)部部在如何何發(fā)展的的問(wèn)題上上存在爭(zhēng)爭(zhēng)議，““做強(qiáng)””與“做做大”的的關(guān)系尚尚未明晰晰做“強(qiáng)””是做““大”的的基本前前提，做做強(qiáng)之后后進(jìn)一步步擴(kuò)張，，才能做做大”大“能能促”強(qiáng)強(qiáng)“，企企業(yè)只有有又大又又強(qiáng)，才才會(huì)具備備強(qiáng)有力力的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、驅(qū)驅(qū)動(dòng)力和和抗風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)能力在一定的的條件下下，做大大與做強(qiáng)強(qiáng)會(huì)發(fā)生生轉(zhuǎn)化，，即從一一種狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)化到到另一種種狀態(tài)，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)在””大“的的基礎(chǔ)上上做”強(qiáng)強(qiáng)“，在在”強(qiáng)““的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做””大““大”一一般是指指企業(yè)規(guī)規(guī)模大，，主要體體現(xiàn)在企企業(yè)的總總資產(chǎn)、、營(yíng)業(yè)收收入、員員工人數(shù)數(shù)等方面面，是量量的概念念；“強(qiáng)“是是指企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力強(qiáng)，，贏利能能力強(qiáng)，，適應(yīng)市市場(chǎng)環(huán)境境變化的的能力強(qiáng)強(qiáng)，是質(zhì)質(zhì)的概念念。企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的高低則則取決于于企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)體制、、人力資資本、研研發(fā)能力力、資源源規(guī)劃和和經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃等企企業(yè)內(nèi)部部因素，，也取決決于企業(yè)業(yè)外部是是否具有有強(qiáng)有力力的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)結(jié)構(gòu)“大”與“強(qiáng)”衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)“大”與“強(qiáng)”的關(guān)系“做強(qiáng)””與”做做大“是是相互促促進(jìn)、良良性互動(dòng)動(dòng)的，““大”以以“強(qiáng)強(qiáng)”為支支撐，““強(qiáng)”以以“大大”作后后盾”大““并不不一定定代表表”強(qiáng)強(qiáng)“，，片面面追求求“做做大””，而而核心心能力力不強(qiáng)強(qiáng)，就就會(huì)缺缺乏持持續(xù)發(fā)發(fā)展的的后勁勁”做強(qiáng)強(qiáng)“與與”做做大““的關(guān)關(guān)鍵在在于能能否把把握好好轉(zhuǎn)化化的度度。如如果把把握得得恰到到好處處，就就會(huì)使使企業(yè)業(yè)在““強(qiáng)””與““大””的互互相轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化中中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)續(xù)發(fā)展展如何發(fā)發(fā)展？？通過(guò)內(nèi)內(nèi)部挖挖潛，，提高高技術(shù)術(shù)水平平，增增加產(chǎn)產(chǎn)品附附加值值，提提高企企業(yè)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力？擴(kuò)大規(guī)規(guī)模，，取得得規(guī)模模效益益，提提高市市場(chǎng)占占有率率和討討價(jià)還還價(jià)的的能力力？低制定新新戰(zhàn)略略測(cè)試試態(tài)度度內(nèi)部利益相關(guān)者供應(yīng)商股東銀行購(gòu)買(mǎi)者政府外部利益相關(guān)者雇員管理人員其根源源在于于股東東、政政府等等利益益相關(guān)關(guān)者對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)的期期望沒(méi)沒(méi)有達(dá)達(dá)成共共識(shí)關(guān)鍵利利益相相關(guān)者者利益訴訴求宜昌市市政府府ＸＸＸＸＸ省省政府府清江公公司員工增加地地方稅稅收解決就就業(yè)問(wèn)問(wèn)題帶動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增增長(zhǎng)精神利利益物質(zhì)利利益由于企企業(yè)的的利益益關(guān)系系是相相互依依存的的，它它們各各自以以其他他的實(shí)實(shí)現(xiàn)互互為前前提。。所以以，它它們需需要一一種利利益和和諧，，一種種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性的的動(dòng)態(tài)態(tài)性利利益平平衡和和長(zhǎng)期期總體體利益益平衡衡資產(chǎn)的安全資產(chǎn)增值利益相關(guān)者是指有與公司司有一定利益益關(guān)系的個(gè)人人或組織群體體，可能是公公司內(nèi)部的(如雇員)，，也可能是公公司外部的(如股東或政政府)如何平衡？現(xiàn)階段我們需需要在“做強(qiáng)強(qiáng)”上狠下功功夫，在“做強(qiáng)”的基基礎(chǔ)上謀求進(jìn)進(jìn)一步“做大大”首先要著力塑塑造自己的核核心競(jìng)爭(zhēng)力需要有具前瞻瞻性的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，它涉及及人才、資本本、資源、品品牌等不同方方面需要具有絕對(duì)對(duì)號(hào)召力的文文化在很大程度上上，做強(qiáng)意味味著專(zhuān)業(yè)化，，企業(yè)應(yīng)有專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化的人才才、專(zhuān)業(yè)化的的技術(shù)、專(zhuān)業(yè)業(yè)化的管理模模式、專(zhuān)業(yè)化化的企業(yè)形象象和在專(zhuān)業(yè)化化基礎(chǔ)上的完完善的科學(xué)管管理體系企業(yè)從弱小到到強(qiáng)大就是要要持之以恒地地做強(qiáng)在企業(yè)發(fā)展過(guò)過(guò)程中，在大大多數(shù)情況下下，做強(qiáng)在先先，做大在后后，并且做強(qiáng)強(qiáng)貫穿于企業(yè)業(yè)發(fā)展的整個(gè)個(gè)過(guò)程之中當(dāng)企業(yè)真正做做強(qiáng)的時(shí)候，，往往是其做做大的前兆當(dāng)前國(guó)內(nèi)許多多企業(yè)的發(fā)展展給我們的啟啟示：“做強(qiáng)強(qiáng)”之后可以以“做大”，，而“做大””以后“做強(qiáng)強(qiáng)”難易產(chǎn)生急功近近利的思想，，并導(dǎo)致各種種短期行為管理水平和管管理手段的發(fā)發(fā)展跟不上擴(kuò)擴(kuò)張速度，從從而導(dǎo)致管理理混亂，管理理效率低下缺乏”做強(qiáng)““的支撐，必必將導(dǎo)致包袱袱累累，不堪堪重負(fù)，陷入入進(jìn)退失據(jù)的的境地當(dāng)前，ＸＸＸＸＸ“做強(qiáng)””就是要通過(guò)管理創(chuàng)新新，內(nèi)部挖潛潛，提高核心心競(jìng)爭(zhēng)力，提提高經(jīng)濟(jì)效益益，從而增強(qiáng)企企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗抗風(fēng)險(xiǎn)能力；；“做大””就是在此基基礎(chǔ)上擴(kuò)展運(yùn)運(yùn)用企業(yè)核心心能力，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)張盲目“做大””的弊端”做強(qiáng)“的重重要性如何做強(qiáng)建立健全完善善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略體系是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司健康、、穩(wěn)定發(fā)展的的關(guān)鍵戰(zhàn)略形成診斷成文執(zhí)行評(píng)估擁有完善經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略體系的的企業(yè)比沒(méi)有有該體系的企企業(yè)有更高的的成功機(jī)率經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系系2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶(hù)滿(mǎn)意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評(píng)估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