淺談如何設(shè)計(jì)員工的績效考核

PAGEPAGE16揚(yáng)子公司第二期MBA課程進(jìn)修班綜合論文淺談如何設(shè)計(jì)員工的績效考核作者：單位：學(xué)號：

淺談如何設(shè)計(jì)員工的績效考核本文通過對員工績效管理的現(xiàn)狀的描述具體說明了企業(yè)績效管理的具體表現(xiàn)、薄弱環(huán)節(jié)、不理想的原因并提出了改進(jìn)建議。對如何進(jìn)行員工業(yè)績考核指標(biāo)、能力考核指標(biāo)、態(tài)度考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了細(xì)致的論述。對如何提高績效考核工作的實(shí)效進(jìn)行了總結(jié)。關(guān)鍵詞設(shè)計(jì)員工績效考核

目錄一績效管理的現(xiàn)狀 4（一）企業(yè)在績效管理四環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn) 4（二）績效管理的薄弱環(huán)節(jié) 4（三）績效管理不理想的原因簡析 5（四）引進(jìn)先進(jìn)人力資源管理制度建議 5二 業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 6（一）既得產(chǎn)品分析法 6（二）勞動(dòng)時(shí)間分析法 6（三）經(jīng)濟(jì)效益分析法 7（四）既成失誤分析法 7（五）模糊判斷分析法 8三 員工能力考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 9（一）關(guān)鍵是“崗位勝任度” 9（二）要和員工的“過去”比 9（三）指標(biāo)應(yīng)是“個(gè)性化”的 9（四）承認(rèn)員工的能力差異 10四 員工態(tài)度考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 10（一）態(tài)度是一種行為、績效 10（二）態(tài)度必須結(jié)合專業(yè)、科學(xué) 11（三）為態(tài)度設(shè)定上下限 12（四）態(tài)度也可以計(jì)量 12五 努力提高績效考核工作實(shí)效 12參考文獻(xiàn) 14致謝 15

淺談如何設(shè)計(jì)員工的績效考核一 績效管理的現(xiàn)狀目前越來越多的國內(nèi)企業(yè)將提高績效管理工作水平作為促進(jìn)企業(yè)提升業(yè)績的重要手段，越來越多的企業(yè)開始意識到績效管理工作的重要性。但是，績效管理工作的開展在許多企業(yè)并不盡如人意。國內(nèi)一家人力資源咨詢公司曾于2003年6月和7月對51家國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分被調(diào)查單位對其績效管理工作不滿意。具體情況如下：（一）企業(yè)在績效管理四環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)1.績效指標(biāo)/目標(biāo)的制定與溝通。有84.2%的企業(yè)基本是由公司高層為部門負(fù)責(zé)人制定績效指標(biāo)，在這些企業(yè)中，有近57%的企業(yè)，其高層管理者能根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃，統(tǒng)籌制定部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)。也就是說，此環(huán)節(jié)運(yùn)用較好。2.績效跟蹤和監(jiān)控。企業(yè)在員工執(zhí)行績效任務(wù)時(shí)，要不斷了解其績效完成情況，為績效評價(jià)收集信息，同時(shí)糾正偏差。被調(diào)查企業(yè)中有10家企業(yè)，公司的信息系統(tǒng)對績效管理沒有任何支持；18家企業(yè)，公司信息系統(tǒng)只能提供基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但不能將這些信息進(jìn)一步分解，即有54.9%的企業(yè)在績效信息獲取方面不夠深入。3.績效評價(jià)。360度評價(jià)能夠?qū)Ρ豢己巳诉M(jìn)行全面評價(jià)，評價(jià)分上級、同級、下級、客戶和被評價(jià)人自己。被調(diào)查企業(yè)中只有3.9%的企業(yè)采用了360度評價(jià)，大部分企業(yè)（60.8%）只是上級和被評價(jià)人自己的評價(jià)。4.績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用。能夠向被考核人指出不足之處的企業(yè)占54.9%，但在這些企業(yè)當(dāng)中，能夠針對被考核人的不足之處提供相關(guān)培訓(xùn)的企業(yè)只占18%，主要用于獎(jiǎng)金分配、晉升、調(diào)崗或淘汰。