某咨詢某集團(tuán)公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)

紅XX集團(tuán)股份有限公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)審計(jì)

–修改稿(機(jī)密)–

武漢紅XX集團(tuán)股份有限公司

武漢，2001年12月26日interim-org-auditThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容 頁(yè)碼主要發(fā)現(xiàn) 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估

13 B.1橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 15 B.2

縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 45C.溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估 67激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 79關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估 97營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析 114interim-org-auditThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.本次報(bào)告相對(duì)于討論稿的主要修改和添加部分 頁(yè)碼問(wèn)卷來(lái)源分析 7主要發(fā)現(xiàn)（無(wú)重大修改） 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 13

集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 16

過(guò)分依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致的惡性循環(huán)舉例 65溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估 67

縱向信息溝通渠道分析：其他可以借鑒的溝通方法 75激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 79掌握績(jī)效考核公開(kāi)程度的較好做法 85員工培訓(xùn)方法介紹 94關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估（無(wú)修改部分） 97營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析（無(wú)重大修改） 114interim-org-audit組織結(jié)構(gòu)審計(jì)主要包括四方面的工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)審計(jì)組織結(jié)構(gòu)、

職能定義和管

理模式溝通與系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制interim-org-audit對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)時(shí)通常需經(jīng)過(guò)四個(gè)主要步驟4、研討會(huì)對(duì)管理層的最終報(bào)告下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備3、診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)獲得管理層認(rèn)同和承諾1、項(xiàng)目準(zhǔn)備制定項(xiàng)目工作日程安排(需進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整)確定訪談?dòng)?jì)劃(包括日程與對(duì)象)分發(fā)調(diào)查問(wèn)卷訪談準(zhǔn)備：如預(yù)研、列示問(wèn)題清單等準(zhǔn)備客戶方資料需求清單2、訪談、收集資料訪談紅XX集團(tuán)管理層和業(yè)務(wù)人員訪談紅XX市場(chǎng)人員整理訪談紀(jì)要收集整理紅XX集團(tuán)管理資料及其他相關(guān)資料收集調(diào)查問(wèn)卷