型也必須在在確認(rèn)自身戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基基礎(chǔ)上，對(duì)組組織架構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程和業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)個(gè)元素進(jìn)行整整合，才能實(shí)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略信息技術(shù)術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估業(yè)務(wù)流程程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷組織結(jié)構(gòu)分析析組織運(yùn)作分析析組織結(jié)構(gòu)診斷斷組織是為了實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)對(duì)資源進(jìn)行的的一種系統(tǒng)性性安排組織結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是員工的的分工協(xié)作體體系組織結(jié)構(gòu)又可可稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)結(jié)構(gòu)，是員工工在職、責(zé)、、權(quán)方面的結(jié)結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)所需的各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，，以及比例和和關(guān)系各管理層次的的構(gòu)成，即縱縱向結(jié)構(gòu)各管理部門(mén)的的構(gòu)成，即橫橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部部門(mén)在權(quán)力和和責(zé)任方面的的分工及相互互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義義的三個(gè)方面面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)的一種手段段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)公司目前處于于組織成長(zhǎng)期期的“督導(dǎo)””階段階段五：成熟幼稚合作階段一：階段二：階段三：階段四：大小組織成長(zhǎng)期發(fā)展階段變革階段繁文縟節(jié)危機(jī)機(jī)控制危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)創(chuàng)造成長(zhǎng)長(zhǎng)通過(guò)授權(quán)成長(zhǎng)長(zhǎng)通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)長(zhǎng)通過(guò)合作成長(zhǎng)長(zhǎng)組織規(guī)模創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)自治危機(jī)通過(guò)督導(dǎo)成長(zhǎng)長(zhǎng)ＸＸＸＸ組織的發(fā)展歷歷程與ＸＸＸＸＸ公司所處處階段危機(jī)？與組織的發(fā)展展階段相適應(yīng)應(yīng)，公司的組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該該是集中的、、功能性的合作管理核心組織結(jié)構(gòu)管理層激勵(lì)體系的要點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五生產(chǎn)和銷(xiāo)售非正式運(yùn)營(yíng)效率集中的、功能能性標(biāo)準(zhǔn)和成本中中心工資與績(jī)效加加薪市場(chǎng)擴(kuò)展分散的和地域域的組織整合一線和生產(chǎn)組組解決問(wèn)題和創(chuàng)創(chuàng)新方面創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)ＸＸＸＸ目前前處于督導(dǎo)階階段，如何理理順企業(yè)的各各項(xiàng)職責(zé)和職職能，并通過(guò)過(guò)有效的管理理過(guò)程來(lái)控制制和協(xié)調(diào)各部部門(mén)，達(dá)到內(nèi)內(nèi)部管理的規(guī)規(guī)范化，提高高運(yùn)營(yíng)效率是是這一階段的的重點(diǎn)監(jiān)督計(jì)劃和投資中中心利潤(rùn)分成參與共同目標(biāo)設(shè)定定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金所有權(quán)個(gè)人獎(jiǎng)金匯報(bào)和利潤(rùn)中心營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效控制系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)矩陣高層管理風(fēng)格個(gè)性化、創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者化指令授權(quán)市場(chǎng)研究、新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、、戰(zhàn)略規(guī)劃等等關(guān)鍵職能有有待加強(qiáng)您問(wèn)：如何評(píng)評(píng)價(jià)公司需要要加強(qiáng)的職能能的緊迫程度度？戰(zhàn)略規(guī)劃雖然有專(zhuān)門(mén)的的研發(fā)部門(mén)，，研發(fā)組織模模式不成熟，，多數(shù)靠分廠廠技術(shù)人員自自發(fā)開(kāi)展技術(shù)術(shù)革新研發(fā)力量薄弱弱，只有兩個(gè)個(gè)專(zhuān)業(yè)人員從從事技術(shù)情報(bào)報(bào)、研發(fā)組織織等工作研發(fā)的職能發(fā)發(fā)揮不足，研研發(fā)信息來(lái)源源單一，缺乏乏必要的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研，致使使研發(fā)工作與與市場(chǎng)需求銜銜接不夠在機(jī)構(gòu)設(shè)置中中，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃職能沒(méi)有有給予足夠的的重視，企業(yè)業(yè)管理部更多多是從事日常常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃工作面對(duì)劇烈的市市場(chǎng)變化，雖雖然銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)承擔(dān)了一部部分市場(chǎng)職能能，但由于重重視度不夠并并缺少專(zhuān)業(yè)人人才，對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)缺乏深度的的把握市場(chǎng)調(diào)研能力力偏弱，沒(méi)有有客觀進(jìn)行營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)分析析和市場(chǎng)機(jī)遇遇的研究和選選擇，難以為為營(yíng)銷(xiāo)決策和和研發(fā)決策提提供支持資料來(lái)源：?jiǎn)枂?wèn)卷調(diào)查、內(nèi)內(nèi)部訪談市場(chǎng)職能研發(fā)職能財(cái)務(wù)中心組織織結(jié)構(gòu)、崗位位設(shè)置及現(xiàn)存存問(wèn)題財(cái)務(wù)管理部崗位劃分過(guò)細(xì)細(xì)，工作量不不夠飽滿(mǎn)人員工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)欠缺，綜合素質(zhì)較低低會(huì)計(jì)核算職能能發(fā)揮尚好，，成本管理粗粗糙財(cái)務(wù)管理職能能發(fā)揮不足內(nèi)部審計(jì)職能能缺失定員：19人財(cái)務(wù)總監(jiān)資金管理部經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部經(jīng)經(jīng)理（1人）（1人）（1人）資金管理部融資是主要工工作，融資渠渠道單一總經(jīng)理助理兼兼任資金管理理部經(jīng)理，造造成匯報(bào)關(guān)系系不清晰1人內(nèi)部結(jié)算資金主管出納員成本主管昌順主管ＸＸＸＸ主管管銷(xiāo)售主管費(fèi)用會(huì)計(jì)材料員程序員1人長(zhǎng)絲主管FDY專(zhuān)管短纖主管聚合主管動(dòng)力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人總經(jīng)理助理兼兼行政中心組織織結(jié)構(gòu)、崗位位設(shè)置及現(xiàn)存存問(wèn)題說(shuō)明：有1人離職，1人調(diào)走行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)經(jīng)理辦公室主任（1人）（1人）（1人）問(wèn)題評(píng)述辦公室雖然充充分發(fā)揮了外外聯(lián)和后勤作作用，但協(xié)調(diào)調(diào)、上傳下達(dá)達(dá)等行政管理理職能發(fā)揮不不足辦公室冗員較較多，人員素素質(zhì)參差不齊齊，存在嚴(yán)重重的因人設(shè)崗崗現(xiàn)象人力資源部更更多的是人事事工作，其職職能沒(méi)有充分分發(fā)揮招聘缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃與計(jì)計(jì)劃，其工作作僅僅只是處處于“招人””階段培訓(xùn)工作缺乏乏系統(tǒng)性，只只有新人入職職培訓(xùn)等簡(jiǎn)單單項(xiàng)目績(jī)效考核管理理職能部分被被分散到企業(yè)業(yè)管理部沒(méi)有建立企業(yè)業(yè)員工的職業(yè)業(yè)發(fā)展體系定員：37人培訓(xùn)主管文秘科安全保衛(wèi)科公關(guān)接待科總務(wù)科1人1人1人2人9人9人8人工程維修科2人薪酬主管考核主管營(yíng)銷(xiāo)中心組織織結(jié)構(gòu)、崗位位設(shè)置及現(xiàn)存存問(wèn)題營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)昌順公司進(jìn)出口部物流管理部采購(gòu)供應(yīng)部11人（1人）5人97人5人問(wèn)題評(píng)述沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的市市場(chǎng)研究部門(mén)門(mén)，由銷(xiāo)售經(jīng)經(jīng)理兼任，職職能發(fā)揮不足足銷(xiāo)售預(yù)測(cè)體系系不健全，臨臨時(shí)訂單大量量存在，造成成生產(chǎn)、采購(gòu)購(gòu)工作的不均均衡職能劃分過(guò)細(xì)細(xì)，物流管理理部單獨(dú)設(shè)立立，提高了專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化程度，，但協(xié)調(diào)的難難度加大，加加劇了部門(mén)間間的矛盾物流管理部?jī)?nèi)內(nèi)部缺乏必要要的監(jiān)控手段段，易造成““黑箱”操作作將采購(gòu)職能配配置在營(yíng)銷(xiāo)中中心而不是生生產(chǎn)中心，造造成兩者協(xié)調(diào)調(diào)環(huán)節(jié)多，協(xié)協(xié)調(diào)難度大總經(jīng)理兼任營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，易易陷入事務(wù)性性工作中，影影響總經(jīng)理職職能的充分發(fā)發(fā)揮定員：118人正式員工為36人，其它為臨臨時(shí)工或農(nóng)民民工備品、備件、、輔料的采購(gòu)購(gòu)主原材料的采采購(gòu)及產(chǎn)品的的出口營(yíng)銷(xiāo)助理暫缺由總經(jīng)理理兼任生產(chǎn)中心及技技術(shù)中心組織織結(jié)構(gòu)、崗位位設(shè)置及現(xiàn)存存問(wèn)題問(wèn)題評(píng)述技術(shù)開(kāi)發(fā)部人人員較少，技技術(shù)開(kāi)發(fā)量薄薄弱生產(chǎn)技術(shù)助理理的匯報(bào)關(guān)系系設(shè)計(jì)，容易易導(dǎo)致多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)副總與總總工之間在職職責(zé)履行過(guò)程程中產(chǎn)生職責(zé)責(zé)交叉技術(shù)研發(fā)采取取的項(xiàng)目組的的形式在人員員組成、職責(zé)責(zé)設(shè)置、流程程等方面有待待加強(qiáng)生產(chǎn)中心定員員：631人（未包括技術(shù)術(shù)開(kāi)發(fā)部）資料來(lái)源：內(nèi)內(nèi)部訪談技術(shù)中心定員：59人（包括技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)部）生產(chǎn)副總總工程師生產(chǎn)技術(shù)助理理動(dòng)力分廠52人FDY分廠83人聚合分廠101人長(zhǎng)絲分廠281人短纖分廠90人質(zhì)量管理部57人生產(chǎn)管理部9人設(shè)備管理部14人技術(shù)開(kāi)發(fā)部2人（1人）（1人）（1人）組織結(jié)構(gòu)診斷斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷組織結(jié)構(gòu)分析析組織運(yùn)作分析析目前，高層管管理者中存在在著一些問(wèn)題題……很多成功企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明明企業(yè)中都需需要有一個(gè)核核心，而且只只有一個(gè)核心心一個(gè)優(yōu)秀的核心就是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們將用一個(gè)聲音告訴利益相關(guān)者：我們未來(lái)的發(fā)展方向；我們目前的問(wèn)題；我們的解決方案。公司內(nèi)部外部環(huán)境核心副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任經(jīng)理一般員工經(jīng)理清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能一致的承諾相互的信任良好的溝通談判技能內(nèi)部支持恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)外部支持有效的團(tuán)隊(duì)缺少了核心高高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)也就缺少了了凝聚力，個(gè)個(gè)人的最優(yōu)無(wú)無(wú)法保證整體體最優(yōu)決策分工協(xié)調(diào)決策程序：沒(méi)沒(méi)有一套程序序可依，有時(shí)時(shí)甚至無(wú)法形形成決策；決策權(quán)限：沒(méi)沒(méi)有按照組織織的層級(jí)劃分分決策權(quán)限或或沒(méi)有按照劃劃分的決策權(quán)權(quán)限去做，該該做主不做主主，不該做主主強(qiáng)做主。職責(zé)沒(méi)有固固化下來(lái)，，更多的是是約定俗成成。缺乏有效的的溝通，經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理信信息共享性性較差，目目標(biāo)和任務(wù)務(wù)滯留在某某一部門(mén)或或個(gè)人，使使得經(jīng)營(yíng)管管理信息在在高層傳遞遞缺乏效率率。企業(yè)管理是是系統(tǒng)性很很強(qiáng)的工作作，個(gè)體最最優(yōu)不一定定導(dǎo)致整體體最優(yōu)。在在組織處于于督導(dǎo)階段段，企業(yè)剛剛剛重組完完成，尚未未取得投資資人的完全全信任之下下，建設(shè)一一個(gè)高效、、民主、有有凝聚力的的管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)尤為重要要。監(jiān)督督重大經(jīng)營(yíng)決決策需要集集體智慧，，需要內(nèi)部部監(jiān)督和責(zé)責(zé)任的集體體承擔(dān)。資料來(lái)源：：內(nèi)部訪談?wù)勗郊?jí)匯報(bào)和和多頭指揮揮是其重要要表現(xiàn)結(jié)果：降低中層管管理人員的的威信損害管理者者在員工中中的整體形形象五成以上的的被調(diào)查對(duì)對(duì)象認(rèn)為公公司在日常常管理中，，上下級(jí)間間的指令和和匯報(bào)存有有越級(jí)現(xiàn)象象資料來(lái)源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部訪訪談問(wèn)：公司在在日常管理理中，上下下級(jí)間的指指令和匯報(bào)報(bào)是否存有有越級(jí)現(xiàn)象象？多頭指揮和和越級(jí)管理理造成指揮揮系統(tǒng)低效效緊急情況，，無(wú)法找到到直接上級(jí)級(jí)，不立即即處理會(huì)造造成嚴(yán)重?fù)p損失；直接下級(jí)不不聽(tīng)從指揮揮，拒絕服服從；下級(jí)無(wú)力完完成工作，，準(zhǔn)備取締締其職務(wù)時(shí)時(shí)；必要時(shí)的整整體指揮。。實(shí)行首腦負(fù)負(fù)責(zé)制，公公司及每個(gè)個(gè)部門(mén)，只只能確定一一個(gè)人負(fù)總總責(zé)，實(shí)行行全權(quán)指揮揮。正職領(lǐng)導(dǎo)副副職，由正正職確定副副職的分工工管理范圍圍并授予權(quán)權(quán)力。直接上級(jí)唯唯一，每個(gè)個(gè)部門(mén)和每每個(gè)人只能能接受一個(gè)個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，并對(duì)其其負(fù)責(zé)和報(bào)報(bào)告工作。。一級(jí)管理一一級(jí)，實(shí)行行逐級(jí)指揮揮和逐級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)，一般般情況下不不得越級(jí)。。破壞了組織織統(tǒng)一指揮揮的原則，，多頭指揮揮，下級(jí)將將無(wú)所適從從，管理混混亂不可避避免，會(huì)削削弱下級(jí)對(duì)對(duì)本部門(mén)的的責(zé)任感和和積極性。。