（二）績效管理的薄弱環(huán)節(jié)1.沒有科學(xué)制定績效考核指標(biāo)的方法。在制定績效指標(biāo)時(shí)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，沒有對企業(yè)中的各部門進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃；沒有采取基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)制定辦法，比如采用平衡計(jì)分卡等。2.績效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分解。上級沒有就績效目標(biāo)的制定與員工充分溝通，績效目標(biāo)不被員工所接受；企業(yè)缺少相關(guān)信息系統(tǒng)，無法獲取制定績效目標(biāo)所需信息，如分產(chǎn)品的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。3.員工認(rèn)為上級的評價(jià)不夠客觀或不夠全面?？冃гu價(jià)相關(guān)方只有上級與被評價(jià)者。4.員工對績效管理工作參與不積極。由于企業(yè)的績效管理工作推動(dòng)力不夠；績效考核結(jié)束后，沒有給予員工以反饋和應(yīng)用；員工沒有參與績效指標(biāo)或目標(biāo)的制定，使員工沒有參與感，因而也就不可能積極投入其中。5.不能有效幫助高層管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。原因是沒有科學(xué)制定績效考核指標(biāo)的方法；企業(yè)信息系統(tǒng)無法提供必要的決策信息。（三）績效管理不理想的原因簡析從上述國內(nèi)企業(yè)推行績效管理現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效管理在許多企業(yè)并沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，難道績效管理制度本身出了問題？不是。是我們的執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。我們在引進(jìn)績效管理方法時(shí)，沒有認(rèn)真進(jìn)行實(shí)施的環(huán)境分析；沒有腳踏實(shí)地的建立系統(tǒng)，只是斷章取義，只抓住了某些環(huán)節(jié)；沒有建立制度化的績效考核體系。由于理解的不透徹，出現(xiàn)認(rèn)識誤區(qū)，如把績效管理等同績效考核，績效考核是人力資源部門的事情，導(dǎo)致推動(dòng)不力，員工產(chǎn)生對立情緒；由于脫離了企業(yè)實(shí)際，沒有很好地利用現(xiàn)代人力資源管理方法，如平衡計(jì)分卡、360度評價(jià)等，導(dǎo)致制定的指標(biāo)缺乏科學(xué)性，挫傷職工的積極性；由于缺乏溝通與反饋，致使信息失真，造成評價(jià)的扭曲；由于評價(jià)結(jié)果只作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，而沒有與職工培訓(xùn)、職工職業(yè)生涯開發(fā)聯(lián)系起來，因而達(dá)不到提高績效的目的。由此可以說明，我們的一些企業(yè)并沒有把握績效管理的實(shí)質(zhì)，沒有領(lǐng)會(huì)其精髓，沒有將其作為一個(gè)系統(tǒng)工程來建設(shè)，只是一種形式主義，也就不可能取得滿意的結(jié)果?？冃Ч芾碇皇侨肆Y源管理功能的其中一項(xiàng)，推行出現(xiàn)如此多難題，如果引進(jìn)一種先進(jìn)的人力資源管理制度體系，也許會(huì)出現(xiàn)更多問題。我們只有采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，避免浮躁，以適宜為原則，有分析的引進(jìn)，才能取得實(shí)效。（四）引進(jìn)先進(jìn)人力資源管理制度建議“制度管人”已成為人們的共識，我們在學(xué)習(xí)、引進(jìn)先進(jìn)人力資源管理制度時(shí)，必須明確學(xué)什么、如何學(xué)。1．應(yīng)該認(rèn)真分析先進(jìn)管理制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理制度體系構(gòu)筑的思路。一種制度效果一定是與特定的企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)社會(huì)政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期效果。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。2．