訪談紀(jì)要相關(guān)資料現(xiàn)狀分析報(bào)告interim-org-audit在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃和資料需求清單按照項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在客戶方項(xiàng)目小組成員的配合下，我們?cè)谇皟芍芗械貙?duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、職工、市場(chǎng)人員以及部分重要的經(jīng)銷商進(jìn)行了訪談；在后面幾周我們又補(bǔ)充性地對(duì)總部相關(guān)部門人員進(jìn)行了多次訪談。主要訪談對(duì)象包括以下部門、人員和單位：集團(tuán)總部：謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、調(diào)研部、人力資源部、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價(jià)格辦等市場(chǎng)人員和經(jīng)銷商：北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場(chǎng)包括辦事處、管理處、子/分公司、市場(chǎng)部、工作站在內(nèi)的各級(jí)工作人員以上7個(gè)市場(chǎng)的約20個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)我們還先后進(jìn)行了2輪問(wèn)卷調(diào)查：第一輪有效問(wèn)卷為663份，調(diào)查對(duì)象涵蓋總部和7大片區(qū)?？偛考案鞯貑?wèn)卷分布情況見(jiàn)下頁(yè)圖表第二輪有效問(wèn)卷為159份，調(diào)查對(duì)象僅包含集團(tuán)總部interim-org-audit在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟(續(xù))兩輪問(wèn)卷的對(duì)象分析如下：總部：與營(yíng)銷部門有關(guān)的部門經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問(wèn)卷調(diào)查，但有不少部門經(jīng)理應(yīng)到外地出差而沒(méi)有接收調(diào)查。達(dá)卷人數(shù)占總?cè)藬?shù)的約50%大區(qū)：大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理）辦事處：主任，三部一室負(fù)責(zé)人（含二員）中任選3人管理處：主任，五員中任選1人子（分）公司：由咨詢項(xiàng)目小組選定80個(gè)子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選2人市場(chǎng)部：以上子（分）公司所轄市場(chǎng)部經(jīng)理工作站：以上子（分）公司所轄工作站任選三個(gè)（不選子（分）公司或市場(chǎng)部所在地的工作站）通過(guò)對(duì)訪談?dòng)涗浀恼?，?duì)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的紅XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財(cái)務(wù)和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問(wèn)題。以上內(nèi)容我們都將詳細(xì)地反映在本報(bào)告之中。頻率百分比%總部華北華南北方華東浙江華中西南合計(jì)18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一輪問(wèn)卷采樣的分配比例interim-org-auditA.主要發(fā)現(xiàn)interim-org-audit通過(guò)我們的問(wèn)卷調(diào)查分析，紅XX集團(tuán)營(yíng)銷體系在以下方面做得相對(duì)較好對(duì)以下信息較了解公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)營(yíng)銷組織和您所處部門（分公司）的發(fā)展目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)理念本公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向消費(fèi)者對(duì)本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見(jiàn)公司政策、規(guī)劃和目標(biāo)相關(guān)信息的傳達(dá)就以下幾點(diǎn)做的較好完整性及時(shí)性明確性市場(chǎng)信息的收集和匯報(bào)就以下這一點(diǎn)做的較好需要匯報(bào)的信息明確設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制適宜的工作條件和辦公設(shè)施工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致公司發(fā)展前景良好，在社會(huì)上具有較好的形象業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度資料來(lái)源：紅XX內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析業(yè)務(wù)流程方面溝通方面激勵(lì)機(jī)制方面interim-org-audit通過(guò)我們的問(wèn)卷調(diào)查分析，紅XX集團(tuán)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在以下19個(gè)主要的問(wèn)題向心力不強(qiáng)流程太復(fù)雜薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績(jī)差別市場(chǎng)應(yīng)變能力差績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒(méi)有完善的信息系統(tǒng)支持責(zé)權(quán)利不對(duì)等決策效率低過(guò)于集權(quán)，靈活性差人浮于事，責(zé)任心差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足員工的危機(jī)意識(shí)薄弱缺乏客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成本太高管理人員能力不足資料來(lái)源：紅XX內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析interim-org-audit組織結(jié)構(gòu)、、職能定義義和管理模模式體系內(nèi)在的問(wèn)題題責(zé)權(quán)利不對(duì)對(duì)等過(guò)于集權(quán)，，靈活性差差機(jī)構(gòu)臃腫，，冗員太多多職能劃分不不清晰業(yè)務(wù)人員能能力不足管理人員管管理能力不不足表面的問(wèn)題題向心力不強(qiáng)強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能能力差決策效率低低人浮于事，，責(zé)任心差差員工危機(jī)意意識(shí)薄弱缺乏客戶導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)不不明確成本太高薪酬制度不不公平，未未體現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)差別績(jī)效考核不不能體現(xiàn)科科學(xué)和公平平的原則激勵(lì)機(jī)制這19個(gè)營(yíng)營(yíng)銷組織結(jié)結(jié)構(gòu)目前存存在的問(wèn)題題可分為內(nèi)內(nèi)在性的問(wèn)問(wèn)題和表面面性的問(wèn)題題溝通與系統(tǒng)統(tǒng)公司內(nèi)部缺缺乏良好的的溝通機(jī)制制沒(méi)有完善的的信息系統(tǒng)統(tǒng)支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流程太太復(fù)雜interim-org-audit組織結(jié)構(gòu)、、職能定義義和管理模模式體系內(nèi)在的問(wèn)題題責(zé)權(quán)利不對(duì)對(duì)等過(guò)于集權(quán)，，靈活性差差機(jī)構(gòu)臃腫，，冗員太多多職能劃分不不清晰業(yè)務(wù)人員能能力不足管理人員管管理能力不不足根本性的原原因薪酬制度不不公平，未未體現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)差別績(jī)效考核不不能體現(xiàn)科科學(xué)和公平平的原則激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過(guò)組織結(jié)結(jié)構(gòu)審計(jì)的的進(jìn)一步分分析，我們們發(fā)現(xiàn)這些些內(nèi)在的問(wèn)問(wèn)題是由于于以下根本本性的原因因造成的溝通與系統(tǒng)統(tǒng)公司內(nèi)部缺缺乏良好的的溝通機(jī)制制沒(méi)有完善的的信息系統(tǒng)統(tǒng)支持管理關(guān)系沒(méi)沒(méi)有理順，，存在多頭頭領(lǐng)導(dǎo)情況況集團(tuán)總部管管理過(guò)分集集權(quán)，專項(xiàng)項(xiàng)工作過(guò)多多總部職能分分拆過(guò)細(xì)，，存在職能能錯(cuò)位、職職能不全或或弱化管理幅度差差異顯著，，高層管理理干部隊(duì)伍伍龐大縱向管理層層次多，且且各自職能能定位不明明總部對(duì)下屬屬單位管理理模式定位位搖擺、不不明確過(guò)多依賴歷歷史業(yè)績(jī)的的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃方式業(yè)績(jī)考評(píng)制制度沒(méi)有成成為有效的的激勵(lì)機(jī)制制營(yíng)銷系統(tǒng)的的薪酬系統(tǒng)統(tǒng)不合理非財(cái)務(wù)的激激勵(lì)機(jī)制不不健全、不不規(guī)范，培培訓(xùn)與招聘聘缺乏與實(shí)實(shí)際的緊密密結(jié)合營(yíng)銷系統(tǒng)主主要職能的的業(yè)務(wù)流程程缺失或不不規(guī)范以聯(lián)席會(huì)議議制度代替替各流程間間的溝通與與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略流程不不完整或不不規(guī)范過(guò)渡控制，，流程控制制環(huán)節(jié)過(guò)多多缺乏集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的信息息平臺(tái)和溝溝通機(jī)制業(yè)務(wù)系統(tǒng)、、財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)和人事系系統(tǒng)相互割割裂關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流程太太復(fù)雜interim-org-auditB.組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估interim-org-audit紅XX集團(tuán)團(tuán)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)有以下下五個(gè)關(guān)鍵鍵層面，我我們對(duì)組織織結(jié)構(gòu)、職職能和管理理的評(píng)估也也將分別針針對(duì)這五個(gè)個(gè)層面內(nèi)部部（橫向））和跨層面面之間（縱縱向）展開(kāi)開(kāi)B.1橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估B.縱向組織結(jié)構(gòu)、、職能定義義和管理模模式現(xiàn)狀評(píng)估結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部層面1辦事處層面3市場(chǎng)部/工工作站層面5大區(qū)層面2子/分公司司層面4interim-org-auditB.1橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部橫橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估interim-org-audit紅XX集團(tuán)團(tuán)總部目前前的組織結(jié)結(jié)構(gòu)具有很很大的重整整潛力出于稅收和和人事的原原因紅XX集團(tuán)公司與與金匯醫(yī)藥藥總部混合合在一起，，但這也造造成管理上上的一些問(wèn)問(wèn)題職能型組織織和區(qū)域型型組織形式式并存，大大多數(shù)職能能管理同區(qū)區(qū)域管理的的協(xié)調(diào)管理理發(fā)生在副副總裁層面面，限制了了集團(tuán)向集集中職能管管理的過(guò)渡渡結(jié)構(gòu)管理職能主要問(wèn)題總部各部門門職能劃分分基本較明明確，但因因?yàn)槟壳案鞲鞑块T人員員能力不平平衡等方面面的原因，，存在職能能分拆過(guò)細(xì)細(xì)，甚至有有職能錯(cuò)位位的現(xiàn)象總部中職能能不全或職職能弱化的的情況集中中表現(xiàn)在市市場(chǎng)營(yíng)銷、、財(cái)務(wù)管理理、人力資資源管理和和銷售管理理四個(gè)方面面存在管理主主線和過(guò)渡渡性的管理理輔線，且且兩者之間間關(guān)系尚未未理順，職職能部門面面對(duì)多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普普遍集團(tuán)總部管管理過(guò)分集集權(quán)，主要要集中在總總裁、副總總裁、董辦辦、總裁辦辦和總經(jīng)辦辦層面，許許多具體的的工作仍需需要總裁、、副總裁親親自推動(dòng)，，各職能部部門功能弱弱化，更多多地承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行的功能能而非決策策的功能職能部門專專項(xiàng)工作過(guò)過(guò)多，管理政策策變化較頻頻繁，總部部要加強(qiáng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)的管管理，但目目前能力仍仍然有限集團(tuán)總部管管理幅度差差異顯著，，高級(jí)管理理干部隊(duì)伍伍龐大，且且身兼數(shù)職職情況較普普遍，甚至至是跨領(lǐng)域域的兼職interim-org-audit對(duì)紅XX集團(tuán)總部的的問(wèn)卷調(diào)查查顯示對(duì)集集團(tuán)總部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行重組組有其必要要性部門設(shè)置合合理程度崗位設(shè)置合合理程度部門職能界界定的清晰晰程度崗位職能界界定的清晰晰程度(有有崗位職能能描述文件件)崗位職能與與授權(quán)的匹匹配程度崗位任職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)界定的的清晰程度度人員編制(具體崗位位所需的人人員數(shù)量)的合理程程度工作量分配配的合理程程度員工的業(yè)務(wù)務(wù)能力與任任職標(biāo)準(zhǔn)的的匹配程度度最差最好對(duì)公司營(yíng)銷銷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀的評(píng)評(píng)價(jià)12345總部人員評(píng)評(píng)價(jià)全體人員評(píng)評(píng)價(jià)3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85滿意程度資料來(lái)源：：紅XX內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)調(diào)查，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit紅XX集團(tuán)整體組組織結(jié)構(gòu)紅XX集團(tuán)和金匯匯藥業(yè)職能能出于稅收收優(yōu)惠和人人員培養(yǎng)的的原因?qū)⒏鞲髀毮懿块T門混合在一一起辦公，，但從管理理角度考慮慮，這也造造成了兩個(gè)個(gè)單位職能能相互混雜雜，分工定定位不明的的問(wèn)題評(píng)價(jià)紅XX集團(tuán)總部與與金匯藥業(yè)業(yè)，兩塊牌牌子，一套套人馬，是是出于以下下兩點(diǎn)原因因的考慮：：充分利用已已有的稅收收優(yōu)惠政策策，降低運(yùn)運(yùn)作成本以老帶新，，培養(yǎng)新一一代領(lǐng)導(dǎo)班班子但同時(shí)這也也不可避免免地造成了了管理上的的一些問(wèn)題題：金匯與集團(tuán)團(tuán)定位含混混，其生產(chǎn)產(chǎn)與營(yíng)銷職職能劃分不不清組織結(jié)構(gòu)不不清，不利利于今后多多品牌管理理的集成與與發(fā)展因此，應(yīng)充充分評(píng)估正正負(fù)兩方面面的影響因因素，從長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的的角度，將將來(lái)應(yīng)逐步步兩個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)分開(kāi)進(jìn)行行管理。隸屬關(guān)系線線管理線紅XX集團(tuán)總部金泉藥業(yè)瑞爾康功達(dá)藥業(yè)金匯藥業(yè)大區(qū)子/分公司司市場(chǎng)部工作站辦事處管理處7個(gè)287個(gè)205個(gè)1286個(gè)個(gè)24個(gè)13個(gè)……interim-org-audit職能型組織織和區(qū)域型型組織形式式并存，大大多數(shù)職能能管理同區(qū)區(qū)域管理的的協(xié)調(diào)管理理發(fā)生在副副總裁層面面，限制了了集團(tuán)向集集中職能管管理的過(guò)渡渡總部的職能能部門既按按職能劃分分（如：行行銷部、銷銷售管理部部、財(cái)務(wù)部部等），也也按區(qū)域劃劃分（如：：各大區(qū)的的副總裁及及相關(guān)人員員）。管理模式正正逐步從各各區(qū)域的自自主管理向向總部集權(quán)權(quán)的縱向職職能管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。同時(shí)時(shí)，目前大大區(qū)負(fù)責(zé)人人的級(jí)別高高于職能部部門負(fù)責(zé)人人，總部職職能部門同同下屬單位位職能部門門的管理協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系尚尚未理順，，這導(dǎo)致大大多數(shù)縱向向的職能管管理的決策策都必須在在副總裁層層面進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)，其后后果是：工作效率的的降低，市市場(chǎng)反應(yīng)速速度下降一定程度上上造成職能能部門負(fù)責(zé)責(zé)人權(quán)責(zé)利利不對(duì)等總部職能部部門員工工積極性受受打擊總部職能部部門分布簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖評(píng)價(jià)資料來(lái)源：：紅XX資料及訪談?wù)劶瘓F(tuán)總裁人力資源部部督辦部法控部行銷部銷售管理部部審計(jì)部財(cái)務(wù)部其他部門華東區(qū)副總總裁華中區(qū)副總總裁華北區(qū)副總總裁北方區(qū)副總總裁華南區(qū)副總總裁西南區(qū)副總總裁浙江區(qū)副總總裁集團(tuán)副總裁裁interim-org-audit紅XX集團(tuán)同時(shí)存存在職能部部門、分管管總經(jīng)理和和總裁一線線的管理主主線，和采采用聯(lián)席會(huì)會(huì)議和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組的過(guò)過(guò)渡性管理理輔線集團(tuán)總裁(謝)金匯總經(jīng)理理(李)人事總經(jīng)理理(龔)營(yíng)銷總經(jīng)理理(余)生產(chǎn)總經(jīng)理理(楊)財(cái)務(wù)總監(jiān)(熊)總會(huì)計(jì)師(殷)行政總經(jīng)理理(胡)董事會(huì)辦公公室調(diào)研部商務(wù)管理辦辦公室人力資源部部儒商學(xué)院督辦部法控部行銷部銷售管理部部售后服務(wù)部部總經(jīng)辦生產(chǎn)部(金泉)生產(chǎn)供應(yīng)部部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部部金匯財(cái)務(wù)部部?jī)r(jià)格辦總裁辦商務(wù)聯(lián)絡(luò)部部電腦技術(shù)部部儒商報(bào)社后勤保障部部華東區(qū)副總總裁華中區(qū)副總總裁華北區(qū)副總總裁北方區(qū)副總總裁華南區(qū)副總總裁西南區(qū)副總總裁浙江區(qū)副總總裁帶虛線框的的部門部分分工作由集集團(tuán)總裁直直接管理，，部分工作作由分管總總經(jīng)理管理理總部（紅XX集團(tuán)和金匯匯藥業(yè)）職職能部門分分布圖—管理主線資料來(lái)源：：紅XX資料，羅蘭蘭?貝格問(wèn)卷調(diào)調(diào)查interim-org-audit紅XX集團(tuán)同時(shí)存存在職能部部門、分管管總經(jīng)理和和總裁一線線的管理主主線，和采采用聯(lián)席會(huì)會(huì)議和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組的過(guò)過(guò)渡性管理理輔線總經(jīng)理辦公公會(huì)人財(cái)物例會(huì)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組(龔)銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組(李)人力資源委委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)會(huì)營(yíng)銷企劃聯(lián)席會(huì)市場(chǎng)三定分權(quán)聯(lián)席會(huì)會(huì)產(chǎn)供銷聯(lián)席席會(huì)財(cái)務(wù)聯(lián)席會(huì)會(huì)行銷部商務(wù)管理辦辦公室價(jià)格辦儒商報(bào)社市場(chǎng)調(diào)研部部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部部銷售管理部部售后服務(wù)部部供應(yīng)部生產(chǎn)部(金泉)人力資源部部儒商學(xué)院督辦部后勤保障部部電腦技術(shù)部部審計(jì)部法控部財(cái)務(wù)部集團(tuán)總部職職能部門管管理輔線資料來(lái)源：：紅XX訪談人事督辦聯(lián)聯(lián)席會(huì)interim-org-audit目前兩條管管理線共存存，之間關(guān)系尚尚未理順，，決策分工工尚不明確確，職能部門面面對(duì)多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普普遍兩條管理線線之間關(guān)系系尚未理順順，決策分分工尚不明明確，致使使管理工作的的復(fù)雜度提提高。而且且，不少部門門反應(yīng)來(lái)自自各個(gè)老總總的專項(xiàng)工工作較多，，專項(xiàng)工作作完成情況況成為行銷銷部、價(jià)管管辦等一些些部門重要要的考核項(xiàng)項(xiàng)目之一。。多頭領(lǐng)導(dǎo)可可能導(dǎo)致：：專項(xiàng)工作較較多，職能能部門窮于于應(yīng)付對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層之之間的溝通通和協(xié)調(diào)的的要求高，，溝通和協(xié)協(xié)調(diào)工作的的不及時(shí)和和不準(zhǔn)確往往往造成下下級(jí)部門的的工作重復(fù)復(fù)和系統(tǒng)性性不強(qiáng)職能部門根根據(jù)老總的的級(jí)別確定定工作的優(yōu)優(yōu)先級(jí)別，，甚至助長(zhǎng)長(zhǎng)官僚、推推諉的工作作作風(fēng)，影影響辦事效效率情況一情況二集團(tuán)總裁分管總經(jīng)理理分管領(lǐng)導(dǎo)小小組/委員員會(huì)職能部門集團(tuán)總裁金匯總經(jīng)理理分管總經(jīng)理理評(píng)價(jià)資料來(lái)源：：紅XX訪談interim-org-audit集團(tuán)總部各各職能部門門面對(duì)的多多頭領(lǐng)導(dǎo)情情況列示如如下Backup董事會(huì)辦公公室市場(chǎng)調(diào)研部部商務(wù)管理辦辦公室人力資源部部儒商學(xué)院督辦部法控部行銷部銷售管理部部售后服務(wù)部部總經(jīng)辦生產(chǎn)供應(yīng)部部?jī)r(jià)格辦審計(jì)部財(cái)務(wù)部總裁辦后勤保障部部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部部電腦技術(shù)部部儒商報(bào)社職能部門直接上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁、、人事總經(jīng)經(jīng)理、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組集團(tuán)總裁、、人事總經(jīng)經(jīng)理、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組人事總經(jīng)理理、人力資資源委員會(huì)會(huì)人事總經(jīng)理理、人力資資源委員會(huì)會(huì)人事總經(jīng)理理、人力資資源委員會(huì)會(huì)人事總經(jīng)理理、人力資資源委員會(huì)會(huì)營(yíng)銷總經(jīng)理理、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小小組，總裁裁金匯總經(jīng)理理、銷售管管理領(lǐng)導(dǎo)小小組金匯總經(jīng)理理、銷售管管理領(lǐng)導(dǎo)小小組金匯總經(jīng)理理生產(chǎn)總經(jīng)理理、銷售管管理領(lǐng)導(dǎo)小小組，總裁裁財(cái)務(wù)總監(jiān)、、市場(chǎng)營(yíng)銷銷領(lǐng)導(dǎo)小組組、集團(tuán)總總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)、、財(cái)經(jīng)委員員會(huì)、集團(tuán)團(tuán)總裁總會(huì)計(jì)師、、財(cái)經(jīng)委員員會(huì)、集團(tuán)團(tuán)總裁行政總經(jīng)理理、集團(tuán)總總裁行政總經(jīng)理理、財(cái)經(jīng)委委員會(huì)行政總經(jīng)理理、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小小組行政總經(jīng)理理、財(cái)經(jīng)委委員會(huì)行政總經(jīng)理理、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小小組資料來(lái)源：：紅XX訪談interim-org-audit集團(tuán)總部管管理過(guò)分集集權(quán)，主要要集中在總總裁、副總總裁、董辦辦、總裁辦辦和總經(jīng)辦辦層面，許許多具體的的工作仍需需要總裁、、副總裁親親自推動(dòng)，，各職能部部門功能弱弱化，更多多地承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行的功能能而非決策策的功能資料來(lái)源：：紅XX訪談戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃調(diào)研、營(yíng)銷銷診