上級(jí)過(guò)多干干預(yù)下級(jí)的的職責(zé)范圍圍，導(dǎo)致授授權(quán)不嚴(yán)肅肅，下級(jí)不不能真正獨(dú)獨(dú)立承擔(dān)責(zé)責(zé)任，不能能更好界定定責(zé)任，讓讓能力強(qiáng)的的員工積極極性發(fā)揮不不夠，能力力差的員工工反而受到到保護(hù)。允許越級(jí)指指揮的情況況相關(guān)問(wèn)題相關(guān)分析在公司的生生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)過(guò)程中，由由于責(zé)任不不明確，造造成各部門(mén)門(mén)不知“該該不該做？？”“應(yīng)做做到什么程程度？”。。于是就產(chǎn)產(chǎn)生了部門(mén)門(mén)間協(xié)調(diào)的的矛盾！而而靠爭(zhēng)吵或或上級(jí)協(xié)調(diào)調(diào)來(lái)解決問(wèn)問(wèn)題是不夠夠的，必須須有完善的的管理機(jī)制制來(lái)解決??！在公司的組組織運(yùn)作中中，各部門(mén)門(mén)之間的責(zé)責(zé)任界定不不清，有待待進(jìn)一步梳梳理與完善善問(wèn)：在需要要相關(guān)部門(mén)門(mén)合作的事事務(wù)中，您您認(rèn)為各部部門(mén)之間的的職責(zé)界定定的如何？？資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷、內(nèi)部訪訪談?dòng)兴某傻恼{(diào)調(diào)查對(duì)象認(rèn)認(rèn)為在需要要相關(guān)部門(mén)門(mén)合作的事事務(wù)中，各各部門(mén)之間間的職責(zé)界界定得明確確！生產(chǎn)管理部部與辦公室室之間：關(guān)于特殊工工種培訓(xùn)的的問(wèn)題設(shè)備管理部部與企業(yè)管管理部：關(guān)于技改立立項(xiàng)的問(wèn)題題（分廠不不知道技改改方案該報(bào)報(bào)給誰(shuí)，最最后只好放放棄）示例：部門(mén)間職責(zé)責(zé)界定不清清導(dǎo)致了推推諉扯皮現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)生生示意圖生產(chǎn)中心行政中心財(cái)務(wù)中心研發(fā)中心職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確營(yíng)銷(xiāo)中心推諉地帶推諉地帶僅有不足6%的被調(diào)查對(duì)對(duì)象認(rèn)為在在工作中沒(méi)沒(méi)有推諉現(xiàn)現(xiàn)象問(wèn)：部門(mén)間間是否存在在推諉或扯扯皮現(xiàn)象？？資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷增加溝通成成本辦事效率低低下影響員工關(guān)關(guān)系消極的企業(yè)業(yè)文化職責(zé)過(guò)界破破壞了分工工協(xié)作體系系，增加了了協(xié)調(diào)難度度問(wèn)：在需要要相關(guān)部門(mén)門(mén)合作的事事務(wù)中，您您認(rèn)為各部部門(mén)間已界界定職責(zé)的的執(zhí)行情況況怎樣？（（不包括一一般員工））高層管理者者的各自為為政，職責(zé)責(zé)不清，對(duì)對(duì)管理缺乏乏重視并對(duì)對(duì)執(zhí)行不到到位采取放放任態(tài)度是是已界定的的職責(zé)在執(zhí)執(zhí)行時(shí)過(guò)界界的主要原原因問(wèn)：如果存在過(guò)過(guò)界的現(xiàn)象象，您認(rèn)為為各部門(mén)職職責(zé)過(guò)界的的原因是什什么？職責(zé)過(guò)界會(huì)會(huì)導(dǎo)致：個(gè)別強(qiáng)勢(shì)部部門(mén)的出現(xiàn)現(xiàn)破壞分工協(xié)協(xié)作體系，，影響了效效率影響管理者者及員工的的積極性資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷36%的被被調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為在需要要相關(guān)部門(mén)門(mén)合作的事事務(wù)中，各各部門(mén)已界界定的職責(zé)責(zé)在執(zhí)行時(shí)時(shí)經(jīng)常過(guò)界界職能部門(mén)的的工作效率率較低，嚴(yán)嚴(yán)重影響了了業(yè)務(wù)單位位工作的開(kāi)開(kāi)展問(wèn)：你是如如何看待職職能部門(mén)的的辦事效率率的？另有調(diào)查顯顯示：有六成多的的被調(diào)查者者認(rèn)為職能能部門(mén)的工工作效率對(duì)對(duì)本部門(mén)的的工作造成成了比較大大甚至非常常大的影響響，其中影響響比較大的的職能分別別是：財(cái)務(wù)務(wù)管理、采采購(gòu)管理和和行政管理理只有8.52%的被調(diào)查者者認(rèn)為職能能部門(mén)的辦辦事效率比比較高。采購(gòu)公司基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施人力資源源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)內(nèi)部后勤服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)外部后后勤市場(chǎng)銷(xiāo)售利潤(rùn)潤(rùn)利潤(rùn)潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)動(dòng)企業(yè)的每項(xiàng)項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)都可可以創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，這些些相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的活動(dòng)便便構(gòu)成了創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)過(guò)程，它它可以形成成企業(yè)最優(yōu)優(yōu)化及協(xié)調(diào)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。職能能部門(mén)的支支持活動(dòng)的的效率低下下，將嚴(yán)重重影響基本本活動(dòng)的開(kāi)開(kāi)展，從而而降低企業(yè)業(yè)整體的運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率和和競(jìng)爭(zhēng)力資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷問(wèn)：您認(rèn)為為影響工作作效率的主主要環(huán)節(jié)體體現(xiàn)在哪些些管理職能能？注：分分廠生產(chǎn)工工人/一般般人員未計(jì)計(jì)入統(tǒng)計(jì)職能部門(mén)的的現(xiàn)有人員員素質(zhì)、能能力與崗位位職責(zé)不匹匹配問(wèn)：你如何何看待職能能部門(mén)各崗崗位職責(zé)與與現(xiàn)有人員員素質(zhì)、能能力間的匹匹配度？職能支持包包括：職能管理：：對(duì)公司資源源進(jìn)行日常常管理，如如財(cái)務(wù)資源源、人力資資源和信息息資源的計(jì)計(jì)劃、調(diào)配配和優(yōu)化。。經(jīng)營(yíng)管理：：對(duì)下屬企業(yè)業(yè)進(jìn)行分類(lèi)類(lèi)、分行業(yè)業(yè)歸口管理理，負(fù)責(zé)某某一部分資資源橫向整整合；信息咨詢(xún)：：提供咨詢(xún)論論證等決策策支持工作作，除信息息外不掌握握控制其他他任何資源源，如戰(zhàn)略略規(guī)劃部門(mén)門(mén)。只有34%被調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為職能部部門(mén)各崗位位職責(zé)與現(xiàn)現(xiàn)有人員素素質(zhì)和能力力基本匹配配雖然大部分分員工的受受教育程度度很高，但但是其知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)并不不適合職能能管理崗位位，很多是是理工專(zhuān)業(yè)業(yè)畢業(yè)，原原來(lái)在各分分廠從事技技術(shù)工作，，后來(lái)從事事的職能管管理，缺少少專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，同時(shí)后后期缺乏針針對(duì)性的培培訓(xùn)，所以以提供職能能支持有些些力不從心心。資料來(lái)源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查單向行為，，被動(dòng)狀態(tài)態(tài)雙向行為，，主動(dòng)狀態(tài)態(tài)員工對(duì)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)而不不是對(duì)流程程和結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)崗位B員工對(duì)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)的特特點(diǎn)：1、被動(dòng)完成成規(guī)定工作作，不關(guān)心心前后環(huán)節(jié)節(jié)。