應(yīng)該認(rèn)真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確先進(jìn)企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)基礎(chǔ)上，應(yīng)該采用員工職工滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，判斷：本公司與先進(jìn)企業(yè)所處的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)是否具有類同性？如果類同，本公司完全可以借鑒先進(jìn)企業(yè)成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒先進(jìn)企業(yè)成功人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路——當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。3．構(gòu)建適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。借鑒先進(jìn)企業(yè)成功做法，明確本公司人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路；診斷分析本公司現(xiàn)狀（發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等），確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點(diǎn)；認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度構(gòu)建基本平臺(tái)、基礎(chǔ)；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導(dǎo)人、培育人、激勵(lì)人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個(gè)性化制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。二 業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)員工的工作業(yè)績考核，最重要的問題有兩個(gè)：一是從什么角度分析工作業(yè)績；二是怎樣設(shè)計(jì)工作業(yè)績考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)角度是什么？分析員工工作業(yè)績，可以有如下幾種角度和辦法：（一）既得產(chǎn)品分析法車間里的工人產(chǎn)品質(zhì)量如何，專業(yè)技術(shù)人員作了哪些圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作？以這些既得產(chǎn)品的數(shù)量與品質(zhì)來進(jìn)行績效管理就叫“既得產(chǎn)品分析法”。這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是：績效考核指標(biāo)容易標(biāo)準(zhǔn)化、好衡量。比如：車工車制同樣規(guī)格的零件11個(gè)——計(jì)算容易，根據(jù)確切。缺點(diǎn)是：適用范圍小，不宜標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品不適用（可見，不是所有產(chǎn)品都能標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）。（二）勞動(dòng)時(shí)間分析法在一些規(guī)程不容易明確的合作性勞動(dòng)中，采用計(jì)時(shí)的辦法以勞動(dòng)時(shí)間研究為基礎(chǔ)管理，績效往往效果更好一些。什么能級的人，花了多長時(shí)間完成這件事，是重要的績效分析線索。把一個(gè)項(xiàng)目性工作分配下去的時(shí)候，我們會(huì)遇到的問題是：第一、標(biāo)準(zhǔn)是什么？一個(gè)人一天至少做多少為合格？這是勞動(dòng)定額問題，第二，這件事幾個(gè)人來做？需要多長時(shí)間能夠做完？這是績效指標(biāo)問題，第三，不同能級的人和事如何換算？這是當(dāng)量工時(shí)的問題。當(dāng)量的概念并不難理解，比如說，專業(yè)技術(shù)人員能級不同，有的人是工程師，有的人是技術(shù)員，有的是教授?？梢栽O(shè)工程師為“單位1”，高級工程師設(shè)為1.3，教授級高工為1.6，助理工程師為0.6。把專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)量化。國外人力資源統(tǒng)計(jì)中有“工程師與科學(xué)家”數(shù)，就是當(dāng)量化之后的數(shù)據(jù)。勞動(dòng)時(shí)間同樣可以當(dāng)量化。