情境領(lǐng)導(dǎo)力(1125)-2的學(xué)案

情境領(lǐng)導(dǎo)力(1125)-2的學(xué)案課堂公約放輕松多傾聽(tīng)提問(wèn)題多分享守時(shí)間團(tuán)隊(duì)組建設(shè)計(jì)口號(hào)定義組名選出組長(zhǎng)各組討論組織三階層兵將兵將將ITS執(zhí)行者管理者經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行者管理者經(jīng)營(yíng)者行動(dòng)方針實(shí)行力先見(jiàn)力維持

創(chuàng)造真

美地天憨人

好人法

情不變

變利權(quán)安心

放心物人標(biāo)準(zhǔn)化

人性化計(jì)劃

轉(zhuǎn)化力改善善將(人)惡人

理

隨機(jī)應(yīng)變責(zé)(能)稱(chēng)心(理)事

合理化組織三階層的互動(dòng)關(guān)系管理者的能力模型管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。當(dāng)你試圖去影響他人時(shí)，你可以有許多不同的目的。管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理人的成長(zhǎng)突破變革引導(dǎo)激勵(lì)做對(duì)的事情長(zhǎng)期目標(biāo)用影響力做事用價(jià)值觀統(tǒng)一管理任務(wù)完成維持穩(wěn)定控制約束把事情做對(duì)短期目標(biāo)用權(quán)威做事紀(jì)律法規(guī)程序領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響他人的一種行為。而有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的需求，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的行為。領(lǐng)導(dǎo)力=影響力

成功=有效

青蝎蛙子領(lǐng)導(dǎo)者的含義是指其所做的貢獻(xiàn)，而不是其在組織的位置。LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果行為成功不成功有效的無(wú)效的L(leader)領(lǐng)導(dǎo)者F(follower)被領(lǐng)導(dǎo)者圖表說(shuō)明：在管理過(guò)程中，人們經(jīng)常使用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來(lái)說(shuō)明：為什么當(dāng)管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開(kāi)后，就會(huì)出現(xiàn)工作業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)行為有效性案例一：

有一天下午，你要員工A完成他的周報(bào)。之后你要去參加一個(gè)會(huì)議。由于你沒(méi)有提出明確的要求，那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告時(shí)漏了很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他將報(bào)告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺(jué)少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項(xiàng)工作。案例二：

第二天是某個(gè)項(xiàng)目完成的最后期限，但員工B卻沒(méi)有完成這項(xiàng)工作。你說(shuō)服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。討論：你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功且有效的，為什么？什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)行為有效性領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家消息魅力強(qiáng)勢(shì)關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力=f（領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境）ABCDEFG說(shuō)明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）1A、他人尊重我的理解力，知識(shí)和判斷能力B、他人認(rèn)為我是消息靈通人士2C、我能讓他人愿意和我共事D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權(quán)威3E、我能鼓勵(lì)或贊揚(yáng)和我合作的人F、他人發(fā)現(xiàn)公司里有影響力的人往往支持我4G、通過(guò)指出負(fù)面后果，我能搞掂那些不合作的人F、我和我的老板都清楚，我們的目標(biāo)是一致的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源測(cè)試5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采取措施6F、我有機(jī)會(huì)與公司關(guān)鍵人物接觸A、他人尊重和認(rèn)可我的經(jīng)驗(yàn)7B、我知道如何尋找信息渠道D、他人明確和認(rèn)可我的角色8C、我的言行舉止贏得他人的尊重E、我能提供一定的機(jī)會(huì)使他人受到獎(jiǎng)勵(lì)，贊揚(yáng)說(shuō)明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源測(cè)試說(shuō)明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）9G、他人知道我可能在必要時(shí)采取強(qiáng)制措施A、我是公認(rèn)的高水準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)人士10F、他人發(fā)現(xiàn)公司里有影響力的人往往支持我B、他人知道我是愿意分享信息的人11A、他人尊重我的理解力，知識(shí)和判斷能力D、在與我位置相同的人看來(lái)，我的要求是合理的和預(yù)期的12B、他人認(rèn)為我是消息靈通人士G、通過(guò)指出負(fù)面后果，我能搞掂那些不合作的人領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源測(cè)試說(shuō)明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）13D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權(quán)威F、我和我的老板都清楚，我們的目標(biāo)是一致的14C、我確認(rèn)他人認(rèn)為我是公正和受愛(ài)戴的A、他人尊重和認(rèn)可我的經(jīng)驗(yàn)15G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采取措施D、他人明確和認(rèn)可我的角色16F、我有機(jī)會(huì)與公司關(guān)鍵人物接觸C、我能讓他人愿意和我共事領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源測(cè)試說(shuō)明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）17A、我是公認(rèn)的高水準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)人士E、我能鼓勵(lì)或贊揚(yáng)和我合作的人18B、我知道如何尋找信息渠道C、我的言行舉止贏得他人的尊重19D、在與我位置相同的人看來(lái)，我的要求是合理的和預(yù)期的E、他人知道，我能得到需要的資源20C、我確認(rèn)他人認(rèn)為我是公正和受愛(ài)戴的G、他人知道我可能在必要時(shí)采取強(qiáng)制措施21B、他人知道我是愿意分享信息的人E、我能提供一定的機(jī)會(huì)使他人受到獎(jiǎng)勵(lì)，贊揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源測(cè)試ABCDEFG合計(jì)ExpertInformationReferentLegitimateRewardConnectionCoercive領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家消息魅力強(qiáng)勢(shì)關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力=f（領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境）ABCDEFG領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢(shì)專(zhuān)業(yè)能力人際能力思維能力高管層中層管理主管層一般員工領(lǐng)導(dǎo)的境界—五個(gè)層次個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇成績(jī)/貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績(jī)與貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)，獲得成長(zhǎng)薪火相傳尊重/尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?、為人、能力和你所代表的目?biāo)和理想職位/權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@么做行為文化愿景\戰(zhàn)略\規(guī)劃我們的表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的實(shí)施—領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能123職位\角色\職能任務(wù)\目標(biāo)\目的計(jì)劃\活動(dòng)\環(huán)節(jié)績(jī)效