斷和和營(yíng)銷試點(diǎn)點(diǎn)投資戰(zhàn)略，，新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)規(guī)劃等等主要由董董辦下設(shè)的的戰(zhàn)略發(fā)展展室協(xié)助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層完成成各職能部門門沒(méi)有明確確的決策授授權(quán)，事實(shí)實(shí)上決大多多數(shù)工作決決策需通過(guò)過(guò)各種會(huì)議議（如，人人財(cái)物例會(huì)會(huì)或各種專專項(xiàng)會(huì)議））在副總裁裁的參與下下才能決定定培訓(xùn)計(jì)劃：：總經(jīng)辦根根據(jù)老總的的要求在培培訓(xùn)計(jì)劃的的制定中擔(dān)擔(dān)任了重要要的角色，，如提出培培訓(xùn)的時(shí)間間、人員和和部分培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容的要要求招聘計(jì)劃：：基本由副副總裁發(fā)起起，由人事事部牽頭收收集總部和和市場(chǎng)人員員需求，而而這些需求求也往往較較主觀，由由相關(guān)負(fù)責(zé)責(zé)人粗略的的估計(jì)得出出，造成實(shí)實(shí)際的招聘聘人數(shù)與要要求同真實(shí)實(shí)的需求有有較大出入入董辦和總裁裁辦主要收收集戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方面的的信息；總總經(jīng)辦主要要根據(jù)李總總的要求對(duì)對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作作、市場(chǎng)信信息、以及及營(yíng)銷方面面的一些嘗嘗試進(jìn)行調(diào)調(diào)研；調(diào)研研室主要根根據(jù)謝總和和總經(jīng)理辦辦公會(huì)的要要求對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)作的措措施和方案案進(jìn)行論證證和測(cè)試。。同時(shí)，以上上調(diào)研工作作相當(dāng)一部部分是根據(jù)據(jù)總裁、副副總裁層面面的判斷而而進(jìn)行的專專項(xiàng)工作，，而不是通通過(guò)各部門門間的整合合的業(yè)務(wù)流流程來(lái)保證證實(shí)施的目前總裁、副總總裁、董辦辦、總裁辦辦和總經(jīng)辦辦層面的管管理工作主主要涉及以以下方面：：interim-org-audit集團(tuán)總部管管理過(guò)分集集權(quán)，主要要集中在總總裁、副總總裁、董辦辦、總裁辦辦和總經(jīng)辦辦層面，許許多具體的的工作仍需需要總裁、、副總裁親親自推動(dòng)，，各職能部部門功能弱弱化，更多多地承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行的功能能而非決策策的功能（（續(xù)）資料來(lái)源：：紅XX訪談執(zhí)行、監(jiān)督督和