通過當(dāng)量化的勞動(dòng)時(shí)間來實(shí)施勞動(dòng)時(shí)間分析，確認(rèn)項(xiàng)目完成的當(dāng)量勞動(dòng)時(shí)間額度，再依據(jù)完成時(shí)限配備人力資源，考察員工績效。這樣的工作又叫“時(shí)間管理”。“時(shí)間管理”同樣不能回避的麻煩是：員工績效時(shí)間計(jì)算的科學(xué)性問題。尤其是創(chuàng)造性勞動(dòng)，個(gè)中的麻煩會(huì)更大一些。如果不能很快找到科學(xué)性較強(qiáng)的計(jì)算方法，“經(jīng)驗(yàn)值”可能會(huì)起主導(dǎo)作用。當(dāng)大家為工時(shí)定額爭論不休的時(shí)候，主管生產(chǎn)控制多年的老同志就會(huì)說“想蒙我？這事，3天準(zhǔn)能完！就按3天給你定額！”這就叫“經(jīng)驗(yàn)值”經(jīng)驗(yàn)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)也可以采取“自報(bào)公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經(jīng)驗(yàn)，這樣的經(jīng)驗(yàn)值不僅準(zhǔn)確度高而且公平感強(qiáng)，需要提醒的是：經(jīng)驗(yàn)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)變化，一定要規(guī)定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時(shí)間管理”上下點(diǎn)功夫，以勞動(dòng)時(shí)間分析角度判斷績效，可能準(zhǔn)確度會(huì)高一些。（三）經(jīng)濟(jì)效益分析法經(jīng)濟(jì)實(shí)體最終的奮斗目標(biāo)是爭取經(jīng)濟(jì)效益，以經(jīng)濟(jì)實(shí)體實(shí)際完成的利潤、產(chǎn)值、銷售額來分析其績效，是順理成章的思路，尤其是針對團(tuán)隊(duì)。但是，它有一個(gè)非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產(chǎn)值、銷售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場趨勢演變、科技進(jìn)步、時(shí)尚引起的客戶偏好轉(zhuǎn)移——只看最終結(jié)果往往是不客觀的。所以，以經(jīng)濟(jì)效益為考核績效的指標(biāo)，一定要注意排除其它影響因素，要做到這一點(diǎn)是極難的。盲目崇尚利潤對那些在困境中艱苦奮斗、比別人付出更多的努力，卻由于市場機(jī)會(huì)不利，經(jīng)濟(jì)效益一時(shí)上不去的人，很可能有失公平。從績效管理角度說，這樣做是不合理的——工作有“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”誰還愿意去干？吃力不討好。所以，從經(jīng)濟(jì)效益角度分析員工績效，要注意這個(gè)問題。（四）既成失誤分析法避免出現(xiàn)可能造成危害的問題，是績效管理的追求之一。因此，事前以圓滿的領(lǐng)導(dǎo)期望（羅列希望避免的問題）為標(biāo)準(zhǔn)定好績效指標(biāo)，完成滿分（例如100分）放在那兒，看你犯多少錯(cuò)誤，犯一項(xiàng)扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。既成失誤分析法計(jì)算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感，因?yàn)樗窃诮y(tǒng)計(jì)“出錯(cuò)率”。干對了是應(yīng)該的，被忽略；專門盯著看你有多少錯(cuò)誤。而實(shí)際上，誰也不愿意總被人指責(zé)犯了多少錯(cuò)誤。我們應(yīng)當(dāng)盡可能把“出錯(cuò)率”考核轉(zhuǎn)化為“出彩率”統(tǒng)計(jì)，形成正激勵(lì)。但是不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時(shí)候、很多場合，它是行之有效的績效管理辦法。（五）模糊判斷分析法不是所有的員工績效都可以通過量化指標(biāo)來管理的。因而，事后由權(quán)威人士根據(jù)自己的判斷來模糊打分，也是使用非常普遍的績效管理辦法。比如：都是管理平臺(tái)上綜合職能部門，要比較這些部門誰干得更好些，就很難找到能量化的可比因素?？勺尨蠹亦駠鞯哪：炊鴷?huì)有挺確切的感覺。這種模糊評估的辦法就叫“模糊判斷分析法”?！叭罕娫u議”、“領(lǐng)導(dǎo)打分”都是這個(gè)辦法。其優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)σ恍┎缓门袛嗟目冃ё龀雠袛?