意愿能力領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的實(shí)施—三項(xiàng)核心的技能僅僅改變他人的行為與對(duì)他人產(chǎn)生實(shí)際影響之間是有很大區(qū)別的。在你行使職能將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時(shí)，會(huì)涉及到以下三個(gè)重要技巧：診斷適應(yīng)溝通定義工作尋找完成任務(wù)的人確定所需技能了解自己的傾向選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取行動(dòng)檢查變化獎(jiǎng)勵(lì)成長(zhǎng)定義工作你在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，首先要與被領(lǐng)導(dǎo)者就工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)，真正的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是從確定工作任務(wù)開(kāi)始的。領(lǐng)導(dǎo)者可依據(jù)下述準(zhǔn)則來(lái)選擇合適的階段而進(jìn)行干預(yù)：

共同愿望：在績(jī)效、進(jìn)程和產(chǎn)出等問(wèn)題上認(rèn)識(shí)一致

反饋方式：被領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的各種反饋形式

期望行動(dòng)：被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的行動(dòng)

集中關(guān)注：被領(lǐng)導(dǎo)者的注意力所在想法同步—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)事先特別為溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)！123職位、角色或職能任務(wù)、目標(biāo)或目的計(jì)劃、活動(dòng)或環(huán)節(jié)1、選擇您的一位下屬，并用兩句話(huà)描述他的職位與角色；2、就這個(gè)職位而言，他的五項(xiàng)主要工作是什么？3、從上面的工作挑選一項(xiàng)，并將它進(jìn)一步分解為五種活動(dòng)。請(qǐng)大家練習(xí)以下內(nèi)容：你認(rèn)為你的下屬知道這些工作嗎？定義工作職位描述________________________________________________________________________________________________________________就這個(gè)職位而言，他的五項(xiàng)主要工作是：1._______________________________________________________2._______________________________________________________3._______________________________________________________4._______________________________________________________5._______________________________________________________從上面的工作中挑選一項(xiàng)目，然后將它再進(jìn)一步分解為五種活動(dòng)：定義工作練習(xí)診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念員工準(zhǔn)備度——下屬在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。能力意愿

準(zhǔn)備度知識(shí)：知道如何做

經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過(guò)