2、僅僅對(duì)上上級(jí)負(fù)責(zé)，，只考慮完完成與否，，不關(guān)注最最終結(jié)果。。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程負(fù)責(zé)責(zé)的特點(diǎn)：：1、主動(dòng)完成成工作，主主動(dòng)關(guān)心前前后環(huán)節(jié)的的工作，對(duì)對(duì)上是拉動(dòng)動(dòng)者，對(duì)下下是推動(dòng)者者。2、不僅對(duì)上上級(jí)負(fù)責(zé)，，且對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程負(fù)責(zé)責(zé)，關(guān)注最最終效果。。主動(dòng)與被動(dòng)團(tuán)結(jié)協(xié)作與與各自為政政差別：職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)業(yè)業(yè)務(wù)流程上上下環(huán)節(jié)我們需要每每位員工都都作發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)，而不是是螺絲釘經(jīng)過(guò)幾次變變革，人員員已經(jīng)得到到精減，但但依然存在在人浮于事事的現(xiàn)象問(wèn)：您認(rèn)為為哪些部門(mén)門(mén)中存在人人浮于事的的現(xiàn)象比較較突出？資料來(lái)源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部訪訪談訪談實(shí)錄：：“職能部門(mén)門(mén)最輕閑，，上班時(shí)看看報(bào)紙、喝喝茶，下班班就回家””“我們這是是苦樂(lè)不均均，有的忙忙死，有的的閑死”“現(xiàn)在，工工作量并不不飽滿(mǎn)，閑閑的沒(méi)事有有的就看書(shū)書(shū)，準(zhǔn)備考考研”問(wèn)卷顯示：：辦公室、、財(cái)務(wù)管理理部人浮于于事的現(xiàn)象象比較突出出經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)精精減，公司司的總?cè)藬?shù)數(shù)已由2002年1000人人左右，減減少到850人，其其中中層干干部由47人減少為為23人橫向溝通不不暢的問(wèn)題題在公司較較為突出問(wèn)：請(qǐng)?jiān)u價(jià)價(jià)一下公司司的內(nèi)部溝溝通情況（（對(duì)數(shù)據(jù)項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行賦值值：暢通賦賦予1、一般賦予予0、不暢通賦賦予－1，選擇了中中層以上人人員進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)）在對(duì)內(nèi)部溝溝通評(píng)價(jià)上上，部門(mén)間間的溝通及及高層間的的溝通不太太暢通。相關(guān)分析在工作中，，大部分被被調(diào)查對(duì)象象認(rèn)為橫向向溝通不是是很暢通，，表明溝通通的渠道與與方式存在在問(wèn)題組織內(nèi)部的的溝通情況況好壞直接接影響到組組織整體的的工作效率率與工作氛氛圍，良好好高效的內(nèi)內(nèi)部溝通是是優(yōu)秀組織織的重要標(biāo)標(biāo)志之一訪談實(shí)錄：：“一旦出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，不不是去找相相關(guān)的人員員解決，而而是找上級(jí)級(jí)，可能上上級(jí)又會(huì)去去找上級(jí)，，沒(méi)有人第第一反應(yīng)想想到的是解解決問(wèn)題，，除了老總總！”“高層之間間溝通很少少，今年總總經(jīng)理辦公公會(huì)只開(kāi)過(guò)過(guò)一次”資料來(lái)源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部訪訪談部門(mén)對(duì)口人人員協(xié)調(diào)不不力，信息息傳遞慢，，對(duì)運(yùn)營(yíng)效效率造成損損害部門(mén)間對(duì)口口人員協(xié)調(diào)調(diào)不力導(dǎo)致致橫向聯(lián)系系常處于倒倒U字型溝通模模式倒U字型的溝通通模式不僅僅效率低下下，而且在在反饋問(wèn)題題的過(guò)程中中，容易使使信息失真真，使問(wèn)題題得不到最最佳解決倒U字型的溝通通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)經(jīng)常陷入事事務(wù)性工作作一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門(mén)部門(mén)問(wèn)：在需要要相關(guān)部門(mén)門(mén)協(xié)調(diào)事務(wù)務(wù)時(shí)，您通通常會(huì)怎么么做？在部門(mén)之間間出現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題時(shí)有有四成左右右的被調(diào)查查者認(rèn)為需需要向自己己的上級(jí)反反映根據(jù)以上分分析，我們們認(rèn)為公司司目前面臨臨的主要問(wèn)問(wèn)題是——管理執(zhí)行力力偏弱訪談后我們們發(fā)現(xiàn)：公司先后制制訂成文的的制度不少少，但真正正知道有多多少制度，，并且對(duì)制制度比較了了解的員工工相對(duì)不多多；大多數(shù)部門(mén)門(mén)，對(duì)制度度本身不清清楚，或者者按照習(xí)慣慣做法進(jìn)行行，制度還還是在文件件上。目前的組織織與制度中中存在的最最大問(wèn)題是是制度執(zhí)行行不到位、、各部門(mén)協(xié)協(xié)調(diào)不暢，，缺乏橫向向溝通以及及制度不完完善公司內(nèi)部存存在一定責(zé)責(zé)任推諉現(xiàn)現(xiàn)象多頭指揮，，指揮不暢暢資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷、內(nèi)部調(diào)調(diào)研1.指揮系統(tǒng)不不暢，越級(jí)級(jí)指揮、越越級(jí)匯報(bào)。。2.部門(mén)目目標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)沒(méi)有有統(tǒng)一3.職責(zé)不不清，橫向向溝通困難難，存在內(nèi)內(nèi)部責(zé)任推推諉現(xiàn)象4.制度貫貫徹緩慢，，推進(jìn)困難難管理執(zhí)行力力弱的表現(xiàn)現(xiàn)：管理執(zhí)行力力是公司管管理運(yùn)營(yíng)的的基本功，，是公司整整體管理狀狀態(tài)的直接接體現(xiàn)，必必須予以重重視和強(qiáng)化化管理執(zhí)行力力弱的危害害管理執(zhí)行力力弱，使得得公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理水平平提升緩慢慢，管理制制度推行困困難；使得得公司缺乏乏有效的管管理經(jīng)驗(yàn)沉沉淀。迄今今為止，公公司在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主價(jià)價(jià)值鏈上仍仍然存在大大量扯皮現(xiàn)現(xiàn)象，管理理模式不成成熟，無(wú)法法在規(guī)模進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)大大時(shí)進(jìn)行復(fù)復(fù)制，加大大了公司未未來(lái)擴(kuò)張中中的管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。管理執(zhí)行力力弱，直接接導(dǎo)致工作作任務(wù)難以以按期、有有效完成，，運(yùn)營(yíng)效率率受到嚴(yán)重重影響。管理執(zhí)行力力弱，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致公司對(duì)對(duì)于客戶(hù)、、合作方以以及相關(guān)外外圍社會(huì)關(guān)關(guān)系部門(mén)的的響應(yīng)速度度下降，導(dǎo)導(dǎo)致公司對(duì)對(duì)外合作環(huán)環(huán)境惡化，，從而使得得公司缺乏乏良性的社社會(huì)環(huán)境支支持，運(yùn)作作難度提高高，管理成成本上升。。企業(yè)管理執(zhí)執(zhí)行力弱的的原因總體體上講，是是形成的過(guò)過(guò)程中缺乏乏保障系統(tǒng)統(tǒng)，另外背背后還有三三類(lèi)深層次次的原因管理執(zhí)行力力形成的各各環(huán)節(jié)上的的原因環(huán)節(jié)背后的的原因外部環(huán)境公司的文化化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組合合指令信息的的傳遞制度的形成成制度的推行行執(zhí)行效果檢檢查制度的更新新和完善外部環(huán)境公司目前雖雖然也有很很多制度，，但制度形形成過(guò)程不不系統(tǒng)制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷、內(nèi)部調(diào)調(diào)研問(wèn)：你認(rèn)為為公司的管管理制度健健全嗎？制度殘缺，，沒(méi)有形成成一個(gè)有效效的制度系系統(tǒng)，同時(shí)時(shí)，制度之之間的相互互匹配也存存在問(wèn)題。。比如財(cái)務(wù)務(wù)管理、生生產(chǎn)管理的的相關(guān)制度度。