；缺點(diǎn)是如果科學(xué)性注意不夠，它往往會(huì)帶來非議、歧義：說你判斷不公平，標(biāo)準(zhǔn)不鮮明。但是，主觀臆斷法是不能否定的，我們要做的是使其操作技術(shù)更科學(xué)，判斷結(jié)果更準(zhǔn)確。設(shè)計(jì)依據(jù)是什么？設(shè)計(jì)員工業(yè)績考核指標(biāo)的依據(jù)主要有兩個(gè)：靜態(tài)依據(jù)：工作說明書一般說來，確定員工績效考核指標(biāo)的靜態(tài)依據(jù)是工作說明書。工作說明書中的“崗位職能范圍”就是設(shè)計(jì)工作業(yè)績指標(biāo)的思想框架與重要參照。如果《工作說明書》制作完善，員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)工作自然順利；如果沒有做過工作分析，我們可以用相對簡易的“考核指標(biāo)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備表”來代替，也可以保證考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的推行。動(dòng)態(tài)依據(jù)：工作計(jì)劃書確定業(yè)績考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)依據(jù)是工作計(jì)劃書。工作計(jì)劃的階段性目標(biāo)，是制定員工績效具體內(nèi)容的參照。工作計(jì)劃書的時(shí)間進(jìn)度是制定月考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo)、半年考核指標(biāo)的參照。為手下的員工設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)，重要的一點(diǎn)是：作為管理者，你要有預(yù)見性，最起碼有一個(gè)月以上的預(yù)見能力，知道下一個(gè)月什么事是必須做的。三 員工能力考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)任何一項(xiàng)績效考核指標(biāo)，都需至少解決三個(gè)問題：第一，考核的內(nèi)容是什么？特別是考核的關(guān)鍵點(diǎn)（即“題眼”）是什么；第二，比較的范圍是什么？就是拿誰和誰比，第三，要達(dá)到什么目的？即追求什么效果。最常見的考察員工能力的做法是：以人為單位，在個(gè)體之間比知識、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、智力的“總擁有量”?？己四康氖牵罕瘸鰪?qiáng)者，顯出弱者。這樣的考核，比較員工“能力擁有量的絕對值”，考核每位員工的“素質(zhì)能力”，是并不針對具體崗位任職資格的泛能力?？己说氖敲恳晃蝗温氄叩摹办o態(tài)能力”，即“潛在能力”，對工作過程中表現(xiàn)出來的“顯現(xiàn)能力”沒有關(guān)注。結(jié)果比來比去，比出的強(qiáng)弱都與工作無關(guān)。這種考核對于企業(yè)來說沒有意義。員工績效創(chuàng)造能力考察要點(diǎn)如下：（一）關(guān)鍵是“崗位勝任度”主張“崗位面前，人人平等”，不是把員工拉到一條水平線上，做能力擁有量的絕對值比較，而是把每個(gè)人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，來衡量這個(gè)員工的“勝任度”。這種以人的能力與崗位任職資格相比的考核思路，其公平性主要體現(xiàn)在：如果這個(gè)人是中專畢業(yè)，那他任職的崗位也肯定是跟他中專畢業(yè)所掌握的專業(yè)知識、所具備的能力相適應(yīng)的崗位。以崗位的任職資格來比較，看他有什么能力上的缺點(diǎn)，幫他改正、提高?？己俗非蟮氖亲屆恳粋€(gè)員工都能夠勝任。（二）要和員工的“過去”比“進(jìn)步面前，人人平等”。用崗位任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，衡量每個(gè)人“能力提高的速度和幅度”。這種自己過去與現(xiàn)在相比的考核思路，其公平性主要體現(xiàn)在：只要你不斷進(jìn)步，你就是好樣的，不管你基礎(chǔ)如何。你是高級職稱，如果不進(jìn)步，也照樣能力考核分很低。以崗位的任職資格來比較，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多?？己俗非蟮氖亲屆恳粋€(gè)員工都能盡早勝任。（三）指標(biāo)應(yīng)是“個(gè)性化”的主張“個(gè)性化指標(biāo)”，不設(shè)置統(tǒng)一的考核指標(biāo)，而是因人制宜，在研究每一位員工能力結(jié)構(gòu)與能力水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，以崗位任職資格為標(biāo)準(zhǔn)，為每一位員工制定培養(yǎng)計(jì)劃，追求能力考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的個(gè)性化。