技能：正在執(zhí)行信心：能做承諾：將會(huì)做動(dòng)機(jī)：想做了解員工準(zhǔn)備度狀態(tài)水平的關(guān)鍵是持續(xù)地觀察和判斷員工準(zhǔn)備度診斷案例案例一：哈密德，質(zhì)量檢測(cè)專(zhuān)家工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)記錄顯示：在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)中，哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對(duì)食品與藥物管理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時(shí)完成工作的能力使得普朗提公司能夠及時(shí)地推出新產(chǎn)品。哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設(shè)施中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)著。他為得到這個(gè)機(jī)會(huì)而感到興奮，并熱衷于得到更多的知識(shí)。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來(lái)的質(zhì)量檢車(chē)專(zhuān)家們被安排在新團(tuán)隊(duì)中以幫助新設(shè)施的啟動(dòng)。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人教練的角色，同時(shí)，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。盡管在這次任命前哈密德從沒(méi)有擔(dān)任過(guò)正式的領(lǐng)導(dǎo)角色，但是他很期待這個(gè)工作。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術(shù)安全顧問(wèn)工作：提供并實(shí)施內(nèi)部的安全保障在過(guò)去得兩年里，吉連負(fù)責(zé)為T(mén)SE2.COM，一家網(wǎng)絡(luò)旅行代理公司的日常運(yùn)作及安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點(diǎn)主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前還未出過(guò)安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對(duì)工作充滿(mǎn)熱情?，F(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求對(duì)TSE2.COM公司員工的上網(wǎng)、收發(fā)郵件和打進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作，但吉連為自己在做“刺探者”而感到不舒服。他計(jì)劃和首席信息官進(jìn)行一次會(huì)談以討論如何用另外一種同樣有效的方法來(lái)扮演這“大哥哥”的監(jiān)控角色。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車(chē)司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們?cè)诋?dāng)?shù)氐哪康牡卮骶S尼在這家旅館工作之前為一家食品服務(wù)公司開(kāi)了五年的送貨卡車(chē)。他選擇這個(gè)開(kāi)班車(chē)的機(jī)會(huì)是因?yàn)樗浅Ｏ矚g與人打交道，并愿意經(jīng)常與“客戶(hù)”交談。自從戴維尼開(kāi)始從事這項(xiàng)新工作，大部分的時(shí)間里他會(huì)迷路。這使他不能按時(shí)完成載客工作并延誤了旅館差派班車(chē)的時(shí)間表。有幾次，他使得客戶(hù)耽誤了重要的會(huì)議甚至誤了飛機(jī)航班。過(guò)去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守哪些“不可能的”時(shí)間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)念櫩停€抱怨說(shuō)他的班車(chē)是一堆垃圾。今天，您從一位客戶(hù)哪里聽(tīng)說(shuō)，戴維尼拒絕使用客戶(hù)從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使這位客戶(hù)遲到了。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例四：唐納，社會(huì)工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發(fā)放的錯(cuò)誤唐納和他的十個(gè)同事一起管理這項(xiàng)工作已經(jīng)很多年了，每年都有超過(guò)1500個(gè)家庭接收食品卷。聯(lián)邦政府的季度審計(jì)要求食品卷發(fā)放的錯(cuò)誤率不得超過(guò)5%。唐納的團(tuán)隊(duì)總是接近但未能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在政府要求每年的錯(cuò)誤率不得超過(guò)2%，唐納的同事非常擔(dān)心的認(rèn)為這是一個(gè)不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。唐納很快將部門(mén)分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，了解他們是如何進(jìn)行管理并保持一個(gè)近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫(xiě)出報(bào)告。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)以找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯(cuò)誤的五個(gè)最普遍的原因。唐納相信降低錯(cuò)誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機(jī)構(gòu)的管理者她估計(jì)在每個(gè)步驟上都會(huì)得到支持。員工準(zhǔn)備度診斷結(jié)果

知識(shí)：知道如何做經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過(guò)技能：正在執(zhí)行動(dòng)機(jī)：想做

有動(dòng)機(jī)，有知識(shí)

有動(dòng)機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)

有動(dòng)機(jī)，有技能承諾：將做

有承諾，有知識(shí)

有承諾，有經(jīng)驗(yàn)

有承諾，有技能信心：能做

有信心，有知識(shí)

有信心，有經(jīng)驗(yàn)