有的制度訂訂得太寬泛泛，出現(xiàn)漏漏洞，或者者訂的不符符實(shí)際，無(wú)無(wú)法執(zhí)行。。只有不到四四成的被調(diào)調(diào)查對(duì)象認(rèn)認(rèn)為公司的的管理制度度是基本健健全的制度的推行行缺乏管理理者的支持持與合適的的評(píng)價(jià)、激激勵(lì)機(jī)制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境問(wèn)：您認(rèn)為為公司的管管理制度是是否能得到到嚴(yán)格的執(zhí)執(zhí)行？有63%的調(diào)查對(duì)象象認(rèn)為公司司的管理制制度得不到到嚴(yán)格執(zhí)行行資料來(lái)源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部調(diào)調(diào)研公司管理制制度是公司司的法度，，如果“無(wú)無(wú)法可依””或“執(zhí)法法不嚴(yán)”則則是典型的的人治，高高層管理者者不能以身身作則，率率先打破制制度，如此此上行下效效，導(dǎo)致制制度成為““一紙空文文“另外外缺缺少少合合適適的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制，，使使得得公公司司中中層層對(duì)對(duì)推推行行規(guī)規(guī)范范化化管管理理缺缺乏乏積積極極性性和和主主動(dòng)動(dòng)性性，，使使得得員員工工產(chǎn)產(chǎn)生生一一想想到到推推行行規(guī)規(guī)范范化化管管理理就就是是扣扣錢(qián)錢(qián)和和束束縛縛工工作作行行為為的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤思思想想，，從從而而對(duì)對(duì)推推行行規(guī)規(guī)范范化化管管理理產(chǎn)產(chǎn)生生逆逆反反心心理理制度度執(zhí)執(zhí)行行不不嚴(yán)嚴(yán)也也表表明明ＸＸＸＸＸＸＸＸ公公司司規(guī)規(guī)章章制制度度的的執(zhí)執(zhí)行行方方法法有有待待改改進(jìn)進(jìn)績(jī)優(yōu)優(yōu)公公司司作作法法ＸＸＸＸＸＸＸ公公司司作作法法執(zhí)行行步步驟驟分分解解設(shè)置置里里程程碑碑階段段性性評(píng)評(píng)估估信息息反反饋饋退出出機(jī)機(jī)制制設(shè)置置責(zé)責(zé)任任人人利用用甘甘特特圖圖等等工工具具進(jìn)進(jìn)行行工工作作分分解解，，每每個(gè)個(gè)工工作作環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)細(xì)細(xì)化化到到人人，，有有明明確確的的時(shí)時(shí)間間表表里程程碑碑時(shí)時(shí)刻刻，，目目標(biāo)標(biāo)非非常常具具體體、、明明確確各項(xiàng)項(xiàng)工工作作落落實(shí)實(shí)到到人人，，明明確確各各人人職職責(zé)責(zé)對(duì)信信息息反反饋饋有有明明確確規(guī)規(guī)定定，，執(zhí)執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的問(wèn)問(wèn)題題迅迅速速反反饋饋評(píng)估估方方法法與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)客客觀觀，，有有專(zhuān)專(zhuān)門(mén)門(mén)人人員員從從事事評(píng)評(píng)估估不合合理理的的政政策策明明確確退退出出執(zhí)執(zhí)行行缺乏乏工工作作分分解解，，缺缺乏乏時(shí)時(shí)間間表表里程程碑碑不不明明確確責(zé)任任人人職職責(zé)責(zé)不不明明沒(méi)有有正正式式的的信信息息反反饋饋規(guī)規(guī)定定階段段性性評(píng)評(píng)估估做做的的比比較較少少，，評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)不不太太明明確確以不不了了了了之之的的方方式式退退出出VSVSVSVSVSVS制度度執(zhí)執(zhí)行行缺缺乏乏監(jiān)監(jiān)督督檢檢查查機(jī)機(jī)制制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度度的的執(zhí)執(zhí)行行缺缺乏乏強(qiáng)強(qiáng)有有力力的的監(jiān)監(jiān)督督落落實(shí)實(shí)機(jī)機(jī)制制對(duì)制制度度落落實(shí)實(shí)效效果果的的考考核核力力度度不不夠夠，，執(zhí)執(zhí)行行與與否否與與員員工工利利益益的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度較較低低。。問(wèn)：：你你對(duì)對(duì)公公司司的的監(jiān)監(jiān)察察機(jī)機(jī)制制感感到到滿(mǎn)滿(mǎn)意意嗎嗎？？只有有12.5％的的被被調(diào)調(diào)查查者者認(rèn)認(rèn)為為公公司司目目前前的的監(jiān)監(jiān)察察機(jī)機(jī)制制令令人人滿(mǎn)滿(mǎn)意意建立立專(zhuān)專(zhuān)門(mén)門(mén)的的監(jiān)監(jiān)察察崗崗位位或或部部門(mén)門(mén)，，授授予予相相應(yīng)應(yīng)的的職職權(quán)權(quán)，，并并將將制制度度的的執(zhí)執(zhí)行行與與考考核核相相聯(lián)聯(lián)系系。。資料料來(lái)來(lái)源源：：調(diào)調(diào)查查問(wèn)問(wèn)卷卷、、內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)研研制度度沒(méi)沒(méi)有有得得到到及及時(shí)時(shí)的的更更新新完完善善制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度度更更新新不不及及時(shí)時(shí)，，不不能能根根據(jù)據(jù)公公司司的的發(fā)發(fā)展展及及時(shí)時(shí)修修改改并并下下發(fā)發(fā)執(zhí)執(zhí)行行；；部分分制制度度不不夠夠完完善善，，不不能能適適應(yīng)應(yīng)公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展的的要要求求。。訪談?wù)剬?shí)實(shí)錄錄：：“制制度度不不適適應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境的的變變化化，，比比如如差差旅旅費(fèi)費(fèi)報(bào)報(bào)銷(xiāo)銷(xiāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，97年年定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)現(xiàn)現(xiàn)在在還還用用，，所所以以不不愿愿意意出出差差””“制制定定的的一一些些規(guī)規(guī)章章制制度度不不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)，，反反饋饋后后不不理理睬睬””資料料來(lái)來(lái)源源：：內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)研研缺少少制制度度管管理理、、規(guī)規(guī)范范管管理理的的文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，員員工工缺缺乏乏制制度度意意識(shí)識(shí)和和責(zé)責(zé)任任感感分析析：：多年年的的國(guó)國(guó)企企作作風(fēng)風(fēng)的的延延續(xù)續(xù)，，重重人人情情輕輕““法法制制””的的工工作作意意識(shí)識(shí)阻阻礙礙了了公公司司現(xiàn)現(xiàn)行行制制度度的的推推行行，，同同時(shí)時(shí)使使員員工工習(xí)習(xí)慣慣于于憑憑感感覺(jué)覺(jué)行行事事，，缺缺乏乏制制度度意意識(shí)識(shí)“多多一一事事不不如如少少一一事事””的的觀觀念念大大量量存存在在，，遇遇事事不不敢敢管管也也不不想想管管，，缺缺乏乏應(yīng)應(yīng)有有的的責(zé)責(zé)任任感感，，任任憑憑違違反反制制度度的的事事情情發(fā)發(fā)生生，，企企業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)章章制制度度在在責(zé)責(zé)任任感感的的缺缺失失下下逐逐漸漸弱弱化化管理理者者是是企企業(yè)業(yè)文文化化身身體體力力行行者者，，他他的的行行為為方方式式對(duì)對(duì)員員工工有有強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的示示范范效效應(yīng)應(yīng)，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)行行規(guī)規(guī)則則的的破破壞壞，，將將成成為為下下一一級(jí)級(jí)人人員員效效仿仿的的對(duì)對(duì)象象，，管管理理執(zhí)執(zhí)行行力力在在這這種種““榜榜樣樣””的的作作用用下下不不斷斷受受到到損損害害制度度背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)內(nèi)部部溝溝通通、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)不不夠夠，，整整體體作作戰(zhàn)戰(zhàn)能能力力表表現(xiàn)現(xiàn)不不足足分析析：：高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)在在人人員員素素質(zhì)質(zhì)、、性性格格、、技技能能方方面面尚尚未未形形成成均均衡衡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，如如何何建建立立一一支支高高效效率率的的高高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，并并使使高高層層團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)之之間間責(zé)責(zé)任任明明晰晰、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作是是公公司司面面臨臨的的重重要要問(wèn)問(wèn)題題之之一一。。