市場(chǎng)場(chǎng)問(wèn)題協(xié)調(diào)調(diào)各種專項(xiàng)工工作其他具體工工作不少會(huì)議的的決議和市市場(chǎng)問(wèn)題的的協(xié)調(diào)是通通過(guò)總經(jīng)辦辦或總裁辦辦來(lái)監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行的，因因?yàn)槠渫偪偛谩⒏笨偪偛寐?lián)系更更緊密，從從而協(xié)調(diào)速速度快、力力度大。以以上決議和和市場(chǎng)問(wèn)題題包括法控控、財(cái)務(wù)、、行銷、銷銷售管理、、工商、稅稅務(wù)和售后后服務(wù)等各各個(gè)方面各種行銷、、銷售管理理、財(cái)務(wù)等等方面的專專項(xiàng)工作信息管理法律、知識(shí)識(shí)產(chǎn)權(quán)公司形象等等目前總裁、副總總裁、董辦辦、總裁辦辦和總經(jīng)辦辦層面的管管理工作主主要涉及以以下方面：：interim-org-audit職能部門專專項(xiàng)工作過(guò)過(guò)多，管理政策策變化較頻頻繁，總部部要加強(qiáng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)的管管理，但目目前能力仍仍然有限資料來(lái)源：：紅XX訪談舉例“目前的重重要考核指指標(biāo)之一是是專項(xiàng)工作作完成情況況”“要應(yīng)付各各個(gè)老總布布置的任務(wù)務(wù)，許多自自己的工作作都來(lái)不及及做”今年上半年年的政策是是加強(qiáng)大區(qū)區(qū)的管理職職能，下半半年開(kāi)始逐逐步削弱大大區(qū)的職能能年初曾要求求對(duì)一些銷銷量大的經(jīng)經(jīng)銷商進(jìn)行行反利，但但到后來(lái)又又取消了這這一政策，，但市場(chǎng)上上一些地方方已經(jīng)給了了經(jīng)銷商承承諾，這樣樣以來(lái)以后后工作難度度較大改進(jìn)方法加強(qiáng)各方面面工作的長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作，，明確企業(yè)業(yè)發(fā)展和改改進(jìn)的方向向完善企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)和和管理流程程，變各種種專項(xiàng)工作作為固定的的工作項(xiàng)目目提高總部管管理決策能能力，綜合合考慮各方方面的因素素提高人員素素質(zhì)，可以以通過(guò)外聘聘和內(nèi)部培培養(yǎng)兩種方方法相結(jié)合合“行銷計(jì)劃劃制定過(guò)細(xì)細(xì)，明細(xì)到到各個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)的各項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用，但事事實(shí)上不能能針對(duì)各個(gè)個(gè)地方的具具體情況，，可操作性性差”“總部不是是沒(méi)有終端端管理的政政策，只是是缺乏對(duì)成成本等其他他因素的綜綜合考慮，，各地難以以執(zhí)行”專項(xiàng)工作過(guò)過(guò)多管理政策變變化

較頻頻繁總部管理市市場(chǎng)