有信心，有技能

三國(guó)時(shí)期，馬謖才氣器量超過(guò)常人，喜好談?wù)摫ǎT葛亮深加器重，任命馬謖為參軍，每次引見(jiàn)馬謖與他交流兵法，總是一天到晚。時(shí)值建興六年，諸葛亮出兵祁山伐魏，馬謖自告奮勇鎮(zhèn)守街亭，諸葛亮應(yīng)允。未曾想，一向只會(huì)紙上談兵的馬謖不遵守諸葛亮的將令，在軍隊(duì)安營(yíng)時(shí)犯了兵家大忌，駐扎的地方并無(wú)水源，地勢(shì)也無(wú)險(xiǎn)可守。他的部隊(duì)很快被司馬懿消滅掉了，街亭失守，虧得有趙云相救，馬謖才得以逃脫，回營(yíng)請(qǐng)罪。諸葛亮雖然非常喜歡馬謖的才能，但因與馬謖事先立有軍令狀：街亭失守，斬?zé)o赦。為嚴(yán)明軍紀(jì)，諸葛亮下決心揮淚將馬謖斬首，以示懲戒。并因自己用人失當(dāng)，上表自貶三級(jí)。討論：諸葛亮的問(wèn)題出在哪里？員工準(zhǔn)備度診斷——諸葛亮的識(shí)人案例Situation——“工作情景或具體任務(wù)”Task——“上述情況下想完成的任務(wù)”Action——“怎么說(shuō)的、怎么做的”Result——“上述行為導(dǎo)致的結(jié)果怎樣”識(shí)別準(zhǔn)備度的技巧——STAR行為事例提問(wèn)法STAR原理從過(guò)往的資料中發(fā)現(xiàn)完整的行為事例，預(yù)測(cè)人員未來(lái)的工作表現(xiàn)。對(duì)過(guò)去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私馊藛T的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能。問(wèn)：請(qǐng)舉一個(gè)你過(guò)去解決一個(gè)非常困難的問(wèn)題的實(shí)例?問(wèn)：（S）請(qǐng)?jiān)敿?xì)談?wù)劗?dāng)時(shí)的情況，項(xiàng)目的背景是怎樣的，發(fā)生了什么困難，你在項(xiàng)目中承擔(dān)什么任務(wù)？問(wèn)：（A）在發(fā)生問(wèn)題時(shí)，你采取了什么措施和行動(dòng)來(lái)解決問(wèn)題的？問(wèn)：（R）事情的結(jié)果怎樣？請(qǐng)舉你過(guò)去的例子，在你曾經(jīng)工作過(guò)的一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員是如何協(xié)同工作的，你對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作配合的貢獻(xiàn)是什么？請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述當(dāng)時(shí)的情形。你在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)什么工作？你的角色和職責(zé)？挖掘性問(wèn)題（背景）你當(dāng)時(shí)做了什么？你的主要貢獻(xiàn)是什么？團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的貢獻(xiàn)是如何看待的？挖掘性問(wèn)題（行動(dòng)）你努力的結(jié)果如何？挖掘性問(wèn)題（結(jié)果）STAR行為提問(wèn)法范例STAR行為提問(wèn)法案例在識(shí)別人員時(shí)，他犯了什么錯(cuò)誤？STAR行為提問(wèn)法的要點(diǎn)有哪些？含糊不完整負(fù)面/正面假設(shè)行為主觀意見(jiàn)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)真的行為具體的行為完整的行為另外一面答STAR行為提問(wèn)法的關(guān)鍵點(diǎn)診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念有能力有意愿并自信有能力沒(méi)意愿或不安沒(méi)能力有意愿或自信沒(méi)能力沒(méi)意愿或不安中R4R3R2R1底高是否這個(gè)人現(xiàn)在所表現(xiàn)的能力是在個(gè)可接受的水平上嗎？是的沒(méi)有是的沒(méi)有自信、并且或有動(dòng)力嗎？不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動(dòng)請(qǐng)?jiān)u估你的下屬和你對(duì)某項(xiàng)工作或活動(dòng)的準(zhǔn)備度？診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對(duì)工作的承諾和動(dòng)機(jī)。例如：一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機(jī)器，他不知道該怎樣操作這臺(tái)機(jī)器，而且也沒(méi)有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！沒(méi)能力，沒(méi)意愿A沒(méi)能力，且不安B組織成員缺乏能力而且也沒(méi)有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對(duì)于在駕駛室該做些什么一無(wú)所知，而且對(duì)自己控制飛機(jī)的能力缺乏信心！R1診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺(tái)機(jī)器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！沒(méi)能力，有意愿A沒(méi)能力，有自信B雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，他就會(huì)充滿(mǎn)信心。例如：在上了幾節(jié)課之后，那個(gè)飛行學(xué)員仍然不能獨(dú)立駕駛飛機(jī)，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿(mǎn)了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！