比如說：某單位的一位副總，領(lǐng)導(dǎo)著很重要的職能部門，其主要的能力缺陷是口頭表達(dá)能力不行，不會(huì)講話?？偨?jīng)理可為這位副總設(shè)計(jì)的能力考核指標(biāo)，就是幫他以盡可能快的速度、盡可能大的幅度提高其崗位工作所需要的演說能力。具體考核指標(biāo)是：半年之內(nèi)要當(dāng)眾講話10次。所謂“當(dāng)眾講話”是指每次演講的聽眾要在30人以上，每次講話的時(shí)間不少于半小時(shí)。如果在半年之內(nèi)做到了規(guī)定的事情，考核成績可得80分。如果群眾反映說好，就得100分。一個(gè)笨嘴拙舌的人，這么一逼，壓力之下口頭表達(dá)很快就提高了。每一個(gè)人的指標(biāo)都應(yīng)是個(gè)性化的，都是頂頭上司根據(jù)他的具體情況，以任職資格為標(biāo)準(zhǔn)，旨在勝任而確定的。如果連續(xù)考核3年能力，就應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完整的針對這個(gè)員工的培訓(xùn)計(jì)劃了。這里所說的員工培訓(xùn)計(jì)劃，是指針對他個(gè)人具體情況的“崗位勝任度提升計(jì)劃”，有強(qiáng)烈個(gè)性化色彩。這跟一般意義上的“公司員工培訓(xùn)計(jì)劃”不是一個(gè)概念。（四）承認(rèn)員工的能力差異主張“顯現(xiàn)能力”。為了使能力考核更加公平，可把被考核的能力分成兩塊：一塊叫“潛在能力”，一塊叫“顯現(xiàn)能力”。潛在能力是指他原來自身就有的能力，比如經(jīng)驗(yàn)，我們用工齡、業(yè)務(wù)齡、社會(huì)職稱等客觀硬指標(biāo)來衡量。如果某員工的社會(huì)職稱是高級工程師，從業(yè)20年，一般情況下，他的經(jīng)驗(yàn)會(huì)比剛參加工作的技術(shù)員要多一些。比如知識，我們用學(xué)歷和專業(yè)證書等客觀硬指標(biāo)來衡量，某員工為名牌大學(xué)的碩士學(xué)歷，一般情況下，他的專業(yè)知識會(huì)比電大專科生要多一些。排除例外，我們即可根據(jù)這些客觀硬指標(biāo)計(jì)算某一員工個(gè)人潛在能力有多高。通過潛在能力的考核計(jì)算，我們認(rèn)可了員工之間的能力差異。但必須注意的是，潛在能力與顯現(xiàn)能力相比，畢竟是次要的，所以把這個(gè)差異限定在30%以內(nèi)。也就是說，一個(gè)員工的最高能力得分如果是100分的話，潛在能力的最高得分是30分，另外70分要看這個(gè)員工在原有能力程度基礎(chǔ)上，根據(jù)考核指標(biāo)的要求提高的內(nèi)容是什么，提高到怎樣的程度。四 員工態(tài)度考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核員工個(gè)人創(chuàng)造績效的工作態(tài)度，最關(guān)鍵的要點(diǎn)有：（一）態(tài)度是一種行為、績效什么叫工作態(tài)度？就是每個(gè)人創(chuàng)造績效的能力發(fā)揮狀態(tài)。對于工作態(tài)度，不能總在所謂“動(dòng)機(jī)”上打轉(zhuǎn)。動(dòng)機(jī)是看不見、摸不著但可憑感覺可判斷的頭腦里的東西，但它表現(xiàn)出來的則是一種行為方式、一種工作結(jié)果。所以，考察員工的工作態(tài)度，應(yīng)當(dāng)主要看員工的實(shí)際行為與績效。要找到能夠反映員工工作態(tài)度的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)，找到個(gè)性化的可以計(jì)量的具體指標(biāo)，以此衡量員工態(tài)度，而不是總盯著“戲劇性情節(jié)”。所謂“戲劇性情節(jié)”，是指員工在工作中表現(xiàn)出來的、能引人注意的“積極姿態(tài)”。即角度新穎、便于記憶、值得稱道的細(xì)節(jié)，比如做事時(shí)說的話語、做的表情、擺的姿勢等等。如果注意不到工作態(tài)度主要是一種行為方式、一種結(jié)果，我們常常會(huì)特別看重這個(gè)“積極姿態(tài)”。比如，一家管理咨詢公司有兩個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理同時(shí)從事公開課培訓(xùn)工作。但招生時(shí)，一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理招到了50名學(xué)員，順利地完成了任務(wù)，但過程平淡，沒什么特別動(dòng)人的細(xì)節(jié)。而另一位業(yè)務(wù)經(jīng)理只招到6名學(xué)員，是一期不得不“賠本保信譽(yù)”的班。但在“賠本保信譽(yù)”的過程中，這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理十分努力，做了好幾件客戶反映良好的事情。