的能能力有待提提

高interim-org-audit管理幅度集團(tuán)總部管管理幅度差差異顯著，，高級(jí)管理理干部隊(duì)伍伍龐大，且且身兼數(shù)職職情況較普普遍，甚至至是跨領(lǐng)域域的兼職評(píng)價(jià)高層管理干干部隊(duì)伍過(guò)過(guò)于龐大，，存在較嚴(yán)嚴(yán)重的冗員員現(xiàn)象進(jìn)一步分析析發(fā)現(xiàn)：高高層管理干干部身兼數(shù)數(shù)職情況普普遍，如兼兼任集團(tuán)和和金匯的職職位，兼任任分管總經(jīng)經(jīng)理、大區(qū)區(qū)負(fù)責(zé)人、、領(lǐng)導(dǎo)小組組組長(zhǎng)以及及某委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)人。。甚至有跨跨領(lǐng)域兼任任職位的情情況不同部門中中層管理干干部的管理理幅度存在在較大的差差別，職權(quán)權(quán)分配不均均勻調(diào)整各層面面管理人員員結(jié)構(gòu)比例例是提高組組織效率的的重要途徑徑總裁副總裁部門經(jīng)理普通職員11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人約301人人資料來(lái)源：：紅XX資料，羅蘭蘭?貝格分析室主任約38人73.53.5722注：-統(tǒng)統(tǒng)計(jì)每個(gè)部部門平均擁?yè)碛惺覕?shù)時(shí)時(shí)沒(méi)有包括括沒(méi)有下設(shè)設(shè)室的部門門，和只有有１人的室室-副總裁裁包括李、、龔、胡、、殷、熊、、余（２位位）、陳、、趙、刁、、曾這11位副總裁裁interim-org-audit總部各部門門職能劃分分基本較明明確，但因因?yàn)槟壳案鞲鞑块T人員員能力不平平衡等方面面的原因，，存在職能能分拆過(guò)細(xì)細(xì)，甚至有有職能錯(cuò)位位的現(xiàn)象資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析新產(chǎn)品規(guī)劃劃產(chǎn)品定價(jià)市場(chǎng)調(diào)研媒體談判媒體策劃執(zhí)行、協(xié)調(diào)調(diào)和監(jiān)控市場(chǎng)營(yíng)銷職能董辦價(jià)管辦、行行銷部調(diào)研部、總總經(jīng)辦、售售后服務(wù)部部商務(wù)管理辦辦公室行銷部、外外包的專業(yè)業(yè)公司行銷部、總總經(jīng)辦功能涉及的部門門后果目前的行銷銷部大部分分功能被分分拆，根據(jù)據(jù)行銷部經(jīng)經(jīng)理的描述述只剩下如如下功能：：制定營(yíng)銷方方案供上級(jí)級(jí)審核審核廣告費(fèi)費(fèi)用培訓(xùn)各層級(jí)級(jí)營(yíng)銷企劃劃人員協(xié)調(diào)同其他他部門關(guān)系系完成專項(xiàng)工工作其他工作從而造成市市場(chǎng)營(yíng)銷工工作的展開(kāi)開(kāi)主要依靠靠總裁、副副總裁間的的溝通協(xié)調(diào)調(diào)；各部門門對(duì)整體的的把握和專專業(yè)水平難難以提高interim-org-audit總部各部門門職能劃分分基本較明明確，但因因?yàn)槟壳案鞲鞑块T人員員能力不平平衡等方面面的原因，，存在職能能分拆過(guò)細(xì)細(xì)，甚至有有職能錯(cuò)位位的現(xiàn)象（（續(xù)）資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析宣傳品、海海報(bào)和大媒媒體的價(jià)格格管理辦公品采購(gòu)購(gòu)、市場(chǎng)上上的采購(gòu)定定價(jià)管理產(chǎn)品價(jià)格方方面的專項(xiàng)項(xiàng)審計(jì)貨款占用監(jiān)監(jiān)控執(zhí)行線上的的工作監(jiān)督督，如生產(chǎn)產(chǎn)、供應(yīng)、、銷售、市市場(chǎng)營(yíng)銷、、行政管理理財(cái)務(wù)審計(jì)、、離任審計(jì)計(jì)和其他專專項(xiàng)審計(jì)監(jiān)督職能商務(wù)管理辦辦公室價(jià)管辦法控部法控部督辦部審計(jì)部功能涉及的部門門后果監(jiān)督工作分分由不同的的部門和副副總裁執(zhí)行行，從而造造成監(jiān)督工工作的系統(tǒng)統(tǒng)性不強(qiáng)工作展開(kāi)主主要依靠總總裁、副總總裁間的溝溝通協(xié)調(diào)各部門對(duì)整整體的把握握不強(qiáng)interim-org-audit功能1、市場(chǎng)調(diào)調(diào)研2、行銷計(jì)計(jì)劃制定3、媒體、、廣告管理理市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)研有有待系統(tǒng)化化和規(guī)范化化市場(chǎng)調(diào)研能能力有待提提高，如抽抽樣方法的的科學(xué)化，，調(diào)研結(jié)果果的分析等等方面”總部行銷銷部制定的的計(jì)劃，操操作性不強(qiáng)強(qiáng)，與市場(chǎng)場(chǎng)脫節(jié)”總部行銷計(jì)計(jì)劃的地方方針對(duì)性不不強(qiáng)，城市市營(yíng)銷功能能尚待完善善需要改變以以銷量確定定營(yíng)銷投入入的做法，，應(yīng)強(qiáng)化以以投資為導(dǎo)導(dǎo)向的營(yíng)銷銷投入計(jì)劃劃“各戰(zhàn)略的的連續(xù)性不不強(qiáng)”缺乏媒體和和廣告方面面的專業(yè)人人才舉例總部中職能能不全或職職能弱化的的情況集中中表現(xiàn)在市市場(chǎng)營(yíng)銷、、財(cái)務(wù)管理理、人力資資源管理和和銷售管理理四個(gè)方面面注：“””內(nèi)為引用用訪談的原原話資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析1、財(cái)務(wù)分分析2、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算3、財(cái)務(wù)流流程無(wú)法提供各各產(chǎn)品的銷銷售明細(xì)、、城市和農(nóng)農(nóng)村市場(chǎng)的的銷售明細(xì)細(xì)、各種渠渠道的銷售售明細(xì)等人員素質(zhì)有有待改善，，一些重要要崗位為老老員工所占占據(jù)，而能能力較強(qiáng)的的新員工缺缺乏上升空空間；市場(chǎng)場(chǎng)財(cái)務(wù)人員員素質(zhì)參差差不齊財(cái)務(wù)分析方方法和能力力有待改善善年度財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算滯后，一般要到5月份才能能完成對(duì)市場(chǎng)控制制與執(zhí)行落落實(shí)力度有有待改進(jìn)財(cái)務(wù)管理interim-org-audit總部中職能能不全或職職能弱化的的情況集中中表現(xiàn)在市市場(chǎng)營(yíng)銷、、財(cái)務(wù)管理理、人力資資源管理和和銷售管理理四個(gè)方面面（續(xù)）功能1、渠道管管理舉例銷售管理沒(méi)有有效貫貫徹并及時(shí)時(shí)更新渠道道管理策略略沒(méi)有收集整整理分渠道道和分產(chǎn)品品的銷售情情況無(wú)法提供各各地經(jīng)銷商商情況“銷售部門門變成貨物物管理部門門”2、終端管管理終端管理要要求或管理理制度操作作性和針對(duì)對(duì)性不強(qiáng)，，難以貫徹徹執(zhí)行資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析1、招聘2、培訓(xùn)3、薪酬管管理4、業(yè)績(jī)考考核5、人事統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和市場(chǎng)場(chǎng)人員檔案案管理人力資源管理人員招聘計(jì)計(jì)劃通常以以老總和市市場(chǎng)負(fù)責(zé)人人的要求來(lái)來(lái)確定，缺缺乏專業(yè)的的系統(tǒng)化的的長(zhǎng)期的人人員招聘規(guī)規(guī)劃各級(jí)別人員員能力要求求標(biāo)準(zhǔn)尚待待完善培訓(xùn)需求由由老總、部部門經(jīng)理和和市場(chǎng)負(fù)責(zé)責(zé)人提出，，往往準(zhǔn)確確性和規(guī)劃劃性不強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容與與實(shí)踐聯(lián)系系不緊密，，缺乏操作作性總部員工薪薪酬制度存存在一些不不合理的情情況對(duì)市場(chǎng)人員員的薪酬制制度貫徹能能力較弱業(yè)績(jī)考核指指標(biāo)設(shè)置不不合理業(yè)績(jī)考核監(jiān)監(jiān)督與執(zhí)行行有待完善善對(duì)市場(chǎng)人員員的業(yè)績(jī)考考核指導(dǎo)能能力有限，，市場(chǎng)機(jī)構(gòu)構(gòu)獨(dú)立性大大“市場(chǎng)上提提交上來(lái)的的資料很不不準(zhǔn)確”interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理大區(qū)橫向組組織結(jié)構(gòu)、、職能定義義和管理模模式現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估interim-org-audit大區(qū)曾經(jīng)是是地區(qū)營(yíng)銷銷的中心，，但由于其其職能過(guò)于于集中，總總部難以監(jiān)監(jiān)管，逐漸漸被弱化為為上傳下達(dá)達(dá)的一個(gè)集集散層面華東區(qū)副總裁華中區(qū)副總裁華北區(qū)副總裁北方區(qū)副總裁華南區(qū)副總裁西南區(qū)副總裁浙江區(qū)副總裁辦事處管理處子公司/分公司市場(chǎng)部/工作站大區(qū)財(cái)務(wù)大區(qū)督辦大區(qū)營(yíng)銷大區(qū)職能部門設(shè)置總部大區(qū)組織結(jié)結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)大區(qū)在過(guò)去去一個(gè)階段段是地區(qū)營(yíng)營(yíng)銷的中心心，職能配配備充足，，但造成了了“諸侯割割據(jù)”的局局面。目前前已經(jīng)逐步步弱化其在在整體組織織結(jié)構(gòu)中的的地位和職職能。結(jié)構(gòu)：現(xiàn)在大區(qū)區(qū)基本設(shè)置置財(cái)務(wù)、督督辦和營(yíng)銷銷這些部門門。但不同同大區(qū)的人人力配備不不相同，基基本是在原原有設(shè)置上上的進(jìn)一步步弱化。如如華南大區(qū)區(qū)只有老總總一個(gè)人職能：大區(qū)主要要行使上傳傳和下達(dá)的的職能，包包括收集市市場(chǎng)信息上上報(bào)總部，，下達(dá)總部部政策和要要求以及對(duì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行行監(jiān)督管理：大區(qū)對(duì)下的的管理能力力較弱，因因?yàn)榇髤^(qū)在在財(cái)務(wù)、人人事等方面面都無(wú)法對(duì)對(duì)下形成有有效的控制制大區(qū)有時(shí)通通過(guò)召集會(huì)會(huì)議來(lái)協(xié)調(diào)調(diào)下屬的市市場(chǎng)和關(guān)系系資料來(lái)源：：紅XX提供的信息息，羅蘭?貝格分析interim-org-audit在財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)營(yíng)銷等方面面，大區(qū)已已經(jīng)不再承承擔(dān)具體的的職能，作作為一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的中間間層，大區(qū)區(qū)目前的狀狀況和設(shè)置置不利于整整體組織結(jié)結(jié)構(gòu)的有效效運(yùn)作資料來(lái)源：：羅蘭?貝格分析政策計(jì)劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行財(cái)務(wù)管理銷售管理營(yíng)銷管理監(jiān)督控制按照角色定位分類按照職能類別分類評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)管理信息向向下傳達(dá)的的時(shí)候在每每一層都會(huì)會(huì)有理解上上的差異，，造成信息息失真，市市場(chǎng)真正地地執(zhí)行情況況可能與總總部的政策策本意有差差距單純?cè)黾又兄虚g層，但但不具備具具體的管理理職能，造造成集團(tuán)的的決策中心心提高，市市場(chǎng)信息的的失真等一一系列問(wèn)題題作為紅XX，在大區(qū)層層級(jí)的組織織建設(shè)上面面臨兩個(gè)選選擇：取消大區(qū)，，由總部直直接領(lǐng)導(dǎo)省省公司加強(qiáng)大區(qū)職職能部門的的建設(shè)有不明確/較較弱無(wú)interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理辦事處橫向向組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職能定定義和管理理模式現(xiàn)狀狀評(píng)估interim-org-audit在辦事處層層面，“小而全全”的職能能設(shè)置使其其成為地區(qū)區(qū)政策和計(jì)計(jì)劃的管理理中心評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：辦事處目目前普遍采采用“三部部一室兩員員”編制，，結(jié)構(gòu)清晰晰簡(jiǎn)單職能：辦事處是是各省營(yíng)銷銷管理中心心，體現(xiàn)為為“小而全全”的職能設(shè)置置，有時(shí)甚甚至錯(cuò)位地地承擔(dān)了總總部或下級(jí)級(jí)子/分公公司的職能能管理：辦事處獨(dú)立立性強(qiáng)，辦辦事處主任任權(quán)力較大大，管理上上造成“人人治”的現(xiàn)現(xiàn)象較普遍遍。具體表表現(xiàn)為各地地的操作差差別大，部部門的職能能和操作的的方式因辦辦事處主任任而異辦事處的部部分營(yíng)銷職職能受到辦辦事處主任任個(gè)人主觀觀意志的影影響，計(jì)劃劃性和科學(xué)學(xué)性可能不不足辦事處對(duì)下下級(jí)子/分分公司具有有絕對(duì)的權(quán)權(quán)威，下級(jí)級(jí)子/分公公司只服從從辦事處的的政策和策策略，導(dǎo)致致總部的政政策難以被被充分執(zhí)行行部分辦事處處承擔(dān)了部部分子/分分公司的職職能，使得得辦事處職職能向執(zhí)行行方向移動(dòng)動(dòng)，久而久久之其策略略職能被淡淡化辦事處主任任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)部部長(zhǎng)長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)長(zhǎng)綜合室督辦特派員員審計(jì)特派員員會(huì)計(jì)出納計(jì)劃綜合崗崗廣告制作崗崗市場(chǎng)調(diào)研崗崗促銷管理崗崗售后服務(wù)崗崗貨調(diào)崗終端管理崗崗渠道管理崗崗人事培訓(xùn)崗崗機(jī)要崗法務(wù)控制崗崗資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit辦事處主任任全面負(fù)責(zé)責(zé)辦事處和和下屬子/分公司的的管理，但由于不規(guī)規(guī)范的操作作和制度化化管理未有有效貫徹，管理上受到辦事處處主任個(gè)人人意志的影影響較大市場(chǎng)營(yíng)銷職能現(xiàn)狀沒(méi)有完全執(zhí)執(zhí)行總部設(shè)設(shè)定的營(yíng)銷銷組合計(jì)劃劃承擔(dān)了策略略和計(jì)劃職職能，但人人員差異大大，專業(yè)性性不統(tǒng)一市場(chǎng)信息和和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)據(jù)的整理/匯報(bào)職能能弱省內(nèi)銷售、、終端、銷銷售秩序的的策略管理理自行制定定價(jià)格政策有有規(guī)定，但但執(zhí)行不嚴(yán)嚴(yán)，默許較較低的價(jià)格格底線銷售計(jì)劃沒(méi)沒(méi)有嚴(yán)格、、嚴(yán)肅地執(zhí)執(zhí)行招聘與培訓(xùn)訓(xùn)職能不完完善人事考核/人員激勵(lì)勵(lì)的管理職職能不全面面，且受省省辦主任影影響造成的結(jié)果果營(yíng)銷組合策策略和計(jì)劃劃科學(xué)性不不足了解本地情情況，計(jì)劃劃可執(zhí)行性性高員工積極性性下降，流流動(dòng)性上升升員工素質(zhì)得得不到提高高適合本地區(qū)區(qū)銷售渠道道特點(diǎn)市場(chǎng)價(jià)格下下滑，渠道道利潤(rùn)下降降，串貨問(wèn)問(wèn)題嚴(yán)重子公司被迫迫挪用貨款款市場(chǎng)計(jì)劃不不合理，造造成一些品品種的斷貨貨或庫(kù)存積積壓資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析銷售財(cái)務(wù)人力資源受省辦經(jīng)理理影響仍然然較大，監(jiān)監(jiān)控職能沒(méi)沒(méi)有充分體體現(xiàn)省辦財(cái)務(wù)部部沒(méi)能嚴(yán)格格控制下屬屬子/分公公司的貨款款回繳及價(jià)價(jià)格問(wèn)題，，導(dǎo)致目前前子/分公公司虧損面面廣，虧損損量大interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理子/分公司司橫向組織織結(jié)構(gòu)、職職能定義和和管理模式式現(xiàn)狀評(píng)估估interim-org-audit子/分公司作為公公司的重要要業(yè)務(wù)操作作/執(zhí)行層，，基本上完完成了公司司的業(yè)務(wù)任任務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：中心城市市下設(shè)4個(gè)個(gè)部門（如如左圖），，非中心城城市人員編制為為“一長(zhǎng)五五員”，結(jié)構(gòu)較清晰晰簡(jiǎn)單職能：基本執(zhí)行行職能完成成較好（包包括宣傳、、銷售、財(cái)財(cái)務(wù)等），，可以按照照辦事處的的策略執(zhí)行行管理：子公司經(jīng)理理經(jīng)常性地地去各市場(chǎng)場(chǎng)部/工作作站檢查，，保證了執(zhí)執(zhí)行到位，，并且有效效控制經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由于受到短短期銷量壓壓力影響，，子/分公公司對(duì)于價(jià)價(jià)格的管理理控制不力力部分地區(qū)考考慮工作量量原因，將將部分崗位位合并，降降低了成本本子/分公司司經(jīng)理財(cái)務(wù)部主管管市場(chǎng)部主管管銷售部主管管綜合室主任任出納企劃崗促銷管理崗崗貨調(diào)崗區(qū)域銷售崗崗區(qū)域終端崗崗專