環(huán)節(jié)節(jié)背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞絕對(duì)對(duì)不不能能忽忽視視的的工工作作———人員員的的配配置置：：主要要管管理理人人員員的的配配置置應(yīng)應(yīng)充充分分考考慮慮高高層層團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)之之間間的的匹配性和能能否協(xié)同工工作。指揮鏈存在在越級(jí)現(xiàn)象象導(dǎo)致指令令信息傳遞遞不暢分析：公司缺乏穩(wěn)穩(wěn)定的組織織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)導(dǎo)致指揮鏈鏈經(jīng)常變化化；公司橫向溝溝通渠道不不暢，導(dǎo)致致部門(mén)間協(xié)協(xié)調(diào)難度較較大；公司內(nèi)部信信息傳遞渠渠道單一，，越級(jí)指揮揮、越級(jí)匯匯報(bào)現(xiàn)象的的存在，使使得處于基基層和中層層的員工漠漠視制度，，使得制度度執(zhí)行變形形，實(shí)施不不力。環(huán)節(jié)背后的的原因公司的文化化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組合合指令信息的的傳遞運(yùn)作管理診診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)診斷斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷運(yùn)作管理營(yíng)銷(xiāo)管理財(cái)務(wù)管理公司近兩年年開(kāi)發(fā)出了了一些新產(chǎn)產(chǎn)品，對(duì)提提升公司效效益起到了了一定的作作用，但也也存在不足足之處公司2002年開(kāi)發(fā)發(fā)的75/72W系列產(chǎn)品已已成為公司司2003年的主要要產(chǎn)品之一一公司產(chǎn)品種種類(lèi)增多，，增強(qiáng)了公公司適應(yīng)市市場(chǎng)的能力力公司新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)向深深度發(fā)展，，投入資金金開(kāi)發(fā)效益益比較好的的堿溶性切切片2003年年公司新產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售收收入較2002年下下降很大公司投入資資金比較多多的堿溶性性切片沒(méi)有有實(shí)現(xiàn)預(yù)期期的效益2002年年開(kāi)發(fā)的1.33*38短纖纖由于效益益不好，已已不再生產(chǎn)產(chǎn)資源來(lái)源：：內(nèi)部訪談?wù)?、?nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)優(yōu)點(diǎn)不足信息來(lái)源渠渠道不暢，，新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)缺乏思思路市場(chǎng)考察銷(xiāo)售公司相關(guān)部門(mén)自我收集技術(shù)開(kāi)發(fā)部部門(mén)和朋友聊天天、外面看看到、畫(huà)報(bào)報(bào)和專(zhuān)業(yè)的的雜志、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)搜尋同行的產(chǎn)品品和技術(shù)交交流會(huì)、到到其他廠家家考察、調(diào)調(diào)查等渠道具體的途徑徑效果客戶(hù)調(diào)查、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的信息、、質(zhì)量等信信息反饋和和整理、買(mǎi)買(mǎi)樣品等生產(chǎn)部門(mén)的的技術(shù)和質(zhì)質(zhì)量情況的的分析報(bào)告告、專(zhuān)業(yè)信信息收集執(zhí)行程度由于營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)只滿(mǎn)足足于現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售售，對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不不予關(guān)心，，技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)部自身對(duì)對(duì)市場(chǎng)的考考察也不足足，導(dǎo)致其其信息來(lái)源源十分單一一，輸入不不足，對(duì)市市場(chǎng)需求很很難把握，，產(chǎn)生的創(chuàng)創(chuàng)意往往都都是基于技技術(shù)的先進(jìn)進(jìn)性考慮，，而非滿(mǎn)足足市場(chǎng)需求求。訪談中了解解到：“產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的最初設(shè)想想往往來(lái)自自于生產(chǎn)部部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)基本沒(méi)有有提供什么么信息”資源來(lái)源：：訪談一般好差好好一般差差在研發(fā)和銷(xiāo)銷(xiāo)售之間缺缺少應(yīng)有的的協(xié)調(diào)資料來(lái)源：：內(nèi)部資料料分析、訪訪談技術(shù)開(kāi)發(fā)部部昌順公司產(chǎn)品立項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)推廣售后服務(wù)很少直接參與為產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目提供的市場(chǎng)和客戶(hù)的信息比較少由公司領(lǐng)導(dǎo)、外部合作方或自己提出項(xiàng)目自己進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研不參與開(kāi)發(fā)目標(biāo)是生產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)化缺少詳細(xì)的的產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)分析，產(chǎn)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和市市場(chǎng)計(jì)劃傾傾向過(guò)于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單化進(jìn)行產(chǎn)品的的相關(guān)知識(shí)識(shí)培訓(xùn)新品由研發(fā)發(fā)部門(mén)做技技術(shù)支持產(chǎn)品立項(xiàng)缺缺少營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)這個(gè)重重要的構(gòu)思思來(lái)源在新產(chǎn)品研研發(fā)時(shí)，對(duì)對(duì)市場(chǎng)需求求分析不足足營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)沒(méi)沒(méi)有參與產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)，，沒(méi)有進(jìn)行行充分的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研和和前期鋪墊墊，影響響了新產(chǎn)品品銷(xiāo)售進(jìn)展展問(wèn)題部門(mén)階段項(xiàng)目小組計(jì)計(jì)劃組織體體系不健全全，產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)工作難難以順利開(kāi)開(kāi)展研發(fā)費(fèi)用計(jì)計(jì)劃先有項(xiàng)目，，然后根據(jù)據(jù)項(xiàng)目開(kāi)展展計(jì)劃確定定費(fèi)用，并并留少量機(jī)機(jī)動(dòng)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用使使用實(shí)行項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人全權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)，按按工作計(jì)