面對這種情況，你肯定哪位業(yè)務(wù)經(jīng)理呢？表揚(yáng)前者有功但“沒詞兒”，后者可說的卻真不少。這時(shí)我們一定要堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)利益這個(gè)基本立場，把握住“以結(jié)果論英雄”的角度，重點(diǎn)發(fā)掘招生成功者工作扎實(shí)、舉措對路等優(yōu)良工作態(tài)度，并予以充分褒獎(jiǎng)，才可能對員工的工作態(tài)度有正確的引導(dǎo)。再比如，有兩個(gè)員工，一個(gè)是整月全勤表現(xiàn)一般的普通員工，一個(gè)是請病假二十天、上班兩天的勞動(dòng)模范。全勤者的績效考核為合格，而勞動(dòng)模范在班上的那兩天績效考核為優(yōu)秀。如果你是考核責(zé)任人，你認(rèn)為誰的工作態(tài)度更好些？真的從企業(yè)利益出發(fā)，我們寧愿要全勤者，因?yàn)樗麑?shí)實(shí)在在地為企業(yè)工作了22天。勞動(dòng)模范兩天固然干得好，表現(xiàn)出的積極姿態(tài)再值得稱道，也僅僅是兩天的績效而已。我們重視的是實(shí)際工作業(yè)績。（二）態(tài)度必須結(jié)合專業(yè)、科學(xué)如果再深一步分析，實(shí)事求是、尊重科學(xué)、業(yè)務(wù)專深也是重要的工作態(tài)度因素。比如去年在抗擊“非典”的斗爭中，我們贊美最多的是因感染病毒而犧牲的醫(yī)護(hù)人員。為什么認(rèn)為他們的工作態(tài)度最好呢？因?yàn)檫@些同志敢于勇往直前。但是，我們想到?jīng)]有，除了最初情況不明時(shí)誤傷的人外，在這個(gè)病的傳染性已經(jīng)十分清楚的情況下，為什么還有那么多醫(yī)護(hù)人員犧牲？嚴(yán)格執(zhí)行消毒制度、隔離措施，這是醫(yī)護(hù)人員最起碼的常識，模范的醫(yī)務(wù)工作人員就不會(huì)犯這種只講沖動(dòng)的錯(cuò)誤。熱情和科學(xué)都是需要的。不尊重科學(xué)的工作態(tài)度，同樣是不好的工作態(tài)度；不重視專業(yè)知識的工作態(tài)度，同樣是不好的工作態(tài)度。必要的時(shí)候，對那些只講積極姿態(tài)的人，我們要抑制，要引導(dǎo)他們注重實(shí)效?！昂攘钊轿逶篱_道，我來了！”“一拳砸出口油井來！”二郎神這么說行，因?yàn)樗巧裣?，你這么說就是吹牛，就是弄虛作假，就是工作態(tài)度不好。什么樣的做法是工作態(tài)度好，要有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)和深入的具體研究。對每一位下屬的工作態(tài)度都要分析，都要設(shè)計(jì)針對性強(qiáng)的客觀的態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)。并且和能力考核一樣，也要能計(jì)量，要個(gè)性化。下屬誰的態(tài)度上有什么樣的問題，上司要了如指掌，要有具體的糾正辦法。不能只限于批評。如果作為管理者，一天到晚只會(huì)說下屬工作態(tài)度不好，至于怎么端正卻不指導(dǎo)，讓下屬自己看著辦，那就不是一個(gè)好上司。（三）為態(tài)度設(shè)定上下限設(shè)計(jì)工作態(tài)度考核指標(biāo)，有上下兩條限制：一是“最低的職業(yè)道德”。至少讓下屬知道什么是不能做的事情，什么是不允許的行為。比如說，崗位的紀(jì)律要求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等等。列出來的這些紀(jì)律沒有遵守，就要扣工作態(tài)度分。一是“理想的工作態(tài)度”。干到最好應(yīng)當(dāng)干到什么程度？設(shè)想一下，雷鋒做這項(xiàng)工作，他可以做到什么樣子？比如雷鋒來當(dāng)總經(jīng)理秘書，他會(huì)把提供工作方便、照顧領(lǐng)導(dǎo)生活這些事做到什么程度？要從理想態(tài)度到職業(yè)道德，從高到低兩邊要求，來設(shè)計(jì)工作態(tài)度考核指標(biāo)。（四）態(tài)度也可以計(jì)量和工作能力考核一樣，工作態(tài)度考核的指標(biāo)同樣是以崗位的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，以相形之下任職者個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)的差距為內(nèi)容制定。比如，對市場營銷人員，工作崗位要求任職者勤奮、積極地跟客戶接觸，了解客戶需求的工作態(tài)度?？梢栽O(shè)定“客戶訪問率每周要達(dá)到70%為考核指標(biāo)。而“客戶訪問率”就是量化了的工作態(tài)度。做到了，工作態(tài)度就好，沒做到，工作態(tài)度就不好。