(兼)職督辦市場(chǎng)部經(jīng)理理工作站站長(zhǎng)長(zhǎng)工作站宣傳傳員注：非中心心城市不設(shè)設(shè)這些崗位位，人員編編制為“一一長(zhǎng)五員””資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit在子/分公司層面完成了基本本業(yè)務(wù)要求求，但對(duì)價(jià)價(jià)格控制不不力市場(chǎng)營(yíng)銷職能現(xiàn)狀將省辦營(yíng)銷銷部門的計(jì)計(jì)劃分解到到各管轄地地區(qū)（市場(chǎng)場(chǎng)部或工作作站）執(zhí)行縣鎮(zhèn)媒媒體的計(jì)劃劃實(shí)施購(gòu)買買部分規(guī)模小小的子/分分公司市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷職能能由子/分分公司經(jīng)理理兼任強(qiáng)調(diào)銷售職職能的推動(dòng)動(dòng)性，但對(duì)對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)期期健康發(fā)展展的職責(zé)不不明確，行行動(dòng)過(guò)于短短期化各產(chǎn)品品種種的銷售的的計(jì)劃較弱弱，缺乏前前瞻性造成的結(jié)果果嚴(yán)格執(zhí)行省省辦計(jì)劃和和策略基本市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷計(jì)劃和和實(shí)施工作作到位價(jià)格控制不不力，渠道道管理不完完善，造成成各種市場(chǎng)場(chǎng)矛盾容易造成個(gè)個(gè)別品種斷斷貨或積壓壓現(xiàn)象資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析銷售財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督督職能弱，，只有日常常記帳和財(cái)財(cái)務(wù)管理工工作，計(jì)劃劃性弱挪用貨款，，現(xiàn)金不足足問(wèn)題經(jīng)常常出現(xiàn)子/分公司司虧損招聘基本由由子公／分分公司經(jīng)理理決定人事考核/人員激勵(lì)勵(lì)的管理職職能制度上上由執(zhí)委會(huì)會(huì)決定，但但受子／分分公司經(jīng)理理影響大子／分公司司經(jīng)理對(duì)員員工控制力力較大人力資源interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理市場(chǎng)部/工工作站橫向向組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職能定定義和管理理模式現(xiàn)狀狀評(píng)估interim-org-audit市場(chǎng)部/工工作站是紅紅XX最基本的業(yè)業(yè)務(wù)單元，，其細(xì)致的的宣傳和銷銷售工作保保證了紅XX業(yè)務(wù)的穩(wěn)定定子/分公司司經(jīng)理市場(chǎng)部/工工作站組織織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：部分地區(qū)區(qū)子/分公公司下屬工工作站較少少，沒(méi)有設(shè)設(shè)置市場(chǎng)部部層級(jí)；在在較小的市市場(chǎng)，沒(méi)有有單設(shè)終端端員職能：市場(chǎng)部主要要職能是就就近監(jiān)督/指導(dǎo)工作作站的工作作，并向上上級(jí)子/分分公司反饋饋市場(chǎng)信息息工作站承擔(dān)擔(dān)小報(bào)派發(fā)發(fā)、終端管管理、銷售售、送貨和和收款的功功能管理：管理制度嚴(yán)嚴(yán)格細(xì)致，，如：周計(jì)計(jì)劃、月計(jì)計(jì)劃、日清清日結(jié)、投投報(bào)圖、宣宣傳品臺(tái)帳帳、管理制制度、公司司文化理念念上墻公開(kāi)開(kāi)市場(chǎng)部（部部分地區(qū)））工作站宣傳員終端員資料來(lái)源：：紅XX提供的信息息，羅蘭?貝格分析interim-org-audit市場(chǎng)部/工工作站在宣宣傳、終端端和銷售等等方面都發(fā)發(fā)揮了基層層的“戰(zhàn)斗斗堡壘”的的作用資料來(lái)源：：紅XX提供的信息息，羅蘭?貝格分析職能現(xiàn)狀制定宣傳計(jì)計(jì)劃、宣傳傳品臺(tái)帳搜集轄區(qū)內(nèi)內(nèi)的基本信信息確定投報(bào)/氛圍的操操作方法制定終端圖圖、終端拜拜訪計(jì)劃沒(méi)有執(zhí)行規(guī)規(guī)范的管理理，集中在在終端推薦薦率提高方方面造成的結(jié)果果宣傳工作細(xì)細(xì)致兩級(jí)檢查可可以保證和和監(jiān)督其宣宣傳工作終端走訪細(xì)細(xì)致到位終端關(guān)系維維護(hù)良好終端的營(yíng)銷銷不夠系統(tǒng)統(tǒng)化主要職能是是鋪貨、銷銷售和回款款。通過(guò)詳詳細(xì)的帳表表保證其操操作規(guī)范，，易于監(jiān)督督很多地區(qū)的的銷售以現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨為為主在渠道不發(fā)發(fā)達(dá)的地區(qū)區(qū)，有工作作站進(jìn)行鋪鋪貨，是對(duì)對(duì)現(xiàn)有銷售售網(wǎng)絡(luò)的一一個(gè)補(bǔ)充但大量現(xiàn)款款現(xiàn)貨的操操作會(huì)導(dǎo)致致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)宣傳終端銷售interim-org-auditB.2縱向組織結(jié)構(gòu)、、職能定義義和管理模模式現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估interim-org-audit紅XX的集集團(tuán)、辦事事處和子/分公司承承擔(dān)了重要要的計(jì)劃、、監(jiān)督和資資源分配的的職能，是是目前市場(chǎng)場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中最關(guān)鍵鍵的機(jī)構(gòu)，，而大區(qū)、、管理處和和市場(chǎng)部的的職能則很很不明確總部大區(qū)辦事處管理處子/分公司司市場(chǎng)部制定政策監(jiān)督實(shí)施收集信息收集下級(jí)信信息上報(bào)總部制定本地的的策略和計(jì)計(jì)劃監(jiān)督管理匯總下級(jí)信信息信息上傳下下達(dá)收發(fā)貨物及及宣傳品制定具體詳詳細(xì)的營(yíng)銷銷/銷售計(jì)計(jì)劃