劃劃和內(nèi)容開(kāi)開(kāi)支項(xiàng)目人員組組成應(yīng)該有技術(shù)術(shù)人員、市市場(chǎng)人員、、組成的專(zhuān)專(zhuān)職聯(lián)合項(xiàng)項(xiàng)目組年初確定研研發(fā)費(fèi)用總總額，年中中尋找項(xiàng)目目，且沒(méi)有有明確的費(fèi)費(fèi)用計(jì)劃行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支，而不不是項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人對(duì)費(fèi)費(fèi)用開(kāi)支最最終負(fù)責(zé)沒(méi)有市場(chǎng)人人員參與開(kāi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)機(jī)制項(xiàng)目在項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)下，嚴(yán)格格按計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行，公司司按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行階段性性考核，確確認(rèn)工作成成果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人只有干工工作的責(zé)任任，沒(méi)有相相應(yīng)的權(quán)利利去開(kāi)展工工作研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)之間的協(xié)協(xié)調(diào)依靠技技術(shù)人員個(gè)個(gè)人，而不不是公司的的運(yùn)作機(jī)制制研發(fā)工作階階段性開(kāi)展展，新產(chǎn)品品市場(chǎng)適應(yīng)應(yīng)性差項(xiàng)目基本要求現(xiàn)狀狀結(jié)果資料來(lái)源：：內(nèi)部訪談?wù)劺婀蚕頇C(jī)機(jī)制沒(méi)有建建立，導(dǎo)致致生產(chǎn)部門(mén)門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)對(duì)研發(fā)發(fā)的新產(chǎn)品品試制和銷(xiāo)銷(xiāo)售工作難難以有效支支持考核指標(biāo)：：產(chǎn)量、質(zhì)質(zhì)量、分廠廠利潤(rùn)、專(zhuān)專(zhuān)項(xiàng)指標(biāo)、、產(chǎn)量工資資、分廠利利潤(rùn)提成、、專(zhuān)項(xiàng)考核核獎(jiǎng)懲考核指標(biāo)：：產(chǎn)品差價(jià)價(jià)收入、利利潤(rùn)提成、、費(fèi)用包干干、信息提提供與市場(chǎng)場(chǎng)操作水平平獎(jiǎng)勵(lì)考核指標(biāo)：成成功開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品3個(gè)以上上，新產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售比例，銷(xiāo)銷(xiāo)售差價(jià)提成成，申請(qǐng)科技技獎(jiǎng)勵(lì)資金考核標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)利益點(diǎn)生產(chǎn)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)技術(shù)開(kāi)發(fā)部1、提高產(chǎn)量量2、降低成本本3、連續(xù)穩(wěn)定定生產(chǎn)4、防止質(zhì)量量扣款1、提高收入入2、降低費(fèi)用用3、在可能的的情況下獲得得獎(jiǎng)勵(lì)1、大力開(kāi)發(fā)發(fā)新產(chǎn)品2、積極申請(qǐng)請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金3、銷(xiāo)售差價(jià)價(jià)4、新產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售比例結(jié)果支持新產(chǎn)品試試驗(yàn)和試制降降低產(chǎn)量，提提高成本，破破壞生產(chǎn)連續(xù)續(xù)穩(wěn)定性專(zhuān)注于新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)和申請(qǐng)請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金，，對(duì)后兩項(xiàng)不不可控指標(biāo)在在一定程度上上忽視正確做法避免推廣新產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的龐龐大的費(fèi)用資源來(lái)源：內(nèi)內(nèi)部資料要給予生產(chǎn)部部門(mén)利益補(bǔ)償償加大對(duì)銷(xiāo)售部部門(mén)推廣新產(chǎn)產(chǎn)品的激勵(lì)力力度并相應(yīng)增增加強(qiáng)制性考考核指標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成成功和失敗的的因素新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的成功因素新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的失敗因素了解用戶(hù)需求求和市場(chǎng)潛力力企業(yè)研發(fā)能力力強(qiáng)企業(yè)各職能一一體化企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)支持企業(yè)能與外界界科技網(wǎng)絡(luò)建建立相互聯(lián)系系寬容、鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新、愿意承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)高層管理者按按自己欣賞的的設(shè)想不顧一一切地投入力力量進(jìn)行開(kāi)發(fā)發(fā)不善于對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程程進(jìn)行組織和和實(shí)施有機(jī)的的管理沒(méi)有對(duì)新產(chǎn)品品的市場(chǎng)規(guī)模模進(jìn)行認(rèn)真的的調(diào)研和預(yù)測(cè)測(cè)缺乏有效的產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃新產(chǎn)品與同類(lèi)類(lèi)產(chǎn)品差別不不大，且產(chǎn)品品本身包含的的利益小設(shè)計(jì)未達(dá)到預(yù)預(yù)期的技術(shù)目目標(biāo)要求新產(chǎn)品制造成成本太高對(duì)新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度估估計(jì)不足不了解用戶(hù)需需求和市場(chǎng)潛潛力企業(yè)各職能部部門(mén)不能相互互配合缺乏有效的產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組組織和管理存在的不足問(wèn)卷調(diào)查表明明，公司絕大大多數(shù)員工認(rèn)認(rèn)為采購(gòu)制度度執(zhí)行的一般般，采購(gòu)價(jià)格格偏高和質(zhì)量量差是最突出出的問(wèn)題資源來(lái)源：訪訪談，問(wèn)卷調(diào)調(diào)查問(wèn)：你認(rèn)為目目前采購(gòu)制度度執(zhí)行的怎樣樣？問(wèn)：你認(rèn)為目目前采購(gòu)工作作中存在的最最大問(wèn)題是什什么？公司采購(gòu)工作作最主要的問(wèn)問(wèn)題供應(yīng)商選選擇、評(píng)價(jià)、、采購(gòu)合同的的簽訂和采購(gòu)購(gòu)訂單的下達(dá)達(dá)都由采購(gòu)部部門(mén)一家操辦辦，采購(gòu)過(guò)程程透明度小，，缺乏監(jiān)督者者采購(gòu)方式簡(jiǎn)單單，對(duì)采購(gòu)物物資既沒(méi)有公公開(kāi)訂貨會(huì)也也沒(méi)有公開(kāi)招招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性性差物資需求信息息發(fā)布范圍小小，公開(kāi)性比比較差采購(gòu)制度不全全，導(dǎo)致采購(gòu)購(gòu)工作無(wú)法可可依采購(gòu)工作中存存在個(gè)人影響響采購(gòu)業(yè)務(wù)正正常開(kāi)展的現(xiàn)現(xiàn)象采購(gòu)業(yè)務(wù)流程程不規(guī)范，存存在一些不必必要控制環(huán)節(jié)節(jié)同時(shí)又缺少少關(guān)鍵環(huán)節(jié)分廠生產(chǎn)/設(shè)備部部物流部采購(gòu)部主管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)行政提計(jì)劃審核平衡庫(kù)存擬定訂單或合合同審核審核法律審核簽章存檔有必要審核嗎嗎？應(yīng)當(dāng)在主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批前計(jì)劃階段缺