R2診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺(tái)機(jī)器，但是現(xiàn)在他對(duì)這項(xiàng)工作厭倦了！有能力，沒(méi)意愿A有能力，但不安B被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對(duì)獨(dú)自完成工作沒(méi)有信心或是憂(yōu)慮。例如：盡管這個(gè)飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨(dú)飛行之前，他對(duì)自己獨(dú)立操作飛機(jī)仍然有緊張和憂(yōu)慮。R3診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念R4被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項(xiàng)工作。例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺(tái)機(jī)器，而且對(duì)操作機(jī)器感到很開(kāi)心。有能力，有意愿A有能力，有自信B被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨(dú)自完成工作。例如：在獨(dú)自飛行100小時(shí)以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨(dú)自完成飛行了。診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度評(píng)估要針對(duì)“具體的任務(wù)”關(guān)注其現(xiàn)有表現(xiàn)出來(lái)的技能問(wèn)題在于“他們是怎樣的”而不在于“他們能怎樣”對(duì)下屬的需要而不是想要做出回應(yīng)不要把熱情與能力混淆不要將不安誤以為是缺乏動(dòng)機(jī)擁有知識(shí)并不能保證其具有技能有能力有意愿并不意味著完美D4D3D2D1沒(méi)能力沒(méi)信心沒(méi)能力有信心有能力不自信有能力很自信有能力有意愿有能力沒(méi)意愿沒(méi)能力有意愿沒(méi)能力沒(méi)意愿初出茅廬發(fā)現(xiàn)曙光首挑大梁躊躇滿(mǎn)志獨(dú)當(dāng)一面意志蕭索心有不甘破罐破摔員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期1、幫助員工融入企業(yè)2、幫助員工了解自己職位的職責(zé)3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標(biāo)準(zhǔn)5、培訓(xùn)員工6、指導(dǎo)員工7、調(diào)整員工的心態(tài)8、給員工展示才華的機(jī)會(huì)9、動(dòng)用組織力量幫助員工完成工作任務(wù)10、給予員工認(rèn)可11、給予員工公平12、給予員工尊重13、給予員工理解14、讓員工傳承經(jīng)驗(yàn)當(dāng)師傅15、讓員工分享成功的體驗(yàn)16、讓員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)17、給予員工授權(quán)18、關(guān)心其生活19、領(lǐng)導(dǎo)的表率作用20、企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)治久安員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期的管理策略員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期的管理策略1初出茅廬2發(fā)現(xiàn)曙光3首挑大梁4躊躇滿(mǎn)志5獨(dú)當(dāng)一面6意志蕭索7心有不甘8破罐破摔1、幫助員工融入企業(yè)2、幫助員工了解自己職位的職責(zé)5、培訓(xùn)員工12、給予員工尊重18、關(guān)心其生活3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標(biāo)準(zhǔn)6、指導(dǎo)員工13、給予員工理解19、領(lǐng)導(dǎo)的表率作用7、調(diào)整員工的心態(tài)9、動(dòng)用組織力量幫助員工完成工作任務(wù)10、給予員工認(rèn)可15、讓員工分享成功的體驗(yàn)8、給員工展示才華的機(jī)會(huì)11、給予員工公平14、讓員工傳承經(jīng)驗(yàn)當(dāng)師傅11、給予員工公平16、讓員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)17、給予員工授權(quán)20、企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)治久安7、調(diào)整員工的心態(tài)8、給員工展示才華的機(jī)會(huì)11、給予員工公平13、給予員工理解18、關(guān)心其生活6、指導(dǎo)員工9、動(dòng)用組織力量幫助員工完成工作任務(wù)12、給予員工尊重1、幫助員工融入企業(yè)3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標(biāo)準(zhǔn)7、調(diào)整員工的心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)在確定工作角色時(shí)所給予指導(dǎo)的程度。說(shuō)明做什么、如何做、何地做、如何分工等。工作行為關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)者行為確立目標(biāo)組織安排確定時(shí)間進(jìn)度指導(dǎo)控制領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向或多向溝通時(shí)所給予的傾聽(tīng)、引導(dǎo)和社交支持行為。支持-溝通-鼓勵(lì)互動(dòng)-有效傾聽(tīng)-提供反饋-具體表現(xiàn)