再比如，對質(zhì)量檢查人員，工作崗位要求任職者要具備一絲不茍、嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行檢驗(yàn)任務(wù)的工作態(tài)度，可以設(shè)定“產(chǎn)品漏檢率不超過0.1%”為考核指標(biāo)?！爱a(chǎn)品漏檢率”就是量化了的工作態(tài)度。做到了，工作態(tài)度就好，沒做到，工作態(tài)度就不好。五 努力提高績效考核工作實(shí)效公司績效考核方案已經(jīng)出臺(tái)，實(shí)施績效考核是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部文化溝通與融合的有效機(jī)制，有助于緩解每個(gè)管理者繁重的工作，有助于測量和提高企業(yè)員工的工作績效，從而促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。如何提高績效考核的實(shí)效，應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)全員考核?？冃Э己说囊粋€(gè)重要特征就是全員性。一個(gè)員工在企業(yè)里上崗工作，企業(yè)就要對這個(gè)員工上崗的績效有個(gè)評價(jià)，即必須做到對每一個(gè)員工進(jìn)行考核，在崗員工不能漏，勞務(wù)輸出的員工也不能漏。假如有一個(gè)漏了，就說明考核工作沒做到家，不可能體現(xiàn)全面、公平、公正。強(qiáng)調(diào)以主管領(lǐng)導(dǎo)和直接領(lǐng)導(dǎo)考核為主。國外企業(yè)對員工的考核有許多先進(jìn)合理的做法。其中很重要的一條就是“頂頭上司”考核為主。在一個(gè)企業(yè)里，誰最了解一個(gè)員工的真實(shí)情況？那就應(yīng)該是該員工的“頂頭上司”，也就是一級考核一級，上級考核下級。因此在績效考核中，特別要強(qiáng)調(diào)以“頂頭上司”考核為主，這一點(diǎn)很重要。這里說的為主，體現(xiàn)在考核指標(biāo)體系中，“頂頭上司”考核的權(quán)重一般應(yīng)達(dá)到70%以上。強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果要直接反饋給本人?？冃Э己耸且环N比較科學(xué)規(guī)范的員工評價(jià)制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果。同時(shí)，績效考核也是民主管理的一個(gè)重要方面，是企業(yè)管理與員工之間進(jìn)行雙向交流溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。只做考核而不將結(jié)果反饋給評估者，考評就失去了它的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的特有功能。通過面談和其他交流渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，指出該員工的長處和不足，并聽取其反應(yīng)、說明和申訴，促進(jìn)上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望。讓被評估者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時(shí)亦將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀一起傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。對一個(gè)企業(yè)來說，有利于發(fā)現(xiàn)管理方面可能存在的薄弱環(huán)節(jié)，對員工一方來說，有利于保護(hù)和發(fā)揚(yáng)員工的長處，有利于對其不足進(jìn)行輔導(dǎo)與培訓(xùn)，或者開發(fā)、流動(dòng)到更加適應(yīng)該員工施展才能的崗位上去工作。強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果要與應(yīng)用結(jié)合，要講究實(shí)效，不搞形式。績效考核是一種績效控制的有效手段。考核結(jié)果是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，員工看到了自己的考核結(jié)果，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)員工對自己工作的滿意感，另一方面，考核結(jié)果也是執(zhí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)之一，也是員工調(diào)遷、培訓(xùn)、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)。健全的考核制度與相對應(yīng)的措施，能使員工普遍感到公平與心服。因此，要充分發(fā)揮好