和實(shí)實(shí)施方案組織具體執(zhí)執(zhí)行和操作作營(yíng)銷活動(dòng)的的具體執(zhí)行行收集訂單和和銷售匯總工作站站工作并收收集其信息息工作站營(yíng)銷活動(dòng)的的具體執(zhí)行行收集訂單和和銷售大型活動(dòng)的的策劃和實(shí)實(shí)施分配資源協(xié)調(diào)管理細(xì)化總部制制定的政策策或做出調(diào)調(diào)整分配資源管理重要的的全省銷售售的客戶/經(jīng)銷商策劃組織大大型的宣銷銷活動(dòng)收集訂單，，并進(jìn)行相相應(yīng)銷售處處理有不明確/較較弱無(wú)表示并非所所有地區(qū)都都存在這樣樣的機(jī)構(gòu)資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析政策計(jì)劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理縱向職能現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估interim-org-audit紅XX下屬屬市場(chǎng)機(jī)構(gòu)構(gòu)主要業(yè)務(wù)務(wù)職能涵蓋蓋了財(cái)務(wù)、、銷售、營(yíng)營(yíng)銷策劃和和人力資源源五個(gè)方面面紅XX下屬子/分分公司的主主要業(yè)務(wù)職職能財(cái)務(wù)管理貨款回籠營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作人力資源管理人事的變動(dòng)/任免培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核銷售管理訂單收集與處理鋪貨與回款客戶/終端管理營(yíng)銷管理營(yíng)銷計(jì)劃媒體促銷/宣銷小報(bào)/氛圍監(jiān)督控制督辦審計(jì)法控interim-org-audit財(cái)務(wù)職能在在縱向各層層級(jí)之間都都有涉及子/分公司司1）辦事處總部回收貨款貨款回繳總總部貨款的留存存監(jiān)督貨款的的回收與留留存情況制定價(jià)格政政策制定留存政政策貨款參與制定營(yíng)營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)計(jì)劃及費(fèi)用用細(xì)化協(xié)調(diào)營(yíng)營(yíng)銷費(fèi)用的的使用及分分配營(yíng)銷費(fèi)用的的控制與核核銷參與制定活活動(dòng)計(jì)劃及及費(fèi)用預(yù)算算營(yíng)銷費(fèi)用的的分配營(yíng)銷費(fèi)用向向下級(jí)子/分公司劃劃撥參與當(dāng)?shù)孛矫襟w投入及及其他營(yíng)銷銷采購(gòu)的三三定分權(quán)工工作每月制定營(yíng)營(yíng)銷費(fèi)用的的總額制定各辦事事處的營(yíng)銷銷費(fèi)用的分分配比例要要求分?jǐn)傊醒氩刹少?gòu)的媒體體費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用的的使用、控控制與核銷銷監(jiān)督子/分分公司管理理費(fèi)用的使使用辦事處管理理費(fèi)用使用用、核銷和和控制管理費(fèi)用計(jì)計(jì)劃審核與與撥付管理費(fèi)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與政策策的制定管理費(fèi)用制作帳、表表、證匯總以上信信息上報(bào)省省內(nèi)子公司司省辦的帳表表制作對(duì)下級(jí)分公公司日常工工作的要求求與檢查匯總各分公公司信息上上報(bào)總部收集市場(chǎng)的的相關(guān)信息息資料對(duì)下級(jí)子公公司/分公公司提出工工作要求日常工作1）：分公公司是指包包括其下屬屬市場(chǎng)部和和工作站的的整體組織織資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit目前，紅XX的財(cái)務(wù)管理理存在著挪挪用貨款現(xiàn)現(xiàn)象嚴(yán)重，，缺乏價(jià)格格控制力以以及營(yíng)銷費(fèi)費(fèi)用申報(bào)與與使用不實(shí)實(shí)等問(wèn)題貨款營(yíng)銷費(fèi)用銷售/管理理費(fèi)用專業(yè)知識(shí)與與技能問(wèn)題/潛在在機(jī)會(huì)各地子/分分公司挪用用貨款嚴(yán)重重；截止2001年年7月份，，24個(gè)省省級(jí)子/分分公司普遍遍虧損，其其中廣東子子公司虧損損額高達(dá)33,691,000元對(duì)銷貨價(jià)格格監(jiān)督不力力，沒(méi)有實(shí)實(shí)際執(zhí)行公公司規(guī)定的的24元的的最低發(fā)貨貨價(jià)各地子/分分公司虛報(bào)報(bào)營(yíng)銷計(jì)劃劃或?qū)嶋H執(zhí)執(zhí)行情況，，總部難以以了解各地地市場(chǎng)的真真實(shí)營(yíng)銷活活動(dòng)，無(wú)法法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)并修改/提高計(jì)劃劃的質(zhì)量部分地區(qū)銷銷售管理費(fèi)費(fèi)用計(jì)劃不不足，導(dǎo)致致挪用貨款款許多分公司司的財(cái)務(wù)人人員缺乏財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，，不曉得合合理運(yùn)用公公司現(xiàn)行的的規(guī)定來(lái)節(jié)節(jié)約開(kāi)支，，提高財(cái)務(wù)務(wù)效率（如如合理避稅稅）原因大部分挪用用貨款被用用來(lái)低價(jià)沖沖貨辦事處及分分公司的財(cái)財(cái)務(wù)職能中中缺乏價(jià)格格控制這一一關(guān)鍵職能能和與之相相配套的科科學(xué)的程序序?qū)ε灿秘浛羁畹那闆r及及低價(jià)沖貨貨問(wèn)題，紅紅XX沒(méi)有切實(shí)可可行的管理理規(guī)定和懲懲罰措施總部制定的的營(yíng)銷費(fèi)用用的分配方方法僅從財(cái)財(cái)務(wù)控制的的角度考慮慮，沒(méi)有營(yíng)營(yíng)銷投資總部的費(fèi)用用分配方法法僵硬，難難以反映市市場(chǎng)的真實(shí)實(shí)需要費(fèi)用的使用用和申報(bào)完完全聽(tīng)從子子/分公司司經(jīng)理的，，財(cái)務(wù)缺乏乏真正的控控制權(quán)/監(jiān)監(jiān)督權(quán)子公司和工工作站的設(shè)設(shè)置沒(méi)有經(jīng)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的的財(cái)務(wù)分析析對(duì)分公司的的管理/銷銷售費(fèi)用估估計(jì)缺乏科科學(xué)性，且且管理/銷銷售費(fèi)用含含量一刀切切，不符合合市場(chǎng)差異異性的現(xiàn)實(shí)實(shí)情況缺乏相關(guān)的的、具有可可操作性的的培訓(xùn)或指指導(dǎo)資料來(lái)源：：紅XX內(nèi)部資料““市場(chǎng)2001年7月子公司司所有者權(quán)權(quán)益統(tǒng)計(jì)表表，羅蘭?貝格分析interim-org-audit銷售職能的的分配偏重重于子/分分公司層面面子/分公司司1）辦事處總部在轄區(qū)范圍圍內(nèi)收集客客戶的訂單單按規(guī)定時(shí)間間送貨從全省銷售售的客戶收收集訂單按規(guī)定時(shí)間間送貨不適用訂單收集與與處理對(duì)信譽(yù)較好好的客戶給給予鋪貨待待遇定期回收貨貨款對(duì)于省級(jí)的的大客戶給給予鋪貨待待遇監(jiān)督定期回回收貨款鋪貨與回款款拜訪客戶,加強(qiáng)情感感聯(lián)系,促促進(jìn)訂貨拜訪省級(jí)大大客戶，加加強(qiáng)情感聯(lián)聯(lián)系，促進(jìn)進(jìn)訂貨客戶管理拜訪終端，，加強(qiáng)與終終端的關(guān)系系，促進(jìn)宣宣傳和營(yíng)業(yè)業(yè)員推薦率率制定終端管管理要求終端管理1）：子/分公司是是指包括分分公司下屬屬市場(chǎng)部和和工作站的的整體組織織資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析不適用不適用不適用interim-org-audit總部銷售管管理部的政政策制定職職能有待加加強(qiáng)，以完完善市場(chǎng)機(jī)機(jī)構(gòu)問(wèn)題/潛在機(jī)會(huì)原因訂單收集與處理鋪貨與回款款客戶管理終端管理訂單的收集集與處理沒(méi)沒(méi)有規(guī)范化化、標(biāo)準(zhǔn)化化沒(méi)有衡量客客戶經(jīng)營(yíng)狀狀況的定量量辦法客戶管理不不全面，缺缺乏對(duì)某些些關(guān)鍵因素素的了解（（如：出貨貨價(jià)格、銷銷售區(qū)域等等），因而而難以真正正地管理和和控制客戶戶終端管理的的內(nèi)容簡(jiǎn)單單，不系統(tǒng)統(tǒng)化，導(dǎo)致致對(duì)終端控控制力和營(yíng)營(yíng)銷基礎(chǔ)缺缺乏新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)的職責(zé)不不明確，開(kāi)開(kāi)發(fā)帶有很很大的盲目目性，造成成大量資源源浪費(fèi)總部沒(méi)有制制定相關(guān)的的流程要求求和政策總部沒(méi)有貫貫徹經(jīng)銷商商信用等級(jí)級(jí)評(píng)定辦法法，以及不不同信用等等級(jí)鋪貨/回款的操操作規(guī)范沒(méi)有經(jīng)銷商商選擇、管管理、評(píng)估估、獎(jiǎng)懲等等一系列措措施規(guī)定大多數(shù)客戶戶限于本身身?xiàng)l件，難難以按更高高要求管理理（參見(jiàn)渠渠道管理部部分報(bào)告））總部沒(méi)有全全面、完整整、操作性性強(qiáng)的終端端管理和營(yíng)營(yíng)銷操作規(guī)規(guī)范（參見(jiàn)見(jiàn)渠道管理理部分報(bào)告告）沒(méi)有明確科科學(xué)的研究究和開(kāi)發(fā)新新市場(chǎng)的方方案新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)的支持政政策變化太太快新銷售區(qū)域域的開(kāi)發(fā)銷售管理職職能趨于全全面和規(guī)范范的主要機(jī)機(jī)會(huì)資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit目前，紅XX的營(yíng)銷銷管理職能能主要由辦辦事處承擔(dān)擔(dān)，子/分分公司為具具體執(zhí)行角角色，而總總部在此方方面職責(zé)不不清楚子/分公司辦事處總部制定年度營(yíng)銷計(jì)劃將辦事處的營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃細(xì)化到可執(zhí)行的程度制定年度營(yíng)銷策略及計(jì)劃根據(jù)每月?tīng)I(yíng)銷費(fèi)用，開(kāi)發(fā)月度營(yíng)銷計(jì)劃，可能與總部的分配方案不同制定年度營(yíng)銷計(jì)劃根據(jù)每月的市場(chǎng)銷售完成情況確定下月?tīng)I(yíng)銷費(fèi)用，以及各主要營(yíng)銷活動(dòng)的資金分配營(yíng)銷計(jì)劃在辦事處授權(quán)下，計(jì)劃和購(gòu)買鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視媒體根據(jù)自身市場(chǎng)需要制定當(dāng)?shù)孛襟w計(jì)劃并組織購(gòu)買開(kāi)發(fā)/策劃中央媒體的計(jì)劃，并實(shí)施購(gòu)買向財(cái)務(wù)部提供中央媒體費(fèi)用在各市場(chǎng)的分配媒體提出自身市場(chǎng)促銷/宣銷的計(jì)劃申請(qǐng)辦事處批準(zhǔn)組織實(shí)施根據(jù)資金情況及子/分公司需要，劃拔費(fèi)用制定宣銷/促銷的計(jì)劃審批調(diào)整各省辦事處促銷/宣銷的費(fèi)用促銷/宣銷細(xì)化辦事處方案，并組織實(shí)施根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況確定小報(bào)/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用審批調(diào)整各辦事處小報(bào)/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用小報(bào)/氛圍匯總營(yíng)銷信息（包括計(jì)劃和實(shí)施情況）并匯報(bào)省級(jí)辦事處匯總各子/分公司情況，上報(bào)總部收集各省信息進(jìn)行匯總匯報(bào)/反饋資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit紅XX目前前的營(yíng)銷管管理存在較較嚴(yán)重的問(wèn)問(wèn)題，主要要原因是辦辦事處與總總部的職責(zé)責(zé)重疊和沖沖突以及人人員專業(yè)性性問(wèn)題問(wèn)題/潛在在機(jī)會(huì)原因總部和辦事事處各自有有各自的營(yíng)營(yíng)銷計(jì)劃，，資源的整整合利用不不足，專業(yè)業(yè)性/科學(xué)學(xué)性不強(qiáng)營(yíng)銷組合及計(jì)劃信息反饋速速度慢，且且部分營(yíng)銷銷活動(dòng)信息息不一定真真實(shí)信息反饋總部營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃不全面面、不專業(yè)業(yè)、不適合合各級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)的實(shí)際需需要總部的營(yíng)銷銷費(fèi)用分配配辦法僵硬硬，沒(méi)有市市場(chǎng)針對(duì)性性辦事處營(yíng)銷銷計(jì)劃專業(yè)業(yè)性不夠，，數(shù)據(jù)支持持少和銷量量預(yù)測(cè)能力力不足，營(yíng)營(yíng)銷計(jì)劃說(shuō)說(shuō)服力不夠夠，難被總總部批準(zhǔn)辦事處實(shí)際際被批準(zhǔn)的的營(yíng)銷費(fèi)用用往往按前前一個(gè)月的的實(shí)際銷量量進(jìn)行調(diào)整整省級(jí)辦事處處承擔(dān)了制制定營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃的主要要責(zé)任，但但并不象總總部那樣占占有充分的的調(diào)研資料料和數(shù)據(jù)辦事處及下下屬子/分分公司對(duì)轄轄區(qū)的銷售售量負(fù)責(zé)，，且銷售與與自身利益益密切相關(guān)關(guān)，因此，，自行策劃劃營(yíng)銷活動(dòng)動(dòng)在所難免免總部需要的的信息大多多很復(fù)雜，，加大了省省內(nèi)子公司司及分公司司的工作負(fù)負(fù)擔(dān)省級(jí)辦事處處及下屬子子/分公司司按照總部部計(jì)劃申報(bào)報(bào)費(fèi)用，但但執(zhí)行時(shí)卻卻按照自己己的計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit人力資源管管理的主要要職責(zé)分布布在辦事處處及總部層層面子/分公司司辦事處總部子/分公司司經(jīng)理有權(quán)權(quán)對(duì)公司內(nèi)內(nèi)部人員（（除財(cái)務(wù)人人員）進(jìn)行行變動(dòng)和任任免記錄人事變變動(dòng)及任免免人員在子/分公司內(nèi)內(nèi)部調(diào)動(dòng)辦事處經(jīng)理理可以任免免子/分公公司負(fù)責(zé)人人以及省級(jí)級(jí)辦事處內(nèi)內(nèi)除財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人以外外的其他人人員記錄人事變變動(dòng)及任免免人員在辦事事處內(nèi)部調(diào)調(diào)動(dòng)記錄人事變變動(dòng)及任免免可以任免/變動(dòng)省級(jí)級(jí)辦事處經(jīng)經(jīng)理及財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人力資源的的整體協(xié)調(diào)調(diào)，包括外外聘新員工工人事變動(dòng)/任免不適用由儒商學(xué)院院制定和執(zhí)執(zhí)行子公司司以上的培培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)與發(fā)展展績(jī)效評(píng)估結(jié)結(jié)果備案制定績(jī)效考考核制度進(jìn)行總部人人員及辦事事處主要人人員績(jī)效考考核結(jié)果備備案績(jī)效考核基本沒(méi)有制定和執(zhí)行行子公司以以下的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit人力資源管管理應(yīng)注重重對(duì)人的培培養(yǎng)和發(fā)展展，以及團(tuán)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)設(shè)問(wèn)題/潛在在機(jī)會(huì)原因公司的人才才希望去一一級(jí)市場(chǎng)工工作，不希希望留在總總部，致使使總部人才才缺乏人才希望去去大的發(fā)達(dá)達(dá)的市場(chǎng)，，不希望去去小市場(chǎng)人員流失快快，員工士士氣低人員的調(diào)動(dòng)動(dòng)與任免同級(jí)人員的的權(quán)力在市市場(chǎng)比在總總部大由于有較高高的銷量?jī)秲冬F(xiàn)，市場(chǎng)場(chǎng)同級(jí)人員員的工資收收入通常比比總部高，，而且還有有各種承包包的費(fèi)用大市場(chǎng)的銷銷量大，收收入比小市市場(chǎng)高大市場(chǎng)資源源豐富，自自己制定策策略并實(shí)施施的自由空空間大市場(chǎng)人員的的工資收入入不如從前前公司高速速發(fā)展時(shí)高高，人員情情緒受到影影響工資以及工工作內(nèi)容發(fā)發(fā)展停滯，，員工看不不到未來(lái)的的發(fā)展道路路各級(jí)人員的的工資水平平設(shè)置不合合理，影響響人員積極極性，如財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理比比同級(jí)其他他經(jīng)理高人員素質(zhì)和和專業(yè)知識(shí)識(shí)得不到不不斷的提高高培訓(xùn)與發(fā)展展培訓(xùn)不系統(tǒng)統(tǒng)化，有些些領(lǐng)域甚至至沒(méi)有培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容容設(shè)計(jì)不合合理，市場(chǎng)場(chǎng)相關(guān)性和和可操作性性弱培訓(xùn)的范圍圍比較窄，，頻率低資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit監(jiān)督控制的的主要職責(zé)責(zé)分布在辦辦事處及總總部層面子/分公司司辦事處總部離任等專項(xiàng)項(xiàng)審計(jì)常規(guī)審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)審計(jì)不適用公司制度監(jiān)監(jiān)管（如：：串貨）經(jīng)濟(jì)糾紛管管理法控督辦工作計(jì)計(jì)劃和實(shí)施施督辦中心城市子子公司有督督辦崗位串貨管理經(jīng)濟(jì)糾紛管管理督辦工作計(jì)計(jì)劃和實(shí)施施不適用資料來(lái)源：：紅XX訪談，羅蘭蘭?貝格分析interim-org-audit主要業(yè)務(wù)職職能在各層層面分配的的合理性分分析子/分公司司辦辦事處總總部之間職能劃劃分不清清之間職能劃劃分不清清財(cái)務(wù)管理銷售管理營(yíng)銷管理監(jiān)督控制貨款控制營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作定單收集和和處理鋪貨與回款款客戶管理終端管理新銷售區(qū)域域開(kāi)發(fā)營(yíng)銷計(jì)劃媒體促銷/宣銷銷小報(bào)/氛圍圍匯報(bào)/反饋饋績(jī)效考核人事變動(dòng)/任免培訓(xùn)與發(fā)展展督辦審計(jì)法控人力資源管管理職能較弱