具體表現(xiàn)

職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力

提供細(xì)節(jié)內(nèi)容，確定工作角色主要是單向溝通，由領(lǐng)導(dǎo)者做決策密切監(jiān)督并承擔(dān)責(zé)任一步步的指導(dǎo)，保持簡(jiǎn)單并明確

鼓勵(lì)提供建議，積極傾聽(tīng)由被領(lǐng)導(dǎo)者自己做決定雙向溝通和參與，支持冒險(xiǎn)稱(chēng)贊工作表現(xiàn)，褒獎(jiǎng)并樹(shù)立信心

提供細(xì)節(jié)內(nèi)容，解釋為什么這樣做給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者做決策，說(shuō)明被領(lǐng)導(dǎo)者角色問(wèn)問(wèn)題確認(rèn)能力水平，肯定進(jìn)步

授權(quán)工作，描述大環(huán)境被領(lǐng)導(dǎo)者做決定，監(jiān)督相對(duì)較少?gòu)?qiáng)調(diào)結(jié)果保持接觸S4：低關(guān)系---低工作S1：低關(guān)系---高工作S3：高關(guān)系—低工作

S2：高關(guān)系—高工作

工作行為關(guān)系行為低高高管理行為模式領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的風(fēng)格S1消防隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)撲滅一場(chǎng)大火。當(dāng)時(shí)沒(méi)有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為了及時(shí)撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長(zhǎng)的行為是命令性的。隊(duì)長(zhǎng)沒(méi)有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時(shí)密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來(lái)完成工作。會(huì)計(jì)部要搬到新的辦公室。這個(gè)部門(mén)的員工以前曾經(jīng)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來(lái)聽(tīng)他的吩咐，由誰(shuí)來(lái)將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平正確錯(cuò)誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時(shí)候做，在哪里做，由誰(shuí)來(lái)做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S2一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開(kāi)展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個(gè)步驟都非常重要。而且在會(huì)談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會(huì)提出問(wèn)題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等一的高手。在部門(mén)會(huì)議上，盡管員工對(duì)任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對(duì)工作所需的每個(gè)程序都做出了詳細(xì)的解釋。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。正確錯(cuò)誤運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出說(shuō)明和解釋。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S3有位新的銷(xiāo)售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶(hù)，但他對(duì)此沒(méi)有信心。經(jīng)理對(duì)他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵(lì)他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。一個(gè)工作小組希望他們的管理者能對(duì)一個(gè)項(xiàng)目給出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢(xún)他們的意見(jiàn)，即使小組成員根本不具備此項(xiàng)目有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。正確錯(cuò)誤S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見(jiàn)。這種風(fēng)格與S1和S2有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用S1、S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并做出決策。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S4你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報(bào)告，也知道以前你都能準(zhǔn)時(shí)完成這項(xiàng)工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項(xiàng)工作，而沒(méi)有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)遇到了困難。他問(wèn)你該如何處理這個(gè)問(wèn)題，但你沒(méi)有時(shí)間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶(hù)也感到很失望。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。正確錯(cuò)誤S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示1、張強(qiáng)的行為做了哪些改變？希望的結(jié)果是什么？2、李偉與鄭小軍希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變對(duì)李偉與鄭小軍意味著什么？請(qǐng)大家花5分鐘看案例，并討論：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式案例材料

張強(qiáng)是光明家居產(chǎn)品公司西部分銷(xiāo)中心收檢部門(mén)的負(fù)責(zé)人。他管理著30個(gè)人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開(kāi)包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上標(biāo)簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家光明零售店。

張強(qiáng)認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不這么認(rèn)為。在最近的一次培訓(xùn)中，張強(qiáng)被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運(yùn)用更高的工作行為和關(guān)系行為，這樣可能會(huì)使他的工作更有效。對(duì)張強(qiáng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)反饋意見(jiàn)很重要，因?yàn)樗P(guān)心自己部門(mén)的業(yè)績(jī)。由于市場(chǎng)疲軟，加上年底節(jié)日購(gòu)物季節(jié)的來(lái)臨，提高工作效率的要求變的越來(lái)越緊急了。

張強(qiáng)的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對(duì)自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)人是這兩種人的典型，李偉和鄭小軍。李偉已經(jīng)做了四年的檢察員，他是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作努力而且有效率。張強(qiáng)與李偉處得很好，而且他相信李偉能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完成工作。

鄭小軍的情況則完全不同，他在這個(gè)工作崗位上的時(shí)間還不到一年。在張強(qiáng)看來(lái)，鄭小軍在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。每天鄭小軍都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒(méi)有完成過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。張強(qiáng)經(jīng)常找鄭小軍談話(huà)，明確的告訴他應(yīng)該做什么。但當(dāng)鄭小軍獨(dú)自工作的時(shí)候，張強(qiáng)會(huì)發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到了老樣子。

在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，張強(qiáng)決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)鄭小軍和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關(guān)心他們的生活，而且他要開(kāi)始理解他們的感受，因?yàn)閺那八笏麄內(nèi)〉酶叩目?jī)效，并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣都給他們帶來(lái)了許多的壓力。他希望鄭小軍（還有其他人）會(huì)逐漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。

兩個(gè)星期后，張強(qiáng)坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅鄭小軍的績(jī)效沒(méi)有得到提高，而且其他雇員（包括李偉在內(nèi)）的工作業(yè)績(jī)與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑。假日購(gòu)物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，張強(qiáng)的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。張強(qiáng)想知道哪里出了問(wèn)題……經(jīng)理在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)所展現(xiàn)出來(lái)的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠概括一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)復(fù)雜的管理情境時(shí)的典型行為表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式S2:推銷(xiāo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S3:參與式S1:告知式S4:授權(quán)式低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作

高關(guān)系高工作

工作行為關(guān)系行為低高高S3S2S4S1R1R2R3R4沒(méi)能力沒(méi)意愿或不安

沒(méi)能力有意愿或自信有能力沒(méi)意愿或不安有能力有意愿并自信領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)授權(quán)式參與式推銷(xiāo)式告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—風(fēng)格的基本特征S1：給予明確指導(dǎo)并近距離監(jiān)督S2：解釋你的決策并提供說(shuō)明S3：分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4：由其自己決策并執(zhí)行一句話(huà)解釋集權(quán)民主工作關(guān)系支持溝通鼓勵(lì)互動(dòng)有效傾聽(tīng)提供反饋確立目標(biāo)組織安排確定時(shí)間指導(dǎo)控制權(quán)力行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)好壞之分，分別適用不同的時(shí)機(jī)因人而異、因地制宜、因材施教、上善若水員工的技能與經(jīng)驗(yàn)員工的績(jī)效（優(yōu)勢(shì)及有待改進(jìn)的地方）員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同（意愿）工作任務(wù)的性質(zhì)與復(fù)雜程度時(shí)間壓力風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可利用的資源（例如：時(shí)間資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—選擇合適的風(fēng)格應(yīng)考慮的因素這是一份用來(lái)幫助你了解自身領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)的測(cè)試表，共12道題目。在回答問(wèn)題之前，請(qǐng)先仔細(xì)考慮，每個(gè)答案并無(wú)好壞之別，只請(qǐng)你以“實(shí)際上”你會(huì)如何處理來(lái)回答，而不是理論上該怎么做，每題都是單選。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的一位新員工已經(jīng)接受了崗前知識(shí)培訓(xùn)，他很想把事情做好，但由于工作方法和經(jīng)驗(yàn)比較少，很長(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有業(yè)績(jī)表現(xiàn)，他覺(jué)得自己很難適應(yīng)實(shí)際工作。1A.指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B.提出工作要求，也聽(tīng)聽(tīng)下屬的建議。C.詢(xún)問(wèn)下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。D.盡量不干擾他。你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，工作表現(xiàn)也很積極，只是最近接手的幾個(gè)項(xiàng)目都明顯出現(xiàn)了拖期現(xiàn)象。2A.友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B.盡量不做什么。C.盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。D.強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得信心不足。過(guò)去雖然有類(lèi)似情況，但在你的鼓勵(lì)下多數(shù)問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。3A.加入進(jìn)來(lái)和他們一同解決問(wèn)題。B.讓他們自行處理。C.盡量糾正他們。D.鼓勵(lì)他們針對(duì)問(wèn)題自行解決，并適時(shí)給予意見(jiàn)。你正計(jì)劃做一項(xiàng)工作程序變革，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。4A.讓他們來(lái)共同參與變革，并適當(dāng)提供意見(jiàn)。B.宣布變革并嚴(yán)密地予以監(jiān)督。C.讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報(bào)。D.聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，但決定權(quán)在于你。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，由于前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，顯然整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)失去了信心，他們對(duì)你的到來(lái)充滿(mǎn)了信任和期待。5A.讓他們來(lái)決定自己的工作方向與內(nèi)容。B.聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。C.重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D.讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，雖然他們對(duì)新的任務(wù)都有信心，但還是各自為戰(zhàn)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快渡過(guò)這個(gè)時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。6A.盡量做些使他們感覺(jué)很重要并有參與感的安排。B.強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。C.盡量不去干擾他們。D.聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，鼓勵(lì)并指導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。7A.細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B.認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C.聽(tīng)取他們好的意見(jiàn)，并控制改變的進(jìn)行。D.順其自然，相信他們自己能夠變革成功。你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作方向或進(jìn)度。8A.順其自然，由他們自己去完成工作。B.跟他們討論，并著手進(jìn)行必要的改變。C.以明確的態(tài)度，來(lái)批示他們的工作方向。D.以避免傷到上司和下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；目前大家對(duì)這種無(wú)效的會(huì)議已經(jīng)厭煩。9A.順其自然。B.聽(tīng)取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。C.重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。D.讓他們加入進(jìn)來(lái)，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。你的下屬以往對(duì)工作都很有責(zé)任感和熱情，對(duì)最近新設(shè)定的工作任務(wù)都有自己的想法，但由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折。10A.讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。B.重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。C.避免施加壓力，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。D.采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。11A.以明確的態(tài)度來(lái)指導(dǎo)他們工作。B.讓他們參與決策，并刺激他們做出一些貢獻(xiàn)。C.和他們討論過(guò)去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D.順其自然。最近下屬間有些內(nèi)在問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。12A.試著和他們一起解決問(wèn)題。B.讓他們自己解決。C.快速地糾正他們。D.提供討論的機(jī)會(huì)，但以不傷害上司與下屬關(guān)系為原則。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

S1S2S3S4

1ACBDR12DACBR23CADBR34BDACR45CBDAR16BDACR27ACBDR38CBDAR49CBDAR110BDACR211ACBDR312CADBR4風(fēng)格

ABCD131202312232213420315023162213713228310290231102213111322121302適應(yīng)度

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領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1R1R2R3R4S2S3S41110011101110021他人與自我評(píng)估對(duì)角線(xiàn)方格意義過(guò)度領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)不足的區(qū)域適應(yīng)度22.0S4S1S3S25.03.03.01.0主要風(fēng)格次要風(fēng)格風(fēng)格范圍風(fēng)格適應(yīng)度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受組織文化、團(tuán)隊(duì)成員、培訓(xùn)多種因素的影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格0-23分：表明您需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為的能力。同時(shí)也表明，您在嘗試各種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。24-29分：表明您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度匹配較好。通常有特別鮮明的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而在次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面卻缺少靈活性。另一種可能也存在：您選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于工作中的任務(wù)，有時(shí)并沒(méi)有足夠的時(shí)間去考慮員工的準(zhǔn)備度。30-36分：表明您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度的高度匹配度。表明您能夠準(zhǔn)確地診斷下屬的能力和意愿，并能采取合適的領(lǐng)導(dǎo)行為。R4R3R2R1S4S3S2S1委托監(jiān)控授權(quán)全權(quán)委托該項(xiàng)工作長(zhǎng)者姿態(tài)不太信任不斷干預(yù)某事不放手過(guò)度推銷(xiāo)勸說(shuō)微型管理敲打獨(dú)裁跟蹤保留拒絕不需督促不給予支持激勵(lì)傾聽(tīng)支持安慰修正提高火星/金星情節(jié)不理會(huì)支配放棄激情≠能力強(qiáng)刺激打氣撫慰說(shuō)服討論解釋指導(dǎo)壓制撲滅熱情撥冷水遺棄把工作傾倒回避把他們晾著不管錯(cuò)誤診斷可能會(huì)做≠有能力被潛在能力混淆給予報(bào)酬沒(méi)有工作業(yè)績(jī)鼓勵(lì)依賴(lài)指示引導(dǎo)安排指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S2發(fā)號(hào)施令時(shí)才會(huì)感到舒服。只有在進(jìn)行管理/提供指導(dǎo)時(shí)才感到舒服和自在。這種風(fēng)格概貌在技能導(dǎo)向型的組織里比較常見(jiàn)。適用于中等或較低準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者。在危急情形下尤其有效。這種領(lǐng)導(dǎo)者往往不能最大限度地去開(kāi)發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者，直到其能夠正確運(yùn)用S3或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最可能導(dǎo)致“細(xì)枝末節(jié)管理”。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S3這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)極端地被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“要么支持我，要么反對(duì)我”。領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的喜好，厭惡，個(gè)性或信仰，而不是工作績(jī)效來(lái)決定被領(lǐng)導(dǎo)者站在哪一邊。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)極端地采取要么支持，要么懲處的做法。伴隨這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概貌會(huì)發(fā)生的有趣事情是：領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)的